2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1
2
Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit in de aansturing zijn hier de kernbegrippen. Stijlen Er worden twee variabelen onderscheiden, die de stijl van leidinggeven bepalen. Dit zijn sturen en ondersteunen. Sturen is het geven van specifieke instructies en het nauwgezet controleren van de uitvoering van de taken. Ondersteunen is het bemoedigen, het vragen om suggesties en het uitleggen van besluiten. Met deze twee variabelen formuleren zij vier stijlen: sturen: veel sturing en een beperkte hoeveelheid ondersteuning (S1); leiden: wat minder sturing en veel ondersteuning (S2); steunen: weinig sturing, veel ondersteuning (S3); delegeren: weinig sturing, weinig ondersteuning (S4) Elementen die het sturen bepalen zijn: structureren, controleren en toezicht houden. Elementen die het ondersteunen bepalen zijn: prijzen, luisteren, vergemakkelijken. Sturend gedrag is meer eenrichtingverkeer, 'top down'. Ondersteunend gedrag is gericht op de relationele kanten van communicatie, meer tussen twee gelijken, bottom-up. Sturend gedrag is geschikt in situaties waarin snel besloten moet worden, en waarin de risico's groot zijn. Bij brand is het weinig adequaat om in kleine projectgroepen de beste strategie te gaan uitstippelen, er moet snel gehandeld worden. Deze stijl is ook geschikt in de aansturing van mensen met weinig ervaring maar met voldoende potentieel om te leren: een enthousiaste beginner bijvoorbeeld. De ondersteunende stijl is bedoeld voor die situaties waarin de motivatie van een medewerker moet worden beïnvloed. Bekrachtiging en bemoediging en goed luisteren zijn dan aan de orde. 3
Taxeren Met welke stijl een medewerker moet worden benaderd hangt af van twee bestanddelen die de prestatie bepalen: competentie en betrokkenheid. Competentie is het product van kennis en vaardigheid en wordt verkregen door opvoeding, training en ervaring. Betrokkenheid is gedefinieerd als een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie. Met deze twee variabelen worden vier ontwikkelingsniveaus onderscheiden die corresponderen met de vier stijlen van leidinggeven. Deze niveaus worden de 'Maturity' index genoemd (taakvolwassenheid). niveau 1: lage competentie, grote betrokkenheid (M1); niveau 2: enige competentie, lage betrokkenheid (M2); niveau 3: ruime competentie, wisselende betrokkenheid (M3); niveau 4: hoge competentie, hoge betrokkenheid (M4). Bij het eerste niveau is veelal wel sprake van een hoge betrokkenheid. De medewerker ziet uit naar het aanleren van nieuwe taken, maar heeft nog weinig inzicht in de feitelijke moeilijkheden die daarmee samenhangen. De motivatie is dan ook nog weinig realistisch van aard. Na verloop van tijd (niveau 2) ontdekt de medewerker wat de taken inhouden, en leert hij dat zijn competentie beperkt is. Dat heeft invloed op het zelfvertrouwen en doet de motivatie dalen. Naarmate de competentie toeneemt neemt het zelfvertrouwen toe (niveau 3). Uiteindelijk is de medewerker competent en wordt het uitvoeren van de taken 'intrinsiek belonend' (niveau 4). Op dit niveau kan iemand geheel zelfstandig te werk gaan en wordt bevrediging voornamelijk in het werk zelf gevonden. Mensen belonen als het ware zichzelf. Ontwikkelingsniveau Passende leidinggevende stijl Stijl van beïnvloeden Niveau 1: (M1) lage competentie hoge betrokkenheid Niveau 2: (M2) enige competentie lage betrokkenheid Niveau 3: (M3) ruime competentie wisselende betrokkenheid Niveau 4: (M4) grote competentie sterke betrokkenheid Sturen: (S1) structureren, controleren en toezicht houden Leiden: (S2) sturen en ondersteunen Steunen: (S3) prijzen, luisteren en vergemakkelijken Delegeren: (S4) overdragen dagelijkse verantwoordelijkheid Normatief Normatief, logisch, enthousiasmerend Logisch, enthousiasmerend, relationeel Relationeel 4
Taken De leidinggevende die zijn medewerkers op deze manier wil gaan benaderen zal een aantal spelregels in acht moeten nemen. Van groot belang is bijvoorbeeld het gegeven, dat de taxatie van de competentie en betrokkenheid van een medewerker een open proces is waarin beide partijen participeren. De leidinggevende dient zich helder uit te spreken hoe competent hij/zij iemand acht op specifieke taken. Hier hangt mee samen dat met de medewerker dan een soort contract moet worden afgesloten over diens prestaties. Wordt dit achterwege gelaten dan blijft het vaag voor de medewerker hoe de manager de taxatie verricht. Concreet houdt dit in dat besproken moet worden over welke taken het gaat en welke prestaties/inspanningen er verwacht worden. De taak moet haalbaar en mogelijk zijn, niet onrealistisch. De taak moet bijdragen aan het totale pakket aan werkzaamheden. Literatuur Situationeel leidinggeven, Paul Hersey, Business Contact, 2001 De One Minute Manager, Kenneth Blanchard e.d., Business Contact, 2006 Situationeel leiderschap en de One Minute Manager, Kenneth Blanchard e.a., Business Contact, 2007 5
