Module Bedrijfsoptimalisatie in de sector plant

Module Bedrijfsoptimalisatie in de sector plant De CO 2 -voetafdruk van dit drukwerk is berekend met ClimateCalc en gecompenseerd bij: treesforall.nl www.climatecalc.eu Cert. no. CC-000057/NL

Colofon Auteur Mathijs Ruhé Resonans Sjoerd Nieboer Redactie Henrike van Riel Beeldverwerking Arka Media Het Ontwikkelcentrum heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Bent u desondanks van mening dat we u hebben benadeeld, dan kunt u contact met ons opnemen. Eerste druk, 2019 Ontwikkelcentrum, Nederland Email: info@ontwikkelcentrum.nl Internet: www.ontwikkelcentrum.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het Ontwikkelcentrum.

Inhoudsopgave Inleiding 5 Hoofdstuk 1 Bedrijfsprocessen 7 1.1 Oriëntatie 7 1.2 Processchema 8 1.3 Voorraadbeheer 13 1.4 Kwaliteit 24 1.5 Innovatie 31 1.6 Samenvatting 35 1.7 Opdracht 36 Begrippenlijst 37 Hoofdstuk 2 Bedrijfssturing 41 2.1 Oriëntatie 41 2.2 Plannen 42 2.3 Werkverdeling 46 2.4 Werkinstructie 50 2.5 Aansturen 56 2.6 Samenvatting 63 2.7 Opdracht 64 Begrippenlijst 65 Hoofdstuk 3 Bedrijfskunde 67 3.1 Oriëntatie 67 3.2 Wet- en regelgeving 68 3.3 HRM 73 3.4 Bedrijfseconomie resultaatrekening en balans 81 3.5 Bedrijfseconomie kostprijs en investeren 88 3.6 Samenvatting 96 3.7 Opdrachten 96 Begrippenlijst 98 Hoofdstuk 4 Bedrijfsomgeving 103 4.1 Oriëntatie 103 4.2 Omgevingsanalyse 104 4.3 Meso-omgeving 109 4.4 Macro-omgeving 120 4.5 Marktonderzoek 126 4.6 Samenvatting 136 4.7 Opdracht 137 Begrippenlijst 139

Hoofdstuk 5 Bedrijfsstrategie 143 5.1 Oriëntatie 143 5.2 Bedrijfsanalyse 144 5.3 SWOT-analyse 150 5.4 Risicomanagement 157 5.5 Groeistrategie 165 5.6 Samenvatting 172 5.7 Opdracht 172 Begrippenlijst 174

Inleiding ORIËNTATIE Deze module is bedoeld voor studenten van niveau 4 opleidingen in open en gesloten teelten van het mbo. In deze module wordt vakkennis behandeld om een bedrijf en zijn omgeving te kunnen analyseren, om vervolgens richting te kunnen geven aan de strategie en de langetermijnontwikkelingen van het bedrijf. INHOUD In hoofdstuk 1 wordt begonnen met het in kaart brengen van de productieprocessen van het bedrijf en wat wordt gedaan om brood op de plank te krijgen. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het aansturen en het omgaan met personeel dat de productieprocessen uitvoert. Hoofdstuk 3 behandelt vervolgens bedrijfskundige onderwerpen, zoals de wet- en regelgeving en methoden om de bedrijfsfinanciën te analyseren. De invloeden van verschillende factoren uit de omgeving van de onderneming worden in hoofdstuk 4 behandeld. De inhoud van al deze hoofdstukken komt samen in hoofdstuk 5, waar het bedrijf wordt geanalyseerd op de behandelde onderwerpen. Hiermee kan vervolgens een strategie worden opgesteld voor het ontwikkelen en optimaliseren van de sterke en zwakke punten van de onderneming. KWALIFICATIEDOSSIER De module Bedrijfsoptimalisatie in de sector plant is onderdeel van een serie modulen van Het Ontwikkelcentrum voor het kwalificatiedossier Agro productie, handel en technologie. De inhoud van deze module sluit aan bij het profieldeel P9 Vakexpert teelt en groene technologie en P11 Vakexpert agrohandel en logistiek, in het bijzonder bij kerntaak K2 Optimaliseren bedrijfsactiviteiten. Van deze module is zowel een papieren versie als een digitale versie beschikbaar. STUDIELAST De studielast van deze module is bepaald op 120 studielasturen. Wij wensen je veel leerplezier en succes bij het bestuderen van de inhoud van deze module. Het Ontwikkelcentrum

