Proces improvement bij de gemeente. Yacht 28 oktober 2010

Proces improvement bij de gemeente Yacht 28 oktober 2010

Proces improvement in Cranendonck Programma 28-10-2010; 15.00 tot 16.00 uur Welkom Theorie Lean Kennismaking Cranendonck Vraag van Cranendonck Aanpak Resultaat Vragen

Welkom Sprekers: Jean-Paul Ruyters; afdelingshoofd Publiek gemeente Cranendonck Han van den Broeke; coördinator Vergunningen a.i. gemeente Cranendonck

De essentie van Lean Theorie

Theorie Waarom Lean Management? Efficiënter maken processen Kostenbesparing Meer werkplezier Minder werkdruk Flexibeler omgaan met veranderingen

Theorie Lean is afkomstig van Toyota: Toyota Production System Belangrijkste doel van Lean Management: Verwijderen van verspilling en het organiseren van een logisch en waarde toevoegend proces.

5 Basis Elementen van Lean Waarde Waarde Stroom Flow Pull Perfectie Wie is mijn klant? Vaststellen wat mijn klant BELANGRIJK vindt en wat mijn klant beschouwt als VERSPILLING. Vaststellen waar in het proces de WAARDE voor mijn klant zit. Verwijderen van VERSPILLING en het verkorten van de doorlooptijd in mijn WAARDE STROOM. Waarborgen dat alleen de gevraagde producten en service voor mijn klanten door mijn WAARDE STROOM gaan. Waarborgen dat VERSPILLING niet terugsluipt in mijn WAARDE STROOM. Borgen van CONTINU VERBETEREN

Theorie 1. Wat is van waarde voor de klant? Wie is mijn Klant? Wat vindt mijn klant belangrijk? Klant centraal Wie is klant? Wat wil de burger? o.a. snel, accuraat Wat wil het college? o.a. voldoen aan wetgeving, klantgerichtheid

Theorie 2. Waardestroom in kaart brengen Vaststellen van het daadwerkelijke proces, incl. knelpunten, verspillingen. Hoe organiseren we ons werk nu. Bijvoorbeeld: Hoeveel minuten/uren daadwerkelijk met dossier bezig?

3. Een continue proces creëren Theorie Verwijderen van VERSPILLING en het verkorten van de doorlooptijd in mijn PROCES. Verspillingen: Transport Voorraad Beweging Wachten Overproductie Dubbel werk Fouten Kennis Voorbeeld bij gemeenten: Tussen afdelingen (intern advies) In behandeling zijnde dossiers Zoeken naar dossiers / afstand tot printer Informatie van collega s / externe partijen Tegelijk werken aan meerdere dossiers terwijl andere afdelingen nog bezig zijn Extra controles door collega s (bijv. NAW, extra eindcontrole door teamleider) Klachten, toets- en interpretatiefouten HBO er die alleen administratief werk doet

Theorie 4. Pull Waarborgen dat alleen de gevraagde producten en service voor mijn klanten door mijn PROCES gaan. Proces inrichten op basis van eindpunt en niet op basis van startpunt: Nu: aanvraag komt binnen en wordt uitgezet. Diverse termijnen gaan lopen. Push Pull: aanvraag komt binnen, afhandelingstermijn is bekend. Terugrekenen, langste termijn is bottle-neck.

Theorie 5. Perfectie Waarborgen dat VERSPILLING niet terugsluipt in mijn PROCES. Borgen van CONTINU VERBETEREN. Belangrijk hierbij: Commitment management Duidelijk kennis van lean denken op de werkvloer Betrokkenheid van medewerkers Activiteiten zijn continu Support door direct leidinggevende Focus is Wat kan ik doen?

Huidige actualiteit en Lean Betere dienstverlening KCC WABO Toegepast Reïntegratie Etc. Loopt nu Voortbrenging Inhoud Meer met minder Bezuinigingen Wet dwangsommen Terugdringen administratieve lasten Etc. Lean Management Filosofie en methode Anders samenwerken Regisseren Faciliteren Shared services Interactieve beleids- en planvorming Etc.