Vragenlijst Toelichting op het invullen Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Stap 6: Stap 7: Neem één van uw medewerkers voor ogen en stel vast wat de taak is waartoe u deze medewerker wilt beïnvloeden. Schrijf deze op in het eerste blok. Beperk u eventueel tot een deeltaak. Bepaal de competentie (stap 2a) en betrokkenheid (stap 2b) van deze medewerker voor de taak met behulp van de vragen. Neem het gemiddelde van uw medewerkers totaalscore voor competentie en betrokkenheid bepaal de M-score van uw medewerker voor deze taak. Bepaal de mate waarin u uw medewerker bij het uitvoeren van deze taak sturing (stap 4a) en ondersteuning (stap 4b) geeft. Zet de scores voor sturing en ondersteuning uit in de stijlmatrix en bepaal uw leiderschapsstijl. Neem de score van bekwaamheid en bereidheid van de medewerker en uw scores voor sturing en ondersteuning over en ga na in hoeverre er sprake is van een goede aansluiting tussen de M-score van uw medewerker voor deze taak en de door u gevolgde leiderschapsstijl. Trek voor uzelf conclusies en noteer deze. 6
Maturity-schaal Met deze schaal bepaalt u de M-score (competentie en betrokkenheid) van de medewerker met betrekking tot de uit te voeren taak. Beantwoord de vragen door het getal van uw keuze te omcirkelen en bepaal vervolgens de totaalscore voor zowel de competentie als de betrokkenheid. Stap 1: Omschrijving van de taak van de medewerker: Stap 2a: Competentie In welke mate heeft de medewerker voor deze taak of deeltaak in het geheel niet in zeer grote mate 1. relevante (werk)ervaring 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2. benodigde vakkennis 0 1 2 3 4 5 6 7 8 3. analytisch vermogen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 4. het vermogen zelf de prestatienormen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 te bewaken 5. het vermogen om tijd efficiënt in te delen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Totaalscore competentie: punten 7
Stap 2b: Betrokkenheid In welke mate heeft de medewerker: in het geheel niet in zeer grote mate 1. de behoefte om verantwoordelijkheid 0 1 2 3 4 5 6 7 8 te dragen m.b.t. deze taak 2. de behoefte om deze taak beter en effi- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 ciënter verrichten 3. doorzettingsvermogen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 in de uitvoering van deze taak 4. plezier in het uitvoeren van deze taak 0 1 2 3 4 5 6 7 8 5. de behoefte om zelfstandig aan deze 0 1 2 3 4 5 6 7 8 taak te werken Totaalscore betrokkenheid: punten 8
9 Maturity-matrix Stap 3: Neem het gemiddelde van uw medewerkers totaalscore voor competentie en betrokkenheid welke u zojuist bepaald hebt en geef dit aan met de maturityschaal onderaan deze bladzijde. M-4 M-3 M-2 M-1 40 30 20 10 0 maturity 9
De leidinggevende stijl Met deze schaal bepaalt u de mate van sturing en ondersteuning met betrekking tot de taakuitoefening van de medewerker: de S-score. Beantwoord de vragen door het getal van uw keuze te omcirkelen en bepaal vervolgens de totaalscores voor sturing en ondersteuning. Stap 4a: Sturing In welke mate oefent u als leidinggevende invloed uit door: in het geheel niet in zeer grote mate 1. de doelen die de medewerker moet 0 1 2 3 4 5 6 7 8 bereiken, vast te stellen 2. de werksituatie voor de medewerker te 0 1 2 3 4 5 6 7 8 organiseren 3. de indeling van de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 werktijd voor te schrijven 4. specifieke richtlijnen te geven m.b.t. de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 taakuitvoering 5. regelmatig en gespecificeerde voortgangs- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 rapportage te vragen Totaalscore sturing: punten 10
Stap 4b: Ondersteuning In welke mate oefent u als leidinggevende invloed uit door: In het geheel niet in zeer grote mate 1. aanmoediging te geven en betrokkenheid 0 1 2 3 4 5 6 7 8 te laten blijken 2. overleg te plegen over de taakuitvoering 0 1 2 3 4 5 6 7 8 3. te bemiddelen en de medewerker te onder- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 steunen in contacten met anderen 4. blijken de mening van de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 medewerker belangrijk te achten 5. je laten blijken hoe (on)tevreden u over 0 1 2 3 4 5 6 7 8 de resultaten van de taakuitvoering bent Totaalscore ondersteuning: punten 11
12
ondersteuning Stijlmatrix Op dit scoreblad worden de resultaten van de leidinggevende stijl grafisch weergegeven in de onderstaande stijlmatrix. Zet uw scores uit op de dimensies sturing en ondersteuning. Door twee loodlijnen te trekken wordt een kruispunt zichtbaar. Dit kruispunt is de grafische weergave van uw stijl. Stap 5: 40 30 S-3 S-2 20 S-4 S-1 10 0 0 10 20 30 40 sturing 9534alge-tek 2 13
14
ondersteuning Analyse stijl-maturity In onderstaand schema worden M-score en S-score met elkaar in verband gebracht. Neem de M-score over en neem tevens de grafische weergave van uw stijl over in het stijldiagram hieronder. Er is sprake van effectief leiderschap wanneer uw stijl op de curve en loodrecht boven de markering op de maturity-schaal ligt. 40 30 S-3 S-2 20 S-4 S-1 10 0 0 0 10 20 30 40 sturing M-4 M-3 M-2 M-1 40 30 20 10 0 maturity 9534alge-tek 3 15
16