Leerdoelen Aan het eind van dit hoofdstuk heb je de volgende leerdoelen behaald. Je kunt bedrijfsprocessen onderscheiden. Je kunt een processchema maken. Je kunt verschillende soorten voorraden en voorraadkosten benoemen. Je kunt de optimale bestelhoeveelheid en bestelgrens berekenen. Je kunt het verschil tussen technische en emotionele kwaliteit uitleggen. Je kunt op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen in de sector.

HoofDSTuk 1 Bedrijfsprocessen 1.1 ORIËNTATIE Voordat kan worden begonnen aan het optimaliseren van de activiteiten en werkzaamheden op een bedrijf, moeten deze eerst in kaart worden gebracht. Door de verschillende soorten bedrijfsprocessen te onderscheiden en inzichtelijk te maken, kan doelmatig worden gezocht naar mogelijkheden om de processen te optimaliseren. Hierbij wordt gekeken naar het beheren van de voorraden, en het toepassen van de kwaliteitseisen van klanten. Om de bedrijfsprocessen uiteindelijk te kunnen optimaliseren is het van belang op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen en innovaties in en buiten de sector.

8 Bedrijfsprocessen 1.2 PROCESSCHEMA Hoofdactiviteit Bedrijfsprocessen BEDRIJFSPROCESSEN De hoofdactiviteit van een bedrijf bestaat in het leveren van een product of dienst. Door het leveren van producten en/of diensten kan de onderneming blijven bestaan, en tegelijkertijd voorziet ze hiermee in een behoefte. De verschillende activiteiten en werkzaamheden om de hoofdactiviteit van het bedrijf mogelijk te maken, worden de bedrijfsprocessen genoemd. Bij het definiëren van de bedrijfsprocessen wordt onderscheid gemaakt tussen de primaire, sturende en ondersteunende bedrijfsprocessen. Primaire bedrijfsprocessen PRIMAIRE BEDRIJFSPROCESSEN De primaire bedrijfsprocessen bestaan in de activiteiten die worden uitgevoerd voor de hoofdactiviteit. Primaire bedrijfsprocessen leveren een directe bijdrage aan dat wat het bedrijf levensvatbaar maakt. Een akkerbouwbedrijf met als hoofdactiviteit het produceren en verkopen van landbouwproducten kan de volgende primaire bedrijfsprocessen hebben om dit mogelijk te maken: inkopen van uitgangsmateriaal bewerken en voorbereiden van het land aanplanten van het gewas onderhouden van het gewas oogsten van het gewas verwerken en opslaan van de producten controleren van de kwaliteit van de producten verkopen van de producten Een bedrijf in de logistieke sector met als hoofdactiviteit het verlenen van logistieke diensten kan de volgende primaire bedrijfsprocessen hebben: werven van opdrachten ophalen van goederen opslaan van goederen afleveren van goederen In dit hoofdstuk worden verschillende onderwerpen met betrekking tot de primaire bedrijfsprocessen verder behandeld.

Bedrijfsprocessen 9 Afb. 1.3 Het oogsten van de geproduceerde producten is een primair bedrijfsproces. Sturende bedrijfsprocessen STURENDE BEDRIJFSPROCESSEN De sturende bedrijfsprocessen zijn de activiteiten die worden ondernomen om de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen goed te laten verlopen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het aansturen en instrueren van personeel en het zorgen voor een goede samenwerking tussen de verschillende bedrijfsprocessen en afdelingen. In hoofdstuk 2 Bedrijfssturing worden verschillende onderwerpen behandeld die te maken hebben met de sturende bedrijfsprocessen. Ondersteunende bedrijfsprocessen Secundaire bedrijfsprocessen ONDERSTEUNENDE PROCESSEN De ondersteunende bedrijfsprocessen zijn de activiteiten die worden ondernomen ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Ondersteunende bedrijfsprocessen worden ook wel de secundaire bedrijfsprocessen genoemd. Ze kenmerken zich doordat ze niks bijdragen aan de hoofdactiviteit van de onderneming, maar wel moeten worden uitgevoerd om de hoofdactiviteit mogelijk te maken. De ondersteunende processen helpen de primaire bedrijfsprocessen te faciliteren en in stand te houden. Op een akkerbouwbe-

