Niet alle grote ict-leveranciers. blijven bestaan ICT. Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland CONSUMERIZATION IS DE TREND. RABOBANK HEEFT meer

management nr. 12 / 2011 / 9,65 Niet alle grote ict-leveranciers blijven bestaan Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland dossier ICT bring your own RABOBANK HEEFT meer contact met de klant BERNHARD VAN ORANJE commissaris en sociale media CONSUMERIZATION IS DE TREND

De nieuwe De nieuwe De nieuwe TwinPower TwinPower Turbo Turbo Turbo motor motor motor www.bmw.nl www.bmw.nl BMW BMW maakt BMW maakt maakt rijden rijden geweldig rijden geweldig geweldig HET GAAT NU WEL HEEL HARD MET DIE ZUINIGE AUTO S. Vooruitgaan is één. is één. Maar Maar vooruitgang is toch is toch weer weer iets iets heel heel anders. anders. Dat Dat is namelijk is namelijk wat wat BMW BMW beweegt. Met Met als resultaat als resultaat de nieuwe de nieuwe TwinPower Turbo Turbo motor. motor. Dat Dat is meer is meer vermogen met met een een lager lager verbruik. verbruik. Dynamiek met met minder minder CO 2 CO -uitstoot. 2 Een Een BMW BMW 5 Serie 5 Serie met met A-labels. En daarmee En heeft heeft de BMW de BMW 520i 520i de titel de titel Zakenauto van van het het Jaar Jaar 2012 2012 verdiend. Het Het kan kan hard hard gaan, gaan, als u als bij u de bij BMW de BMW dealer dealer bent bent geweest. Daar Daar is de is BMW de BMW 520i 520i verkrijgbaar vanaf vanaf 45.950,-. Wilt Wilt u meer u meer weten weten over over de nieuwe de nieuwe BMW BMW TwinPower Turbo Turbo motor, motor, kijkt kijkt u dan u dan op www.bmw.nl/twinpowerturbo. op DE DE BMW 520i 520i MET DE DE NIEUWE TWINPOWER TURBO MOTOR. MEER VERMOGEN. MINDER VERBRUIK. 520iA X3 520iA X3 6,7 l/100 6,7 l/100 km 135 km kw 135 (184 kw pk) (184 pk) A A BMW BMW Group: BMW Group: zeven Group: zeven jaar zeven op jaar rij jaar op de rij op meest de rij meest de duurzame meest duurzame autofabrikant autofabrikant ter wereld ter wereld ter wereld BMW BMW 5 Serie: 5 Serie: verbruik verbruik gemiddeld van van 4,5 4,5 tot 11,0 tot 11,0 liter/100 liter/100 km km (22,2 (22,2 tot 9,1 tot 9,1 km/liter) km/liter) met met een een CO 2 CO -emissie 2 -emissie van van 119 119 tot 256 tot 256 g/km. g/km. De nieuwe De nieuwe De BMW nieuwe BMW 520i BMW 520i is verkrijgbaar 520i is verkrijgbaar is vanaf vanaf 45.950,- vanaf 45.950,- 45.950,- of voor of voor het of voor leasetarief het het leasetarief van van 869,- van 869,- per 869,- maand. per per maand. Het maand. leasetarief Het Het leasetarief is excl. is excl. btw, is excl. btw, brandstof btw, brandstof brandstof en vervangend en vervangend en vervoer vervoer en vervoer gebaseerd en gebaseerd en op een op full een op operational een full operational full lease lease met lease een met met looptijd een een looptijd van looptijd 48 van maanden van 48 maanden 48 maanden een kilometrage een en een kilometrage van 20.000 van van 20.000 km 20.000 per km jaar per km BMW per jaar jaar BMW Operational BMW Operational Lease Lease is Lease een is product een is een product van product BMW van van BMW Financial BMW Financial Financial Services. Services. Services. Tarieven Tarieven Tarieven onder onder alle onder voorbehoud. alle alle voorbehoud. Stand: Stand: 16.09.11 Stand: 16.09.11 16.09.11 S.E.&O. S.E.&O. S.E.&O.

vakkennis Ad Nuis suzanne karsters inhoud 10 22 29 Mark Uyl Ziet u een 50-plusser of gedegen vakkennis? Bij de HoutBrox zagen ze gedegen kennis. Gaat het om pasvorm en een kundig advies, dan kan niemand tegen Sander op. Daar komen de klanten voor terug bij HoutBrox. Wat wil je, na 40 jaar in het modevak. Een vakman als Sander is goud waard. Ook voor uw bedrijf. Daarom is het deze maand bij UWV actiemaand 50-plus. Sander heeft al een baan, maar wilt u een medewerker als Sander in dienst nemen? Ga dan naar uwv.nl/50plus voor andere ervaren kandidaten en voor aantrekkelijke regelingen. VERRUIL VERGADER- CULTUUR VOOR VRIJDENKERSCHAP Bernhard van Oranje, directeur Levi9, pagina 22. 10 BART HOGENDOORN De directeur van HP Nederland over de ontwikkelingen in de ict-branche en in zijn eigen organisatie. 18 WAT MAG ARBEID KOSTEN? loonkosten moeten op de bestuursagenda. Bedrijven kijken naar marktconforme salarissen en vergeten de totale loonkosten. 22 BERNHARD VAN ORANJE Commissarissen moeten niet te veel op de rem staan en sociale media gaan gebruiken. 29 ONAFHANKELIJK We zijn ervan overtuigd dat onafhankelijkheid belangrijk is, meent hoogleraar governance Mijntje Lückerath. Maar wat is het precies? nr. 12 / 2011. 5

dossier ICT bring your own colofon nr. 12 / 2011 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel Sebastiaan Westerweel 32 32 RENÉ STEENVOORDEN de Rabobank heeft meer contact met klanten dan ooit, maar niet fysiek. 38 BRING YOU OWN Gebruik van privéapparatuur vergt een nieuw ict-beleid. directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers, Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie WEBREDACTIE Louella de Graaf ARTDIRECTION Marian Konings Vormgeving Thielenpeters Yvonne Kroese Marcel Bakker Matthew Lloyd Yvonne Kroese 38 42 54 60 42 HET NIEUWE WERKEN een discussie over veiligheid, techniek en leidinggeven. 49 KEUKENKABINET Met wie deelt Timo Huges, ceo van FloraHolland, zijn ideeën, dilemma s en problemen? 50 ONDERZOEK Consensus over de strategie belangrijker dan de juiste strategie. 54 MANAGEMENTDENKER Menig ceo lag bij Manfred Kets de Vries op de sofa. Leiders zijn handelaren in hoop. 60 VERBETER DE KETEN De klant als uitgangspunt bij het efficiënt maken van de productieketen. 62 ANDERS TRAINEN Leren van een bergtocht. Elke maand 6 colofon 8 kort 9 editorial 17 wandelgangen 50 onderzoek 29 column 65 lezen ADVERTENTIEVERKOOP Anouska Steenland, Simone Wismans ADMINISTRATIE Lilian Koenders MEDEWERKERS Marcel Bakker, Ron van Gelderen, Maurits Giesen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Matthew Lloyd, Ad Nuis, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Group), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 96,50 per jaar. Losse nummers 9,65 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 2011 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Zorgeloos doorwerken Dankzij Simone Stegers Schadebehandelaar Een haastige spoedkoerier is zelden goed. Maar niet in het geval van Ronnie Semijn. Een kundiger koerier kom je bijna nergens tegen. Maar ook kundige koeriers komen weleens een vangrail tegen. En die 24-uursgarantie wacht op niemand. Gelukkig was daar Simone van de afdeling Schadebehandeling Zakelijk van Nationale-Nederlanden. Zij begrijpt dat ook de klant van de klant koning is. Daarom regelde ze met koeriersspoed een bergingstruck die Ronnie en z n pakketje toch nog op tijd afleverden. Wilt u dat uw bedrijf ook zorgeloos vooruit kan bij een ongeluk, bij schade of bij diefstal? Bel dan uw verzekeringsadviseur of de schade-afdeling van Nationale-Nederlanden. U krijgt dan uw eigen casemanager, zoals Simone, die uitgebreide kennis van uw branche- en bedrijfsrisico s heeft en ervoor zorgt dat u gewoon kunt blijven doen waar u goed in bent: ondernemen. Als u nog niet verzekerd bent bij Nationale- Nederlanden, ga dan voor meer informatie naar nn.nl of bel uw verzekeringsadviseur. Simone zou het leuk vinden. 6. management scope

