CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK?

Ontwikkeling financiële functie: CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK? In nummer 5 van vorig jaar publiceerde MCA de top 50 registercontrollers en accountants in business. Over de controllers onder deze toplaag bestaan al sinds vele jaren de intenties dat zij meer in business zouden moeten zijn dan dat zij zich tot de traditionele bonentellertaak beperken, vooral op businessunitniveau. Er zijn verschillende onderzoeken gepubliceerd die ingaan op hoe ver de (BU-)- controller hiermee nu is. In deze bijdrage bespreek ik drie recente onderzoeken. 30 MCA: februari 2016, nummer 1

Paul Claes: In 1982 verscheen een boek van Sathe waarin hij schreef over Controller Involvement in Management. Hij maakte hierbij een onderscheid naar vier typen controllers: 1. de involved controller die betrokken wordt bij de organisatie en de nadruk legt op de management servicerol; 2. de independent controller die zoals de naam al aangeeft onafhankelijk is en de nadruk legt op interne controle en financiële rapportage; 3. de split controller waarbij beide rollen over twee individuen worden verdeeld; 4. de strong controller die beide rollen kan combineren zonder zijn objectiviteit en onafhankelijkheid te verliezen (Sathe, 1982). Sinds die tijd zijn er verschillende andere publicaties verschenen en wordt in tekstboeken geschreven over de twee uitersten : de businesspartner (als bijvoorbeeld lid van het managementteam) en de scorekeeper (met directe verantwoording naar de corporate controller/cfo). Uit de vele publicaties in de loop der jaren komt naar voren dat de controller meer een businesspartner zou moeten zijn dan een scorekeeper. Vraag is echter of deze wens daadwerkelijk is uitgekomen in de rol en taak van hedendaagse controllers. Hiertoe zal ik drie onlangs verschenen publicaties bespreken. De eerste is het proefschrift van Hans ten Rouwelaar (2015), gevolgd door een artikel van Wolf e.a. (2015) en tot slot de whitepaper van FinTouch (2015). Businessunitcontroller Involvement in Management (CIM) Ten Rouwelaar (2015) richt zijn onderzoek op de controllers in de supportrol, de businesspartner. Hij gaat in op welke factoren de mate van CIM verklaren op businessunit (BU-)niveau door exploratief onderzoek. Vanuit zijn literatuuronderzoek toont hij aan dat een hoge mate van CIM ten koste kan gaan van de onafhankelijkheid van de controllers, waardoor bijvoorbeeld het prestatiemanagementsysteem zou kunnen worden gemanipuleerd. Dit gevaar wordt uiteraard extra groot als de controller als lid van het managementteam ook qua beloning afhankelijk wordt van de prestaties van zijn businessunit. Aan de andere kant laat zijn literatuuronderzoek zien dat de besluitvorming door het management juist beter wordt als gevolg van de grotere betrokkenheid van de controller. Als spin in het web heeft hij toch immers vaak het meest integrale beeld van de effecten van beslissingen, bijvoorbeeld ten aanzien van personele consequenties, logistiek, kosten, opbrengsten en cashflows. Door zijn betrokkenheid voelt hij de verantwoordelijkheid om zo goed mogelijk zijn best te doen voor zijn BU. Ten Rouwelaar toont hiermee aan dat de controller eigenlijk in een lastig dilemma zit. En niet alleen de controller zelf, maar ook de organisatie. Immers, hoe garandeer je de betrouwbaarheid van rapportages en budgetten? Hij heeft hierop een tweetal onderzoeksvragen geformuleerd: Probleemstelling en onderzoeksvragen: In hoeverre zijn controllers werkelijk in business? Waardoor wordt hun betrokkenheid in het beslissingsproces bepaald? Onderzoeksmethode: Literatuuronderzoek (review van drie controllerrolgerelateerde papers/onderzoeken). Bevindingen: Controllers blijken nog steeds voornamelijk in hun traditionele controlrol te zitten. Als ze worden betrokken, is dat vooral op operationeel niveau. Het blijkt dat de invloed van de manager vrij groot is of hij zijn controller betrekt in het nemen van beslissingen, of dat hij hem vooral tot rapportages beperkt. De controller kan wel businesspartner willen zijn, maar de manager bepaalt welke rol hij krijgt. Persoonskenmerken en human resources dienen daardoor meer in het selectieproces voor controllers betrokken te worden voor de juiste fit. Betekenis voor de financiële functie: Er zal een betere wisselwerking moeten ontstaan tussen manager en controller waarbij de controller kennelijk beter de taal van de business moet leren spreken of duidelijker moet kunnen maken wat hij kan bijdragen aan het beslissingsproces. De in te vullen rol zal daardoor sterker moeten worden afgestemd met HR, die de juiste man/ vrouw op de juiste plek kan zetten. MCA: februari 2016, nummer 1 31