10 Bedrijfsprocessen drijf kunnen de volgende ondersteunende bedrijfsprocessen worden uitgevoerd: machines en werktuigen onderhouden financiële administratie bijhouden voorraden van onderdelen bijhouden klantencontact onderhouden Voorbeelden van ondersteunende bedrijfsprocessen voor een logistieke dienstverlener zijn: onderhouden van het wagenpark uitbreiden en verkoop van wagenpark bijhouden van financiële administratie vergroten van naamsbekendheid In het hoofdstuk 3 Bedrijfskunde worden de ondersteunende bedrijfsprocessen verder behandeld. Afb. 1.4 Het bijhouden van de administratie is een secundair bedrijfsproces. NaMAKuki_2016 Processchema Stroomdiagram PROCESSCHEMA Door de verschillende bedrijfsprocessen van een bedrijf te verwerken in een schematisch overzicht, kunnen deze gemakkelijk worden geanalyseerd. Hierdoor kunnen eventuele kansen voor innovaties en optimalisatie worden gesignaleerd, maar ook mogelijke zwakheden en risico s binnen de bedrijfsprocessen. Zo n overzicht van bedrijfsprocessen wordt ook wel een processchema genoemd. Voor het maken van een processchema kan gebruik worden gemaakt van een stroomdiagram. In een stroomdiagram worden de verschillende bedrijfsprocessen schematisch weergeven. De relaties tussen de processen, eventuele grondstoffen die worden verbruikt, reststromen die overblijven en producten die worden geproduceerd, worden hierin afgebeeld door middel van iconen. In een stroomdiagram worden de verschillende stappen die een product doorloopt in volgorde weergegeven. Aan een stroomdiagram wordt een beschrijving toegevoegd waarin het diagram en de processen verder worden toegelicht. Een stroomdiagram leent zich vooral goed voor het uitbeelden en analyseren van primaire bedrijfsprocessen. Sturende en

Bedrijfsprocessen 11 ondersteunende bedrijfsprocessen zijn ook processen op zich, maar werken vaak overkoepelend voor de primaire bedrijfsprocessen en worden daarom in stroomdiagrammen achterwege gelaten. In de onderstaande afbeelding staat een voorbeeld van een stroomdiagram van de primaire bedrijfsprocessen op een boomkwekerij. Afb. 1.5 Stroomdiagram van primaire bedrijfsprocessen boomkwekerij STROOMDIAGRAM VAN PRIMAIRE BEDRIJFSPROCESSEN BOOMKWEKERIJ WIST JE DAT? De stroomdiagrammen in dit hoofdstuk zijn gemaakt met het programma Lucidchart. Het is ook mogelijk stroomdiagrammen te maken met de SmartArt-toepassing in Microsoft Office. Stroomdiagram Door een legenda aan het stroomdiagram toe te voegen, is duidelijk te zien waar de verschillende iconen voor staan. Voor de verschillende onderdelen van het stroomdiagram moet vervolgens nog een beschrijving worden gemaakt. Waar bestaan bijvoorbeeld de reststromen uit die bij het proces van Teelt en Verzorging vrijkomen? Hoe is de opslag geregeld van de verpakkingsmaterialen? En welke werkzaamheden worden uitgevoerd bij het Oppotten? Van de processen en activiteiten die onderdeel zijn van het stroomdiagram kunnen nog aanvullende stroomdiagrammen worden gemaakt. In het onderstaande praktijkvoorbeeld wordt een bedrijfsproces van de boomkwekerij beschreven en uitgebeeld.

