Gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen, Groesbeek,

Gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen, Groesbeek, Plan van Aanpak Gemeentelijke herindeling Millingen aan de Rijn, Ubbergen, Groesbeek. Pagina 1

Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Elke herindeling is uniek in haar opgave 1.2 Over het plan van aanpak 1.3 Leeswijzer 2 Doelstellingen herindeling 4 2.1 Inleiding 2.2 De resultaten per 1 januari 2015 3 De aanpak 5 3.1 Van herindelingsontwerp naar herindelingsadvies 3.2 Realisatiefase gemeentelijke herindeling 3.3 Uitwerking van de onderdelen 3.4 Fase 3 Periode januari - december 2014 4 Totaalplanning 9 5 Rollen en verantwoordelijkheden 12 5.1 Projectorganisatie 5.2.Rollen 5.3 Gemeenteraden 5.4 Klankbordgroep 5.5 Stuurgroep 5.6 Projectgroep en projectleider 5.7 Projectbureau 5.8 Werkgroepen 5.9 Medezeggenschapsorganen 6 Denkraam voor vorming nieuwe gemeente 16 6.1 Inleiding 6.2 Visievorming 6.3 Dienstverlening 6.4 Personeel en Organisatie 6.5 ICT 6.6 Harmonisatie beleid en regelgeving: 6.7 Financiën 6.8 Huisvesting & Faciliteiten 7 Communicatiestrategie 19 7.1 Doelstelling en strategie 7.2 Communicatierichtlijnen en afspraken 7.3 Betrokkenen 8 Kostenraming 21 8.1 Kostenoverzicht 8.2 Toelichting diverse posten 8.3 Dekking Pagina 2

1 Inleiding Voor u ligt het plan van aanpak voor de fusie van de gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen, en Groesbeek tot één nieuwe gemeente per 1 januari 2015. Dit plan van aanpak gaat er vanuit dat de gemeenteraden van Millingen aan de Rijn, Ubbergen, en Groesbeek in augustus 2012 het herindelingsontwerp voor de nieuwe gemeente zullen vaststellen en in december 2012 het herindelingsadvies. Op grond daarvan start de wettelijke procedure voor de fusie. De wetgevingsprocedure verloopt, na tussenkomst van de provincie, via de minister en na advies van de Raad van State, naar de Tweede en Eerste Kamer der Staten- Generaal (Wet Arhi). De gemeentebesturen zijn conform de Wet Arhi gehouden de fusie daadwerkelijk voor te bereiden. 1.1 Elke herindeling is uniek in haar opgave Een herindelingstraject is complex en veelomvattend. Ervaring leert dat elk herindelingsproces een eigen karakter heeft. De basis om dit proces goed te sturen wordt gelegd met een helder plan van aanpak. Elke herindeling kent een aantal algemene uitgangspunten maar juist ook lokale ambities en wensen die maken dat elk plan op maat gemaakt moet worden. 1.2 Over het plan van aanpak Het plan van aanpak is kaderstellend en leidend in het proces, zowel voor wat betreft de te bereiken resultaten per 1 januari 2015, als voor de inrichting van het proces tot de fusiedatum als voor de daarvoor benodigde financiële middelen. Het geeft de gemeenteraden, de colleges van B&W, de stuurgroep, de projectorganisatie, de BOR en het BGO een handvat om de voortgang in het proces te controleren en op bepaalde momenten bij te sturen. Indien de gemeenteraden instemmen met het plan van aanpak kan het beschouwd worden als een bestuursopdracht, met de daarbij behorende bevoegdheden, van de Gemeenteraden aan de colleges van B&W, die door de stuurgroep wordt uitgevoerd en waarover regelmatig door de colleges verantwoording wordt afgelegd aan de gemeenteraden. 1.3 Leeswijzer Dit plan van aanpak beschrijft het proces waarlangs onder meer de inhoudelijke keuzes ten aanzien van het beleid van de nieuwe gemeente of de inrichting van bestuur en organisatie in de nieuwe gemeente in de komende periode zullen moeten worden gemaakt. Dit plan van aanpak beschrijft: - de doelstellingen van de herindeling; - de aanpak; - de rollen- en projectorganisatie; - het denkraam voor de nieuwe gemeente; - de communicatiestrategie; - de voorbereidingskosten van de herindeling. Pagina 3

