De gemeente moet weer een wijsheidplek worden Het idee is simpel. Breng drie mensen bij elkaar en laat hen aan de hand van enkele stellingen en vragen praten over de rol die een manager in de toekomst bij de gemeente dient te spelen. Wat ontrolt is een gesprek over kwalitatieve tekorten, hart voor de zaak hebben, managers met een hoog Blokker-gehalte, de roep om tijdelijk leiderschap en de gemeente als wijsheidsplek. Olaf van Tilburg Een zomerse woensdag, midden in de vakantieperiode. Plaats van handelen: het pand van Servicedienst Gemeente Rotterdam, ten burele van BRIM (Bureau Rotterdam Interim Management). Aan tafel zitten Hannah Bovenkerk (zelfstandig interim manager), Jaap Schaveling (Program Manager opleiding interim management Universiteit Nyenrode) en Paul van Os, directeur van BRIM. Zij zijn samengebracht door Eiffel en Overheidsmanagement om hun licht te laten schijnen op de managementrol op gemeenteniveau in het jaar 2010. Een jaar waarin we wellicht de gevolgen merken van de reeds ingezette vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse beroepsbevolking en dus geconfronteerd worden met structurele tekorten aan personeel en dus ook aan managers. Of toch niet? Nee, oppert Paul van Os zonder dralen. Ik verwacht eigenlijk geen tekorten. De overheid slinkt weliswaar op sommige onderdelen. Maar het aantal managementfuncties lijkt voorlopig niet Een hoog Blokker-gehalte: formulewerk, waarbij de kwaliteit net een tandje minder is te minderen. Of er straks ook voldoende kwaliteit is, is een tweede. Blokker-gehalte Hannah Bovenkerk verwacht wel een kwantitatief tekort. Er is immers een grote uitstroom, terwijl er minder aanbod aan nieuwe krachten is. Ik denk echter dat de overheid dat tekort op een eigen wijze gaat invullen. Ik merk nu al dat er veel mensen zijn doorgestoten naar de hogere echelons. Helaas is het kritische vermogen bij sommige niet zo hoog. Zij schuiven door naar posities die ze eigenlijk niet aankunnen. Om toch geen slecht figuur te slaan, apen ze hun voorganger na. Dat is niet altijd een doorslaand succes. Het zijn vaak managers met een hoog Blokker-gehalte: formulewerk, waarbij de kwaliteit net een tandje minder is en innovatie ver weg is. Wereldniveau Ik denk ook dat er ons een kwalitatief tekort te wachten staat, haakt Jaap Scha- 34
Paul van Os veling in. Aan managers is er over drie jaar geen gebrek volgens mij is er dan juist een overcapaciteit. Mensen worden ouder, willen doorgroeien en grijpen in die laatste loondienstjaren nog even naar het pluche. Maar niet allen hebben het vermogen om te denken op wereldniveau. En dat is nu juist waar ons land om vraagt. Managers bij een gemeente zijn niet alleen verantwoordelijk voor één businessunit, maar dienen te kijken naar the bigger picture. Je hebt met de gemeente te maken én de omgeving. De hele wereld kijkt naar jouw gemeente, zeker als jouw gemeente Rotterdam heet. Je moet de kwaliteit hebben om op dat niveau te kunnen denken. Je moet als manager die relaties zien, binnen Rotterdam, buiten Rotterdam, op wereldniveau. Dat is niet gemakkelijk: de wereld is zo complex dat we uit het oog verloren zijn wat precies de rol van de gemeente is. Dat moeten we weer helder krijgen. We gaan van business unit-denken naar concerndenken, vult Van Os aan. Dat vergt een veel heldere focus op wat wij voor de burgers doen. Dat is de erfenis van Fortuin: de Nederlandse bevolking vraagt zich steeds meer af wat de politiek en daarmee ook de gemeente voor hen doet. We staan volop in de kijker en als we in de fout gaan worden we genadeloos afgestraft. Dat heeft absoluut gevolgen voor onze rol als manager: we moeten nu meer dan ooit betekenisvol handelen. Waar bieden voor het geld. Toegevoegde waarde Het is duidelijk: de manager moet toegevoegde waarde bieden. Waaruit bestaat die meerwaarde? Wat zijn met andere woorden de kwaliteiten waaraan de manager van de toekomst moet voldoen? Toegevoegde waarde is bij de overheid een ander begrip dan bij Shell of Unilever, vindt van Os. Daar gaat het om maximale winst, hier om twee vragen: waarvoor is een gemeente en wat kan jij voor de gemeente doen? De vraag hoe we Rotterdam Zuid weer eens fatsoenlijk op de kaart krijgen is een totaal andere managementvraag dan de vraag hoe jij ervoor zorgt dat business 35
