Verandermanagement / implementatie Drie relevante theorieën uitgelicht

Verandermanagement / implementatie Drie relevante theorieën uitgelicht 01 mei 2007 R.J. (Rutger) van der Zande

Voorwoord In de voorbereiding van een externe publicatie over verandermanagement en implementatie heb ik een aantal theorieën bestudeerd en een praktijkonderzoek uit laten voeren. De drie theorieën zijn Anders veranderen van A. Cozijnsen, Leren veranderen van L. de Caluwé en H. Vermaak en Verandermanagement van W. Mastenbroek. Waarom ik de keuze heb gemaakt voor juist déze drie theorieën zal ik hoofdstuk één toelichten. Om deze theoriën makkelijker tot mij te kunnen nemen heb ik er samenvattingen van gemaakt. In dit document wil deze samenvattingen met je delen. In de hoofdstukken 2 t/m 4 zal ik per hoofdstuk een theorie chronologisch behandelen. Hierin heb ik ervoor gekozen regelmatig te verwijzen naar onderdelen van de drie boeken, opdat ik dit document zo beknopt mogelijk kan houden. Ik heb immers niet de pretentie om volledig te zijn in het samenvatten van de theorieën, maar alleen de voor ons (consultants van ConQuaestor) relevante delen er uit te halen. Met dit document wil ik een handvat bieden voor consultants die werkzaam zijn in het vak procesmanagement en te maken hebben met de verandering van hiërarchisch gestuurd werken naar procesgericht werken (of ook: de verandering van fase I naar fase II van het INK model) en aldus bekend is met onze projectaanpak voor processmanagement projecten volgens het Operational Excellence (OPE) model. Waar een theorie dus onderdelen van een projectaanpak bespreekt die al goed vertegenwoordigd zijn in onze project aanpak, zal ik deze buiten beschouwing laten. Het document dat voor je ligt is dus bedoeld als een aanvulling op onze kennis en methoden. In hoofdstuk vijf sluit ik af met een vergelijking van drie theorieën en probeer een mening te vormen over de theorieën zelf en de mate waarin zij elkaar aanvullen of juist afwijkend zijn. Hierbij maak ik tevens gebruik van de resultaten van een onderzoek naar faal- en slaagfactoren bij procesimplementatie, dat ik in de zomer van 2006 heb laten uitvoeren. Veel leesplezier! Rutger

Inhoudsopgave Voorwoord... 2 1 Inleiding... 4 2 Verandermanagement... 5 2.1 Hoe verandermanagement verandering blokkeert... 5 2.2 Organiseren en gedrag in historisch perspectief... 5 2.3 Verandermanagement: sturen op verantwoordelijkheid... 6 2.4 Kunnen en willen... 7 3 Leren veranderen... 8 3.1 Autonomie en hiërarchie... 8 3.2 Crisis... 9 3.3 Kleurendenken... 9 3.3.1 Veranderaar in verschillende kleuren... 9 3.3.2 Idealen en valkuilen van verschillende organisatiekleuren... 10 3.4 Veranderstrategie... 10 3.5 Interventies... 11 3.6 Toegift... 11 4 Anders veranderen... 12 4.1 Succesvol veranderen?... 12 4.2 Bewuster sturen op slaagfactoren bij organisatieverandering... 12 4.3 De verander-v s en bijpassende sturingsvormen... 13 4.4 De slaagfactoren in de startfase aansturen... 14 4.5 De slaagfactoren van de ontwerpfase aansturen... 15 4.6 De slaagfactoren in de implementatiefase... 16 5 Samenvattting... 18 5.1 Verandermanagement - Mastenbroek... 18 5.2 Leren veranderen Leon De Caluwé / Hans Vermaak... 18 5.3 Anders Veranderen Anton J. Cozijnsen... 18 5.4 Enquête / onderzoek faal- en slaagfactoren MinLNV... 19 5.5 Aanvullend of afwijkend?... 19 5.6 Afsluiting... 20 6 Bijlage 1: Slaagfactoren per fase... 21

1 Inleiding Eerst even iets over de term implementatie / verandermanagement. Ik gebruik bewust allebei deze twee termen, omdat implementatie niet alleen een fase in onze projectaanpak is, maar een goede implementatie staat of valt met het voeren van verandermanagement gedurende het gehele project. Natuurlijk ligt er wel een belangrijke nadruk op de fase waarin de voorgenomen verandering wordt ingevoerd. Verandermanagement is daarentegen weer een ruim container begrip voor alles wat met (gedrags)verandering te maken heeft. Wij leggen de nadruk op het verandermanagement dat vereist is om de (gedrags)verandering van hiërarchisch gestuurd werken naar procesgericht werken te realiseren. Om iets over dit onderwerp te kunnen zeggen heb de theorieën van Cozijnsen, De Caluwé/Vermaak en Mastenbroek bestudeerd. Ik heb bewust voor deze drie theorieën gekozen omdat ik verwachtte dat zij alledrie een eigen (maar naar mijn verwachting vooral een elkaar aanvullende) invalshoek kiezen voor het onderwerpen verandermanagement. Willem Mastenbroek richt zich in het boek Verandermanagement op wat verandering betekent voor het individu. In het bijzonder spreekt hij veel over de spanningsboog tussen aansturing van en zelfsturing door het individu, of ook: heteronomie versus autonomie. Leon de Caluwé en Hans Vermaak richten zich in Leren veranderen meer op wat de eigenschappen van specifieke organisatietypologieën betekenen voor de invulling van het begrip verandermanagement. In de tweede druk van dit boek beschrijven zij dit aan de hand van de kleurentheorie. Anton Cozijnsen richt zich in Anders veranderen heel erg op de aanpak en praktische hulpmiddelen voor het welslagen van een implementatie. Deze drie theoriën gecombineerd levert (in theorie) een volledig beeld van het onderwerp implementatie / verandermanagement.