2 Doelstellingen herindeling 2.1 Inleiding De gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen en Groesbeek streven er naar om per 1 januari 2015 gefuseerd te zijn. Het leidende hoofdmotief van de fusie is te vinden in het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van de publieke dienstverlening. De gemeenteraden hebben in de aanloop naar de nieuwe gemeente een overdrachtsrol. Enerzijds geven zij, in organisatorische zin, richting aan de nieuwe gemeente, anderzijds laten zij, met name op beleidsmatig gebied, ruimte aan de invulling die door de nieuwe gemeenteraad zal worden nagestreefd. 2.2 De resultaten per 1 januari 2015 Leidend in het herindelingsproces is het eindresultaat: de nieuwe gemeente Millingen aan de Rijn, Ubbergen, Groesbeek. Duidelijk is dat de gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen, en Groesbeek met de voorgenomen fusie het volgende willen bereiken: adequate respons op het toenemend aantal taken dat belegd wordt bij de lokale overheid; betere dienstverlening naar burgers en bedrijven; dorpsgemeenschappen en burgers centraal; optimale match lokaal-bestuurlijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke samenhang; vergroting bestuurskracht in regionale context en vermindering van bestuurlijke drukte betere benutting van de sociale, culturele, ruimtelijke en economische kansen; beleidsharmonisatie; terugdringen van de kwetsbaarheid van de organisatie door het vormen van een deskundige, kostenefficiënte, op haar taken berekende ambtelijke organisatie. Het is belangrijk om zo snel mogelijk een (compacte) visie op de nieuwe gemeente te ontwikkelen om de betrokken partijen een eenduidig streefbeeld mee te geven. De centrale doelstelling van dit plan van aanpak is dat per 1 januari 2015 een nieuwe gemeente is gevormd. Gelet op wat de betrokken gemeenten met de fusie willen bereiken, zullen in de periode tot 1 januari 2015 de volgende resultaten behaald moeten worden. 1. Een gedragen visie op de nieuwe gemeente met oog voor de kernen, dorpen en het buitengebied van de nieuw te vormen gemeente. Daarin belichten van de ruimtelijke, economische alsmede de sociaalculturele samenhang. De visie is smal van opzet en wordt na uitwerking vastgesteld door de gemeenteraad van de nieuwe gemeente. 2. De directe dienstverlening aan de burger inclusief de dienstverlening in de buitenruimte functioneert vanaf 1 januari 2015 op een adequaat niveau. 3. Het beleid van de nieuwe gemeente dat geharmoniseerd moet zijn per 1 januari 2015 is daadwerkelijk geharmoniseerd en de overige voorstellen voor harmonisatie voor de nieuwe raad en het nieuwe college zijn zoveel mogelijk voorbereid. 4. Er is een ontwerpbegroting 2015 voorbereid die direct na de fusiedatum door de nieuwe gemeenteraad kan worden behandeld en vastgesteld. 5. De nieuwe gemeenteraad en (na coalitievorming) het College van B&W functioneren met adequate ondersteuning. 6. Er is een nieuwe gemeentelijke organisatie gevormd met medewerkers met passende kwaliteiten en waarin de taken en activiteiten zijn verdeeld. 7. De voor het functioneren van bestuur en organisatie benodigde vitale systemen (planning & control, ICT, informatievoorziening, administraties) en de hiervoor benodigde huisvesting en faciliteiten zijn voldoende op orde om een goede start te kunnen maken. Pagina 4