12 Bedrijfsprocessen UIT DE PRAKTIJK PROCESOMSCHRIJVING GEWASBESCHERMING Afb. 1.6 Gewasbescherming in de boomgaard Afb. 1.7 Stroomdiagram van proces van gewasbescherming op de boomkwekerij BESCHRIJVING ACTIVITEIT GEWASBESCHERMING 1. De chemische en biologische middelen worden bij binnenkomst direct apart in de daarvoor bestemde opslag geplaatst. De beschermende kleding, waaronder ook de filters voor maskers, worden in een aparte opslag bewaard. 2. Wanneer bespuitingen worden uitgevoerd, worden de benodigde middelen en persoonlijke beschermingsmiddelen uit de voorraad gehaald. 3. Vervolgens worden de persoonlijke beschermingsmiddelen aangetrokken en wordt het gewasbeschermingsmiddel gemengd. 4. De bespuitingen worden uitgevoerd op basis van de controle van het gewas, die eerder is uitgevoerd. Aan de hand hiervan is het gewasbeschermingsmiddel gekozen en het te bespuiten gewas bepaald. 5. Bij het uitvoeren van de bespuiting wordt gebruik gemaakt van een zelfrijdende spuitkar. 6. De reststromen die na het schoonmaken overblijven zijn: gereinigde gewasbeschermingsverpakkingen, opgebruikte filters en overige verbruikte persoonlijke beschermingsmiddelen. Het restant gewasbeschermingsmiddel wordt opgevangen en afgevoerd. Het spuiten van bepaalde gewasbeschermingsmiddelen kan een neveneffect op de lokale biodiversiteit hebben, in feite is dit ook een reststroom.

Bedrijfsprocessen 13 VRAGEN 1. Wat wordt bedoeld met de hoofdactiviteit van een onderneming? 2. Gaat het bij de volgende voorbeelden om een primair, sturend of ondersteunend bedrijfsproces? A. het sorteren van een geoogst product primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces B. het managen van een productielocatie primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces C. het aanplanten van uitgangsmateriaal primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces D. het uitvoeren van gewasbescherming primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces E. het bijhouden van de boekhouding primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces F. het overleggen tussen verschillende afdelingen primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces G. het promoten van een product of dienst primair bedrijfsproces / ondersteunend bedrijfsproces / sturend bedrijfsproces 3. Is de volgende stelling waar of onwaar? De sturende bedrijfsprocessen worden ook wel secundaire bedrijfsprocessen genoemd. Waar Onwaar 4. Hoeveel bedrijfsprocessen bevat het processchema van de boomkwekerij uit het artikel uit de praktijk? Het processchema bevat bedrijfsprocessen. 1.3 VOORRAADBEHEER CONTINUÏTEIT Voorraden zijn een terugkomend onderwerp binnen de verschillende bedrijfsprocessen. Goed voorraadbeheer is van wezenlijk belang om klanten te kunnen bedienen en de hoofdactiviteit van de onderneming in stand te kunnen houden. Goed voorraadbeheer betekent niet alleen het op voorraad houden van de eindproducten, om zo aan de vraag te kunnen voldoen, maar ook het op voorraad houden van de grondstoffen en andere bedrijfsmiddelen die worden gebruikt in het productieproces. Wanneer er immers geen grondstoffen beschikbaar zijn om te produceren, loopt de productie vertraging op en moet de voorraad eindproducten worden aangesproken om de

14 Bedrijfsprocessen klanten alsnog te kunnen bedienen. Extra vraag van klanten en fouten van de toeleveranciers zijn allebei redenen voor bedrijven om voorraden aan te houden. Voorraadbeheer is dan ook een belangrijke schakel tussen de primaire bedrijfsprocessen en klanttevredenheid. Deze paragraaf behandelt verschillende onderwerpen met betrekking tot voorraadbeheer. SOORTEN VOORRADEN De hoeveelheid voorraad die een bedrijf aanhoudt, verschilt per product. De houdbaarheid van de producten speelt hierbij natuurlijk een rol, net zoals het verbruik, de mate waarin dit verbruik te voorspellen is, de kosten en de leverzekerheid van de producten. Daarnaast kan het ook voor de verkoop nodig zijn een ruim assortiment van verschillende eindproducten op voorraad te houden, zoals bijvoorbeeld bij juweliers het geval is. Afb. 1.8 Houd bij sommige producten, zoals kerstbomen, rekening met piekmomenten in de afname. Beschikbare voorraad Bestelde voorraad Gereserveerde voorraad Voorraden Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie typen voorraden: De beschikbare voorraad: dit is de voorraad die daadwerkelijk op de plank ligt te wachten. De bestelde voorraad: de voorraad die al wel is besteld, maar nog niet binnen is. Deze kan nog niet gebruikt worden, maar er kan wel rekening mee worden gehouden. De gereserveerde voorraad: dit zijn bijvoorbeeld eindproducten die al gereserveerd zijn voor klanten of grondstoffen die al zijn toegewezen aan