2 Verandermanagement 2.1 Hoe verandermanagement verandering blokkeert De auteur begint met het aanhalen van typische verandermanagement projecten, die vaak voldoen aan de volgende eigenschappen: Project bestaat uit stuur- en projectgroepen gaan werken; Er vindt gedegen onderzoek plaat door vrijgestelde functionarissen of externe consultants; Er zijn speciale projectleiders, verbetermanagers, task-forces of coördinatoren aangesteld; Er worden opleidingsprogramma s gebruikt als middel voor verbetering. Onbedoeld halen we zo de verantwoordelijkheid voor verbetering uit de lijnorganisatie. We organiseren de vrijblijvendheid van de lijn. We drijven de implementatie steeds verder naar de toekomst. We mobiliseren toenemende weerstand. Niet gepland of bedoeld maar het gebeurt! Tekenend is een strip van Dilbert waarin de baas tegen Dilbert zegt: Ik heb net een prachtig boek gelezen over reëngineering van bedrijfsprocessen. Iedereen is ermee bezig. We kunnen nog net op tijd op de trein springen. Jij krijgt de leiding. Als je hulp nodig hebt weet je me wel te vinden.. De kern is dat we iedere leidinggevende rechtstreeks aanspreken om met het eigen team verbeteracties te bedenken en uit te voeren. Opleidingen moeten het karakter hebben van korte werkconferenties met bestaande teams; ze moeten gaan over het oplossen van actuele problemen in de eigen werksituatie en over concrete acties tot verbetering van de eigen resultaten. 2.2 Organiseren en gedrag in historisch perspectief De auteur gaat uitgebreid in de op de manier waarop vanaf de oudheid tot nu aan werd gekeken tegen organiseren en gedrag. Erg interessant om te lezen, voor achtergrond en body tijdens gesprekken met managementteams, maar in dit document wordt het even achterwege gelaten. Gedrag is een sleutel voor succes. Veel organisaties proberen gedrag te beïnvloeden. Medewerkers moeten gemotiveerd worden, inzet aan de dag leggen, klantgerichter optreden, in teams kunnen werken, ze moeten blijven leren en flexibeler worden. Leidinggevenden moeten beter coachen, delegeren, luisteren en stimuleren. Aan alle kanten worden dit soort zaken organisaties ingeschetterd: Men benoemt gemeenschappelijke waarden; men werkt aan de missie. Men start een uitgebreid progamma van communicatieverbetering door middels van informatieve bijeenkomsten, bedrijfsbladen, video-journaals. Andere bedrijven definiëren zorgvuldig de gewenste managementstijl en informeren vervolgens hun leidinggevenden over het gewenste gedrag. Door opleidingen moet men deze stijl dan ontwikkelen. etc etc.. Dit betekent dat verandering vooral betekenis krijgt binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Het eigen team en de dagelijkse werkcontracten en de daarin ervaren noodzaak het werk beter te doen, dat zijn factoren die tellen. Een paar voorbeelden van deze visie: Investeer in persoonlijke communicatie op de werkplek in plaats van communicatie via de middelen (memo s, bedrijfsblad, video s); Verbetering van resultaten loopt niet via een programma van onderzoek, stuur- en projectgroepen, maar via de normale werkorganisatie. Opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit afschaffen. Hiervoor in de plaats werkconferenties van bestaande teams richten op verbetering van resultaten en zo nodig op verbetering van de werkrelaties;

De lerende organisatie bestaat niet; mensen leren van en met elkaar. De vraag is waarom het gaat: hoe moeten we de werkrelaties inrichten dat leren maximaal de kans krijgt; Begin niet aan cultuurverandering, vraag de lijnorganisatie om betere resultaten. Laat het werken aan betere resultaten de hiertoe benodigde cultuur meetrekken; Zie het middenmanagement als motor van de verandering; Empowerment en autonome taakgroepen zijn belangrijk, goede sturing is nog belangrijker. Belangrijk is vervolgens terugkoppeling te verzorgen op twee manieren: (1) op resultaten en (2) op relaties. (1) Terugkoppeling op resultaten Klantsignalen, kwaliteit, kosten. Hoe simpel en hoe vanzelfsprekend ook. Zie voor meer achtergrond en inhoud pag. 84. In dit document wordt dit niet verder toegelicht, omdat hier de competenties van CQ voldoende zijn. (2) Terugkoppeling op sociale effectiviteit (relaties) Werkconferenties waarin met bestaande werkteams het werken aan resultaatverbetering gecombineerd wordt met training op het terrein van communicatieverbetering. Veranderingen zijn te kenschetsen door hun effecten op de spanningsbalans Autonomie Interdepentie. In meer verticale relaties zien we dezelfde spanning terug in de spanningsbalans Sturing Zelforganisatie. 2.3 Verandermanagement: sturen op verantwoordelijkheid De volgende kernwoorden geven vorm aan het verandermanagement: Focus Focus vinden voor de resultaatverbetering is de eerste stap. Cultuurverandering is een slechte focus; te vaag en te weinig direct verbonden met resultaatverbetering. Regie Effectief verandermanagement is sturing én zelforganisatie. Hoe directer hierbij de veranderingen met resultaatverbetering verbonden zijn hoe beter! Zelforganisatie betekent dat men zelf verantwoordelijkheid neemt voor verbeteringen. Dit moet blijken uit concrete acties en uit zichtbare resultaten. Zelforganisatie heeft ook betrekking op het ontwerp; bijvoorbeeld procesverbetering, verruiming van verantwoordelijkheden, directere en eenduidiger verbinding met klanten, beter interface-management. Zelforganisatie komt ook tot uitdrukking in gedrag; bijvoorbeeld teambuilding, vergadertechniek en klantencontacten. Deze regie kent twee invalshoeken: Voor het geheel: De top geeft aan; wat beter; waarom en hoe; Er worden gezamenlijke uitwisselingen en voortgangsrapportages van de actieplannen van de onderdelen georganiseerd; De top stuurt en monitort; elk volgend echelon doet dit op zijn beurt voor het eigen taakgebied. Per onderdeel/afdeling/proces: Verbeterdoelen worden ingevuld binnen het beleidskader van de top; Acties worden afgesproken; Resultaten worden zichtbaar gemaakt; Communicatie en teamfunctioneren worden verbeterd.