unit X kan opstoten in de vaart der volkeren. Het is nog niet zo gemakkelijk om bij die eerste vraag een eenduidig beeld te krijgen. Rotterdam is een grote gemeente, met vele meningen over waarvoor wij hier op aarde zijn. Die diversiteit aan opvattingen is prima, zolang diegenen die ze uiten hart voor de openbare zaak hebben. Als je gaat voor het grote geld, moet je hier ook niet wezen. Maar je bent meer dan welkom als je echt een verschil kan maken in ons maatschappelijk streven. Dat heeft alles te maken met jouw kijk op de rol van de overheid. Wat is die overheid? Daar moet je wel een beeld van hebben. Amateurbestuurders Verder moet je in staat zijn in een bijzonder krachtenveld te opereren, vertelt Bovenkerk. Je hebt in de gemeenteraad vaak met amateurbestuurders te maken. Je speelt eigenlijk een hele merkwaardige rol. Je moet luisteren naar het bestuur, maar ook voeden, faciliteren. Bovendien moet je alles binnen acceptabele paden zien te houden. De amateurbestuurders mogen geen krankzinnige dingen doen. Aan jou om hen goed te begeleiden. Het is echt een kunst om met een hiërarchische partij omgaan zonder daarin vast te zitten. Wijsheidplek Management gaat over relaties, over dwarsverbanden maken, over mensen bij de realiteit houden, vult Schaveling aan. Openbaar is niet alleen de overheid, maar ook Nederland, Europa, de wereld. Mensen vluchten vaak in afdelingen. Duiken weg in strategische nota s en werkgroepen. Terwijl ze meer actie moeten ondernemen en samen met managers, medewerkers en bestuurders moeten bepalen wat de gemeente moet doen om onze maatschappij zo leefbaar mogelijk te maken. De gemeente moet weer een wijsheidplek Als je gaat voor het grote geld, moet je hier ook niet wezen worden: met elkaar kijken hoe we met die diversiteit in onze samenleving omgaan. Daar heb je een open mind voor nodig, voegt Bovenkerk toe. Er worden bij de overheid hele vrachtladingen aan beheerstypes gehanteerd. Die heb je in zekere mate ook nodig, maar je mag die blik naar buiten toe, over de grenzen van Nederland heen, niet verliezen. Rubberen bal Wat ook belangrijk is: blijf niet te lang in dezelfde setting zitten als manager, stelt Schaveling. Een vastgeroeste manager is geen goede manager. Je kunt het vergelijken met een rubberen bal. Daarmee kun je stuiteren totdat je m gaat bevriezen. Gooi je de bal daarna op de grond, dan valt deze in honderden stukjes uiteen. Je moet mensen niet zo lang bij elkaar zetten dat zij bevriezen. Te kort is ook niet goed. Je moet de gouden weg tussen effectief werken en inslapen bewandelen. Wat dat betreft is er een gouden rol weggelegd voor de interim managers. Je huurt deze immers in om een bepaalde klus geklaard te krijgen. Is the job done, dan verlaat de interim-manager de organisatie weer. Die externe manager moet uiteraard aan de kwaliteiten voldoen die we hierboven al schetsten. Hij moet een wezenlijke bijdrage leveren aan de gemeente als wijsheidsplek. Hij moet verbanden, relaties, ketens zien, in de breedte kunnen kijken en ook de side effects controleren: als ik het zo oplos, wat zijn dan de gevolgen? Manna? Je moet echter wel oppassen dat je niet teveel interim-managers inhuurt, waarschuwt Van Os. De gemeente Rotterdam huurt veel externen in, maar die leveren niet allemaal het gewenste op. Ze zijn niet het manna uit de hemel. BRIM is ooit opgericht om die externe inhuur terug te dringen. Al onze interim-managers zijn in vaste dienst van de gemeente Rotter- 36
Jaap Schaveling 37
Hannah Bovenkerk dam. Natuurlijk kun je nooit alle expertise in huis hebben en huur je af en toe de kwaliteit in die je op dat moment ontbeert. Maar organisaties die substantieel veel inhuren zijn slechte organisaties. Die zijn niet in staat het ideale evenwicht te vinden tussen kennis opdoen in nieuwe contexten en zorgen voor stabiliteit. Het gaat er dus om eerst nog eens goed na te denken of een externe kracht de meerwaarde biedt die je nodig hebt. Intake Daarom is het zo belangrijk dat de intake van de opdracht veel aandacht krijgt, aldus Schaveling. Het schort nog wel eens aan de goede invulling, doordat de gemeente niet goed weet wat ze nu eigenlijk wil. Dat heeft te maken met de veranderde rol van de gemeente, stelt Van Os. We zijn steeds meer ketendienstverleners. Neem de GGD. Die dienst had vroeger een echte doktersfunctie. Tegenwoordig helpt onze GGD bijvoorbeeld mee te voorkomen dat er niet meer Maasmeisjes komen. Het accent verschuift van uitvoerder naar regisseur. Met die regierol worstelen ze enorm. Dat geldt voor veel meer diensten. Als je dan ook nog een interim manager hebt die niet de juiste vragen stelt om dat ene, zo essentiele helder te krijgen, is de kans groot dat de samenwerking op een fiasco uitloopt, besluit Schaveling. De externe manager moet het lef hebben de vraag te stellen waartoe de gemeente er is en wat zijn meerwaarde binnen die gemeente en haar omgeving kan zijn; ik blijf het benadrukken. Olaf van Tilburg is journalist bij Ravestein & Zwart 38