De controller kan zijn invloed op strategische besluiten vergroten door meer extravert en rationeler te zijn in plaats van kritisch 1. Welke typen situationele factoren (persoonlijke eigenschappen van de BU-controller, eigenschappen van BU-managers en organisatorische kenmerken) zijn gerelateerd aan de mate van Controller Involvement in Management (CIM)? 2. Is Controller Involvement in Management (CIM) effectief? Om deze vragen te beantwoorden heeft hij twee substudies ontwikkeld die met behulp van vragenlijsten aan BU-managers en -controllers zijn getest. Uit deze studies blijkt dat de betrokkenheid volgens controllers uiteenvalt in betrokkenheid bij operationele besluiten (zijnde interne processen, human resources, prestatiemeting en -beloning) en betrokkenheid bij meer strategische besluiten (zijnde strategie, investeringen en marketing). Ten aanzien van de operationele besluiten vindt Ten Rouwelaar een aantal interessante persoonskenmerken. De betrokkenheid van de controller hierbij lijkt namelijk groter als hij minder meegaand is, kritische bijdragen levert aan de operationele bedrijfsvoering, goede conceptuele eigenschappen bezit alsmede goede communicatieve vaardigheden. Daarnaast tonen zijn resultaten positieve relaties aan tussen de mate waarin BU-managers hun controllers toestaan om betrokken te zijn bij operationele besluitvorming, hoe goed de BU economisch gezien presteert en bij een (langdurige) werkrelatie tussen de BU-manager en zijn controller. Kennelijk is er eerst een basis van vertrouwen nodig alvorens de manager het beheer van de winkel wil/durft te delen met zijn controller. De persoonlijke eigenschappen van de controller blijken een nog grotere invloed te hebben op zijn betrokkenheid bij strate gische besluiten. Volgens de resultaten van Ten Rouwelaar kan de controller zijn invloed hierop vergroten door meer extravert en rationeler te zijn in plaats van kritisch. Er zijn ook positieve relaties tussen strategische betrokkenheid en de mate van decentralisatie van besluiten naar de BU, hoe goed de BU er economisch voorstaat en de omvang. Ten Rouwelaar concludeert hieruit dat BU-controllers altijd wel enige betrokkenheid hebben bij operationele zaken, maar dat zij alleen bij strategische zaken worden betrokken indien er aan enkele criteria wordt voldaan (i.c. een hoge mate van extraversie en hoge emotionele stabiliteit en/of dat de BU-manager voldoende autoriteit en strategische beslissingsrechten heeft). De supportrol van de controller is derhalve nog niet zo groot als de vakliteratuur graag zou doen geloven of hoe deze groep zichzelf graag ziet. Controllers as businesspartners Wolf e.a. (2015) beschrijven in hun artikel of controllers bereid zijn om als businesspartner op te treden en/ of dat managers dit van hen verwachten, om de hieraan gerelateerde consequenties te analyseren vanuit het oogpunt van de manager. Zij gebruiken hiervoor data die ze hebben verzameld van 112 (Duitse) koppels van controllers met hun managers. Hierbij gaan ze in op de houding van de controllers ten aanzien van hun participatie als businesspartner, subjectieve normen 1 en of controllers verwachten dat door hun participatie de managers betere beslissingen gaan nemen. Vervolgens analyseren zij het oordeel van de managers over de resultaten, zoals interne efficiency en procesverbeteringen, en testen theoretische relaties. In hun literatuuronderzoek wijzen Wolf e.a. op de businesspartnerrol van de controller als zijnde een rol die zowel de controller moet kunnen uitvoeren (is de wil er, heeft hij de capaciteiten?) als zijn manager wenselijk acht (verwacht hij wel dat zijn controller meedenkt of dat hij gewoon rapportages moet leveren?). Het helpt hierbij niet dat veel managers en controllers in een periode zijn opgeleid dat de controller nog vooral werd gezien als de number cruncher of watchdog, zoals zij schrijven. Ook zij halen literatuur aan, zoals Ten Rouwelaar (2015), waarin op het gevaar van moral hazard wordt gewezen als controllers te dicht bij (of in) het managementteam komen, waarbij de verleiding te groot kan worden om de winst te manipuleren. Zij komen hiermee tot de volgende twee onderzoeksvragen: 1. Is het businesspartnergedrag van controllers afkomstig van hun individuele houding of is deze verbonden aan hun subjectieve normen die resulteren uit de verwachtingen van de manager? 2. Leidt de businesspartnerrol van controllers tot betere organisatorische prestaties? 32 MCA: februari 2016, nummer 1