Hierbij is de weegschaal tussen sturend vermogen en zelforganisatie essentieel: Sturing: Top ontwikkeld focus voor de hele organisatie; De lijnorganisatie stuurt naar zichtbare resultaatverbetering. Eigen verantwoordelijkheid: Elke unit ontwikkelt eigen verbeterplannen; Elke unit komt met zichtbare resultaten. Managementstijl Sleutelwoorden zijn aandacht en betrokkenheid. Hierbij gaat het om concreet gedrag. Dit is een spanningsveld tussen krachtige sturing en eigen invulling van de medewerker. Dit betekent concreet: Kaders verduidelijken; Eigen ruimte laten invullen; Aandacht voor voortgang; Teamdoelen afspreken; Gericht op verbetering van samenwerking en communicatie. Concreet gedrag bij de juiste managementstijl kan zich uiten in de volgende voorbeelden: resultaatverbetering altijd op de agenda zetten; af en toe bijwonen van het verbeteroverleg dieper in de organisatie; vaak in informele contacten en ontmoetingen vragen naar de voortgang; snel reageren op vragen en voorstellen; persoonlijk de regie en de tijdsplanning bewaken en af en toe ter hand nemen; alert reageren op kennelijke obstakels en die met de betrokkenen uit de weg (doen) ruimen; op onverwachte momenten een initiatief ontwikkelen: prijs, oorkonde, interview in personeelsbulletin, tussenrapportage, bezoek hoofddirectie of rondleiding van klanten. Organisatievisie De auteur beschrijft dit onderwerp als een benodigd onderdeel om de daadwerkelijk benodigde organisatieverandering (processen, structuur, etc) te voorzien van kaders. 2.4 Kunnen en willen Drie belangrijke valkuilen zijn: Negeren van cynisme en organisatierot; Veel papier en mooie woorden; Onhandige sturing. Toelichting op het negeren van cynisme en organisatierot Een goede verduidelijking van de gewenste verandering, een transparant plan van aanpak en intensieve communicatie vanuit de lijn doen veel weerstand oplossen. Zorg ervoor dat je doorvraagt bij tegenwerpingen als ik wil wel, maar.... Zorg dat mensen (als ze dat al kunnen) de tegenwerpingen concreet maken en los ze op. Waar niet concreet, dus ook geen terechte tegenwerping.

3 Leren veranderen 3.1 Autonomie en hiërarchie Vooral binnen bedrijven waarin professionals werken is een continue strijd tussen autonomie en hiërarchie. De Caluwé en Vermaak beschrijven hiertoe illustratief het voorbeeld met overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar: elk is zeer geleerd; elk weet zelf het beste hoe hij zijn vak moet uitoefenen; elk bepaalt zelf hoe hij met zijn klanten omgaat; elk identificeert zich meer met zijn beroep en vakbroeders dan met de organisatie waar hij deel van uitmaakt; elk leert zelf door door te doen en geeft daar zelf richting aan. De vraag rijst: zijn professionals wel te managen, te sturen, te veranderen? Professionals verloochenen niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard. Hierdoor liggen drie kernproblemen op de loer: versnippering omdat ieder zijn richting volgt, middelmatigheid omdat er niet genoeg van elkaar geleerd wordt en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. De Farao s, Henry Fors en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denken over organisaties de volgende overeenkomsten: de favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide (met de baas aan de top); het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld; rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organiseren; medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen. Vanuit deze context is de term bureaucratie geworden tot een term om aan te geven wat er allemaal niet goed is aan deze organisaties: niet flexibel, niet klantgericht, onmenselijk, niet effectief, niet innovatief... Behalve dat deze twee voorbeelden een eerste stap zijn in organisatie-typologie, geven deze ook een oerconflict aan, namelijk tussen het domein van de leiding (toewijzen middelen en geld, grensbeslissingen, evaluatiebeslissingen) en het domein van de professionals/werkers (beslissingen in het werk). Hiertussen zit een grijs gebied (oplossen conflicten, onderhandelen, beslissen) wat een spanningsveld creëert. In dit kader bespreekt de auteur tevens het middel van pocketveto, de macht die (met name) professionals hebben in het dwarsbomen van opgelegde besluiten (bijvoorbeeld: stiptheidsacties, ja zeggen/nee doen, etc). Als oplossing geeft de theorie aan dat het domein van de managers en medewerkers gescheiden dienst te worden naar waar zij het meeste verstand van hebben. In de contest-zone moet samenhang worden gesmeed op de gebieden die iedereen raken: strategievorming, opleiding, promotie, outputafspraken. Dat zal alleen lukken als: beide partijen zich bewust zijn van het oerconflict; beide partijen elkaars domeinen respecteren en daar niet op willen ingrijpen; beide partijen de afhankelijkheid van elkaar (willen) zien; een forum voor overleg (communicatie) aanwezig is; er positief gewaardeerde agendapunten voor overleg zijn; er overeenstemming is over procedures voor overleg; beide partijen zich verantwoordelijk voelen voor besluitvorming en uitvoering van de besluiten.