Cranendonck Kennismaking

Kennismaking GEMEENTE CRANENDONCK Ligging tussen Eindhoven en Weert 6 dorpskernen Ontstaan door samenvoeging in 1997 20.345 inwoners 8.750 woningen 78,14 km²

Kennismaking Organisatie: 4 afdelingen (Beleid, Beheer, Publiek, Ondersteuning) Publiek bestaat uit 3 teams (Burgerdiensten, Werk Inkomen en Zorg, Vergunningen) Team Vergunningen = 7,6 fte = 9 personen

Kennismaking Afdeling Publiek: De afdeling publiek zorgt voor de contacten met burgers, bedrijven en instellingen. Denk hierbij aan het verstrekken van paspoorten en rijbewijzen aan de balie, maar ook aan het verlenen van vergunning voor een verbouwing of evenement. Bij de afdeling publiek kunt u ook terecht voor informatie over allerlei gemeentelijke producten en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo).

Vraag Aanleiding: Nieuw beleid - Minder vakspecifiek / meer generiek - Naast enthousiasme ook frictie Doel: Efficiëntere processen meer tijd voor pro actieve dienstverlening Deregulering Implementatie WABO Gedragsverandering medewerkers - Adviserend - Meedenkend - Samenwerkend met de markt Draagvlak creëren voor procesmatig denken en handelen

Aanpak Gehanteerde methode DMAIC Definiëren Meten Analyseren Implementeren Controleren / Beheersen

Definiëren DMAIC Aanpak 27-10-2010

Processen in kaart brengen

Aanpak Definiëren: Thema s analyseren met de groep: Wanneer is het goed? Wat moeten we daarvoor doen?

Thema s op de afdeling Coördinatie proces en dagelijks werk Proces indicatoren Integraal & 70/30 Managen werkvoorraad Activiteiten in TIM Werkdruk & FTE s

Meten DMAIC Aanpak Aantal aanvragen Doorlooptijden Werkvoorraden Waarde toevoegende activiteiten Urenbesteding FTE s Gemiddelde doorlooptijd 70,0 600 10% 7% Verdeling uren aanwezig (4 verleners, excl. inhuur) 6% Vergunningen (alles gerelateerd aan een aanvraag) Projecten (milieu, deregulering, DIC, BAG, WABO) POP (opleidingen, seminars, gesprekken) Dagen 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 9,2 10,1 54,2 32,6 2008 2009 500 400 300 200 100 0 Aantal DLT Aanv. inf. DLT Intern Aantal afgehandeld 77%

Analyseren DMAIC Aanpak Uren/aanvraag Aantallen/periode Doorlooptijd irt aantal aanvragen Doorlooptijd vergunningverleningsproces Doorlooptijd aanvullende informatie Spreiding doorlooptijden Werkdruk Flowshop Jobshop Samenhang thema s

DMAIC Implementen: Kwaliteitsniveau Tijdschrijfsysteem Werkvoorraadmanagement Mens & Proces Sfeer Oplossend vermogen Wegnemen verspilling Aanpak Toets ABC DEF GHI JKL MNO PQR Daglichttoetreding Kan Kan Kan Kan Kan Kan Ventilatie Kan Kan Kan Kan Kan Kan Bouwfysica Kan Kan Kan Kan Kan Kan Energie prestatie berekeningen Kan Kan Kan Kan Kan Kan Asbest Kan Kan Kan Kan Kan Kan Bodemonderzoek onbebouwde grond Kan Kan Kan Kan Kan Kan Douwpuntberekeningen Kan Kan Kan Kan Kan Kan Artikel 8 Kan Kan Kan Kan Kan Kan Artikel 8.40 Kan Kan Kan Kan Kan Kan Bouwbesluit Kan Kan Kan Kan Kan Kan Juridische zaken Kan Kan Kan Kan Kan Kan Bestemmingsplan Kan Kan Kan Kan Kan Kan Sloopaanvraag Kan Kan Kan Kan Kan Kan Welstand Kan Kan Kan Kan Kan Kan Brandveiligheid Kan Kan Kan Kan Kan Kan Bezwaarprocedure Kan Kan Kan Kan Kan Kan Constructie Kan Kan Kan Kan Kan Kan Riool en afwatering Kan Kan Kan Kan Kan Kan Coördinatie proces en dagelijks werk integraal & 70/30 Procesindicatoren Activiteiten in TIM Werkdruk & FTE s Managen werkvoorraad

DMAIC Aanpak Controleren / Beheersen: Kwaliteitsniveau Tijdschrijfsysteem Werkvoorraadmanagement Mens & Proces Regelmatig rapport Werkdruk Bedrijfsvoeringsproces Voortbrengingsproces Sturingsproces

Totaal aantal ingevoerde aanvragen 60 50 2008 2009 2010 jan t/m jun 290 190 193 40 30 20 2008 2009 2010 10 0 jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec Record aantal aanvragen in maart 2010 (zonder duidelijke reden). Gemiddeld genomen is het aantal aanvragen in 2010 vergelijkbaar met dezelfde periode van 2009.