Bedrijfsprocessen 15 een machine. Deze voorraad is niet meer beschikbaar, maar in geval van nood misschien wel. Afb. 1.9 Op een bedrijf zijn verschillende soorten voorraden. Economische voorraad Fysieke voorraad Effectieve voorraad Aan de hand van deze drie voorraden kunnen andere voorraden worden berekend. Zo maken de bestelde en beschikbare voorraad samen de economische voorraad uit. De economische voorraad is de voorraad waar het bedrijf economisch risico over loopt, het is voorraad waar al in is geïnvesteerd, maar die nog niet verkocht of verbruikt is. De beschikbare en gereserveerde voorraad vormen op hun beurt de fysieke voorraad. De fysieke voorraad wordt gevormd door alle producten die aanwezig zijn op het bedrijf, en wordt ook wel de technische voorraad genoemd. Samen maken de bestelde, beschikbare en gereserveerde voorraden de effectieve voorraad uit. Afb. 1.10 Een bedrijf heeft te maken met verschillende soorten voorraden.

16 Bedrijfsprocessen WIST JE DAT? FIFO LIFO FIFO en LIFO. Deze termen hoor je vaak als het over voorraadbeheer gaat. Ze hebben betrekking op de manier waarop voorraden verbruikt worden. FIFO staat voor First in, First out, oftewel, het product dat er als eerste inkomt, gaat er ook weer als eerste uit. LIFO staat voor Last in, First out, oftewel, het product dat als laatste aan de voorraad is toegevoegd, gaat er als eerste weer uit. Bijvoorbeeld bij verse producten, maar ook bij gewasbeschermingsmiddelen kan het verschil tussen LIFO en FIFO van belang zijn. Als je, om bij het voorbeeld van gewasbeschermingsmiddelen te blijven, de nieuwe middelen steeds voor de oudere zet en volgens LIFO werkt, dan kun je uiteindelijk blijven zitten met middelen die niet meer bruikbaar zijn. Voorraadkosten VOORRAADKOSTEN Met het houden van voorraden zijn kosten gemoeid. Een deel van deze kosten wordt gevormd door de bestelkosten en de mogelijke kosten van nee-verkopen, wanneer de voorraad ontoereikend is. Daarnaast zijn er ook nog de kosten van de zogenaamde drie R s: Rente, Ruimte en Risico. Deze kosten maken samen de voorraadkosten van een product uit. Afb. 1.11 Geld dat in voorraden zit, kan niet elders rendement creëren. Mathijs Ruhé Rentekosten Het bedrag dat in de voorraad is geïnvesteerd, kan niet meer voor andere doeleinden worden gebruikt. Het verloren rendement van het vermogen dat in de voorraad is geïnvesteerd, wordt als rentekosten gezien. De voorraad levert op dat moment niks op, terwijl het geïnvesteerde vermogen in andere gevallen wel iets had kunnen opleveren. Wanneer een lening wordt afgesloten om in voorraad te investeren, worden de rentekosten die gemoeid zijn met deze lening ook onder de rentekosten gerekend. Ruimtekosten Het houden van voorraden vergt ruimte. Per product verschilt de hoeveelheid ruimte die nodig is om het op te slaan. De kosten van deze ruimte stijgen nog eens wanneer het product gekoeld of verwarmd moet worden. Deze energiekosten worden dan nog bij de mogelijke huur of afschrijvingskosten van de ruimte opgeteld. Deze kosten maken samen de ruimtekosten van het houden van een voorraad uit.