Daarnaast zal de leidinggevende zichtbaarheid van de medewerkers moeten belonen en stimuleren, bijvoorbeeld door collectieven leersituaties als: intervisiegroepen, werken in teams, leren in spelsimulaties en intercollegiale toetsing. 3.2 Crisis Als het beschreven evenwicht ontbreekt, ontstaat er een crisis. Soorten van crises zijn te onderscheiden naar (zie ook pag. 40): Een leiderschapscrisis volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een organisatie. De kiem voor vernieuwing ligt veelal in meer leiding. Een autonomiecrisis volgt op een periode van groei door leiding. De kiem voor vernieuwing ligt veelal verscholen in delegatie. Een beheerscrisis volgt op een periode van groei door delegatie. De kiem voor vernieuwing ligt veelal in coördinatie. Een beheerscrisis volgt op een periode van groei door coördinatie. De kiem voor vernieuwing schuilt veelal in samenwerking. Een democratiseringscrisis volgt op een periode van groei door samenwerking. De kiem voor vernieuwing kleinschaliger organiseren met veel informele communicatie (creativiteit). Als er structurele spanningen zijn kan oscillatie optreden. Dit is veelal het gevolg van het nastreven van conflicterende of met elkaar concurrerende doelen. Voorbeeld: korte termijn oplossingen én lange termijn doelen, of: uitkomsten beheersen (centralisatie besluitvorming) én mensen betrekken (decentralisatie besluitvorming). 3.3 Kleurendenken Tabel 3.1 op pagina 65 geeft aan hoe verschillend gekleurde organisaties gemotiveerd zullen worden tot verandering. Tabel 3.2 op pagina 70 geeft een samenvatting van het kleurendenken, waarin voor elke kleur is uitgezet: Hoe men verandert; In wat voor een omgeving; Met welk doel; Met wat voor interventies; door wie die worden gepleegd; en zijn gericht op; het resultaat van de verandering; de borging daarvan; de valkuilen; en de typische actoren hierbij. 3.3.1 Veranderaar in verschillende kleuren Onderstaand het dominante denken van de veranderaar per kleur : Geeldrukdenken:houd rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren! Veranderaars moeten sensitief zijn voor politieke processen, voor de (verborgen) macht en moeten actief coalities en compromissen kunnen sluiten. Blauwdrukdenken: denk, plan en organiseer eerst, houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheers het geplande proces.

Rooddrukdenken: de factor mens speelt de belangrijkste rol. Het verbeteren van de onderlinge relaties tussen mensen en de wijze waarop mensen met elkaar interacteren, leidt tot verandering van gedrag en eventueel tot verandering van opvattingen. Groendrukdenken: mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde permanent lerende groepen te krijgen die openstaan naar buiten en naar anderen. Witdrukdenken: maak dingen los, laat ze gaan en dynamiseer ze. Een treffende praktisch voorbeeld van het verschillende denken van de kleuren wordt geschetst in tabel 3.4 (pag. 84): hoe verschillende kleurdenken workshops doen, een missie formuleren of aan kennismanagement doen. 3.3.2 Idealen en valkuilen van verschillende organisatiekleuren Geeldrukdenken Het ideaal is dat mensen altijd overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven en dat mensen het eens willen en kunnen worden. De valkuil kan zijn dat er geen helderheid is, dat alles dubbelzinnig wordt gelaten en onduidelijk is wie wat vindt of wie waar verantwoordelijk voor is. Blauwdrukdenken Het ideaal is dat alles maakbaar en beheersbaar is en volgens rationele planning tot stand kan worden gebracht. De valkuil zit in ongeduld, haast, de ander geen tijd gunnen en onder druk zetten. Rooddrukdenken Het ideaal is het zoeken naar de juiste fit tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen. Een valkuil ligt in het niet moeilijk kunnen/willen confronteren van mensen, de maat nemen of de wacht te zeggen. Ook de nadruk op de sociale kant kan verstikkend (als een verplichting) gaan werken. Groendrukdenken Het ideaal is de lerende organisatie, waarin alles te leren is en intentioneel leren wordt ingezet. Een valkuil is dat men moeilijk kan accepteren dat sommigen niet willen (bij conflict, macht) of kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Witdrukdenken Het ideaal ligt in de spontane evolutie. De valkuil ligt in betekenisloos gezwets. Tabel 6,4 (pag 201) geeft een overzicht van wat medewerker van bepaalde organisatiekleuren beweegt of remt. 3.4 Veranderstrategie De auteur benadruk dat het meten welke veranderstrategie het beste is, niet mogelijk is. Immers, het toepassen van een meetinstrument is een blauwe methode zal altijd uitwijzen dat een blauwe veranderstrategie het beste is. De andere kleuren hebben namelijk andere (niet/anders meetbare) succescriteria. Tabel 3.5 (pag. 89) geeft de succescriteria per veranderstrategie weer en Tabel 3.7 (pag 91) geeft aan welke veranderstrategie (lees: kleur) in welke situaties/omgevingen niet werken.

Afhankelijk van het type organisatie en project zal dus een op een kleur gebaseerde veranderstrategie moeten worden gekozen. De auteur benadrukt dat het zeer aan te raden is één kleur te kiezen als zijnde leidend voor de veranderstrategie. De auteur benadruk als het ware het belang van focus. Echter, met de nuance dat per projectfase een andere kleur gekozen kan worden. Vervolgens beschrijft de auteur een uitgebreide projectaanpak. Dit model heeft trouwens qua fasering veel overeenkomsten met het OPE-model van ConQuaestor, alleen breidt dit min of meer uit met de belangrijkste actoren per fase en type communicatie per fase. Over de stijl van veranderen zegt de auteur per kleur het volgende: Geel: vindt vooral plaats achter gesloten deuren; Blauw: projectmatig inhoudelijk werken, communicatie veelal eenrichtingsverkeer; Rood: communicatie is een halszaak: je moet mensen motiveren voor datgene wat je van plan bent; Groen: communicatie via participatie van de betrokkenen in het traject. Wit: ongeplande communicatie. De manier van communiceren per veranderstrategie is in tabel 4.6 (pag. 132) verder uitgewerkt. 3.5 Interventies Een belangrijk onderdeel van het te weeg brengen van verandering is het plegen van interventies. Tabel 6.6 (pag. 230) geeft een goed voorbeeld van manieren van interveniëren per organisatiekleur op individueel, groeps- of organisatieniveau. Tabel 6.7 (pag. 232) geeft hier op voortbordurend uitspraken die typisch zijn voor dergelijke interventies, onderbouwd door diens achterliggende gedachte/doel. In hoofdstuk 8 wordt eerst in een tabel (8.1, pag. 292) een overzicht gegeven van interventiemethoden, welke vervolgens per paragraaf uitgewerkt worden naar achterliggend idee, algemene beschrijving, kanttekeningen, rol en bijdrage van de interventionist en de dominante kleur van een dergelijke interventie. Zeer interessant en bruikbaar referentiemateriaal!! 3.6 Toegift Toegift 1 (vanaf pag. 421) is een woordenlijst per organisatiekleur, met in deze organisatie gebruikte typische woorden, typische motto s en typische spreekwoorden. Het voert te ver om die hier over te nemen, maar dit is zeer bruikbaar voor communicatie en opleiding!!

