1 KENNISMANAGEMENT 1.1 Inleiding Dit document heeft tot doel de relatie tussen kennismanagement en programmamanagement in kaart te brengen en aan te geven hoe programmamanagement versterkt kan worden met kennismanagement methoden en technieken. Hoewel de focus van dit document ligt bij programmamanagement, zal het de lezer blijken dat kennismanagement in de praktijk een prima bijdrage kan leveren aan andere loosely coupled verbanden, zoals: Beroepsverenigingen Koepelorganisaties Netwerken en andersoortige communities Na een inleiding over programmamanagement zal ingegaan worden op de rol van kennis en leren in programma s en wordt tenslotte afgesloten met een kort overzicht van wat DNV GL kan bieden aan programmamanagers die in hun programma meer aandacht willen voor ontwikkelen, vastleggen en verspreiden van kennis. 1.2 Programma s en programmamanagement 1.2.1 Wat is een programma? Programma s zijn er in diverse soorten en maten: organisaties brengen sommige in principe tijdelijke activiteiten onder in programma s, zoals ICT-projecten, productontwikkelingsactiviteiten, maar ook inspanningen om klantvriendelijker te werken, meer innovatief te zijn of om de kwaliteit te vergroten. In veel gevallen zijn daarbij activiteiten georganiseerd in een portfolio projecten en worden additionele instrumenten en maatregelen (zoals scholing en voorlichting) ontplooid om projectresultaten te verbinden met en te verankeren in de organisatie. Binnen deze programma s wordt gestreefd naar het creëren van waarde via een voor de organisatie strategische verandering, waarbij een zekere mate van onzekerheid bestaat rond marsroute en resultaat: het is niet a-priori duidelijk welke activiteiten en resultaten nu in de gezochte waardecreatie resulteren, vandaar dat een enkel project geen geschikte organisatievorm is voor het bereiken van het doel. Ook binnen de overheid wordt veelvuldig gebruik gemaakt van programma s: dit om maatschappelijke (waar de overheid zelf ook onderdeel van uit maakt), infrastructurele of landschappelijke veranderingen voor te bereiden en tot stand te brengen. Denk daarbij aan het realiseren van kwaliteitsverbetering in de zorg, het Kader 1: Voorbeelden van overheidsprogramma s 1. Plattelandsontwikkelingsprogramma: www.regiebureau-pop.eu/nl/info/4 2. Horizon 2020 programma: http://ec.europa.eu/programmes/horiz on2020/ 4. Topsectoren programma: http://topsectoren.nl/over-topsectoren
Page 2 of 7 voldoen aan woningbehoefte in een bepaalde regio, het ontwikkelen van het platteland of het uitvoeren van een collegeprogramma van een gemeente (zie Kader 1). De vaak tegengestelde belangen en posities van een veelheid aan betrokken partijen (burgers, belangenorganisaties, bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden) en de daarbij behorende spanningen zijn kenmerkend. Bovendien worden activiteiten niet altijd gefinancierd uit één bron, waardoor fondsenwerving, middelenallocatie en verantwoording een taak op zich kan worden. Tenslotte strekken overheidsprogramma s zich vaak over meerdere jaren uit. 1.2.2 Hoe komt een programma tot stand? Omdat programma s binnen organisaties gericht zijn op het realiseren van strategische veranderingen is het accorderen en vaak ook initiëren van een programma een verantwoordelijkheid van het top management in organisaties. Programma s zijn afgeleid van de organisatiestrategie en worden gevoed door een noodzaak tot verandering. Na vaststelling van visie, beoogde baten, risico s en natuurlijk een raming van inspanning en kosten, wordt bepaald of een programma verder ontwikkeld moet worden, onder leiding van een programmamanager of directeur, eventueel ondersteund door een programmabureau en met steun vanuit een stuurgroep, die stuurt op de te realiseren baten. Binnen een overheidscontext liggen zaken anders: op rijksniveau kunnen programma s rechtstreeks ontplooid worden vanuit kabinetsdoelstellingen of vanuit opdrachten van Ministeries aan hun agentschappen, zoals