kort ICT Tekst Rob Hartgers gad get Exit Geld maakt niet gelukkig, luidt de volkswijsheid. Zakelijk succes ook niet, blijkt uit een Duits onderzoek onder 441 oprichters van succesvolle technologiebedrijven. In de start-upfase gaan groei van het bedrijf en tevredenheid van de oprichter gelijk op. Groeit het bedrijf verder, dan raken deze factoren ontkoppeld. De oprichter haalt dan geen voldoening meer uit het succes van zijn bedrijf. Daarom doen oprichters er goed aan om voor zichzelf tijdig een exitstrategie te bedenken, stelt onderzoeker Arndt Lautenschläger. Personal happiness and employment growth in new technology-based firms. International Journal of Entrepreneurial Venturing. Windows Het is tien jaar geleden dat Microsoft haar besturingssysteem Windows XP introduceerde. En nog steeds draait 39 procent van alle pc s op dit systeem. Pas onlangs werd die koppositie overgenomen door Windows 7. Het minst populaire product van Microsoft is Vista, met een marktaandeel van elf procent. Apple s MacOSX is bezig aan een opmars, maar komt met een aandeel van ruim zeven procent nog altijd niet in de buurt. Microsoft 90% Marktaandeel besturingssystemen 7% 3% Game over? op merke lijk De Japanse spelletjesfabrikant Nintendo zit diep in de problemen. In de eerste helft van dit jaar boekte het bedrijf een nettoverlies van 670 miljoen euro. Nintendo had veel verwacht van een nieuwe spelcomputer waarmee driedimensionale spellen gespeeld kunnen worden, maar het gamepubliek toonde daarvoor weinig interesse. Gezakt op it-ranglijst Nederland is vijf plaatsen gezakt op de wereldranglijst van meest concurrerende it-landen. Tijdens de vorige editie van de it Industry Competitiveness Index (2009), bekleedde ons land de vijfde plaats, dit jaar staan we op nummer tien. De onderzoekers vergeleken het itklimaat in 66 landen op basis van zes indicatoren. De lagere notering van Nederland is vooral te wijten aan de slechte beoordeling van ons R&D-klimaat. Ook geeft de index dit jaar een lager cijfer aan de ondersteuning van it-ontwikkelingen door de overheid. Het algehele zakelijke klimaat van Nederland scoort nog steeds wel goed. De grote stijgers zijn vooral afkomstig uit Azië: Singapore, Maleisië en India. Net als in 2009 wordt de lijst aangevoerd door de Verenigde Staten en Finland. http:/globalindex11.bsa.org In oktober voor het eerst even veel mobiele pageviews als vaste pageviews Nu.nl hoofdredacteur Laurens Verhagen (Webwereld) quote Oplader Hoe slimmer ze worden, hoe groter onze afhankelijkheid van smartphones. En des te vervelender als de batterij onverwacht leeg blijkt te zijn. Duracell biedt uitkomst. Het ontwikkelde een Oplaadbare Mobiele Oplader. Deze gadget laad je op via USB, waarna het apparaatje je smartphone in een mum van tijd oppept met drie tot vier uur extra tijd van leven. De oplader is geschikt voor alle micro- en mini-usb gevoede smartphones en ipods. Vanaf november in de winkel, prijs bij het ter perse gaan nog niet bekend. 1% De demonstranten van de Occupybeweging die hun tenten hebben opgeslagen op Wall Street en het Amsterdamse Beursplein noemen zichzelf de 99 procent. Het is een verwijzing naar de kleine elite (de 1% ) die volgens de demonstranten in de wereldeconomie aan de touwtjes trekt. Een data-analyse door onderzoekers van de Zwitserse Federal Institute of Technology bewijst dat deze gedachte geen totale onzin is. De onderzoekers analyseerden de eigendomsstructuren van 43.000 multinationals. Ze concluderen dat slechts 147 bedrijven direct of indirect controle uitoefenen over 17.200 bedrijven, veertig procent van het netwerk. Stefania Vitali, James B. Glattfelder en Stefano Battiston. The network of global corporate control. PLoS One. Bring your own edito rial De consument zet de trend in ict De term bring your own ken ik uit Australische restaurants, waar een bordje met BYO op het raam aangeeft dat je je eigen drank mee moet brengen omdat ze geen alcoholvergunning hebben. Best lekker omdat je dan je favoriete wijn mee kunt nemen. Daar moest ik direct aan denken toen de term BYO in een ict-artikel voorbij kwam. Lekker je eigen ipad gebruiken op kantoor. Vooral jongere werknemers vinden het prettig om met hun eigen apparatuur te kunnen werken. Het liefst wel betaald door de werkgever natuurlijk. En ook met dezelfde toegankelijke programma s die ze thuis gewend zijn. De consument is tegenwoordig namelijk trendsetter als het gaat om nieuwe ict-toepassingen. Voor bedrijven is het lastig om aangesloten te blijven. De nieuwste ontwikkelingen komen ondermeer bij ons binnen via de jonge medewerkers die ons bedrijf binnenstromen, zegt HPdirecteur Nederland Bart Hogendoorn. Jonge mensen maken gemakkelijk gebruik van ict en netwerkmogelijkheden. Bij de Rabobank wordt gewerkt aan een BYO-beleid. Cio René van Steenvoorden heeft geen eigen werkplek meer en zit regelmatig in de centrale hal in het Rabobank-gebouw. Ik zie daar veel meer mensen dan op mijn eigen kantoor. In de toekomst kan iedereen zijn eigen apparatuur meebrengen, maar we moeten rekening houden met de vele veiligheidsrestricties. Kosten en veiligheid zijn de belangrijkste bezwaren tegen het meebrengen van eigen apparatuur die toegang geeft tot dezelfde programma s en bestanden als de kantoor-pc. Als een medewerker thuis met de ipad inlogt om op het systeem van het bedrijf te werken en vervolgens naar de Starbucks loopt om een zakenrelatie een presentatie te laten zien, is het van belang dat het systeem goed beveiligd is voor het geval een vreemde toegang tot die ipad zou bemachtigen. Het werken op deze manier gebeurt steeds vaker en noemen we het nieuwe werken. Volgens de drie experts Maarten Hillenaar (Rijks-cio), Aloys Kregting (cio DSM) en BT-manager Joost van Hest, is het nieuwe werken technisch gezien goed mogelijk. Alleen moeten de werknemers er mee om kunnen gaan en moeten de werkprocedures, leiderschapsstijlen en beloningsmethoden er op worden aangepast. En dat is nog niet zo eenvoudig als het meebrengen van de eigen laptop. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope 8. management scope nr. 12 / 2011. 9

inter view ICT wordt zeker niet makkelijker Directeur van HP Nederland Bart Hogendoorn Bart Hogendoorn heeft een hekel aan gemakzucht en zelfgenoegzaamheid. Dat wil ik niet zien, zeker niet binnen HP. Want stilstaan kan niet. De grootste ictleveranciers kunnen niet allemaal blijven bestaan. Interview Marco Gianotten Tekst Leo Klaver Fotografie Ad Nuis 10. management scope nr. 12 / 2011. 11

interview eg Whitman, v o o r m a l i g ceo bij ebay, heeft eind september Léo Apotheker opgevolgd. De nieuwe ceo moet Hewlett-Packard in rustiger vaarwater brengen en de koers van het aandeel weer laten stijgen nadat het in nog geen jaar tijd zo ongeveer de helft van zijn waarde heeft verloren. Aan de strategie wordt niet getornd, zo heeft het bedrijf laten weten. Het is nog steeds de bedoeling dat HP omzet vorig jaar 126 miljard dollar, winst 8,8 miljard naast infrastructuur en hardware zijn focus zal leggen op services en software. Inmiddels heeft Whitman bekend gemaakt dat de laptopdivisie onderdeel zal blijven uitmaken van HP; Apotheker had deze divisie de deur gewezen. Ook lijkt de deur naar een tablet nog steeds open te staan. Bart Hogendoorn, eerder ceo van ictdienstverlener Ctac, is sinds anderhalf jaar directeur HP Nederland. Veel energie is bij HP intern gericht, dat moet anders In hoeverre kunt u vanuit Nederland sturing geven aan de strategie van HP? Het is onze taak om de internationaal geformuleerde strategie te vertalen naar Nederlandse omstandigheden. De strategie zelf ontstaat doordat ieder land informatie doorgeeft over hoe de markt zich ontwikkelt of hoe ze denken dat de markt zich gaat ontwikkelen. Ook wij geven door wat er leeft bij onze klanten en wat hun wensen zijn. En we geven de informatie door die naar voren komt uit marktonderzoeken, bijvoorbeeld over de ontwikkeling van de outsourcingmarkt. Wat zegt u dan over de outsourcingmarkt? Dat cloudcomputing in deze markt een dominante rol kan spelen. Cloudcomputing is de ultieme vorm van outsourcing. Maar het is geen remedie voor alle problemen. Als uitbesteding van ict er bij een organisatie toe leidt dat men blijft vasthouden aan wat er aan technologie is op het moment van uitbesteden en niet innoveert, bijvoorbeeld in cloudcomputing, dan helpt outsourcing niet. Zelf praten we daarom liever over best sourcing in plaats van outsourcing. Bovendien maakt het uit met wie je praat als je het hebt over cloudcomputing. Je kunt deze technologie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Een ict-afdeling zal dat doen vanuit het oogpunt van beheer, een cio zal het bezien vanuit contractmanagement, terwijl een gebruiker alleen maar kijkt of hij ermee op een veilige, goedkope en makkelijke manier toegang kan krijgen tot zijn applicaties of informatie. We geven wat onze klanten vanuit deze verschillende invalshoeken wensen. Over veiligheid gesproken, externe datacentra spelen in cloudcomputing een cruciale rol. Zo n datacentrum kan ook zomaar in Amerika staan. De Amerikaanse overheid heeft sinds 1 augustus 2010 het recht om bankgegevens van bedrijven en burgers te bekijken als de overheid denkt deze gegevens nodig te hebben in hun strijd tegen terrorisme. Via een Amerikaanse rechter of Patriot Act hebben Amerikaanse autoriteiten zelfs toegang tot alle data. Amerikaanse bedrijven die in Europa bij klanten cloudoplossingen implementeren en de data in een Europees datacentrum opslaan, moeten deze Europese data ook overhandigen aan Amerikaanse autoriteiten en geheime diensten als deze daarop staan. Microsoft heeft al toegegeven dat het niet de garantie kan geven dat data binnen hun Europese datacenters blijft. Hoe gaat HP hier mee om? We hebben nog niet van klanten gehoord dat dit voor hen een item is. Er is in de tien jaar dat deze Act bestaat nog nooit een beroep op HP gedaan om gegevens te delen. De Amerikaanse overheid heeft bovendien andere, meer voor de hand liggende wegen om gegevens te verkrijgen dan het toepassen van de Patriot Act op bedrijven. Wat viel u op toen u anderhalf jaar geleden bij HP begon? Niet alleen dat HP een prachtig technologiebedrijf is met een brede portfolio, maar ook dat het een vriendelijk bedrijf is waar mensen ontspannen met elkaar werken. Die sfeer zie en proef je heel goed in ons bedrijfsrestaurant. Dat heb ik wel eens anders gezien. Wat me ook opviel is dat dit bedrijf er naar streeft om binnen de workforce een zo breed mogelijke diversiteit te hebben. Er lopen hier maar liefst 75 verschillende nationaliteiten rond. Was het u ook direct duidelijk wat er beter kan? We zijn een grote speler in de ict-branche, we hebben onze plek verworven binnen het ict-ecosysteem, we hebben een duidelijke invloed daar waar het gaat om het ontwikkelen van standaarden, maar we kunnen nog meer waarde toevoegen bij onze klanten als we er beter in slagen om onze focus extern te richten. Veel energie is nu nog naar binnen gekeerd. Dat moet anders. We moeten nog meer naar onze klanten gaan en nog beter naar hen luisteren om erachter te komen wat ze nu en in de toekomst willen. Een goede accountmanager is in dit proces van het grootste belang. Een goede accountmanager kan een portfolio beter dan wie ook naar onze klanten uitdragen. In de praktijk zien we nog wel eens dat een businessunit binnen HP teveel naar zijn eigen productfolio kijkt en dan vergeet dat de klant ook zijn concurrentiekracht kan vergroten door gebruik te maken van producten van andere units. Wanneer bent u tevreden? Het gaat uiteindelijk om marges en marktaandelen. Daar moet je een gezonde balans in vinden. We willen een goede marge en een substantieel marktaandeel in een bepaald segment waarin we actief zijn. Het is niet zo moeilijk om tevreden klanten te krijgen door je marges omlaag te brengen, maar we zien liever dat klanten om andere redenen tevreden zijn. Door je marge omlaag te brengen kun je ook je marktaandeel laten stijgen, maar we willen geen marktaandeel kopen. Dat moet organisch ontstaan doordat klanten onze producten goed weten in te zetten. Wat is uw persoonlijke rol in dit alles? Het is voor mij natuurlijk niet mogelijk om iedere businessunit te managen, of om coach van iedereen te zijn. Mijn rol binnen de matrixorganisatie van HP is om een extern gerichte en dynamische cultuur te stimuleren. Verder heeft de samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen mijn aandacht. We willen het verschil maken. Klanten moeten onze toegevoegde waarde zien. Nu en straks. En dus mogen we niet stil blijven staan. Daarom heb ik een absolute hekel aan gemakzucht en zelfgenoegzaamheid. Dat wil ik niet zien, zeker niet binnen HP. De wereld om ons heen verandert snel en wij moeten daarin meegaan. Hoe wilt u HP laten meegaan? Klanten in de ict-branche zijn tevreden als de computeroplossingen die hen worden geboden veilig zijn, als de complexiteit van de systemen goed te managen valt en als de verkregen gegevens uit de systemen uiteindelijk leiden tot informatie die een bijdrage kan leveren aan het realiseren van de gewenste bedrijfsresultaten. Dit alles is, zo blijkt vanaf het begin van de ict, moeilijker te realiseren dan gedacht. Mensen die denken dat de ict in de toekomst makkelijker en minder complex wordt, zullen teleurgesteld worden. Er zullen nog steeds tools nodig zijn om de nog steeds toenemende complexiteit in goede banen te leiden. Een bedrijf als HP investeert daar veel in. Zo zal het ook lastig blijven om van data informatie te maken. Ook daarin maken we stap voor stap vorderingen. Zo hoorde ik onlangs van een HP-oplossing die door Shell wordt gebruikt in boorkoppen. Gegevens worden tijdens het boren verzameld door sensoren en zodanig bewerkt dat het voor Shell mogelijk wordt om de oliebron langer te exploiteren of om olie te winnen die daarvoor economisch gezien niet gewonnen kon worden. Hoe zou u uw stijl van leidinggeven willen omschrijven? Ik ben eerlijk en direct. En ik probeer lopende zaken beter te maken. Ik zie mezelf als een katalysator van veranderingen die blijven plaatsvinden. Het is ongeëvenaard hoe ict ons leven, onze welvaart op een hoger niveau heeft gebracht. Kijk, een auto van vijftig jaar geleden reed ook wel, maar was minder snel, minder veilig, had een minder efficiënt brandstofgebruik, was minder Bart Hogendoorn (50) Opleiding 1985 - NIMA A en B. Trainingen op het gebied van sales, investor relations en business strategies (University of Cranfield UK) Loopbaan 2010-heden- directeur HP Ned. 2008-2010 - ceo Ctac N.V 2006-2008 - SVP EMEA SAP 2003-2006 - Directeur SAP Ned. 2001-2003 - VP Business Development Financial Services Industry SAP, Duitsland. 1998-2001 - Directeur Financial Services Sector, SAP, Zuid-Afrika. 1997-1998 - Directeur Group Marketing & Sales, ABSA Group Thuis Bart Hogendoorn is getrouwd en heeft vier kinderen. Meer over Bart Hogendoorn op www.managementscope.nl Bart Hogendoorn wordt interviewer voor Management Scope 12. management scope nr. 12 / 2011. 13