3 De aanpak 3.1 Van herindelingsontwerp naar herindelingsadvies In dit plan van aanpak gemeentelijke herindeling gaan we er vanuit dat op 30 augustus 2012 het herindelingsontwerp wordt vastgesteld voor de nieuwe gemeente. Tot en met december 2012 wordt een procedure gevolgd om van een herindelingsontwerp te komen tot een herindelingsadvies. Een belangrijk element hierin is met name de inspraakmogelijkheid van burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties, omliggende gemeenten, etc. De inspraaktermijn bedraagt 8 weken. De inspraak zal van een reactie worden voorzien en zal worden verwerkt in het herindelingsontwerp. Eventuele wijzigingen zullen eveneens op grond van de inspraakreacties worden doorgevoerd. Het herindelingsadvies wordt vervolgens in december 2012 door de drie gemeenteraden vastgesteld. Nadat het herindelingsadvies door de gemeenteraden is vastgesteld wordt het wetgevingstraject verder doorlopen. Vervolgstappen zijn Provincie, minister, ministerraad, Raad van State, Tweede Kamer, Eerste Kamer en publicatie. 3.2 Realisatiefase gemeentelijke herindeling Om een totaaloverzicht te creëren worden hieronder in een schema de verschillende onderdelen weergegeven die dienen te worden uitgewerkt tot 1 januari 2015. Strategische Plan van visie aanpak Plan van Strategische aanpak visie Project - management Hoofd - structuur/ besturing Detail - structuur Formatie - plan Functie - boek Inpassing Implemen - tatie s Sociaal Statuut Huisvesting Communicatie Harmonisatiewerkzaamheden door werkgroepen (beleid en uitvoering) ) 3.3 uitwerking van de onderdelen Plan van aanpak Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk Voor de start van de fusie dient een volledig uitgewerkt plan van aanpak te worden opgesteld waarin alle te nemen stappen worden uitgewerkt, de projectstructuur wordt weergegeven en taken en verantwoordelijkheden worden beschreven. Een overallplanning maakt deel uit van het plan van aanpak. Uitgewerkt plan van aanpak, inclusief overallplanning. Zie totaalplanning Opstellen plan van aanpak door Projectgroep Voorlopige vaststelling door de Stuurgroep Besluitvorming door de drie Colleges Besluitvorming door drie Gemeenteraden Strategische visie Omschrijving Voor de nieuwe gemeente zal een beknopt visiedocument worden ontwikkeld. Hiermee wordt een stevige basis gelegd voor de ontwikkeling van de dienstverlening, besturingsfilosofie, de organisatie, de harmonisatie en de koers voor de organisatie gedurende de eerste raadsperiode. Het visiedocument wordt een richtinggevend document dat op hoofdlijnen is uitgewerkt. Het is aan de nieuwe gemeenteraad om het visiedocument verder uit te werken. Vanuit de huidige gemeenteraden is het Pagina 5

Resultaat Gereed Verantwoordelijk namelijk moeilijk om specifieke keuzes te maken, omdat de gemeenten een eigen focus hebben. Na de herindeling kan vanuit de nieuw te vormen gemeenteraad de uitwerking plaatsvinden en kunnen meer specifieke keuzes worden gemaakt. Strategische visie op hoofdlijnen Zie totaalplanning Opstellen concept visie door Projectgroep Voorlopige besluitvorming door Stuurgroep Besluitvorming door drie Colleges Besluitvorming door drie gemeenteraden Besturingsfilosofie en hoofdstructuur Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk Onder de besturingsfilosofie verstaan we een gedeelde visie op de manier waarop de gemeente wordt bestuurd en de organisatie wordt geleid. De rollen van de raad, commissies, college, management en medewerkers worden hierin beschreven. Door middel van de hoofdstructuur wordt de opbouw van de organisatie in de basis vastgelegd. In de notitie besturingsfilosofie en hoofdstructuur wordt een basis gelegd voor het dienstverleningsconcept. Notitie hoofdstructuur en besturingsfilosofie Zie totaalplanning Input vanuit klankbordgroep of raden, met name voor wat betreft de rol, de commissies, het presidium, etc. Opstellen concept besturingsfilosofie en hoofdstructuur door de Projectgroep Overleg met de klankbordgroep over het concept document Voorlopige besluitvorming door de Stuurgroep Advisering BOR Besluitvorming Stuurgroep Definitieve vaststelling besturingsfilosofie en hoofdstructuur door nieuw college van B&W (januari 2015) Detailstructuur Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk In de notitie over de detailstructuur wordt het organisatieconcept verder uitgewerkt. De detailstructuur beschrijft de opbouw van de verschillende nieuw te vormen afdelingen, de taakvelden binnen de afdelingen en de concrete taken die bij de afdelingen worden ondergebracht. Notitie detailstructuur Zie totaalplanning Opstellen concept detailstructuur door de Projectgroep Voorlopige besluitvorming door de Stuurgroep Advisering BOR Besluitvorming Stuurgroep Definitieve vaststelling detailstructuur door nieuw college van B&W (januari 2015) Formatieplan Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk In het formatieplan wordt de totale formatie van de nieuwe gemeente uitgewerkt op organisatie-, afdelings- en taakveldniveau. Het formatieplan kan indien gewenst worden gekoppeld aan de detailstructuur. Formatieplan Zie totaalplanning Opstellen concept formatieplan door de Projectgroep (ondersteuning door werkgroep P&O) Voorlopige besluitvorming door de Stuurgroep Advisering BOR Pagina 6