subsidieprogramma s gericht op het stimuleren van innovatie bij het midden- en kleinbedrijf. Ook lagere overheden ontwikkelen programma s: in principe passen de collegeprogramma s van gemeenten Ook op regionaal en provinciaal niveau worden programma s ontwikkeld, vaak in samenspraak met lokale spelers en met inzet van Europese fondsen. Op Europees niveau ontstaan een veelheid van programma s als gevolg van besluitvorming in het Europees Parlement. De besluitvorming is voorbereid door de ambtenaren met hulp van een arsenaal kennisinstituten. Het is niet ongebruikelijk dat, daar waar de belangen groot zijn, het lobbycircuit een steentje bijdraagt aan de vormgeving van programma s. Tijdens het programmaontwerp worden vragen gesteld als: Welke projecten en activiteiten zullen ons helpen de beoogde waarde te creëren? Hoe zorgen we ervoor dat er geschikte projecten komen? Gaan we bestaande projecten adopteren? Gaan we nieuwe projecten aanbesteden? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de resultaten uit projecten daadwerkelijk gebruikt worden door belanghebbenden? Hoe weten we of we dichter bij ons doel komen? Hoe kunnen we de risico s beheersen? Hoe houden we mensen betrokken? Maar ook: Hoe zorgen we ervoor dat er binnen de te ontplooien activiteiten optimaal gebruik wordt gemaakt van beschikbare kennis? Hoe zorgen we ervoor dat binnen en tussen de veelheid van
Page 3 of 7 activiteiten geleerd wordt? Hoe zorgen we ervoor dat de kennis die we ontwikkelen in ons programma handig gebruikt kan worden door belanghebbenden? Het inzetten van kennismanagement expertise kan helpen bij het beantwoorden van deze laatste drie vragen. Vooraleer verder ingegaan wordt op de rol van kennismanagement binnen programma s, wordt eerst kort gekeken naar programmanagement. 1.2.3 De aansturing van een programma: programmamanagement Als eenmaal mandaat is verleend tot verder ontwerp en uitvoering van een programma, is enige vorm van coördinatie en sturing noodzakelijk om te borgen dat de gezochte waardecreatie ook daadwerkelijk tot stand komt. Het programmamanagement dient dat doel. De taken van het programmamanagement zijn als volgt onder te verdelen: Rol naar buiten In de rol naar buiten toe, dient programmamanagement zich typisch bezig te houden met: Afstemming en verantwoording: het betreft hier het communiceren en het verantwoorden naar de buitenwereld en het afstemmen met belanghebbenden. Naar opdrachtgevers wordt gerapporteerd welke waarde is gecreëerd 1 en waar (dientengevolge) eventueel aanpassingen nodig zijn in de portfolio van activiteiten. Deze afstemming wordt complexer naarmate er meer opdrachtgevers zijn en de belangentegenstellingen groter zijn. Ontwikkeling en werving: het ontwikkelen en werven van nieuwe projecten en het binden van (elders, buiten het programma) bestaande projecten en activiteiten aan het eigen programma. Het verkrijgen van noodzakelijke fondsen voor de uitvoering van het programma. Implementatie en disseminatie: het helpen overdragen van de resultaten uit het programma naar belanghebbenden, zodanig dat deze kunnen profiteren van de gecreëerde waarde. Hiertoe is het vaak nodig om de resultaten uit programma-activiteiten letterlijk te vertalen naar de contexten van belangstellenden. Rol naar binnen In de rol naar binnen toe, naar de activiteiten binnen de contouren van het programma, werkt het programmamanagement aan: Sturing en toetsing: het betreft hier het prioriteren van activiteiten, het verdelen van budgeten en het voeren van administratie, het toetsen van resultaten aan programmadoelstellingen en het vaststellen van eventuele leemtes in het programma. 1 Het hele denken in waardecreatie vindt vooral in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten een goed gehoor: projectportfolio management wordt daar ondersteund met methoden en technieken rond EVM (earned value management), waarmee de activiteitenportfolio wordt doorgelicht op de waarde die gerealiseerd is gegeven de inspanning.