De onderzoekers duiden erop dat Duitsland hierbij een gunstige populatie vormt voor dit onderzoek, aangezien de controller nog een relatief jong beroep is (sinds de jaren zeventig) en er geen formele controllersopleidingen bestaan zoals Angelsaksische landen of wij die hebben met bijvoorbeeld de RCopleiding of het CMA. Zij hebben daardoor vooral nog de traditionele visie van de controller (als cost cutter, information provider and watchdog, p. 27), maar geen bijzondere opleiding waarin de rol van de controller als businesspartner wordt belicht. Vanuit de theory of reasoned action bekijken zij de rol van de controller. Deze theorie bekijkt de voorspelbaarheid tussen een persoons eigen normen en waarden, zijn houding, de subjectieve normen (zie noot 1) en individueel gedrag. Op basis van hun literatuuronderzoek komen zij tot het onderzoeksmodel in figuur 1. Hun sample van 112 koppels bestaat uit zowel middelgrote als grote ondernemingen uit verschillende sectoren. De controllers kregen vragen over houding, subjectieve normen en gedrag, terwijl de managers vragen kregen over de bijdrage van de controller, interne efficiency en procesverbeteringen. Het gemeten gedrag betreft in de studie van Wolf e.a. dat van businesspartner. Aan de variabelen in het model voegen zij nog drie controlevariabelen toe: sector, omvang en beursgenoteerd. Voor hun analyses gebruiken zij structural equation modeling. Alle veronderstelde relaties blijken significant en in de juiste richting, met uitzondering van houding op gedrag. De eigen houding heeft dus geen effect op het gedrag als businesspartner, maar de controllers laten zich wel beïnvloeden door hun omgeving om als businesspartner op te treden. Deze (door de manager opgelegde) rol van businesspartner wordt duidelijk door de managers ervaren en die blijkt ook daadwerkelijk tot betere prestaties te leiden. Dit bevestigt daarmee het algemene beeld dat businesspartners waarde kunnen toevoegen aan het management en de organisatie. Deze controllerrol wordt echter wel gedreven door de manager. Hier zien de onderzoekers dan ook een rol weggelegd voor vervolgonderzoek: wat bepaalt nu eigenlijk de redenen voor managers om hun controllers te willen betrekken in hun beslissingsproces? Wolf e.a. vinden namelijk wel uit nadere analyse van hun resultaten dat de controllers overwegend positieve effecten verwachten om betrokken te worden bij het nemen van beslissingen en ze willen ook wel graag businesspartner worden. Maar of ze die rol ook daadwerkelijk krijgen, bepaalt de manager en kunnen ze niet zelf opeisen (door de Duitse hiërarchische cultuur?). Measures based on controllers answers Measures based on general managers answers Attitude H1:+ H4:+ Internal efficiency Behavior H3:+ Contribution of controllers department Subjective Norm H2:+ H5:+ Process improvement Figuur 1. Onderzoeksmodel Wolf e.a. (2015, p. 29) MCA: februari 2016, nummer 1 33

De effectiviteit van businesscontrol De laatste studie naar de rol van controllers en hun relatie met de manager is de whitepaper van FinTouch (2015). Zij hebben van 76 controllers en lijnmanagers vragenlijsten retour gekregen (online) waarin zij de organisaties in 7 meerkeuzevragen en 56 stellingen hebben bevraagd op uiteenlopende gebieden in hoeverre zij vinden dat hun eigen businesscontrolfunctie effectief is. Daarnaast hebben zij nog een tiental diepte-interviews gehouden op basis van uitkomsten uit de vragenlijst. Als wordt gekeken naar de producten die businesscontrol oplevert, blijkt dat overwegend op de traditionele controllerrol te zijn gebaseerd: verzamelen, verwerken en distribueren van informatie in de vorm van begrotingen en rapportages. De meer businesspartner/control-achtige producten als bedrijfseconomische