4 Anders veranderen 4.1 Succesvol veranderen? Voor een complexe veranderstrategieën als business process re-engineering ligt het slaagpercentage tussen de dertig en veertig procent. Figuur 2.2 geeft een helder overzicht van de meest voorkomende faalfactoren, waarvan de belangrijkste zijn: Het moeilijk kunnen realiseren van de noodzakelijke betrokkenheid; Het creëren van participatie; Het onvermogen om medewerkers breed te informeren; Leren zelfstandig te leren; Zelfstandig te leren veranderen. 4.2 Bewuster sturen op slaagfactoren bij organisatieverandering Wat de veranderkunde heeft opgeleverd zijn bouwstenen voor de ideale bestuurbaarheid: Organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd); Gedragingen van mensen (ten tijde van veranderingsprocessen); Organisatiecontext (verandercapaciteit); De sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden). Om een verandering tot een succes te laten worden, is het wel noodzakelijk om de bouwstenen en de slaagfactoren op een integrale wijze te laten samenhangen. Dan pas kan er echt sprake zijn van een succesaanpak. Deze integrale aanpak is weergegeven in figuur 4.1 (pag 35). Figuur 4.5 (pag 41) geeft een overzicht van de slaagfactoren per fase voor de bouwsteen materie : Startfase: Noodzaak adequaat vaststellen; Een heldere nieuwe strategie; Ontwerpfase: Een adequaat nieuw ontwerp; Plausibel maken van verbeteringen. Implementatiefase: Verankering aanpassing in organisatie; Verankering aanpassing in gedrag. De slaagfactoren voor de bouwsteen gedrag wordt voor een belangrijk deel ontleent aan het driefasenmodel van Lewin (pag. 42): unfreezing moving freezing. Figuur 4.8 (pag 45) geeft een overzicht van de slaagfactoren per fase voor de bouwsteeen gedrag : Startfase: Laten zien dat oude situatie onhoudbaar is; Vorm van pijn lijden Eerst onzekerheden wegnemen door schetsen van toekomstige verbeterde situatie. Ontwerpfase: Toekomstige eindsituatie tastbaar en concreet maken; Mensen moeten zich herkennen in nieuwe situatie en bijbehorende voordelen

Implementatiefase: Aanpassingen in gedrag moeten herkenbaar zijn in relatie tot nieuwe werksituatie; Aanleren nieuw gedrag zo natuurlijk mogelijk. Waar het eigenlijk om gaat is om de verandermanager in staat te stellen meer houvast te geven bij zijn handelen in het aansturen van complexe veranderprojecten. Deze houvast bestaat uit een ordeningskader dat alle slaagfactoren vertegenwoordigt. Dat ordeningskader bestaat uit zes verander-v s. Ze geven de kern aan van wat er in algemene zin per bouwsteen moet gebeuren om de juiste richting te behouden. 1. Bij de materiekant gaat het om de juiste verdieping te geven aan de drie veranderfasen; 2. Bij de gedragskant gaat het om het verduidelijken van datgene wat als resultaat uit de materiekant komt; 3. Dat betekent tegelijkertijd dat, binnen de aktorkant, het proces naar verschillende actoren (lees: doelgroepen) verbijzonderd moet worden; 4. Het versnellen van die activiteiten die hiermee samenhangen; 5. Het verduurzamen van veranderactiviteiten en instrumenten die wezenlijk zijn voor een kortere doorlooptijd en het verduurzamen van de benodigde informatie en kennis. 6. Het kunnen verenigen/verbinden van alle bouwstenen en bijbehorende slaagfactoren (sturingskant). Figuur 4.9 geeft dit schematisch aan, al vind ik persoonlijk het schematische model niet goed de volgtijdelijkheid tussen de bovengenoemde zes punten aangeven. De auteur suggereert immers dat verander-v s 1 t/m 6 een zekere volgtijdelijkheid hebben, die ik in zijn schematische model mis. Het voordeel van de verander-v s is dat ze voor elke veranderfase gelden, maar per fase hun betekenis krijgen. Zie ook figuur 4.10 (pag 48). 4.3 De verander-v s en bijpassende sturingsvormen De volgende instrumenten of methodieken kunnen de materiekant verduidelijken: Rampenscenario s om de noodzaak tot veranderen echt te laten voelen; Symbolische acties, eveneens om die noodzaak scherp op het netvlies te krijgen; Benchmarking om meer inzicht te geven in de mogelijkheden om een verandering over te nemen in de eigen organisatie; Animaties, waarbij de toekomstige werkelijkheid zo realistisch mogelijk zichtbaar wordt gemaakt; Best practices die als voorbeeldfunctie fungeren en implementeerbaar zijn te maken in eigen onderdelen; Spelsimulaties om de effecten van nieuwe gedragingen zichtbaar te maken; Digitale simulaties om harde variabelen die gewijzigd zijn, op effecten te kunnen toetsen; Kennismanagement en kenniswerkgroepen om kennis met elkaar uit te wisselen en van elkaar te leren; ICT-functionaliteiten als databases en coach-online die ondersteunend zijn bij het leren begrijpen van de betekenis van de veranderactiviteiten en resultaten. Het blijkt dat individuen bij een snelle turn-around vaak positiever acceptatiegedrag hebben gemeld dan individuen die een relatief langzaam veranderproces hebben ondergaan. Individuen hebben bij een snelle verandering minder gebruik hoeven maken van mechanismen om te kunnen omgaan met de bedreiging van de turn-around.