interview Ik blijf op de hoogte van trends via klanten en jonge medewerkers comfortabel en had een hogere milieubelasting dan de auto s van nu. Technologie heeft ons leven zeer verrijkt, en dat geldt ook voor ict die zeer geholpen heeft om producten verder te optimaliseren en om op andere manieren met elkaar in contact te komen, bijvoorbeeld via videoconferencing of Facebook. Het leven voor de jeugd van nu is geheel anders dan vroeger. De ontwikkelingen gaan dermate snel dat je je als bedrijf of als persoon nauwelijks nog een voorstelling kunt maken van hoe de wereld er over vijf jaar uit zal zien, laat staan dat je goed kunt inschatten hoe ict in te zetten. Hoe gaat u daarmee om? Als klanten geen goed beeld hebben op welke manier ict voor hen waarde kan toevoegen, dan is het voor ons natuurlijk lastig om verwachtingen waar te maken. Ze hebben dan alleen een algemeen gevoel dat ict hen kan helpen. Nu is dat altijd een lastige situatie om mee te werken, maar ik denk wel dat we dat beter kunnen doen. Als een bedrijf of een organisatie of een projectmanager niet of slechts ten dele in staat is om aan te geven wat ict in hun situatie zou kunnen betekenen, dan moeten we daar niet omheen draaien en hen tegen zichzelf in bescherming nemen. Dat is soms wel een dilemma. Natuurlijk wil je omzet realiseren, maar tegelijkertijd moet je je verantwoordelijkheid in projecten voelen en nemen. Van ons mag verwacht worden dat we de business van de klant in hoofdlijnen kennen. Van de klant mag verwacht worden dat ze de toegevoegde waarde van ict inzien en kunnen aangeven waar ze deze waarde in de organisatie kunnen realiseren. Als daar geen sprake van is, moet je met elkaar in gesprek gaan. Wij van onze kant proberen in ieder geval te begrijpen wat een organisatie drijft om vervolgens goede oplossingen te kunnen aanbieden, bijvoorbeeld een cloudconstructie. Hoe krijgt deze verantwoordelijkheid in de praktijk vorm? Door klanten sturing te geven in het nemen van ictbeslissingen. Voorbeeld: als een klant uit kostenoverwegingen bestaande servicecontacten naar beneden wil bijstellen waardoor er minder onderhoud kan worden uitgevoerd, dan moeten we in beeld kunnen brengen wat dat betekent voor de kwaliteit van de ict-systemen. Als die omlaag blijkt te gaan, dan moet je dat adresseren en daar samen een oplossing voor zien te vinden. Ik ben voor open communicatie, je moet voorkomen dat je de ander te veel wilt pleasen. Hoe blijft u op de hoogte van ontwikkelingen om de waarde van ict te kunnen blijven duiden? Ik krijg nog steeds veel informatie binnen via de mail. Verder spreek ik vaak met klanten. En informatie komt ook binnen via de jongeren die ons bedrijf binnenstromen. Jonge mensen maken gemakkelijk gebruik van ict en zijn netwerkmogelijkheden. We proberen deze kennis bij klanten uit te nutten door hen in projecten nadrukkelijk uit te dagen hun kennis in te brengen. Gelukkig weten we voldoende jongeren te interesseren in een functie binnen HP. Het helpt ook dat onze workforce internationaal van samenstelling is, waardoor bijvoorbeeld ook ict-kennis van mensen die zijn afgestudeerd in India ter beschikking van onze klanten kan komen. De Voice of our Workforce, een enquête onder onze medewerkers, laat zien dat jongeren in HP een goede werkgever zien. Deze jongeren zitten overigens niet alleen op sales. Slechts tien procent van onze medewerkers zitten in de sales. De rest zit op fulfillment bij klanten. Hoe is het gesteld met het kennisniveau van studenten die van Nederlandse universiteiten komen? Ik ben nauw betrokken bij brancheorganisatie ict-office en dit onderwerp is zeker een punt van aandacht. Om het kennisniveau van afgestudeerden op peil te houden is het niet alleen zaak om het curriculum aan te passen. Er moet meer interactie komen tussen onderwijs en bedrijfsleven om het gewenste niveau blijvend te kunnen bereiken. HP is op 1 januari 1939 gestart door William Hewlett en David Packard die wetenschappelijke instrumenten maakten in hun garage in Palo Alto. Het is een mooie anekdote dat de volgorde eerst Hewlett en dan Packard is bepaald door het opgooien van een muntje. HP Nederland bestaat dit jaar vijftig jaar. Behoort het bedrijf tot de blijvers in de ict-branche? Dat feest hebben we inderdaad gevierd met ons sponsorschap van de HP Beach Open in Scheveningen deze zomer. We zijn nu de grootste ictdienstverlener ter wereld, onze resultaten zijn uitstekend en ons productfolio is afgestemd op de wensen van onze klanten. Daarmee behoren we tot de blijvers. Als ik kijk naar de grootste ict-leveranciers dan denk ik overigens niet dat deze allemaal kunnen blijven bestaan. Wat betreft de toekomst is mij duidelijk dat consumenten steeds meer eisen zullen stellen aan vorm en esthetiek. Producten moeten er ook gewoon mooi uitzien. Marco Gianotten is ceo van Giarte Media Group. Overzicht door integratie van uw vast en mobiel Met Vodafone OneVoice heeft u in één keer uw vaste en mobiele telefonie geïntegreerd. Of uw medewerkers nu werken vanaf 1 locatie, veel onderweg zijn of over meerdere vestigingen verdeeld zijn. Dat betekent onbeperkt onderling bellen zonder extra kosten en één overzichtelijke factuur. Kijk voor deze en andere slimme communicatie-oplossingen van Vodafone en ervaringen van andere bedrijven op startsmartbusiness.nl 14. management scope

komen & gaan IN wandel gangen Bestuurders Bruno Chabas (per januari 2012) Bedrijf SBM Offhore Functie ceo Sjoerd Galema Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc Pieter Verboom Bedrijf Schiphol Group Functie cfo Leo van Wijk Bedrijf KLM Air-France Functie adjunct ceo Wim Pelsma (per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie ceo Ronald Kasteel Bedrijf KwaliteitsZorg in de Automatisering (KZA) Functie algemeen directeur Piet Boer Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie voorzitter rvb Sjoerd Galema Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie lid rvb Hans Stöcker Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie lid rvb Petra van Hoeken (per januari 2012) Bedrijf NIBC Functie chief risk officer (cro) Henk Brouwer (per januari 2012) Bedrijf ABP Functie voorzitter rvb David Doyle (per januari 2012) Bedrijf Atrium European Real Estate (ATRS) Functie cfo Peter Terium (per januari 2012) Bedrijf RWE Functie ceo Voorheen ceo Essent Ton Büchner (per januari 2012) Bedrijf AkzoNobel Functie ceo Voorheen ceo Sulzer (SULZF) Commissarissen Jan Aalberts (per april 2012) Bedrijf Aalberts Industries Functie president Michiel Boersma Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie voorzitter rvc Rokus van Iperen Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie commissaris Frank Schreve Bedrijf Fugro Functie voorzitter rvc Piet Boer Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie voorzitter rvc Hans Stöcker Bedrijf Koninklijke FrieslandCampina N.V. Functie Lid rvc Jan Holsboer (per mei 2012) Bedrijf ING Functie lid rvc Erik van der Merwe (per mei 2012) Bedrijf Eureko/Achmea Functie voorzitter rvc Victoria Haynes (per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc Eileen Kennedy (per mei 2012) Bedrijf DSM Functie lid rvc Jan Zegering Hadders Bedrijf Grontmij Functie voorzitter rvc Bestuurders Jaap Blokhuis Bedrijf Redevco Functie ceo Mark Armour Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo Kees Wantenaar Bedrijf Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A. Functie voorzitter rvb Tony Mace Bedrijf SBM Offhore Functie ceo uit Hans Wijers (per januari 2012) Bedrijf AkzoNobel Functie ceo Nico Blom (per januari 2012) Bedrijf KAS Bank Functie coo Commissarissen Alexander van Puijenbroek Bedrijf Telegraaf Media Groep (TMG) Functie voorzitter rvc Kees van Lede (2013) Bedrijf Heineken Functie voorzitter rvc Jan Michiel Hessels (per april 2012) Bedrijf Heineken Functie commissaris Kin Wah Loh Bedrijf BESI Functie lid rvc Frank Meysman Bedrijf Grontmij Functie voorzitter rvc Sjoerd Eisma Bedrijf Grontmij Functie vice-voorzitter rvc Afscheidsbiertjes Bierig is niet het eerste woord dat je te binnen schiet bij Hans Wijers. Toch wordt de scheidend AkzoNobel-topman commissaris bij bierbrouwer Heineken en volgt hij in 2013 Kees van Lede op als president-commissaris. Van Lede heeft overigens een nóg minder bierig profiel dan Wijers. Maar misschien is het juist wel een aanbeveling dat er geen gerstenat door d aadren van de toezichthouders van de bierfabrikant stroomt. Het mag immers niet té gezellig worden in de bestuurskamer. Wijers volgde Van Lede krap tien jaar geleden trouwens ook al op, als topman bij AkzoNobel. Van Lede maakte daarna een grootse tweede carrière als beroepscommissaris. Jarenlang voerde de man met het fabuleuze netwerk met afstand de top-100 machtigste commissarissen aan. Een dergelijke gouden loopbaanherfst is voor Hans Wijers niet weggelegd. De volle commissariatenkruinen van captains of industry in ruste verliezen immers bijna al hun blad door orkaan Ewout. Aan Wijers boom mogen straks nog maar vijf blaadjes hangen. Het Maximum van Morris (waarmee de in oktober overleden Tabaksblat de Hilton-opstand veroorzaakte) geldt immers niet meer alleen voor beursgenoteerde bedrijven, maar ook voor andere grote rechtspersonen. Aangezien Wijers ook al commissaris is bij Shell en het Concertgebouw, zijn de meeste blaadjes al gekleurd als hij straks voorzitter bij Heineken wordt. Tip voor organisaties die Hans alsnog willen strikken: vorm een adviesraad! Het lidmaatschap daarvan telt niet mee voor het maximum. Voordat Wijers zijn bestuurskamer bij AkzoNobel definitief verlaat, haalt hij nog even de bezem door de verffabrikant. Eigenlijk is zo n grote schoonmaak het prerogatief van opvolger Ton Büchner, waarmee AkzoNobel overigens andermaal kiest voor een topman van buiten. Opvolgers mogen tijdens hun eerste honderd dagen immers graag hun daadkracht laten zien door afstand te nemen van het beleid van hun voorganger. Zie Frans van Houten bij Philips die meteen de tv uitzette nadat Gerard Kleisterlee de kamer had verlaten en het mes zette in banen en overhead. Of Eelco Blok, de opvolger van Ad Scheepbouwer, die na zijn aantreden bij KPN begon met een winstwaarschuwing en een massaontslag. Met zijn reorganisatie maait Wijers dus eigenlijk het gras voor de voeten van zijn opvolger weg. Als Wijers april 2012 opstapt bij AkzoNobel kan hij mooi een afscheidsbiertje drinken met Jan Aalberts, die dan eveneens terugtreedt als ceo. Een Aalberts Industries zonder haar charismatische naamgever lijkt ondenkbaar. Gelukkig heeft de oprichter gezorgd voor een zachte landing. Allereerst maakte hij zijn terugtreden op tijd bekend. Ik heb altijd gezegd: zes maanden voor ik wegga, zal ik het laten weten, zei hij eerder in een interview voor dit blad. Ten tweede selecteerde hij een interne opvolger: coo Wim Pelsma. Ik zou het een blamage vinden als mijn vervanger van buiten moet komen, zei hij het in hetzelfde interview. Aalberts haalde nog een derde stootkussen uit de kast: de 71-jarige grootaandeelhouder, beleggerslieveling en overnamekoning blijft betrokken bij de dagelijkse leiding. Strategie, dealmaking en beleggers en banken charmeren: het blijft allemaal in zijn portefeuille. Voorlopig blijft Aalberts dus nog wel even synoniem met AI, zoals hij het bedrijf eigenlijk had willen noemen om overidentificatie met zijn persoon te vermijden. De banken drongen bij de beursgang echter aan op voluit Aalberts Industries. Die naam is de foutste beslissing die ik heb genomen, zei hij daarover. Ach: Philips en Albert Heijn hebben hun oprichters en naamgevers ook overleefd. Het topmaneffect op de beurs 1,8 procent koersverlies na de bekendmaking van de bestuurswissel is dan ook overtrokken beleggerssentiment. Zeker nu Jan voorlopig nog geen fulltime wielrenner wordt, maar puur voor de lol trajecten met een snelheid van gemiddeld 32 kilometer per uur blijft fietsen. yvonne kroese 16. management scope nr. 12 / 2011. 17