Page 4 of 7 Makelen en begeleiding: het verbinden van projecten aan elkaar, het organiseren en bieden van procesmatige (hoe handel ik binnen de programmacontext?) en inhoudelijke expertise aan deelnemers en het organiseren van contacten tussen partijen in het programma en externe belanghebbenden. Dat het lastig is om de begeleidende en sturende rol te verenigen behoeft geen betoog. Programmamanagement activiteiten worden typisch ondergebracht bij een programmabureau of projectenbureau, onder aanvoering van een programmamanager of directeur. In de praktijk varieert de formele en daadwerkelijke macht en invloed van deze (tijdelijke) organisaties sterk. De programmamanager is vaak een facilitator en veel minder iemand die stuurt (of kan sturen). Kader 2: De relatie tussen een programma en een project In de praktijk bestaat er nog wel eens verwarring tussen een project en een programma. Het onderscheid is niet altijd scherp, maar gezegd kan worden dat bij projecten er a priori meer zekerheden bestaan (zowel over resultaat als over de marsroute) dan bij programma s en dat bij programma s het gaat om veranderingen die complex van aard zijn en veel partijen betreffen. Belangrijker dan het onderscheid tussen programma en project is de vraag welke besturing de gewenste verandering vergt: voldoet traditioneel projectmanagement of dient een meer programmatische benadering gekozen te worden? 1.3 Aandacht voor kennis en leren in programma s In de vorige paragraaf zijn de taken van programmamanagement aan de orde gesteld. Als men vanuit een kennis- en leerperspectief een programma beschouwt, dan kan men zich de volgende vragen stellen: Naast tastbare resultaten (zoals bouwwerken, heringerichte landschappen, ICT-systemen, etc) leveren programma s een schat aan kennis en ervaring op, die van grote waarde is. Soms is dit zelfs een van de belangrijkste resultaten, bijvoorbeeld in het geval van programma s die competenties van medewerkers moeten vergroten. Echter, niet altijd wordt gestuurd op dit rendement. Leren we wat we zouden moeten leren en hoe borgen we het resultaat hiervan? Zorgen we ervoor dat synergiekansen binnen ons programma in kaart worden gebracht, en verzilveren we deze kansen? Blijft de ontwikkelde kennis steken in de hoofden van betrokkenen en in rapporten die voor derden onleesbaar zijn, of dragen we daadwerkelijk bij aan de transfer van kennis naar vervolgprogramma's en het bredere werkveld? Dragen onze programmavoorwaarden voldoende bij aan het stimuleren van kennisuitwisseling en disseminatie? Helpen we projecten voldoende bij het reflecteren op de eigen kennisontwikkeling, verzamelen we geleerde lessen en brengen we die dan voldoende voor het voetlicht bij anderen? Hebben we de juiste competenties om kennisuitwisseling en disseminatie daadwerkelijk te ondersteunen?