advisering of procesondersteuning scoren lager. Er zijn weliswaar geen statistische tests uitgevoerd waardoor niet kan worden bepaald of de verschillen statistisch significant zijn, maar opvallend zijn de verschillen in ieder geval wel. Overeenkomstig Ten Rouwelaar blijkt uit de resultaten van FinTouch dat de controllers vooral op operationeel vlak hun taken uitvoeren en slechts beperkt op strategisch gebied. Opvallend is dat maar 41% van de respondenten vindt dat de dataverzameling als een geoliede machine werkt en 52% vindt dat IT voldoende ondersteuning biedt. De vraag die hieruit zou kunnen volgen is of het opstellen van rapportages wellicht door gebrekkige IT zoveel tijd kost, waardoor de controllers er niet meer aan toekomen om deze te vertalen naar acties voor het management. Is IT daarmee een beperkende factor voor de rol van businesspartner? Een andere interessante bevinding gaat over de integratie van doelstellingen in de planning & controlcyclus, in principe de basis van goede management control (wordt er gemeten dat de goede dingen op de goede manier worden gedaan om de ondernemingsdoelstelling te behalen). De effectieve businesscontroller geeft zichzelf een 7,7 2 voor het nemen van de regie over deze integratie, terwijl de lijnmanager zijn effectieve businesscontroller hiervoor een 6,5 geeft tegenover een 3,3 die een manager geeft indien er sprake is van een niet-effectieve businesscontroller (plastisch gezegd: die managers hebben een reactieve bonenteller in plaats van een proactieve businesspartner). Bij implementatie en monitoring van de integratie wordt het cijfer bij iedereen echter steeds lager en is bij monitoring zelfs bij iedereen (controllers en managers) onvoldoende. Er wordt dus in een gunstig geval nog wel over integratie van doelstellingen gesproken door businesscontrol, maar daar lijkt het bij te blijven. Vraag die hier achterblijft is wat er dan in de rapportages staat. Wat wordt ermee gedaan, terwijl ze toch zoveel tijd kosten om op te stellen?! Naast IT is derhalve ook op het gebied van inrichting van rapportages nog wel wat te winnen voor controllers en hun managers. Is communicatie dan misschien een nog te ontwikkelen vaardigheid voor controllers? Als namelijk wordt gekeken naar de rapportages blijken ook hier grote verschillen tussen wat de effectieve controller van zichzelf vindt en hoe de lijnmanagers dit ervaren. Standaardrapportages zijn dan wel effectief en er wordt ook wel erkend dat issues worden gesignaleerd en besproken, maar ook daar lijkt opvolging van de boodschap uit de rapportages en gesignaleerde issues geen voet aan grond te krijgen. Kunnen controllers het belang niet goed overbrengen? Volgens de resultaten uit het onderzoek blijken managers wél te vinden dat controllers een gebrek aan marktkennis hebben. Worden de controllers daardoor dan niet serieus genomen als businesspartner? Of is het probleem dat de businesscontroller het verhaal achter de cijfers wel kent, maar weet hij dit niet te vertalen naar gewonemensentaal ten behoeve van de manager en andere medewerkers? Blijft de controller te veel in cijfers en jargon hangen zonder de boodschap over te brengen zodat anderen weten wat dit nu concreet voor hen betekent en hoe zij vervolgens daarop kunnen handelen? Een arts wil graag zijn patiënten beter maken, een bouwkundig ingenieur wil graag een mooie en innovatieve tunnel ontwerpen en kan de controller duidelijk maken dat er maar beperkte middelen zijn waarover de organisatie beschikt en dat er grenzen zijn aan zorg en ontwerp? Het blijkt dat de controller De vraag is of IT een beperkende factor is voor de rol van businesspartner 34 MCA: februari 2016, nummer 1