analyse Wat mag arbeid kosten? Een andere benadering kan heel verhelderend zijn: vraag niet wat de kosten van arbeid zijn, maar wat het rendement op de loonsom is. Tekst Heleen Cocu-Wassink en Jeroen Kirch Met de komende schaarste op de arbeidsmarkt kijken veel organisaties naar hun strategische personeelsplanning. Dit doen zij in termen van aansluiting bij hun strategische richting, bij het businessmodel en bij de capaciteiten en competenties van mensen. Over kosten wordt nog weinig gesproken. Dat is vreemd, want de loonsom is een resultante van aantal maal prijs. De prijs van de productiefactor arbeid is in Nederland aan de onderkant van de arbeidsmarkt vastgesteld in de vorm van minimum(jeugd)lonen. Voor een groot deel van de arbeidsmarkt hebben bedrijfstakken voor functies die veel voorkomen collectief de prijs vastgesteld in een cao. Onderzoek laat zien dat de meerderheid van de functies boven dat afgesproken minimum wordt betaald. De bovenkant van de arbeidsmarkt lijkt oneindig, maar ligt in Nederland ongeveer op twee miljoen euro voor een topman in loondienst. Voor functies in de publieke sector hebben we in Nederland een maximumprijs bedacht: de Balkenendenorm van 188 duizend euro. In Europa laat de prijs van arbeid grote verschillen zien. Oost-Europeanen zijn veel goedkoper, helemaal als we hen naar Nederland halen tegen de gangbare prijs van hun land van herkomst. Zo werken Poolse vrachtwagenchauffeurs tegen Poolse cao-voorwaarden voor Nederlandse opdrachtgevers. In grote delen van de wereld is arbeid nog goedkoper dan in Oost-Europa. Organisaties zoeken stelselmatig naar de laagste prijs van de arbeid en zijn ondertussen diep in de binnenlanden van Azië door gedrongen. Die arbeid wordt overigens niet naar Nederland gehaald, maar het werk wordt naar hen toegebracht. Dat is nog goedkoper. Maar er komt een moment dat deze weg doodloopt als ook die binnenlanden zich economisch ontwikkelen door de bedrijvigheid die wij hen hebben gegeven. BEPAAL DE PRIJS VAN ARBEID Voor het gemak beperken we ons tot Nederland om de prijs van arbeid te bepalen. Zoals aangegeven zijn er harde wettelijk vastgelegde minima. Voor grote groepen andere functies zijn er ook regels, voorschriften en besluiten. Ook secundaire voorwaarden zijn soms vastgelegd of verplicht, zoals pensioen. Dat is de makkelijke kant. Sommige organisaties doen een schepje bovenop de gemaakte minimumafspraken om extra aantrekkelijk te zijn. Zodra aan de vereisten wordt voldaan, blijkt dat er geen andere universele normen zijn voor de prijs van de arbeid. Organisaties richten zich op wat anderen voor die arbeid betalen in de vorm van een marktconform salaris. Liefst in het begin van de carrière wat lager en bij goede prestaties mag het ook wat meer kosten. De betere salarisonderzoeken laten de gangbare totale kosten van arbeid per functie zien. De betere organisaties verdelen die kosten vervolgens op een manier die goed bij hen past: in vast inkomen, variabel inkomen, pensioen en overige secundaire voorwaarden. Dat vormt dan het beloningsbeleid. De prijs van de arbeid wordt voornamelijk bepaald op basis van hygiënefactoren, die mensen niet extra stimuleren, afgeblust met een sausje bedrijfseigenheid. Er wordt vooral gekeken naar functies en mensen. Daar hoort een aanvullend perspectief bij in de vorm van de totale loonsom. Die is het resultaat van beleid, keuzes en de praktische invulling daarvan door managers in de vorm van salarisstijgingen, beoordelingen, bonussen en promoties. Hier is de vraag wat de juiste prijs van een totale loonsom is. Dat antwoord lijkt nog lastiger dan de juiste prijs voor een mens in een functie, maar er is hoop. Er kan worden gekeken naar de historische meerjarenontwikkeling van de loonsom in relatie tot het aantal medewerkers en de omzet. Het beste is echter om naar de concurrentie te kijken. Uit onderzoek blijkt overigens dat de World s Most Admired Companies gemiddeld vijf procent minder betalen dan anderen. Bij het bekijken van de concurrentie moet niet alleen naar de arbeidskosten (de loonsom) gekeken worden. Bij die analyse moet natuurlijk ook de productiviteit in ogenschouw worden genomen. Een goede analyse van de concurrentie gaat in op drie factoren: Nettoproductiviteit per werknemer Gemiddelde kosten per werknemer Winst per werknemer Het principe hierbij is eenvoudig: de werknemer genereert (netto)inkomsten voor de organisatie. Daar worden zijn kosten op in mindering gebracht. Het verschil is het rendement van de medewerker. Met die analyse ontstaat er ineens een aantrekkelijk perspectief. Met de winst per werknemer komt dit vraagstuk van de strategische personeelsplanning in het domein van de C-suite. De raad van bestuur benadert de factor arbeid immers hetzelfde als de andere investeringsvraagstukken: hoe rendeert onze loonsom? Een wereldwijde onderneming in fast moving consumer goods doet het prima in termen van winst op geïnvesteerd kapitaal. De productiviteit van de factor arbeid bevindt zich met zestigduizend euro per werknemer bij de besten in de branche. De prijs van de factor arbeid ligt met veertigduizend euro per werknemer echter zo n veertig procent boven het branchegemiddelde. Is dat slecht? Nee, het levert veel tevreden medewerkers op die misschien daardoor wel zo n goede productiviteit behalen. De keerzijde is dat de winst per werknemer uitkomt op twintigduizend euro terwijl de belangrijkste concurrent een rendement van 37.000 euro per werknemer behaalt. Dit is ook een analist van een bank niet ontgaan en hij spreekt daarover met de media. Hij stelt dat de onderneming haar personeelskosten niet onder controle heeft. Ook voor deze onderneming is de economie lastig en de resultaten lopen terug. Het makkelijkste is om wat personeel te ontslaan. Maar aannemende dat de juiste prijs van de factor arbeid rond het branchegemiddelde ligt, ontstaat er een financiële ruimte van zevenhonderd miljoen. Stel dat de helft daarvan bespaard kan worden, dan is dit een kwart van de laatst behaalde jaarwinst. Daarmee staat dit deel van de strategische personeelsplanning direct vooraan op de agenda van de directie. Hoe marktconformiteit mis kan gaan Een wereldwijde Asset Managementonderneming is gebaat bij goede mensen en moet concurreren bij het binnenhalen en binden van talent. De beloningsmarkten in Nederland en de Europese financiële centra worden nauwkeurig gevolgd om steeds de gangbare prijs te kunnen bieden. De bonussystematiek wordt steeds verfijnder. Het is lastig om iedereen een carrière te bieden, maar managers en hr-medewerkers verhogen stelselmatig functieniveaus om iedereen binnenboord te houden. Plotseling gaat het slecht. Twee grote joint ventures van de onderneming zijn altijd een goudmijn geweest, maar hun winstbijdrage valt ineens weg. Er worden adviesbureaus bijgehaald en die leggen twee pregnante zaken bloot: het kernbedrijf rendeert al jaren marginaal en de kosten per miljard beheerd vermogen blijken twintig procent hoger te liggen dan elders in de branche. De focus heeft gelegen op functies en marktsalarissen en er is vergeten om ook de loonsom (prijs van arbeid) in totaliteit in de gaten te houden. Het managen van de loonsom De problemen bij deze onderneming maken duidelijk dat het actief managen van de loonsom om substantiële bedragen kan gaan. Maar de meeste organisaties managen hun loonsom op basis van wettelijke vereisten en marktconforme prijzen. Als zij in zwaar weer komen, nemen zij hun toevlucht tot personeelsreductie. Tegen tijdelijk hogere afvloeiingskosten wordt de loonsom voor volgend jaar verlaagd. Ze moeten toch wat en het is goed om zo nu en dan wat overtollig vet uit de organisatie te snijden. Organisaties die werk maken van hun strategische personeelsplanning doen het veel beter. Zij vragen zich af hoe lang het nog door kan gaan met het verwerken van de inflatie in hogere lonen. Zij bereiden zich goed voor op cao-onderhandelingen waarbij zij weten wat de arbeid in hun beoogde bedrijfsmodel mag kosten. Deze organisaties kijken goed naar hun return on incentives. Als de bonussen omhoog gaan, maar de bedrijfsresultaten niet, dan moeten ze terug naar de tekentafel. Zij hebben ook goed zicht op de relatie tussen beoordeling en salarisgroei. Zij weten de inflatie in het functiegebouw tot een minimum te beperken. Dat gebouw is er immers voor bedoeld om de juiste prijs voor de door hen gewenste arbeid te betalen. Ook houden zij hun vinger goed aan de pols bij de uitgaven aan secundaire arbeidsvoorwaarden en de uitvoeringskosten daarvan, in combinatie met de waardering die het oplevert. Pensioenuitvoeringskosten zijn daarvan het leeuwendeel. Zij vragen zich ook af of twee personen met een functie van ieder van vijftigduizend euro misschien vervangen kunnen worden door één persoon met een functie van tachtigduizend euro die efficiënter en slimmer werkt. Organisaties met een goede strategische personeelsplanning monitoren ook stelselmatig de ontwikkeling van de gehele salarissom én die van hun concurrenten. Het is net als bij het bonnetje van de supermarkt: allemaal kleine bedragen, maar de hoogte van het totaalbedrag verrast! Jeroen Kirch is Practice Leader Reward Strategies en Heleen Cocu-Wassink Director Financial Services bij Hay Group. 18. management scope nr. 12 / 2011. 19