Page 5 of 7 De kennismanagement discipline biedt hulp bij het beantwoorden van deze vragen. Als men deze vraagstukken koppelt aan de in de vorige paragraaf onderscheiden taken, dan ontstaat het volgende beeld: Afstemming en verantwoording: wat is nu eigenlijk de oogst uit de programma-activiteiten en welke waarde heeft die nu? Methoden en technieken uit de kennismanagement discipline kunnen helpen inzicht te verkrijgen in de kennisoogst van een programma door te identificeren welke kennis nu ontwikkeld is en hoe die kennis daadwerkelijk wordt ingezet door de doelgroepen van het programma. Ontwikkeling en werving: hierbij is de vraag welke projecten nu interessant en nodig zijn gegeven de programmadoelstellingen. Dit is niet altijd duidelijke door te kijken naar de beoogde concrete projectresultaten, die vaak gedefinieerd zijn in termen van deliverables. Door een analyse te doen van het beoogde kennisrendement (wat gaan we hiermee leren? Welke kennis gaan we hiermee ontwikkelen?) van een kandidaat-project of activiteit en dit te vergelijken met het al behaalde kennisrendement uit de bestaande activiteiten wordt meer Inzicht verkregen in de bijdrage van het nieuwe project aan de programmadoelstellingen. Door toepassing van kennisportfolio technieken kan dit inzicht verkregen worden. Met dergelijke technieken wordt gekeken naar de balans in de diverse kennisgebieden die via het programma ontwikkeld worden: welke kennis is nu veelbelovend is voor het programma, welke kennis krijgt (te) veel nadruk, welke kennis missen we nu? Implementatie en disseminatie: hierbij is de vraag of vanuit het programma de kennisoverdracht effectief en goed georganiseerd is. Binnen de kennismanagement discipline is een schat aan ervaring opgebouwd rond het effectief delen en overdragen van kennis die prima ingezet kan worden ten behoeve van de disseminatiedoelstellingen van programma s. Sturing en toetsing: in het kader van deze programmamanagement taak biedt kennismanagement instrumentarium om leemtes te ontdekken in de projecten- en activiteitenportfolio, door de kennisvraag in kaart te brengen en af te zetten tegen het kennisaanbod waarover het programma kan beschikken. Deze knowledge mapping activiteit bidet een overzicht van verbindingen die gelegd moeten worden, maar ook van lacunes in de kennishouding van het programma. Makelen en begeleiding: kennisuitwisseling tussen programmaonderdelen kan een grote bijdrage leveren aan de doelmatigheid en doeltreffendheid van een programma. Het inrichten van een kennisinfrastructuur voor een programma zorgt ervoor dat de juiste kennis op de juiste plaats ter beschikking staat van betrokkenen, of dit nu kennis is van collega-deelnemers in het programma of expertise van buitenaf. 1.4 Wat heeft DNV GL te bieden? Wij kunnen u, als adviseur, uitvoerder en opleider helpen bij: Het doorlichten van programma-activiteiten op het behaalde kennisrendement Het ontwerpen van 'kennisvriendelijke' programmavoorwaarden Het in kaart brengen van synergiekansen binnen een programma
Page 6 of 7 Het mobiliseren van interne- en externe expertise Het systematisch 'debriefen' van projectteams en daarmee geleerde lessen verzamelen en vervolgens verspreiden Bemiddeling bij interne kwesties binnen projecten Professionaliseren projectmanagement binnen projecten Het versterken van de kennisdisseminatie rond een programma Het evalueren van de effectiviteit van maatregelen rond kennisuitwisseling en disseminatie 1.5 Onze ervaring Verschillende van onze nationale en internationale klanten over de laatste 10 jaar hebben ingezien dat hun programma-management versterkt wordt door expliciet aandacht te besteden aan kennisuitwisseling en disseminatie, soms gebracht onder de noemer 'flankerend beleid', soms als 'platform', 'community' of als 'clustering'. Hoe dan ook: allen hebben ze profijt getrokken van de inzet van ervaren DNV GL adviseurs en opleiders. 1.6 Meer informatie Voor meer informatie neemt u contact op met auteur en DNV GL principal consultant Eelco Kruizinga (eelco.kruizinga@dnvgl.com) of ga naar www.dnvgl.nl/kennismanagement.
Page 7 of 7 1.7 Literatuur en websites Englund, Randall L,; Graham, Robert J.; Dinsmore, Paul C.: Creating the Project Office : A Manager's Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, 2003. Hof, R. M., De kleine MSP: managing succesful programmes, tenhagen&stam, 2003. Kendall, Gerald I.; Rollins, Steve C.: Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003. Kor, Rudy; Wijnen, Gert: 50 Checklisten voor project- en programmamanagement, Kluwer, 2001. Springer, Mitchell L.: Program Management: A Comprehensive Overview of the Discipline, Ichor, 2001. Wijnen, Gert; Tak, Theo van der: Programmamanagement: sturen op samenhang, Kluwer, 2002. http://www.managing-successfulprogrammes. com/msp_faq.htm#whatcrit http://www.ogc.gov.uk/sdtoolkit/workbooks/programmes/index.html http://www.pm-group.co.uk/bestpractice/articles