Besluitvorming Stuurgroep Definitieve vaststelling formatieplan door nieuw college van B&W (januari 2015) Functieboek 1 Omschrijving In functieboek 1 worden alle managementfuncties (eventueel ook de functie van Griffier) beschreven die in de organisatie voorkomen. Resultaat Functieboek 1 Gereed Verantwoordelijk Zie totaalplanning Opstellen concept functieboek 1 door de Projectgroep (ondersteuning door extern bureau) Voorlopige besluitvorming door de Stuurgroep Advisering BOR of BGO Besluitvorming Stuurgroep Definitieve vaststelling functieboek 1 door nieuw college van B&W (januari 2015) Functieboek 2 Omschrijving In het functieboek worden alle functies weergegeven die voorkomen in de nieuwe organisatie. Het functieboek vormt de basis voor de plaatsingsprocedure. Resultaat Functieboek 2 Gereed Verantwoordelijk Zie Totaalplanning Opstellen concept functieboek 2 door de Projectgroep (ondersteuning door extern bureau) Voorlopige besluitvorming door de Stuurgroep Advisering BOR of BGO Besluitvorming Stuurgroep Definitieve vaststelling functieboek 2 door nieuw college van B&W (januari 2015) Plaatsingsprocedure Functieboek 1 Feitelijk betreft dit doorgaans geen plaatsingsprocedure, maar een werving en selectieprocedure. Dit wordt in het Sociaal Statuut verder uitgewerkt. De werving en selectie bestaat uit twee onderdelen: - invulling van de Directiefuncties; - invulling van de overig Managementfuncties en eventueel de functie van Griffier. Eventueel worden bepaalde nader te benoemen cruciale functies toegevoegd aan functieboek 1. Dit maakt onderdeel uit van de onderhandelingen over het Sociaal Statuut. Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk Werving en selectie leden Directie Werving en selectie overige Managementfuncties Aanstelling beoogde Directieleden (Algemeen Directeur/secretaris en afhankelijk van de organisatiestructuur een Directeur) Aanstelling beoogde overige managers Zie totaalplanning Uitvoering procedure overeenkomstig afspraken in Sociaal Statuut Besluitvorming door Stuurgroep over voorlopige benoeming van Directieleden en Afdelingsmanagers Definitieve benoeming door nieuw college van B&W (januari 2015) Pagina 7