Peter de Heer, CEO HG Cleaning and Maintenance Products Zien wat Nederland groter maakt Internationaal zakendoen zit ons in Nederland in het bloed. Het is onderdeel van ons DNA. Onze kracht. Al eeuwen. Met onze voeten stevig in de vochtige klei verleggen we onze grenzen naar nieuwe markten. Maken we ons kleine land zo steeds een stukje groter. Er is een bank die de internationale uitdagingen van ondernemingen als HG heel goed begrijpt. Doorziet en doorvoelt. Noem het een ondernemend hart. Dat is onze kracht. En die delen we graag. Laat u inspireren door ondernemers als Peter de Heer op ING.nl/commercialbanking

Commis saris 3.0 BERNHARD VAN ORANJE Nieuw leiderschap vraagt een ander klankbord Commissarissen staan teveel op de rem, vindt Bernhard van Oranje, directeur van Levi9 en commissaris bij Antonov en Jitscale. Hij ruilt vergadercultuur graag in voor vrijdenkerschap en zet sociale media in als informatiekanaal. Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark Uyl Commissarissen moeten ondanks de risico s vrij blijven denken Hij was al een serial entrepreneur en lijkt zich nu ook te ontwikkelen tot serial nonexecutive director. Dit voorjaar werd Bernhard van Oranje, de tweede zoon van Prinses Margriet en Pieter van Vollenhoven, benoemd tot commissaris bij het beursgenoteerde Antonov, dat zich al jaren bezighoudt met het ontwerpen van geavanceerde versnellingsbakken met een laag brandstofverbruik. Tot nu bleef het bij prototypes. De eerste productieversnellingsbakken moeten volgend jaar op de markt komen. Het bedrijf heeft sinds de oprichting in 1991 nog geen winst laten zien en staat bekend om de vele aandelenemissies. Al snel na de bekendmaking van zijn eerste commissariaat volgde zijn tweede: bij Jitscale, een aanbieder van cloud computing. Hij treft er Willem Vermeend als medecommissaris, ook lid van de raad van advies van zijn eigen Levi9. Dat bedrijf richtte Van Oranje samen met twee studievrienden op, na het innovatieve Ritzen Koeriers en internetbedrijf Clockwork, dat uiteindelijk verkocht werd aan Ordina. Levi9 werd genoemd naar de komeet Shoemaker-Levy 9 die bij botsing met de planeet Jupiter een deep impact veroorzaakte. Het bedrijf is een nieuw soort it-dienstverlener, waarbij het grootste deel van de capaciteit zich in Oost-Europa bevindt (ook wel nearshoring genoemd), voor bedrijven die kosten willen besparen maar de cultuur- en taalbarrières van outsourcing naar Azië te hoog vinden en een it-partner zoeken in plaats van een urenfabriek, aldus Van Oranje. Augustus 2009 trad hij terug als algemeen directeur om opgevolgd te worden door ex-logica Nederland-ceo Paul Schuyt. Hij maakt nog wel deel uit van het managementteam, samen met medeoprichter Menno de Jong. OMGAAN MET REPUTATIERISICO dingen durven doen Waarom stapt een rasondernemer met een zichtbare positie als lid van het Koninklijk Huis Prins Bernhard junior is elfde in lijn voor de troonopvolging in een commissariaat met een hoog reputatie- en aansprakelijkheidsrisico? Antonov is een klein bedrijf met een tweetal mooie uitvindingen waarin ik vertrouwen heb, antwoordt hij in de vergaderkamer van zijn kantoorvilla in Amsterdam-Zuid. Als je 22. management scope nr. 12 / 2011. 23

Commissaris 3.0 geen vertrouwen in een bedrijf hebt, moet je er geen commissaris worden. Natuurlijk heeft Antonov een zeker imago: het heeft nog niet veel laten zien aan successen. Als je het potentieel versus het reputatierisico sec tegen elkaar afweegt, zijn er dus misschien wel meer redenen om er geen commissaris te worden. Maar er zijn altijd tien redenen te bedenken waarom je iets niét zou moeten doen. Als ondernemer vind ik dat je soms juist dingen wél moet durven doen. Bovendien wordt het steeds moeilijker om goed zicht te krijgen op de risico s bij welk bedrijf dan ook, benadrukt hij. Hoe groter het bedrijf, hoe meer het een black box wordt. De volatiele beurskoersen, het afbrokkelen van zekerheden en de grillige economie maken bedrijven vergankelijker. Vroeger dacht je dat grote bedrijven als ING of Philips voor de eeuwigheid waren, nu is niets meer heilig. NIET ACHTERUIT KIJKEN of alleen maar op de rem staan Een commissariaat aanvaarden lijkt dus per definitie een riskante bezigheid te worden, waarbij aansprakelijkheid altijd op de loer ligt, hoe gedegen de due diligence ook is. De risico s voor commissarissen zullen alleen maar groter worden, beaamt Van Oranje. Maar daar mag je je niet door laten verlammen. Je moet vrij blijven denken. Net als bij het runnen van je eigen onderneming: vooruit blijven kijken. Als je alleen maar achteruit kijkt en je probeert in te dekken, heb je geen toegevoegde waarde voor de directie. Ik praat wel eens met een directeur van een beursgenoteerde onderneming en die zegt: aan vier van mijn vijf commissarissen heb ik helemaal niets. Ze staan alleen maar op de rem, omdat ze bang zijn dat er iets fout gaat. Een commissaris die er alleen voor eigen behoud zit, vertel je als directeur alleen het hoognodige. Want als je je risico s of nachtmerries gaat delen, krijg je vervolgens e-mailtjes met de strekking: nu ik dit weet, moet ik dat doen. We moeten niet een vergadercultuur creëren waarin mensen alleen maar bezig zijn zichzelf in te dekken. De commissarissenvergadering moet bestaan uit een formeel deel, maar ook uit een informeel deel, waarin er bij wijze van spreken niet genotuleerd wordt en iedereen vrij is om te zeggen waar het met de organisatie heen moet. Anders kun je in een negatieve spiraal terechtkomen. Bernhard van Oranje (41) Opleiding: Economie, Rijksuniversiteit Groningen en Georgetown University Washington Loopbaan 2005-heden Medeoprichter en directeur Levi9 Global Sourcing 2002-heden Partner Vondel Capital 2003 Verkoop Clockwork aan Ordina 2002 Verkoop Shop.nl 2001 Terugkoop Clockwork via managementbuy-out 1999-2000 Directeur Wish NokNok @ Scaramea 1999 Verkoop Clockwork aan Achmea 1996 Medeoprichter Shop.nl 1995 Medeoprichter Clockwork 1990-1999 Medeoprichter Ritzen Koeriers Nevenfuncties Commissaris Antonov Commissaris Jitscale Lid raad van toezicht Blijdorp Erelid IICD (International Institute for Communication and Development) Lid commissie van aanbeveling VSO Nederland Lid bestuur Ubbo Emmius Fonds ONE-TIER BOARD IS LEUKER en voorkomt schijncontrole Ik heb een voorkeur voor het Angelsaksische model, zoals bij Antonov. Als non-executive ben je meer betrokken bij de onderneming dan in het Nederlandse toezichtmodel, dat vind ik leuk. Als je maar vier keer per jaar vergadert, dan ben je alleen maar over de cijfers aan het praten en zit je er vooral voor formeel toezicht en controle. Maar volledige audits, dat kunnen accountants beter, zeker bij beursgenoteerde bedrijven. Hoe groter het bedrijf is ze kunnen je van alles wijsmaken. Je creëert een schijncontrole: met een paar keer per jaar vergaderen weet je echt niet wat er in een groot bedrijf gebeurt. Ik vind het belangrijker dat je als commissaris een bijdrage kunt leveren vanuit je expertise. Antonov bijvoorbeeld was van oorsprong een techneutenbedrijf en maakt nu een omslag naar marktgerichtheid. Bij Levi9 hebben we met onze IT-dienstverlening ook een vertaalslag moeten maken naar de markt. Dus ik heb ervaring met conceptueel denken over het vercommercialiseren van een idee. Op dat gebied kan ik als commissaris dus wel een bijdrage leveren. TOEZICHT VERSUS ADVIES kort praten over cijfers, lang over business Bij start-ups of andere internetbedrijven zie je vaak een nieuw type leider: ze beschouwen zichzelf niet als het middelpunt, maar creëren gezamenlijk succes. Het team is belangrijker dan het individu. Dat nieuwe type ondernemer zoekt mensen om zich heen voor feedback. Ik zie het commissariaat dan ook vooral als een klankbord, een verlengstuk van de directie. Natuurlijk moeten commissarissen bewaken dat er niet wordt afgeweken van het businessplan, of ingrijpen als de directeur niet functioneert. Maar sec toezicht houden, waarbij een aantal mensen van naam en faam dingen afvinkt, dat zou niet bij mij passen. Het belangrijkste is dat de directie kan sparren. Zelf heeft Van Oranje bij Levi9 dan ook geen commissarissen, maar een raad van advies. Wij hebben geen externe mensen nodig voor toezicht op ons bedrijf, wel inspiratie en een klankbord. We begonnen destijds met Levi9 in een markt die nieuw voor ons was. Roel Pieper had ervaring in it en Willem Vermeend had contacten in de financiële wereld waarin we graag een foothold wilden. Zo n raad van advies heeft bovendien een goede uitstraling naar de markt. We komen een paar keer per jaar bij elkaar. Dan houden we het cijferstuk kort en gaan we snel over tot waar we met de business naar toe willen. Mijn mededirecteuren en ik proberen ook één keer per jaar te eten met mijn vader, ja. Ik ga het zeker niet met mijn vader hebben over de toekomst of de strategie van Levi9, maar wel bijvoorbeeld over: hoe werk je met elkaar samen? Daar kun je van leren. Moderne ondernemers en commissarissen halen die klankbordfunctie ook steeds vaker uit hun eigen TOEZICHT 2020 volgens Bernhard van Oranje Voor mij betekent duurzaamheid dat een bedrijf over tien jaar nog bestaat. Commissarissen kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Bijvoorbeeld door hun klankbordrol serieus te nemen en de directie te wijzen op het feit dat een langetermijnvisie in dit informatietijdperk belangrijker is dan ooit. Als organisaties niet oppassen, zijn ze straks door de komst van nieuwe media eenzijdig gericht op vandaag de dag. Managers en medewerkers zijn dan alleen nog maar bezig met het beantwoorden van hun mail in plaats van na te denken wat ze die dag, die maand of dat jaar moeten doen. Laat staan over een paar jaar. Door het grote aantal impulsen dat op ons afkomt en de cyclische markt neigen mensen achteruit te kijken en alleen nog op de korte termijn te denken. Dus is het belangrijk dat commissarissen de directie blijven uitdagen: waar moet het bedrijf over vijftien jaar staan, wat gebeurt er om ons heen en wat is de impact daarvan voor de toekomst? onderneming en bij de klant, bijvoorbeeld via de sociale media. Dat zorgt voor verbreding en verrijking, omdat je een diversiteit aan meningen binnenhaalt. DIVERSITEIT multidisciplinair team Die diversiteit ziet Van Oranje ook graag in raden van commissarissen terug. Je moet niet één type commissaris hebben, maar meerdere disciplines in het team. Zo kun je de directie het best aanvullen. In de board van Antonov bijvoorbeeld, hebben we iemand uit de bankwereld voor de financiële rol, een ingenieur die het product goed kent en mijn eigen ervaring uit de it- en marketinghoek. Ik zou trouwens ook geen commissaris bij Antonov zijn geworden als het team niet zo n goede mix had gehad. Ik weet dat de financiële expert serieus naar de cijfers en de risico s kijkt. Dan zit ik gerust, omdat hij dat stuk doet. Ik zie diversiteit dus breder dan alleen de man/vrouw-problematiek. Ik geloof ook niet in positieve discriminatie, je moet afgaan op waar mensen goed in zijn. En hopelijk leidt dat dan vanzelf tot gemengde teams, lacht hij hoopvol. ZELF INFORMEREN sociale media als tool Commissarissen moeten zich naast de directie ook altijd door andere kanalen laten informeren, aldus Van Oranje. Dat is essentieel om voeling te krijgen met het bedrijf: niet alleen door intern met mensen te praten, maar ook met klanten: wat vinden zij van 24. management scope nr. 12 / 2011. 25