Bedrijfsprocessen 17 Afb. 1.12 Ruimtekosten kunnen door koeling of verwarming hoog oplopen. Mathijs Ruhé Risicokosten De risicokosten van een voorraad zijn van tevoren lastig in te schatten. Schade die wordt veroorzaakt aan voorraden, producten waarvan de houdbaarheidsdatum verloopt, brand en diefstal, het zijn allemaal risico s die een bedrijf loopt met het houden van een voorraad. De kosten die gemaakt worden om deze risico s te voorkomen, zoals verzekeren en beveiligen, en kosten die gemaakt worden om ontstane problemen op te lossen of schade te vergoeden, worden tot de risicokosten gerekend. Afb. 1.13 Met het houden van voorraden zijn risico s gemoeid. www.engie.com

18 Bedrijfsprocessen Afb. 1.14 Inkuilen is een knap staaltje van voorraadbeheer. NEE-VERKOOPKOSTEN Wanneer een bedrijf een te kleine voorraad aanhoudt, riskeert het de kans dat het klanten moet gaan nee-verkopen of dat het eigen productieproces in gevaar komt doordat grondstoffen ontbreken. De misgelopen omzet door het nee-verkopen kunnen als kosten worden gezien. De nee-verkoopkosten kunnen helemaal hoog oplopen, wanneer orders al ver van tevoren zijn vastgelegd en hoe dan ook moeten worden voldaan. Door het product bij te moeten kopen, het verliezen van een klant, de extra arbeid die moet worden verricht en al het administratieve werk, kunnen de nee-verkoopkosten de kosten van het houden van extra voorraad snel evenaren en overschrijden. Kosten van het nee-verkopen moeten worden vergoed met geld dat anders rendement had kunnen opbrengen. Ook dit verlies van rendement hoort bij de kosten van het nee-verkopen. BESTELKOSTEN Onder de bestelkosten worden alle kosten gerekend die een onderneming maakt van het moment van bestellen tot het moment dat het product wordt opgeslagen. Voorbeelden hiervan zijn de personeelskosten voor de inkoper, de kosten die gemaakt worden voor het transport van de goederen, de in ontvangstname, het controleren en opbergen van de goederen, en tot slot voor het verwerken van de betaling. Al deze kosten dragen bij aan de bestelkosten van een voorraad en maken het voor bedrijven interessant om het aantal keer dat besteld moet worden zo laag mogelijk te houden. FORMULE VAN CAMP Het is mogelijk de optimale bestelgrootte van een product met een formule te berekenen. Door de optimale bestelgrootte te berekenen, kunnen de kosten zo laag mogelijk worden gehouden. De formule die hiervoor is ontwikkeld, wordt ook wel de formule van Camp genoemd. De formule van Camp maakt gebruik van de volgende gegevens om de optimale bestelhoeveelheid te berekenen: vraag naar het product in een periode voorraadkosten per stuk van het product in dezelfde periode bestelkosten per bestelling van het product Om de formule van Camp goed te kunnen toepassen, zijn dus de bovenstaande gegevens vereist. Wanneer deze gegevens niet met zekerheid zijn vast te stellen, kan de formule niet gebruikt worden. De voorraadkosten kunnen worden berekend met de rentekosten van het geïnvesteerde vermogen, de kosten voor het afdekken van risico s en de kosten voor het beheren en onderhouden van de ruimte. Bij het berekenen van de optimale bestelhoeveelheid is het belangrijk telkens de kosten en vraag over één en dezelfde periode te hanteren. Ook moet afname van het product constant zijn, en houdt de formule geen rekening met houdbaarheid, waardoor deze niet voor elke productsoort kan worden toegepast. De formule van Camp ziet er als volgt uit:

Bedrijfsprocessen 19 Afb. 1.15 Bestelfrequentie Nadat de optimale bestelhoeveelheid is berekend, kan de bestelfrequentie worden berekend. Door uit te rekenen hoelang het bedrijf in de vraag kan voorzien met de optimale bestelhoeveelheid, wordt duidelijk om de hoeveel tijd er besteld moet worden. Deze formule ziet er als volgt uit: Afb. 1.16 Bestelgrens BESTELGRENS De formule van Camp houdt geen rekening met levertijden, hij gaat ervan uit dat leveringen altijd stipt kunnen worden voldaan. In de praktijk is dit echter niet zo, en is het voor bedrijven van belang om voldoende voorraad aan te houden. Hierdoor kunnen ze ook in het verbruik van het product voorzien in de periode dat de producten al wel besteld zijn, maar nog niet ontvangen. Bedrijven kunnen hiervoor een bestelgrens hanteren. Wanneer de voorraad deze grens heeft bereikt, moet er besteld gaan worden. Voor het berekenen van de bestelgrens wordt gekeken naar de levertijd van een product en het verbruik van het product in diezelfde periode. Heeft een product bijvoorbeeld een levertijd van vier weken, en worden er 150 stuks per week verbruikt, dan moet het bedrijf voldoende voorraad houden om in het verbruik van die vier weken te voorzien. In formule vorm ziet dit er als volgt uit: Afb. 1.17