Functieboek 2 Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk Plaatsing van alle medewerkers (inclusief personeel van de griffies, niet de Griffier) op functies uit functieboek 2. Alle medewerkers zijn geplaatst Zie totaalplanning Uitvoering procedure overeenkomstig afspraken in Sociaal Statuut Besluitvorming door Stuurgroep over voorlopige benoeming medewerkers in nieuwe organisatie Definitieve benoeming door nieuw college van B&W (januari 2015) Het doel is om een half jaar voor de daadwerkelijke herindelingsdatum alle medewerkers te hebben geplaatst in een nieuwe functie. Op deze wijze kunnen personele knelpunten die zijn ontstaan na de plaatsingsprocedure nog zoveel mogelijk worden opgelost voor de datum van herindeling en worden deze knelpunten niet meegenomen de nieuwe organisatie in. Tevens kan de bedenkingenprocedure nog voor de datum van herindeling worden afgerond. Dit leidt tot een betere start van de nieuwe organisatie. Sociaal Statuut Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk In het sociaal statuut worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de gemeentelijke herindeling. Sociaal Statuut Zie totaalplanning Opstellen concept Sociaal Statuut door werkgroep p&o Voorlopige besluitvorming door Projectgroep Voorlopige besluitvorming door Stuurgroep Overeenstemmingsvereiste BGO Voorlopig besluit Stuurgroep Besluitvorming door drie Colleges Harmonisatie Omschrijving Resultaat Totale harmonisatie van producten, diensten en beleid voor de nieuwe gemeente De producten, diensten en het beleid voor de nieuwe gemeente is zoveel mogelijk geharmoniseerd of voorbereid Gereed 1 januari 2015, voor politiekgevoelige onderwerpen kan ervoor worden gekozen om 2 jaar na de herindeling een verschillend beleid te voeren. De einddatum betreft in dit geval 1 januari 2017 Verantwoordelijk Voorbereiding door werkgroepen Voorlopige besluitvorming door Projectgroep Voorlopige besluitvorming door Stuurgroep Besluitvorming door nieuwe College of nieuwe Gemeenteraad Een aandachtspunt in dit kader betreft het realiseren van betrokkenheid en invloed op de harmonisatie van beleid van de huidige raads- en collegeleden. Dit zal worden vormgegeven via de Klankbordgroep en de Stuurgroep. Start nieuwe organisatie Omschrijving Start van de nieuwe organisatie en dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen, vaststellen van geharmoniseerd beleid. Resultaat Start nieuwe organisatie Gereed 1 januari 2015 Verantwoordelijk Directie Pagina 8

4 Totaalplanning Totaalplanning 2012 Uitvoering Behandeling/besluitvorming Procesorganisatie Bouw stenen Juni Juli Augustus September Oktober November December Procesorganisatie Klankbordgroep Stuurgroep Projectgroep 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Plan van aanpak 2. Opstellen concept 3. Besluitvorming Herindelingsadvies 1. Voorbereiding 2. Besluit raden 3. Inspraakprocedure 4. Reactie inspraak en herind.adv. 5. Besluitvorming Strategische visie 1. Plan van aanpak 2. w erkbijeenkomst 3. Opstellen concept 4. Besluitvorming 2013 Sociaal Statuut 1. Opstellen concept 2. Voorlopig besluit 3. Onderhandelingen 4. Besluitvorming Besturingsfilosofie en hoofdstr. 1. Plan van aanpak 2. Workshops 2013 3. Opstellen concept 2013 4. Besluitvorming 2013 Totale harmonisatie 1. Plan van aanpak 2. Workshop met voorzitters 3. Plan van aanpak per werkgroep 4. Besluitvorming Pagina 9

Totaalplanning 2013 Bouw stenen Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December Procesorganisatie Klankbordgroep Stuurgroep Projectgroep 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Strategische visie 2. Besluitvorming Besturingsfilosofie en hoofdstr. 1. Plan van aanpak 2012 2. Workshops 3. Opstellen concept 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Detailstructuur 1. Plan van aanpak 2. Workshops 3. Opstellen concept 4. Voorlopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Formatieplan 1. Plan van aanpak 2. Workshops 3. Opstellen concept 4. Voolopig besluit 5. Inspraak 6. Besluitvorming Functieboek 1 1. Plan van aanpak 2. Oplstellen concept 3. Voorlopig besluit 4. Inspraak 5. Besluitvorming Werving en selectie Directie 1. Plan van aanpak (ook f.boek 1) 2. Uitw erken profiel 3. Besluitvorming 4. Openstellen functies 5. Gesprekken 5. Besluitvorming Functieboek 2 1. Plan van aanpak 2. Workshops 3. Opstellen concept 4.Inspraak 5. Besluitvorming Vervolg totale harmonisatie 2. Uitw erking Pagina 10