Commissaris 3.0 een product? Tegelijkertijd moet je oppassen met die contacten: n = 1. Bij iedere koffieautomaat wordt weer wat anders besproken. Dus je moet het nuanceren en institutionaliseren. Sociale media vormen ook een goed middel om de beeldvorming over een bedrijf te volgen, feedback te krijgen op je product of je dienstverlening, een schare fans om je heen te verzamelen of je visie te delen. Een zorgpunt is dat de oudere garde geen verstand heeft van it of sociale media. Dat kun je je niet meer veroorloven. Sociale media en internet moeten gewoon onderdeel zijn van je totale strategie. Ik zie daar veel dingen fout gaan en vaak verkeerde beslissingen genomen worden. Je hebt trouwens ook genoeg mensen die zeggen te weten wat Twitter of Facebook inhoudt, maar als je doorvraagt, houdt het op. Commissarissen krijgen vaak het verwijt dat ze niet transparant genoeg zijn. Zo hielden de commissarissen zich stil bij alle commotie rond de bonus van ING-topman Jan Hommen. Twittert Van Oranje vanuit de boardroom van Antonov? Hij lacht. Het zou niet goed zou zijn als ik zomaar zou gaan twitteren wat ik van dingen vind. Bedrijven moeten een gedragscode hebben voor wat wel en niet naar buiten mag, zeker beursfondsen. Als een bedrijf onder druk staat, is het helemaal lastig, vooral voor commissarissen. Ga je als individu iets zeggen, of heb je als raad een spokesperson? Op zich is het altijd beter om eerlijk en transparant te zijn, maar dan moet de maatschappij ook bereid zijn om fouten te accepteren. Bovendien ontstaat er negatieve beeldvorming als je alleen maar transparant bent over wat fout gaat. Je moet ook communiceren wat goed gaat. Dat vereist systematisch beleid: wat brengen we naar buiten en door wie? ING liet externe mensen het verhaal over de beloning op tv doen. Maar je moet niet een extern bureau iets goed laten praten, of laten beargumenteren. Dat komt niet goed over. Ik denk dan: wat voor adviseurs heeft die directie of raad van commissarissen om zich heen? Het werd gewoon niet goed gecommuniceerd. BELONING opties voor commissarissen Ik heb niets tegen hoge beloningen. De hoogte van de beloning heeft te maken met de mate van risico die je als manager neemt. Als je nu een directeur voor Saab zoekt, dan zul je daar een hoge upside tegenover moeten zetten. Ik vind dus niet dat je bonussen moet afschieten, anders krijg je de goede mensen niet binnen. Het is wel slecht als iemand zonder hoge exposure of goede bedrijfsresultaten toch een bonus krijgt. Ik vind het trouwens moeilijk om de juiste triggers voor een bonus vast te stellen. Je moet als commissaris altijd bereid zijn je eigen stoel ter discussie te stellen Waar reken je iemand op af? Als je vijf dingen beloont, wat gebeurt er dan met die andere tien? Van Oranje zelf kreeg als commissaris bij Antonov opties op 200.000 aandelen van het bedrijf met een uitoefenprijs van 22 pence per stuk. Volgens het Rijnlandse model tast een honorering met aandelen de onafhankelijkheid van commissarissen aan, volgens het Angelsaksische model vergroot het juist hun betrokkenheid. Ik heb er geen problemen mee als commissarissen aandelen hebben. Als je stelt dat commissarissen daardoor alleen nog maar geïnteresseerd zijn in kortetermijnsucces, dan ga je er vanuit dat die persoon niet integer is. Je moet het anders zien: als het goed gaat met het bedrijf, worden commissarissen beter beloond en als het slecht gaat, voelen ze dat óók. EVALUATIE niet aan je stoel vastzitten Evalueren is absoluut noodzakelijk, vindt Van Oranje. Dat hoeft niet per se met een extern bureau: je kunt tussentijds ook zelf de discussie aangaan. Als je merkt dat je jezelf gaat herhalen en geen waarde meer toevoegt, moet je niet vastzitten aan je stoel. Of als de directie besluit niets met je adviezen te doen. Dat moet je respecteren, want je zit nu eenmaal aan de zijlijn, maar je moet wel kijken of je nog verschil kunt maken. Commissarissen moeten niet te lang blijven zitten. Misschien zou je de zittingstermijn moeten verkorten naar drie jaar. Vers bloed is altijd goed. Bovendien heb je andere mensen nodig als het bedrijf een andere richting inslaat, of in slecht weer terechtkomt. Ik kan me voorstellen dat je dan ook je commissarissen vervangt. Toen ons bedrijf twee jaar geleden in een andere fase kwam, hebben we Paul Schuyt aangetrokken als directeur. Vervolgens wil je als medeaandeelhouders en ouddirecteur niet als een blok aan iemands been blijven hangen. Dus hebben we regelmatig discussies: voegen we als managementteam nog waarde toe? Je moet altijd bereid zijn je eigen stoel ter discussie te stellen. Als bijvoorbeeld bij Dexia de commissarissen blijven zitten nu de bank staatssteun krijgt, dan zou ik dat echt vreemd vinden. Caroline Zegers is partner bij Deloitte. str Sterke beveiliging Houd onbevoegden buiten met HP Drivelock technologie ger Met de HP ProBook 5330M met Intel Core i3-2310m Processor kunt u als ondernemer uitstekend uit de voeten. Hij is namelijk perfect geschikt voor intensief gebruik. De aluminium behuizing is ontworpen om de meest extreme omstandigheden te kunnen weerstaan. Stof, hitte of een val doen hem niks. Ondanks zijn robuustheid weegt hij slechts 1,8 kg en is hij zeer dun (2,6 cm). Ideaal dus voor mobiele topprestaties! www.centralpoint.nl/hppromo Sterk ontwerp Zeer dunne aluminium behuizing met metallic finish en een verlicht toetsenbord Sterke geluidsbeleving Muziek luisteren zoals de artiest het bedoeld heeft met Beats Audio TM by Dr. Dre TM 26. management scope 2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Intel, het logo van Intel, Intel Inside, Intel Core en Core Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. Voor meer informatie over de Intel processor rating, gaat u naar www.intel.nl/stars. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving.

The Floor is Yours column Kies voor DESSO AirMaster tapijt en adem schonere lucht in. Surprising, isn t it? Alonzo Mourning zevenvoudig NBA All Star en astma-patiënt 8x Minder fijnstof in de lucht dan bij harde vloeren* DESSO AirMaster Goed voor het milieu en het binnenklimaat DESSO AirMaster is het tapijt dat de lucht zuivert van fijnstof. Het helpt mensen vrijer te ademen en beter te presteren. Het wordt gemaakt van pure materialen die eindeloos veilig te hergebruiken zijn. Oud tapijt wordt nieuw tapijt. Desso is een 100% Cradle to Cradle bedrijf. Eenvoudig in onderhoud Betere akoestiek Voor drukke locaties fotografie suzanne karsters State of mind Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen. Onafhankelijkheid is één van de buzzwoorden in toezicht. Kenmerk van een buzzwoord: iedereen praat erover, het heeft geen duidelijke betekenis en er wordt veel van verwacht. Neem onafhankelijkheid. De codes, richtlijnen, analyses en kranten staan er vol van. Onafhankelijk toezicht, onafhankelijke accountants, onafhankelijke commissarissen, onafhankelijke adviseurs. We zijn er van overtuigd dat het belangrijk is, maar wat is het precies? En wanneer ben je als toezichthouder onafhankelijk? De Code Frijns lijkt uitsluitsel te geven met zeven harde criteria voor onafhankelijkheid, waaronder geen familiebanden met de bestuurder, geen aandelenbezit van meer dan tien procent en geen zakelijke of financiële banden met de onderneming. Maar dat zijn slechts minimale eisen en daarmee zijn we er niet. Onafhankelijkheid is namelijk eerder een state of mind dan een hard gegeven. Deze state of mind kan per persoon, per functie en na verloop van tijd anders zijn. Het onafhankelijkheidscriterium wordt nu te gemakkelijk zonder verdere toelichting gebruikt. Zo moet je als commissaris onafhankelijk zijn van de bestuurder waar je toezicht op houdt, zodat je altijd bereid bent je kritisch tegenover hem op te stellen. Onafhankelijk van de prestaties van de onderneming zodat je je niet laat leiden door je eigen financiële gewin. Onafhankelijk van de financiële vergoeding die je krijgt voor je toezichtfunctie waardoor je niet gehinderd wordt de knuppel in het hoenderhok te gooien. Onafhankelijk van de belanghebbende door wie je bent voorgedragen zodat je altijd alle belanghebbenden in gedachte houdt. In codes en richtlijnen is onafhankelijkheid ook niet altijd hetzelfde. In de Code Banken wordt van meerdere functionarissen vereist dat ze onafhankelijkheid zijn. De commissarissen moeten in algemene zin onafhankelijk zijn, de bestuurder belast met risicobeheer dient onafhankelijk te zijn van commerciële activiteiten, de interne auditfunctie dient onafhankelijk gepositioneerd te zijn en het functioneren van de commissarissen dient eens in de drie jaar geëvalueerd te worden onder onafhankelijke begeleiding. Voor de Code Banken zelf is er ook nog eens een onafhankelijke monitoringscommissie. Er worden geen richtlijnen gegeven voor wat onafhankelijkheid op de verschillende plekken in de code betekent. Ik ben zeker niet voor meer harde criteria op het gebied van onafhankelijkheid. Maar als het zo belangrijk wordt gevonden, is het wenselijk en noodzakelijk om duidelijker te verwoorden wat met onafhankelijkheid wordt bedoeld. Nu is het te vaak een etiket dat overal opgeplakt wordt zonder naar de inhoud en houdbaarheidsdatum te kijken. * Gebaseerd op testen van GUI, waarbij DESSO AirMaster werd vergeleken met een standaard harde PVC-vloer. Desso BV T 0416 68 41 30 www.desso.com nr. 12 / 2011. 29