onvoldoende in staat is dit duidelijk te maken wat ondersteund lijkt te worden door andere resultaten uit het onderzoek van FinTouch, zoals de verschillen in score op gebieden als overtuigingskracht, het terugbrengen van complexiteit naar de kern en communicatie. Overschatten businesscontrollers zichzelf? Vinden ze zichzelf goede partners doordat ze boodschappen communiceren, maar wordt dit niet zo door hun klant (de lijnmanager) ervaren? Of zijn ze juist te bescheiden en willen ze niet op de stoel van de manager gaan zitten? Of spreken ze verschillende talen, de controllers en de rest? Niet iedereen spreekt immers Euro! In haar onderzoek is FinTouch ook op zoek gegaan naar mogelijke oorzaken die een verklaring kunnen geven voor factoren die iemand tot een effectieve businesscontroller maken. Eerder is al IT genoemd, waar het moeilijk blijkt om over de benodigde gegevens te beschikken. Ondanks het gebruik van ERP-systemen, blijken deze nog niet altijd en overal als een geoliede machine te werken. Bezetting van de controlfunctie is ook een mogelijke verklaring. Opleiding ten behoeve van kennis en vaardigheden scoort bijvoorbeeld maar een 5,1! Het gebruik van BI-tools om meer informatie uit de gegevens te halen blijkt ook nog niet doorgedrongen te zijn onder de respondenten, met gemiddeld een 5,6. Is de IT onvoldoende in de organisatie? Kort gezegd: hoe graag een controller ook businesspartner wil zijn, zijn communicatieve vaardigheden en IT belangrijke randvoorwaarden voor een controller om als businesspartner te kunnen optreden en blijkt uiteindelijk ook weer uit dit onderzoek dat de manager bepaalt welke rol hij verlangt van zijn controller door de verschillende scores tussen managers en controllers. Conclusie Ten Rouwelaar vat de conclusies van zijn studie samen die ook treffend toepasbaar is op de andere twee studies: om een effectievere BU-controller te worden, is een beter begrip van de supportrol nodig om organisaties te kunnen helpen als zij de functies van hun BU-controllers willen (her)structureren of (her)ontwerpen. Zijn controllers te bescheiden om te durven communiceren wat zij allemaal kennen en kunnen? Zien managers het als bedreiging van hun eigen autoriteit om hun controllers een grotere supportrol te geven? Vinden ze het niet nodig? De resultaten van de beschreven studies laten in ieder geval zien dat controllers en controllingstudenten kunnen worden gestimuleerd om hun persoonlijke vaardigheden, eigenschappen en gereedschappen verder te ontwikkelen om hun loopbaan vorm te geven als (type) controller. Rekruteringsprocessen, onderwijs- en coachingsprogramma s en functioneringsgesprekken kunnen hier concreet vorm aan geven. Over de rol van de controller is derhalve nog veel te onderzoeken. Wat hieruit zal blijken is dat niet iedereen businesspartner hoeft te zijn. De één gedijt ongetwijfeld beter in een controlrol dan support(businesspartner)rol, maar met de inzichten die we uit deze drie onderzoeken hebben gekregen zouden alle controllers tezamen met hun manager een winnend team moeten vormen en daarmee als organisatie in business blijven. Zou human resources derhalve een grotere rol moeten spelen om de juiste controller op de juiste plaats te krijgen, aangezien uit de onderzoeken blijkt dat er nu kennelijk toch regelmatig een mismatch wordt ervaren, met name door de controller die zijn geliefde businesspartnerrol onvoldoende vorm kan/mag geven? Literatuur ~ FinTouch (2015). De effectiviteit van Business Control, whitepaper. ~ Rouwelaar ten, J.A. (2015). Business Unit Controller Involvement in Management, proefschrift Nyenrode Business Universiteit. ~ Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. ~ Wolf, S., B. Weissenberger, M.C. Wehner en R. Kabst (2015). Controllers as business partners in managerial decision-making: attitude, subjective norm, and internal improvements. Journal of Accounting & Organizational Change, 11 (1), 24-46. Noten 1 Subjectieve normen zijn de normatieve normen en waarden van de sociale omgeving waar het individu aan is blootgesteld als hij een bepaald gedrag uitvoert. Dit komt daarmee vooral voort uit de sociale druk die het individu waarneemt vanuit de personen die hij belangrijk vindt. In dit onderzoek derhalve concreet: de manager is belangrijk voor mij als controller, die vindt dat ik als controller moet meedenken met de strategie en bedrijfsvoering, dus moet ik me de business partnerrol maar eigen maken. 2 De stellingen zijn bevraagd op een 4-puntsschaal, waarbij 1 = helemaal mee oneens en 4 = helemaal mee eens. Vervolgens zijn de scores vertaald naar een cijfer, waarbij 1 = 0, 2 = 3,3, 3 = 6,6 en 4 = 10. Daarna is voor de stellingen een gemiddeld cijfer berekend. Een gemiddelde score >5 is vervolgens als effectief gekenmerkt. Dr. Paul Claes is universitair docent Accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en lector Master Finance & Control bij NCOI University. MCA: februari 2016, nummer 1 35