Totaalplanning 2014 Bouw stenen Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December Procesorganisatie Klankbordgroep Stuurgroep Projectgroep 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Invulling functieboek 1 1. Uitw erken profielen 3. Besluitvorming 4. Openstellen functies 5. Gesprekken 6. Besluitvorming Plaatsingsprocedure 1. Plan van aanpak 2. Reflectie 3. Gesprekken plaatsingscomm. 4. Advies plaatsingscommissie 5. Besluitvorming 6. Bedenkingenprocedure Implementatie 1. Implementatiefase Vervolg totale harmonisatie 1. Plan van aanpak w erkgroepen 2. Uitw erking Pagina 11

klankbordgroep 5 Rollen en verantwoordelijkheden In de realisatiefase van een gemeentelijke herindelingen dienen veel (voorlopige) besluiten te worden genomen. Een belangrijk onderscheid kan worden gemaakt tussen zaken die door de Stuurgroep worden voorbereid en door het nieuwe college van B&W of de nieuwe Gemeenteraad worden vastgesteld direct na de datum van de herindeling (of op een later moment) en zaken die door de huidige colleges van B&W en huidige Gemeenteraden worden vastgesteld voor de datum van de herindeling. Alle zaken op het terrein van harmonisatie van producten, diensten en beleid, maar ook de opbouw van de nieuwe organisatie en de benoeming van de medewerkers, worden definitief vastgesteld door het nieuwe college van B&W of de nieuwe Gemeenteraad. De Projectgroep herindeling bereid deze zaken voor en de Stuurgroep herindeling stelt deze zaken voorlopig vast. Op een aantal terreinen dient voor de datum van de herindeling een besluit te worden genomen, omdat deze besluiten voor de datum van de herindeling effecten hebben voor de huidige gemeenten. Besluitvorming vindt in deze situaties plaats door de huidige drie colleges van B&W of de huidige drie Gemeenteraden. Zaken die in dit kader aan de Gemeenteraden worden voorgelegd ter besluitvorming gaan altijd via de colleges van B&W. De normale procedures worden per gemeente gevolgd. Voorbeelden van onderwerpen zijn in dit kader: - herindelingsontwerp en herindelingsadvies; - plan van aanpak herindeling - vrijgeven van een krediet voor de voorbereiding van de herindeling; - investeringen in en besluitvorming over huisvesting; - investeringen in ICT; - gemeentenaam; - visievorming. 5.1 Projectorganisatie De fusie tot een nieuwe gemeente wordt gerealiseerd door de projectorganisatie, onder leiding van een projectleider. De projectorganisatie fungeert als kwartiermaker voor de nieuwe gemeentelijke organisatie en het nieuwe bestuur. Dat betekent dat de projectorganisatie in haar doelstellingen en werkwijze wordt aangestuurd vanuit het belang van de nieuwe gemeentelijke organisatie, het nieuwe bestuur en de burgers in de nieuwe gemeente. Dit is meer dan de optelsom van huidige belangen. In dit hoofdstuk beschrijven wij de opbouw en inrichting van de projectorganisatie. De inrichting en personele invulling kunnen per fase van het project verschillen, al naar gelang de benodigde kwaliteiten en expertise. 5.2 Rollen De projectorganisatie ziet er als volgt uit: Raad Mlg stuurgroep College Mlg Raad Ubb BGO projectleider College Ubb Raad Grbk BOR projectgroep College Grbk projectbureau P&o harmonisa tie Huisv en facillit financiën ICT Dienstverl en ontwikkeling Pagina 12