Bij de rol van de top horen de volgende activiteiten: het communiceren van de aanleiding tot veranderen, de verandervisie- en doelen en de rendementsverwachting van de verandering aan zowel medewerkers als de seniormanagers; het faciliteren van trainingen; het beschikbaar stellen van (materiële en immateriële) bronnen; het regelmatig monitoren van de voortgang van het veranderproces; proactief reageren op weerstand tegen de verandering; zelf voorbeeldgedrag vertonen in relatie tot het veranderen. Daarnaast moet de top de volgende missers voorkomen: het uitzenden van inconsistente signalen; het te snel verschuiven van de prioriteiten die aan de verandering zijn gesteld; het niet tegemoet komen aan gemaakte afspraken over de toegezegde bronnen. 4.4 De slaagfactoren in de startfase aansturen Bepalen van de noodzaak tot veranderen. Een aanleiding om te veranderen kan zich voordoen omdat de organisatie allerlei symptonen laat zien, zoals: Ziekteverzuim; Veel conflicten; Slechte sfeer; Gespannen medewerkers; Veel verloop. Maar ook via een gerichte organisatiediagnose kunnen zaken aan het licht komen, als: Overlegproblemen Slecht arbeidsklimaat Geen adequate besluitvorming Informatiestromen verlopen niet goed Communicatieproblemen Logistieke problemen Problemen in sociaal beleid Marktontwikkelingen Concurrentiepositie Bewust maken van de noodzaak tot veranderen Helderheid verschaffen bij een nieuwe strategie Verbijzonderen naar doelgroep Verenigen van alle slaagfactoren Te denken valt aan het op consistente en consequente wijze aansturen van meerdere managementlagen, die ieder afzonderlijk hun eigen taken en verantwoordelijkheden hebben in zo n startfase. Goede ondersteuning hierbij kan zijn een digitaal draaiboek. Op pagina 118 worden alle slaagfactoren van de startfase samengevat in een tabel.

4.5 De slaagfactoren van de ontwerpfase aansturen Maak een technisch adequaat ontwerp (verdiepen) Figuur 7.3 geeft een mooi overzicht van de variabelen van een organisatieontwerp en diens onderlinge afhankelijkheden. Vertaal het eindplaatje van het herontwerp zo gedetailleerd mogelijk naar de praktijk van alledag Een technisch herontwerp kan nooit de echte werkelijkheid benaderen, tenzij weergegeven in een model of flowchart. Het zijn de details die voor mensen de echte realiteit vormen. Bepaal in de ontwerpfase wat de positieve resultaten gaan worden Hierbij helpt een simulatie. Het is de duurste en ingewikkeldste vorm, maar wel erg effectief en betrouwbaar. Verduidelijken van het ontwerp Het belangrijkste succes wat u in deze fase in het kader van de gedragskant moet nastreven is mensen in beweging krijgen door het bieden van betere perspectieven. Laat de relatieve voor- en nadelen zien van het herontwerp Kotter (2000): We moeten tien, honderd of zelfs duizend keer meer communiceren om de potentiële voordelen van de verandering te delen en breed gedragen te krijgen. Laat het eindplaatje van het herontwerp helder zien Een goed middel volgens Gaspersz (2002): Schets een mooie metafoor (een beeld, verhaal of zelfs een muziekstuk of gedicht) die wijst op hoe uw organisatie er in de toekomst uit gaat zien en communiceer alleen nog maar met die metafoor. Een alternatief zou een rollenspel of simulatie kunnen zijn. Verbijzonderen naar doelgroep Per doelgroep zou het het effectiefst zijn om: De gevolgen van het herontwerp te laten zien; De eindresultaten van model x al in een vroeg stadium aantoonbaar te maken; De toekomstige werkelijkheid zo realistisch mogelijk aan te bieden. Versnellen en verduurzamen van de slaagfactoren De kloof tussen het oude en het nieuwe ontwerp transparant maken De organisatieblokkades onderkennen en opheffen bij de aansturing De auteur noemt in dit kader enkele bekende remmers als de ambtelijke cultuur, met handtekeningenbevoegdheden, de hiërarchische structuur met lange informatielijnen en trage communicatieprocessen. Verenigen van alle slaagfactoren in de ontwerpfase Alle voorgaande verander-v s en de bijbehorende slaagfactoren kunnen zo weer faalfactoren worden als er niet de juiste samenhang wordt gecreëerd. Een samenhangende aansturing mag niet ontbreken. In de meeste gevallen gaat het eigenlijk om het verbinden van de verander-v s en de bijbehorende slaagfactoren. De totale samenhang kunnen bewaken noemt de auteur verenigen. Pagina 154 toont in tabelvorm de slaagfactoren van de ontwerpfase.

4.6 De slaagfactoren in de implementatiefase Verdieping geven aan de implementatiefase Streef naar fijnmazige aanpassingen in de praktijk In deze fase moeten de aanpassingen in de praktijk, zeker ten aanzien van de kosten, middelen, personele en gedragsconsequenties, al heel goed te overzien zijn. Mensen moeten zo veel mogelijk de relatie gaan zien tussen eerder genoemde aanpassingen in organisatieconcepten en de aanpassingen die zij daar zelf voor moeten doen. Het is goed, al dan niet aan de hand van een simulatie, onderstaande gedragingen in kaart te brengen: Wat moet ik precies veranderen in mijn huidige gedrag, gezien wat er binnen mijn werksituatie gaat gebeuren? Welke emotionele weerstand heb ik tegen die verandering? In hoeverre staan de officiële aanpassingen volledig haaks op wat wij informeel gewend zijn te doen? Welke informele gedragingen zijn bij ons eigenlijk dominant geworden, en hoe zouden we die kunnen ombuigen? Welke informele gedragingen en handelingen van anderen houden de aanpassingen binnen mijn werksetting tegen en hoe valt dat op te lossen? De beantwoording van deze vragen geeft de verandermanager al meer aanknopingspunten om te bepalen in hoeverre officiële aanpassingen effectief worden als ook aandacht wordt besteed aan de achterliggende gedetailleerde en eventueel verborgen gedragingen. Aandacht voor specifieke factoren bij gedragsverandering B = A VICTORY B = behaviour (gewenst gedrag), is: A = Ability (de vaardigheden/expertise) V = values (de bijpassende waarden) I = Infomation (omtrend de verandering) C = Prevaling Circumstances (de heersende omstandigheden) T = Timing (tijdstip waarop de invoering plaatsvindt) O = Obligation (de mate waarin door de betrokkenen de noodzaak tot veranderen wordt ervaren) R = Resistances (belemmerende factoren, die alsnog weerstand oproepen) Y = Yield (zichtbare resultaten, beloning of voordelen die aan de aanpassing zitten). Veel van deze gedragsfactoren zijn in principe al in de voorgaande fasen als slaagfactor behandeld. Dat illustreert niet alleen het belang van dergelijke factoren, maar ook de doorwerking daarvan naar de implementatiefase. Verduidelijken van de (gedrags)aanpassingen Houdt het toekomstige beeld scherp bij implementeren Bij implementeren moet hoe dan ook de volgende situatie voorkomen worden: Indien mensen niet of onvoldoende geïnformeerd zijn over de zin en het doel van de verandering, des te wreder zullen ze de verandering ervaren. Zolang niet duidelijk is wat er aan de hand is, wie de vruchten van de verandering plukt, wat de betekenis is voor de medewerkers, zijn angst en weerstand ook in de implementatiefase een normale reactie. Leren grip te krijgen op de eigen werksituatie Plannenmakers, of beter gezegd de ontwerpers, en de uitvoerders staan (als het goed is) al in de ontwerpfase dicht bij elkaar. Die gericht aangestuurde participatie dient zich dus door te zetten in de implementatiefase. Alleen dan met een bredere participatie als in de ontwerpfase.