U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen. Daarom hebben wij Nicolette. Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2 -uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar nicolette@nuon.com of kijk op nuon.nl/energiebesparing dossier ict bring your own Consumerization en bring your own (BYO). Twee trends in ict. Werknemers willen op het werk net zo makkelijk met ict omgaan als thuis. Soms zelfs met hun eigen apparatuur. Hoe houd je als management de kosten en de veiligheid in de gaten? 32 RABOBANK verbinding tussen ict en commercie 38 analyse Privéapparatuur risico s & kosten 42 ronde tafel veiligheid, techniek en leiderschap Dossier in samenwerking met Citrix

dossier inter view Fysiek ontmoeten wordt moeilijker Hoe kan een bedrijf ict inzetten? Dat is wat René Steenvoorden boeit. De cio van de Rabobank heeft het dan niet zozeer over de techniek, maar over wat je er commercieel en bedrijfskundig mee kunt doen. Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Sebastiaan Westerweel René Steenvoorden (44) Opleiding Bedrijfskunde Loopbaan IT-manager Procter & Gamble, consultant McKinsey & Company, cio Essent, cio Rabobank Nevenfuncties Voorzitter CIO Platform, lid Cyber Security Raad, raad van advies www.stophersentumoren.nl, lid adviesraden IBM en HP Thuis gehuwd, drie kinderen Klanten van de Rabobank staan zo ongeveer eens in de twee jaar oog in oog met een medewerker van hun lokale bank. Door de komst van de geldautomaat, elektronisch bankieren, mobiel bankieren en alles wat er nog aan zit te komen, zal dat in de nabije toekomst nog maar eens in de vier jaar zijn. Fysiek contact neemt verder af, maar virtueel contact neemt sterk toe en wordt steeds makkelijker, ook tussen de verschillende ketens. Daar ligt een wereld aan kansen, maar ook aan zorgen, weet de cio. U heeft bedrijfskunde gestudeerd en daarna zes jaar gewerkt voor Procter & Gamble om vervolgens de overstap te maken naar McKinsey. Waarom juiste deze twee bedrijven? ict in combinatie met commercie is de rode draad in mijn leven. Procter & Gamble is én zeer commercieel én weet ict goed toe te passen. McKinsey sloot daar mooi op aan. Het is een adviesbureau dat uitdraagt scherp te willen zijn op basis van feiten. Waar instinctmatig handelen voor Procter & Gamble meer op de voorgrond treedt, heeft voor McKinsey een gestructureerde aanpak de grootste relevantie. Van deze laatste ervaring heb ik nog steeds veel profijt in mijn rol als cio. Wat is het belangrijkste in deze rol? Het zoeken naar verbindingen tussen ict en commercie. En natuurlijk het intern ondersteunen van het operationele team. Techniek zelf wordt steeds meer standaard en kan steeds makkelijker van buiten worden gehaald. Maar het leggen van verbindingen tussen ict en commercie wordt steeds belangrijker en is moeilijk te realiseren. Wat is de uitdaging voor de Rabobank op ict-gebied? De ontwikkelingen laten niemand ongemoeid, dus ook de bank niet. De ict moet niet alleen op orde zijn, maar vervlochten met alles wat deze bank is en dus ook met de 141 zelfstandige Rabobanken en hun klanten. Dat is de uitdaging in een periode waarin je ziet dat het fysieke contact met klanten sterk afneemt. De klanten zoeken steeds minder fysiek contact met de bank maar aan de andere kant nemen de digitale contacten juist enorm toe, onder meer door internetbankieren. We hebben nu al 300.000 klanten die mobiel bankieren. Dat is veel. Daar zitten klanten tussen die vier tot vijf keer per dag inloggen. Er is dus meer contact met de bank dan ooit, maar wel anders dan vroeger. Als het contact met klanten verandert, wordt het werken ook anders. Hoe ziet de werkplek van de toekomst bij de bank eruit? We zitten hier in Utrecht in een prachtig gebouw, met veel ontmoetingsplekken en een schitterende hal waar voortreffelijke cappuccino s worden geschonken en waar mensen elkaar graag ontmoeten. In de centrale hal mag ik zelf ook graag zitten. Sterker, ik zie beneden veel meer mensen dan hier op mijn kantoor. Iedereen kan daar werken met zijn laptop of tablet. In de toekomst kan iedereen zijn eigen ap- 32. management scope nr. 12 / 2011. 33

Virtualisatie ofwel vanaf iedere computer gebruik kunnen maken van softwareapplicaties en data van je werk, is een eerste stap richting flexibel werken. Cloudcomputing gaat weer een stapje verder. Hoe denkt de Rabobank over de toepassing van deze technologie? Cloudcomputing is zonder meer een interessant concept, maar we moeten er ook weer niet spannender over doen dan het is. We bieden tenslotte al jaren internetbankieren aan onze klanten aan en dat is eigenlijk ook een vorm van cloudcomputing. Het concept cloudcomputing is interessant omdat het ict goedkoper en flexibeler kan maken. Bovendien kunnen veranderingen in applicaties wereldwijd snel worden doorgevoerd. Maar we hebben bij de bank al veel gevirtualiseerd, waardoor de bestaande cloudtechnieken ons momenteel niet veel extra kunnen brengen. En er zijn nog legio zorgen. Hoe staat het met de veiligheid en beinterview paratuur meebrengen. We gaan zeker richting bring your own, maar we moeten rekening houden met de bancaire applicaties en ict-systemen die veel veiligheidsrestricties kennen. Het is bij een bank zo eenvoudig nog niet om het BYO-concept te implementeren. Ik kan niet zo snel zijn als bijvoorbeeld een bedrijf als Schiphol. En het gebruik van sociale media op de werkplek? Een werkplek in de toekomst zonder toegang tot Twitter, Yammer en Facebook kan ik me niet voorstellen. Yammer, onze interne Twitterdienst waar iedereen korte berichten op kan achterlaten, groeit veel sneller dan gedacht. Is het gebruik van Yammer ook ten voordele van de bank of wordt er alleen maar gecommuniceerd over zaken die er niet echt toe doen? Dat zal ongetwijfeld gebeuren, maar het tegendeel is ook waar. Zo hebben werknemers elkaar via Yammer recent geïnformeerd hoe iphone en ipads op een veilige manier binnen ons interne netwerk zijn te gebruiken. Sociale media zoals Yammer maakt virtueel ontmoeten makkelijker. Nu we allemaal werken met flexibele werkplekken, is elkaar fysiek ontmoeten minder vanzelfsprekend. Daarom zijn we ook bezig met de introductie van een lokaal soort TomTom om te kunnen duiden waar een collega zich in het gebouw bevindt. Er komen hier vijfduizend mensen te werken, vind dan elkaar maar eens. In het nieuwe werken zijn altijd drie factoren te onderscheiden: fysiek en virtueel en er wordt ook altijd een mentale factor genoemd. Is die hier ook aanwezig? Dat is zelfs de belangrijkste factor. Teams moeten in een veranderende omgeving met elkaar afspreken hoe ze met elkaar samenwerken en welke resultaten ze willen boeken. Dat gaat dan niet over het aantal uren dat iemand achter zijn bureau moet zitten, maar over hoe toegevoegde waarde voor de klant is te genereren. En de teams moeten met elkaar tot overeenstemming komen over wat werkt en wat niet. Als iedereen vrijdag thuis gaat werken, en dat is nu juist de dag dat er veel klanten aan de balie komen, dan werkt dat dus niet en moet je dat ook niet doen. Thuiswerken is geen recht, het is een optie. Een roostervrije dag is een recht. Hoe is de output van zo n team in zo n veranderende werkomgeving te meten? Het beter sturen op resultaten werkt alleen als je beter je output meet. Teams worden sterk gestimuleerd om hierover betere afspraken te maken. Maar we hebben voor het concept van het nieuwe werken geen harde businesscase gemaakt. Het is geen exacte wetenschap. Als je medewerkers duidelijke doelen en vertrouwen geeft, dan komen de resultaten zeker. Om hier een interne projectleider te citeren: het is niet zien en dan geloven, nee het is geloven en dan zul je het vanzelf wel zien. 34. management scope