20 Bedrijfsprocessen UIT DE PRAKTIJK Afb. 1.18 Tomaten verpakt in dozen Daan Kloeg/Shutterstock. com BESTELLEN Voor het afleveren van zijn producten maakt Harry gebruik van verpakkingen, dozen wel te verstaan. Het verbruik van deze dozen is over het gehele jaar constant. Wanneer deze dozen beginnen op te raken, worden er weer een paar pallets besteld. Door middel van de formule van Camp wil hij nu de optimale bestelhoeveelheid berekenen. Harry gebruikt per jaar 156.000 dozen, de bestelkosten die bij het maken van elke bestelling gemaakt worden, zijn 226. De voorraadkosten per doos zijn berekend op 0,04. De berekening ziet er dan als volgt uit: Afb. 1.19 Financieel gezien is het voor Harry dus het voordeligst om per bestelling 41.986 dozen af te nemen. De dozen worden geleverd op pallets van 5.000 stuks. Om aan de 41.986 dozen van de optimale bestelhoeveelheid te komen, moet hij dus minimaal negen pallets per keer bestellen (41.986/5.000 = 8,4 = afgerond 9 pallets). Afb. 1.20 Van dozen kun je nooit genoeg hebben! Of toch wel? Met het constante verbruik van 156.000 dozen per jaar, komt het verbruik per week neer op 3.000 dozen (156.000/52 = 3.000 dozen per week). De negen pallets die Harry elke keer bestelt bevatten 45.000 dozen. De tijd waarmee Harry hiermee in het verbruik kan voorzien is: Afb. 1.21 Met het constante verbruik van 156.000 dozen per jaar, komt het verbruik per week neer op 3.000 dozen (156.000/52 = 3.000 dozen per week). De negen pallets die Harry elke keer bestelt bevatten 45.000 dozen. De tijd waarmee Harry hiermee in het verbruik kan voorzien is:

Bedrijfsprocessen 21 Afb. 1.22 Een veiligheidsvoorraad komt van pas bij vertraagde levering van grondstoffen. T.W. van Urk/Shutterstock.com WIST JE DAT? Om zeker te zijn dat er genoeg voorraad is, kan een bedrijf natuurlijk ook eerder gaan bestellen dan de bestelgrens. Hierdoor zal het bedrijf echter weer extra voorraad gaan aanhouden, wat zich ook weer vertaalt naar extra kosten. BESTELMETHODEN Door de optimale bestelhoeveelheid te combineren met de bestelgrens, kom je tot de BQ-bestelmethode. De B van deze methode staat voor het bestelniveau. De Q komt van het Engelse Quantity, en heeft betrekking op de optimale bestelhoeveelheid. Naast de BQ-bestelmethode wordt nog onderscheid gemaakt tussen de onderstaande bestelmethoden. De s in de afkortingen heeft een flexibele betekenis. BS-bestelmethode: hierbij wordt ook met een bestelgrens besteld, maar er wordt aangevuld tot een bepaald niveau en dus geen gebruikgemaakt van de optimale bestelhoeveelheid. sq-bestelmethode: periodiek, bijvoorbeeld elke drie maanden, wordt de optimale bestelhoeveelheid besteld. Dit bestelmoment kan van tevoren worden uitgerekend, maar er wordt verder niet gekeken naar een bestelgrens. ss-bestelmethode: periodiek wordt de voorraad aangevuld tot een bepaald niveau. Hierbij wordt niet gekeken naar de optimale bestelhoeveelheid, en kunnen de bestel- en voorraadkosten snel oplopen.