Hoe zou dat beter kunnen dan dat de betrokkenen, alvorens ze de veranderingen gaan voorvoeren eerste in staat worden gesteld wat bewuster te reflecteren op hoe hun werksituatie en precies uitziet. Bij dit relfecteren ligt het accent niet op problem-solving, maar op puzzle-solving. N.B.: vertalend naar de dagelijkse praktijk van ConQuaestor blijkt uit hieruit de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld de procespuzzel en het taken en verantwoordelijkheden-spel, die wij bij ConQuaestor beschikbaar hebben als hulpmiddel bij implementatie. Verbijzonderen naar doelgroep Leren binnen en tussen (doel)groepen bij implementeren Groeperingen die gemeenschappelijke taken en processen hebben, zullen ook gemeenschappelijk en identiek met elkaar vertaalslagen moeten maken van de zogeheten formele en detailaanpassingen naar de eigen werksituatie. Anderzijds moeten groeperingen die met elkaar een cross-functionele relatie hebben, gezamenlijk bepalen waar formele en gedragsaanpassingen op elkaar moeten aansluiten. Versnellen en verduurzamen van de slaagfactoren Implementeren moet (meer) overgelaten worden aan de actoren, die de detailaanpassingen en verborgen gedragingen op hun niveau en vanuit hun positie moeten realiseren. Om dat te kunnen effectueren moet er wel sprake zijn van een warme start (aldus Ten Have). Dus geen onnodige vragen, onduidelijkheden en onzekerheden meer. Betrokkenen moeten in zo n situatie evenmin met de instelling zitten dat de project- en werkgroep alles voor hen uitdenkt. Voorbeeldgedrag van (top)management bij sneller aanleren nieuw gedrag Het ontbreken van een actieve ondersteuning van het topmanagement blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van implementatieproblemen. een zogenaamde champion die in woord en daad het veranderproces ondersteunt met het beschikbaar stellen van de benodigde middelen en via macht de diverse stakeholders weet te beïnvloeden, blijkt een essentiële succesfactor te zijn. Hierin speelt ook de rol van het middle-management en de mate waarin zij zich verbinden met de nieuwe waarden uit de toekomstvisie een belangrijke rol. Deze steun kan worden toegespitst op change targets. Verenigen van alle slaagfactoren in de implementatiefase De integrale aansturing van de implementatiefase Bijlage 1 geeft in tabelvorm een overzicht van de slaagfactoren per fase.

5 Samenvattting Dit hoofdstduk tracht een mening te vormen over de drie beschreven verandertheoriën (van Cozijnsen, Mastenbroek en De Caluwé/Vermaak) en het onderzoek naar faal- en slaagfactoren bij het Ministerie van LNV. 5.1 Verandermanagement - Mastenbroek Dit boek richt zich als enige echt voornamelijk op gedrag. Wat de auteur hierbij erg goed verwoord is het belang van een juiste balans in verandertrajecten tussen sturing en zelforganisatie (of ook: hiërarchie en autonomie). Dit boek geeft haarscherp aan waar deze balans hoort te liggen. Hierbij zijn focus, regie, managementstijl en (in mindere mate) organisatievisie terugkerende thema s. Voor een belangrijk deel is het belang van een goede balans tussen sturing en zelfsturing al onderdeel van de projectaanpak van CQ. Zeker waar het gaat om het (her)ontwerpen van processen. Echter, waar het implementatie betreft maakt dit besef nog veel te weinig onderdeel uit van de aanpak van CQ en is dit toch veelal éénrichtingsverkeer vanuit de projectgroep. Op dit vlak heeft deze theorie zeer grote waarde voor CQ. 5.2 Leren veranderen Leon De Caluwé / Hans Vermaak Dit boek staat natuurlijk bekend om de introductie van de kleurentheorie. Het boek geeft duidelijke handvatten om te herkennen wat de karaktereigenschappen van een organisatie zijn. Hiertoe reikt de auteur diverse handige praktische tips aan (vragenlijsten, maar ook typische karaktertrekken van de diverse organisatie-kleuren). Dit is zeer handig om tot je te nemen bij de voorbereiding van een project of workshop. Daarnaast presenteren de auteurs een uigebreide aanpak voor verandertrajecten. Helaas voegt dit weinig toe aan de kleurentheorie zelf, wat toch de essentie van het boek is. Waarschijnlijk voegt dit voor CQ weinig toe, omdat dit (hoe uitgebreid ook) een algemene aanpak is die helaas niet concreet wordt (zoals Cozijnsen dat wel doet). Wat wel een waardevolle aanvulling is, is de beschrijving van het krachtenveld tussen autonomie en hiërarchie. Helemaal voor CQ is het interessant dat de auteurs hierbij uitgebreid stilstaan bij dit onderwerp met betrekking tot professionals in de vrije beroepen (zoals adviseurs). Een uitstekend boek voor het doorgronden van de kleurentheorie om organisatie te analyseren. Interessante voetnoot is de vaststelling dat het meten van een organisatiekleur een vertekend beeld zal geven, daar meten op zich al de eigenschap is van een blauwe organisatie. Bij de start van een project is het evenwel nog steeds van belang de primaire organisatiekleur vast te stellen. 5.3 Anders Veranderen Anton J. Cozijnsen Dé kracht van dit boek is dat het bol staat van praktische hulpmiddelen voor elke fase van het veranderproces, maar zonder een lege opsomming van praktische tips en trucs te worden, want het is uitgebreid academisch onderbouwd. De schematische weergave die de auteur kiest voor zijn theoretische model met de verander-v s (verdiepen, verduidelijken, verbijzonderen, versnellen, verduurzamen, verenigen) vind ik niet helemaal recht doen aan de goede theorie. Hierin ontbreekt mijns inziens de volgtijdelijkheid van de verander-v s. Een ander punt van kritiek is dat de auteur in sommige gevallen niet concreet genoeg wordt. De auteur heeft een duidelijk voorkeur voor toepassing van ICT-middelen en promoot dit geregeld