interview trouwbaarheid van de opgeslagen data in datacenter? Wie heeft daar allemaal toegang toe? En hoe zit het met de contracten? Stel, ik geef de e-mail aan Microsoft of Google, de salesautomatisering aan salesforce.com, financiën aan SAP. Dat moet geïntegreerd met elkaar werken, hoe gaan deze cloudleveranciers met elkaar samenwerken? Hoe ga je om met de enorme afhankelijkheid van deze leveranciers? Daar is nog een wereld aan discussies te voeren. Daar waar het kan, gaan we wel van deze technologie gebruikmaken. Hoe zijn dan toch de eerste stappen te zetten? Dat leren we in pilots, zoals we nu bijvoorbeeld al nauw samenwerken met de Belastingdienst en notarissen, waarin we onderling veel data uitwisselen. Dat type samenwerking kan ook heel goed op termijn plaatsvinden in een beveiligde public cloud. Cloudcomputing kan, maar als groot bedrijf moet je dat stapje voor stapje doen. Als ik een MKB-bedrijf zou zijn, dan zou ik geen moment twijfelen en echt geen beheerder hebben voor mijn tweehonderd werkplekken, maar allang zijn overgestapt op cloudcomputing. Voor een groot bedrijf ligt dat anders. Binnen de Rabo-organisatie hebben de lokale bestuurders een dominante rol. Waar sturen zij de ict naar toe? Er is geen discussie over het belang van ict en of de ict centraal of decentraal moet worden geregeld. Dat is allemaal duidelijk. Een discussie is nog wel hoe ict nog beter is toe te passen en hoe het besluitvormingsproces aangaande innovatieprogramma s is te optimaliseren. In zo n programma zitten lokale en centrale belangen. Dat moet zijn weerslag vinden in die programma s en de besluitvorming daarover. Dat is een kwestie van naar elkaar luisteren en met en van elkaar leren. Dat doen we onder meer in masterclasses die we organiseren voor commissarissen en directies van lokale besturen. We willen optimaal de verbinding leggen tussen iedereen opdat we optimale keuzes kunnen maken. ICT is volgens de politiek geen topsector. Onbegrijpelijk Is er geen discussie over het fenomeen dat ontwikkelingen in de ict zo snel gaan, dat gebruikers de corporate ict inhalen? Ik vind dat een volstrekt oninteressante discussie. Het gaat er niet om of Corporate IT over drie jaar nog bestaat. Waar het mij om gaat is of een organisatie slim gebruik kan maken van wat er allemaal mogelijk is. Misschien kan Corporate IT over enige tijd geen waarde meer op een werkplek toevoegen, nou, prima toch! Dan gaan we naar bring your own. Als we maar meer tijd kunnen besteden aan de klant. Alles verandert, dus dit ook. Overigens mag de technische kant niet onderschat worden. Diginotar heeft weer eens laten zien hoe kwetsbaar je ook aan de kant van de techniek kunt zijn. Maar de discussie moet gaan over wat je er mee kunt doen. Wat denkt u dat er behalve virtualisatie, cloudcomputing en mobiel internetten nog meer met ict kan worden gedaan? Zeer interessante mogelijkheden bieden de interne en externe databases met daarin opgeslagen gestructureerde ongestructureerde data. Deze Big Data kan aan de basis liggen van veel nieuwe diensten en producten voor de klant, tenminste, als we in staat zijn de opgeslagen informatie goed te bewerken. De data kunnen we daarnaast ook inzetten in onze optimaliseringsprocessen. Nu al houden we Twitter heel goed in de gaten bij verstoringen. Doet er ergens een betaalautomaat het niet, dan komt dat heel snel via Twitter naar voren. Zo krijgt alles steeds meer een relatie met elkaar Precies. Ketens zullen steeds verder in elkaar schuiven. Ik noemde net al onze keten tussen bank, Belastingdienst en notarissen. Dat zal overigens weer nieuwe aandachtspunten opleveren, bijvoorbeeld hoe klanten in een keten zijn te herkennen. De overheid gebruikt daarvoor DigiD, maar een centrale oplossing voor dit soort problemen is wenselijk. Daar wordt de hele keten en daarmee BV Nederland beter van. Mobiel betalen wordt zeker een nieuwe keten. De chipknip en chipper heeft ons geleerd dat het niet verstandig is om een eigen variant in de markt te zetten dus doen we dat samen met andere grootbanken en telecomproviders. We gaan samen een infrastructuur neerzetten waarop we niet gaan concurreren, maar vervolgens gaan we services introduceren en daar gaan we vol met elkaar in de slag. En als Google dan komt met een mobiele telefoon met een betaaldienst? Wordt dat een concurrent? Of een partij om mee samen te werken? Er zijn veel initiatieven op dat terrein. Google is actief omdat het betaalinformatie wil koppelen aan lokale informatie van winkeliers. Als deze informatie aangeeft dat je tot een bepaalde doelgroep behoort, dan kun je zomaar een melding krijgen op je mobiele telefoon dat er in de winkel waar je voorbij loopt voor jou een mooie aanbieding ligt. Dat is een ander soort concurrent, maar je moet als bank wel innovatief blijven en zien te voorkomen dat je een soort Kodak wordt. Dat bedrijf wist al heel lang dat de digitale camera eraan zat te komen, maar ze hebben er niet tijdig op weten in te spelen en lang omtrekkende bewegingen gemaakt. Hoe zit het met het management van dergelijke ketens? Wie neemt de verantwoordelijkheid voor welk stuk? Van wie is zo n keten eigenlijk? Brede vraag. Wie is verantwoordelijk voor internet? Niemand dus. Denk je aan ketens, dan denk je allereerst aan veiligheid. Ik denk dat er op nationaal niveau een autoriteit moet komen die de leiding neemt in het opstellen van voorwaarden, eisen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat kun je niet aan afzonderlijke partijen overlaten, daarvoor is het te belangrijk. Het zal duidelijk zijn dat als er iets mis is in de keten, je als klant de partij moet kunnen aanspreken die daarover logischerwijs de verantwoordelijkheid heeft. Gaat er iets mis met het mobiel betalen en je bent klant bij de Rabobank, dan moet de bank je daar natuurlijk mee helpen. Zo komen er dus steeds meer mooie interne- en externe ict-oplossingen die je plug and play kunt toepassen. Die moet je wel goed in samenhang kunnen brengen met interne en externe processen. Wordt er al opgeleid om ketens goed te kunnen managen? Helaas is het kunnen verbinden van commercie en techniek, het kunnen verbinden van interne- en externe processen, het kunnen verbinden van processen en mensen, geen vaardigheid die wordt aangeleerd op universiteiten en hbo s. Toch is deze vaardigheid van groot belang. We weten in Nederland studenten helaas nog onvoldoende te overtuigen dat ze een studie in die richting moeten volgen. Ik ben daarom ook zeer bezorgd over de ict-arbeidsmarkt. Ik hoor dat universiteiten hun ict-opleidingen willen sluiten, terwijl we weten dat er over een paar jaar een gigantisch tekort zal zijn. Met het leggen van verbindingen tussen ict en commercie kunnen we geld verdienen, maar ict is volgens de politiek geen topsector. Onbegrijpelijk. ict is in alle sectoren hard nodig, maar aan de universiteiten en hbo-instellingen daalt de instroom aan informaticastudenten. In die opleidingen wordt niet Advertentie geïnvesteerd opdat ict meer een bedrijfskundige inbedding kan krijgen en het denken in ketens meer gestalte kan krijgen. Nederland is van nature sterk in innovatie, Nederland is ook een prima testmarkt voor nieuwe producten, maar we doen er te weinig mee. Er zijn mogelijkheden genoeg, maar daar moet je wel met elkaar aan werken. ict-leveranciers en -afnemers, onderwijs en overheid moeten hierin gezamenlijk optrekken. Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems. Zwitserse kwaliteit betekent ook ervaring. Voor uw succes bij wereldwijde postzendingen. Swiss Post biedt u een groot scala aan internationale verzendmogelijkheden voor uw postzendingen, die uw bedrijf nog succesvoller maken. Of het nu gaat om dagelijkse correspondentie, Direct Mailings, kranten, tijdschriften of kleine pakketten, op ons kunt u rekenen. Met onze flexibiliteit, innovatieve mogelijkheden en betrouwbaarheid staan wij u ter zijde als partner bij internationale zendingen. Meer informatie kunt u krijgen via het gratis nummer 0800 swisspost (794777 678) of kijk op www.swisspost.nl Excellence delivered. 36. management scope

Mooi meegenomen Privéapparatuur meenemen naar het werk is de trend. Dat maakt de invoering van desktopvirtualisatie noodzakelijk. Hoe kun je dat als cio in goede banen leiden; technisch, juridisch en financieel? Tekst Rob van der Hoeven Illustratie Yvonne Kroese dossier analyse Werknemers overtuigen Stapsgewijs invoeren Het stapsgewijs invoeren van desktopvirtualisatie bevordert de acceptatie. De eerste groep die over zou moeten gaan betreft medewerkers die gebruikmaken van relatief eenvoudige tekstverwerkingsapplicaties of bedrijfssoftware, zoals hr-, accounting of servicemedewerkers. Als meer applicaties naar het web worden verplaatst, zijn de werknemers aan de beurt die vaker online werken. Met desktopvirtualisatie kunnen zij hun browser-bookmarks, wachtwoorden, geschiedenis, cookies en andere configuraties meenemen, waar ze ook inloggen. De meest uitdagende groep wordt gevormd door de medewerkers die gebruikmaken van zware programma s als 3D-graphics en rich media, zoals ontwerpprogramma s. Het meenemen van instellingen Minstens zo belangrijk in de acceptatie van desktopvirtualisatie is de eerste indruk die werknemers hebben van hun virtuele desktop. Mensen zijn gehecht aan hun eigen, vertrouwde instellingen. Als ze voor het eerst inloggen op hun virtuele computer en een compleet onbekend scherm zien, zal dat de populariteit van de virtuele desktop weinig goed doen. Met desktopvirtualisatie kunnen complete gebruikersprofielen worden meegenomen van een lokale pc naar de virtuele desktop; van het achtergrondscherm tot wachtwoorden, bestands- en folderstructuren, iconen en shortcuts. Een werkgever koopt een computer waarmee medewerkers op kantoor kunnen werken. Dat klinkt logisch, en toch verandert het snel. Een groeiende groep werknemers brengt eigen apparaten mee (smartphones, tablets en laptops) en steeds meer bedrijven zien hier de voordelen van in. Het verbieden van privéapparaten op de werkvloer wordt langzaam maar zeker vervangen door het stimuleren hiervan. En waarom ook niet? Het kan veilig, het hoeft niet meer te kosten en het houdt werknemers tevreden. Bovendien kunnen bedrijven hierdoor de nieuwste technologieën binnen de bedrijfsmuren halen. De opkomst van deze bring your own (BYO)-trend vergt wel een nieuwe technologie: desktopvirtualisatie. Daarmee kunnen programma s, bestanden en complete besturingssystemen vanuit een datacenter aan elke pc, laptop of tablet worden geleverd. Zo kan een werknemer zijn Windowsdesktop die hij gewend is van zijn pc op kantoor, ook oproepen op de ipad thuis. Kostenbesparingen, eenvoudiger itbeheer en meer continuïteit; de voordelen zijn voor de it-afdeling en het management meestal duidelijk, maar niet alle werknemers zijn direct enthousiast over het werken op hun eigen apparatuur. Vaak wordt gedacht dat het de werkgever puur om een kostenbesparing gaat, omdat voor de gebruikers de voordelen nog niet altijd helder zijn. Al helemaal niet als de prestaties achteruit gaan of als ze ineens moeten werken met een ander bureaublad. Wat zij vaak niet weten, is dat een virtuele desktop juist een vooruitgang kan zijn. Als consument weten veel mensen precies wat ze willen. De consumerization van de ict consumenten bepalen de trends en de veranderingen binnen de bedrijfsmuren zal volgens analistenbureau Gartner de komende tien jaar meer veranderingen op gang brengen dan welke trend dan ook. Dat is nogal ingrijpend: het bedrijfsleven is gewend om nieuwe ontwikkelingen te domineren. Consumerization Het beste voorbeeld van consumerization is het lezen van werkmail op de privé smartphone. Ook laten werknemers wel eens presentaties zien op hun eigen tablet. Met name de opkomst van mobiele apparaten is verantwoordelijk voor deze revolutie. Een recent rapport van IDC wijst uit dat tachtig procent van de consumenten internettoegang heeft via een smartphone en 36 procent via een tablet. Dat is indrukwekkend, als je bedenkt dat deze apparaten zo n vier en anderhalf jaar op de markt zijn. Voordelen laten zien Het is verstandig om niet alleen te laten zien dat een virtuele desktop hetzelfde kan als een fysieke, maar om ook de nieuwe mogelijkheden te laten zien. Eén van de bekendste voordelen is dat gebruikers op elk apparaat binnen het bedrijf kunnen inloggen en hun eigen, persoonlijke desktop krijgen. Dat geldt ook voor medewerkers die thuis werken. Door desktopvirtualisatie hoeven ze niet meer te onthouden op welke computer ze een bepaalde applicatie hebben, of waar de laatste versie van een document staat; door in te loggen op een virtuele desktop kunnen ze thuis de draad weer oppikken waar ze op kantoor zijn opgehouden. Mobiele werkers kunnen zelfs op elke computer ook een gehuurde of geleende hun volledige desktopomgeving oproepen. BYO stimuleren Nu de grenzen tussen werk en privé steeds meer vervagen door moderne communicatiemiddelen, kunnen werknemers door bring your own programma s in de pauze persoonlijke zaken regelen, s avonds thuis nog even doorwerken, of tijdens de ochtendspits thuis de e-mail checken en daarna pas naar kantoor rijden. De zakelijke en privéomgeving kunnen naast elkaar draaien op één apparaat, zonder beveiligingsproblemen en gebruikers kunnen naadloos switchen tussen deze omgevingen. 38. management scope nr. 12 / 2011. 39