22 Bedrijfsprocessen In de praktijk wordt vaak gekozen voor een combinatie van deze bestelmethoden. Door periodiek producten te bestellen, maar daarbij ook de bestelgrens in de gaten te houden, wordt er gebruik gemaakt van een combinatie van de sq-bestelmethode en de BQ-bestelmethode. Veiligheidsvoorraad Servicegraad VEILIGHEIDSVOORRAAD Voor bedrijven waarbij de vraag naar producten moeilijk te voorspellen is, of waarbij grondstoffen cruciaal zijn voor een productieproces, is het van belang altijd voldoende producten en grondstoffen op voorraad te houden. Om te voorkomen dat het bedrijf moet nee-verkopen aan klanten, of aan het eigen productieproces, kan het een veiligheidsvoorraad hanteren. Dit is een extra voorraad die het bedrijf buiten de effectieve voorraad aanhoudt. Een veiligheidsvoorraad wordt berekend aan de hand van het percentage nee-verkopen dat een bedrijf zich wil permitteren. Dit percentage wordt ook wel de servicegraad genoemd. Daarnaast speelt de levertijd en het verwachte verbruik een rol. Door een veiligheidsvoorraad aan te houden, kan een bedrijf bovendien rekening houden met een slechte leverzekerheid van een toeleverancier. Om de veiligheidsvoorraad precies te kunnen berekenen, wordt gebruikgemaakt van de standaardverdeling uit de statistiek, deze berekening wordt hier nog achterwege gelaten. In de praktijk kan er bijvoorbeeld voor worden gekozen om een veiligheidsvoorraad van grondstoffen aan te houden waarmee het bedrijf nog twee dagen vooruit kan. Wanneer de toeleverancier van deze grondstoffen echter 200 meter verderop zit, of een goede buurman van het bedrijf van dezelfde grondstoffen gebruikmaakt, kan de noodzaak en de grootte van een veiligheidsvoorraad al minder zijn. VRAGEN 5. Wat wordt bedoeld met gereserveerde voorraad? A. voorraad die aanwezig is op het bedrijf B. voorraad die wel besteld is, maar nog niet is ontvangen C. voorraad die is toegekend aan een bedrijfsproces of klant D. voorraad die wordt achtergehouden om nee-verkoop te voorkomen 6. Hoe worden de volgende voorraden genoemd? A. voorraad waar het bedrijf financieel risico over loopt economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad B. het totaal aan voorraden economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad C. voorraden die aanwezig zijn op het bedrijf economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad D. de bestelde en beschikbare voorraad samen economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad

Bedrijfsprocessen 23 E. ook wel technische voorraad genoemd economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad F. de gereserveerde en beschikbare voorraad samen economische voorraad / fysieke voorraad / effectieve voorraad 7. Voor het aanplanten van het gewas heeft het bedrijf een totaal aan 26.000 planten besteld. De eerste 2.000 planten staan klaar bij de machine, een verdere 12.000 zijn zojuist binnengekomen, en de overige 12.000 moeten nog worden ontvangen. Hoeveel beschikbare, economische en fysieke voorraad heeft het bedrijf? A. De beschikbare voorraad bedraagt 24.000 / 14.000 / 12.000 planten. B. De economische voorraad bedraagt 24.000 / 14.000 / 12.000 planten. C. De fysieke voorraad bedraagt 24.000 / 14.000 / 12.000 planten. 8. Gaat het bij de volgende voorraadkosten om rente-, ruimte- of risicokosten? A. kosten voor het verzekeren van voorraad rentekosten / ruimtekosten / risicokosten B. energiekosten voor koelen opslag rentekosten / ruimtekosten / risicokosten C. verlies van voorraad tijdens opslag rentekosten / ruimtekosten / risicokosten D. geen rendement op vermogen van voorraad rentekosten / ruimtekosten / risicokosten E. kosten voor huur opslaglocatie rentekosten / ruimtekosten / risicokosten F. waterschade aan voorraad rentekosten / ruimtekosten / risicokosten 9. Welke drie gegevens zijn nodig om de optimale bestelhoeveelheid te berekenen? 10. Bij welke bestelmethode wordt periodiek de optimale bestelhoeveelheid besteld? A. BQ-bestelmethode B. BS-bestelmethode C. sq-bestelmethode D. ss-bestelmethode