met algemene kreten. Dit is echter achterhaald en al breed toegepast (in ieder geval in de praktijk van CQ). Daarnaast onderschrijft de auteur het belang van verenigen, maar wordt op dat punt veelal niet concreet (genoeg). Waar dit boek met kop en schouders boven de andere theoriën uitsteekt is dat het een aanpak/model uitlegt (en academisch onderbouwd) en deze vertaalt naar praktische toepassing (tot op het laagste niveau). Dat is érg sterk en direct toepasbaar in de praktijk. 5.4 Enquête / onderzoek faal- en slaagfactoren MinLNV Voor een samenvatting van het onderzoek zou ik willen verwijzen naar de presentatie die hiertoe gemaakt is voor het Ministerie van LNV. Hierin worden vanuit de resultaten vier stellingen gedistilleerd: Procesgericht werken leidt tot grotere transparantie en meetbaarheid en zelfs tot grotere arbeidsvreugde; Op globaal niveau worden de juiste stappen gezet om de beoogde verandering te communiceren, maar een vertaling naar individu wordt niet gemaakt; Ik wil wel, maar mijn collega s (verwacht ik) niet; Projecten worden verschillend aangepakt en niet gebruikt als leermoment voor de toekomst. Het nationaal onderzoek verandermanagement 2006 geeft als top-4 belemmeringen: De medewerkers vinden de top onduidelijk over wat er veranderen moet Het management zorgt ervoor dat we niet leren uit ervaringen De leidinggevenden zijn niet goed in staat visie en beleid over te dragen Ik wil wel, maar: o Mijn collega s zijn nog niet zo ver; o Dan moeten ze mij eerst maar ns vertellen wat wij nu wel en niet goed doen o We doen dit toch al? o Dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen. Allereerst valt een treffende gelijkenis op tussen de resultaten van het onderzoek bij LNV en het nationaal onderzoek verandermanagement 2006. Hieruit zou de conclusie kunnen worden getrokken dat veranderprojecten bij het Ministerie van LNV niet anders verlopen dan gemiddeld. Daarnaast komen de bovengenoemde stellingen en belemmeringen uitgebreid aan bod in de beschreven theorieën (van vooral Cozijnsen en Mastenbroek). Neem bijvoorbeeld de tweede stelling en leg die naast de termen verduidelijken en verbijzonderen van Cozijnsen. Dit zou kunnen worden geïnterpreteerd als een signaal om juist die gedeelten van de theoriën, een belangrijk aandeel te geven in een projectaanpak. 5.5 Aanvullend of afwijkend? Bovenstaande auteurs hebben in hun drie boeken allen een eigen insteek in het thema verandermanagement. Dit maakt dat de theorieën elkaar weinig overlappen en ook weinig tegenspreken. Waar Cozijnsen een duidelijke aanpak met praktische hulpmiddelen presenteert, geven De Caluwé/Vermaak en Mastenbroek aan hoe deze hulpmiddelen respectievelijk voor een bepaald type organisatie (De Caluwé/Vermaak) en in de aansturing van het individu (Mastenbroek) kunnen worden toegepast. De Caluwé/Vermaak geven aan welke taal het project het beste kan spreken en waar in de aanpak de accenten moeten liggen, gegeven de betreffende organisatietypologie. Sterker nog, als we er vanuit gaan dat dit onderwerp beperkt is tot toepassing in een specifieke

brache(bijvoorbeeld: binnenlands bestuur), dan zou dit vooraf verweven kunnen worden in een specifieke projectaanpak. Hiermee wordt de aanname gedaan dat alle overheidsinstellingen (danwel binnenlandse bestuursorganisaties) dezelfde organisatiekenmerken hebben. De vraag is of dat een valide uitgangspunt is. Waar Cozijnsen in zijn aanpak duidelijk schetst wát er moet gebeuren, analyseert Mastenbroek wat subtieler het belang van een juiste mix hierin tussen sturing en zelfsturing. Hierin zijn deze twee theoriën volledig aanvullend op elkaar en een mooie verdieping. 5.6 Afsluiting Hoe nu verder? De wederzijdse aanvulling van Mastenbroek en Cozijnsen behoeven geen verdere toelichting of onderzoek. Beiden zijn van grote waarde in het komen tot een projectaanpak (voor wat betreft verandermanagement) voor procesimplementatie. Wel is het interessant om te onderzoeken in hoeverre men kan stellen dat verschillende branches dezelfde organisatiekenmerken hebben (volgens de theorie van De Caluwé). Dit zou kunnen betekenen dat op basis hiervan al een standaard projectaanpak voor dergelijke organisaties kan worden vastgesteld. Het risico bestaat echter dat dit resulteert in een ongewenst afvlakking en daarmee te algemene projectaanpak. Als het mogelijk blijkt om een aanpak te formuleren die specifiek is geënt op een specifieke brache én specifiek op procesimplementatie, dan hebben we een uniek product en kennis in huis waarover tot op heden nog niet toonaangevend is gepubliceerd.