Gemiddelde doorlooptijd 90 600 n a g e d # 80 70 60 50 40 30 20 10 0 25 56 22 40 17 15 500 400 300 200 100 0 ld e d a n h e a fg # DLT Aanv. Info DLT Intern # Afgehandeld 2008 2009 2010 Aantallen afgehandeld voor 2010 tot en met juli. Totale doorlooptijd van 62 naar 32 dagen 52% reductie. Totale doorlooptijd = interne doorlooptijd + wachttijd voor het aanleveren van aanvullende informatie door de aanvrager.

140 Gemiddelde doorlooptijd per maand Wachttijd aanv. info. Interne DLT # Aanvragen 60 120 50 # dagen 100 80 60 40 40 30 20 # afgehandeld 20 10 0 0 jan mrt mei jul sep nov jan mrt mei jul sep nov jan mrt mei jul 2008-2010 Algehele trend 2010: aantal aanvragen gelijk, doorlooptijd gereduceerd. Geen significante response meer in de doorlooptijd bij de piek in aanvragen van maart 2010. Heidag: Wanneer is het goed en hoe komen we daar?

Werkvoorraad (index voor 1-1-2007 = 0) 140 120 100 80 60 109 90 89 75 40 20-8 -0 n ja 8-0 n ja 8-0 b fe 8 rt-0 m 8 r-0 a p 8 0 ī e m 8-0 n ju 8 l-0 ju 8 g -0 a u 8-0 p se 8 k t-0 o 8 v -0 o n 8 c -0 e d 9-0 n ja 9 rt-0 m 9 r-0 a p 9-0 n ju 9 l-0 ju 9 g -0 a u 9-0 p se Werkvoorraad Halfjaarlijks gemiddelde 9 v -0 o n 9 c -0 e d 0-1 b fe 0 rt-1 m 0 r-1 a p 0 1 ī e m 0-1 n ju 0 l-1 ju Het aantal in de werkvoorraad is relatief, met als ijkpunt 0 openstaande aanvragen op 1-1-2007. Geïndexeerde werkvoorraad teruggebracht van 90 naar 75 17% reductie.

n a g e d # 140 120 100 80 60 Doorlooptijd van ontvangst tot 1e behandeling Gem. # dagen 2008 2009 2010 Alle aanvragen 12,5 14,1 8,7 Snelste 80% 5,6 7,9 4,5 2008 2009 2010 40 20 0 1 8 1 5 2 2 2 9 3 6 4 3 5 0 5 7 6 4 7 1 7 8 8 5 9 2 9 9 6 0 1 3 1 0 2 1 7 2 1 4 3 1 1 4 1 8 4 1 5 1 2 6 1 9 6 1 alle aanvragen gesorteerd naar doorlooptijd In 2010 is voor alle aanvragen eerder begonnen met de inhoudelijke behandeling.

Conclusies: Resultaat Toetsen is de essentiële waarde toevoegende activiteit in het proces, ondersteund met een hoop andere administratieve subprocessen 96% van de tijd ligt een aanvraag stil: Wachten voordat een ambtenaar begint Wachten op aanvullende informatie Wachten op de constructeur Wachten op het RO-overleg Wachten op de vakspecialist Ter inzage bij de balie Elk dossier ligt overal een beetje stil

Resultaat Conclusies: De doorlooptijd en werktijd verschilt per ambtenaar aanzienlijk De functie van een Integraal Vergunningsverlener omvat meer dan aanvragen behandelen alleen Werkdruk en de teamsamenstelling kunnen feitelijk geconcretiseerd worden

Resultaat Project resultaat: Ondanks een record aantal aanvragen is de doorlooptijd voor het verlenen van een vergunning gehalveerd, wordt gem. 6 dagen eerder gestart met de behandeling, is de openstaande werkvoorraad met 17% afgenomen. De werktijd per vergunning is afgenomen (-3%).

Resultaat Wat is er veranderd: Meer rust op de afdeling Meer vertrouwen Betere communicatie Aandacht voor bedrijfsdoelstellingen Meer aandacht voor gedrag

Afsluitend We zijn nu in de fase van evaluatie met de medewerkers Deze evaluatie past in een verbetercyclus, de volgende stap is het bespreken en valideren van de resultaten met het team Bestaande verbeterthema s kunnen dan afgesloten worden en nieuwe geïdentificeerd Behaalde resultaten werken door bij de introductie van de WABO

Bedankt voor uw aandacht! Heeft u nog vragen?