Achtereenvolgens worden in dit hoofdstuk de volgende rollen beschreven: - de gemeenteraden - de klankbordgroep - de colleges - de stuurgroep - de projectgroep en de projectleider - het projectbureau - de werkgroepen - medezeggenschapsorganen. 5.3 Gemeenteraden De gemeenteraden van Millingen aan de Rijn, Ubbergen en Groesbeek hebben een kaderstellende en controlerende rol en vullen de rol in van volksvertegenwoordiger. In het kader van het fusieproces wordt de kaderstellende rol ingevuld door middel van: - het vaststellen van het herindelingsontwerp; - het vaststellen van het herindelingsadvies; - het vaststellen van de conceptvisie op de nieuwe gemeente, inclusief het formuleren van uitgangspunten voor de besturingsfilosofie en de dienstverlening, ter advies aan de nieuwe gemeente; - het vaststellen van het plan van aanpak en de projectbegroting; - het voorlopige vaststellen van de inrichting van de griffie en de aanstelling van een (beoogd) griffier (de nieuwe gemeenteraad stelt dit definitief vast); - het vaststellen van de budgetten voor investeringen op het gebied van huisvesting, ICT e.d. voor de start van de nieuwe gemeente. - Voorbereiding van de programmabegroting 2015 en belastingvoorstellen voor de nieuwe gemeente. De betrokkenheid van de Gemeenteraden bij de harmonisatie van beleid voor de nieuwe gemeente zal worden gerealiseerd via de Klankbordgroep. 5.4 Klankbordgroep De klankbordgroep wordt gevormd vanuit de drie Gemeenteraden. De fractievoorzitters hebben zitting in de Klankbordgroep. De klankbordgroep vervult een belangrijke rol in het voorbereiden van gezamenlijke raadsvoorstellen voor de drie gemeenteraden en adviseert de Stuurgroep tijdens de realisatiefase van de herindeling. Met invulling van de klankbordfunctie door het fractievoorzittersoverleg krijgen alle fracties de ruimte om actief te adviseren in het proces. Om het samenwerkingsproces te ondersteunen en de raden zo goed mogelijk te betrekken worden bij de uitvoering van het plan van aanpak kunnen indien gewenst ook enkele raadsconferenties georganiseerd worden. De Klankbordgroep wordt betrokken bij de harmonisatie en ontwikkeling van beleid voor de nieuwe gemeente. De klankbordgroep wordt voorgezeten door een aan te wijzen (onafhankelijk) voorzitter. 5.5 Colleges van B&W De colleges van B&W dragen aan de Stuurgroep op om sturing te geven aan de realisatiefase van de herindeling. Alle voorstellen aan de Gemeenteraden in het kader van de gemeentelijk herindeling volgen de normale procedure via de colleges van B&W. De leden van de Stuurgroep zorgen voor een actieve terugkoppeling van relevante informatie in de colleges van B&W. De te ontwikkelen beleidsstukken voor de nieuwe gemeente worden voorlopig vastgesteld in de stuurgroep en definitief vastgesteld in het college en/of de gemeenteraad van de nieuwe gemeente. 5.6 Stuurgroep De Stuurgroep wordt gevormd vanuit de drie colleges van B&W. De burgemeesters en een wethouder per gemeente nemen als lid zitting in de Stuurgroep. De Projectleider en de gemeentesecretarissen maken onderdeel uit van de Stuurgroep en hebben een adviserende rol. De drie colleges dragen aan de stuurgroep op om sturing te geven aan het gemeentelijk herindelingproces. Pagina 13

Taken van de Stuurgroep zijn: Opdrachtgever van de projectgroep en verantwoordelijk voor de integrale processuele uitvoering van dit plan van aanpak en de daarop te baseren deelplannen. Nemen van besluiten binnen de kaders van dit plan van Aanpak (binnen de door de raden vastgestelde budgettaire kaders) en de daarop gebaseerde uitwerkingen, zoals over de personele bezetting van het projectbureau en eventuele inschakeling van externe adviseurs. Voorlopige besluitvorming over zaken zoals organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving toekomstige organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, etc. Stelt binnen de door de gemeenteraden verstrekte kredieten, financiën beschikbaar aan de projectgroep en stuurt op deze middelen via voortgangsrapportages. Is verantwoordelijk voor communicatie en afstemming met BGO. Is belast met de sturing van de communicatie rondom het herindelingproces. Verzorgt de terugkoppeling van de ontwikkelingen in de colleges van B&W. De stuurgroep is bestuurlijk verantwoording verschuldigd aan colleges van B&W en de Gemeenteraden voor alle aspecten van het fusieproces zoals beschreven in dit plan van aanpak. 5.7 Projectgroep en projectleider Projectgroep bestaat uit de projectleider en de drie gemeentesecretarissen. De projectgroep wordt dan aangevuld met het projectbureau, en voorgezeten door de externe projectleider. Wanneer de kwartiermaker (beoogd gemeentesecretaris) bekend is draagt de projectleider het voorzitterschap over. De projectgroep heeft de volgende taken: de voorbereiding van de besluitvorming in de stuurgroep, klankbordgroep en gemeenteraden over de verschillende fusieproducten en alle zaken die de fusie betreffen; de aansturing van de werkzaamheden in het geheel van de ambtelijke projectorganisatie met het oog op het bereiken van resultaten van voldoende kwaliteit in de gestelde tijd; de besluitvorming over de samenstelling en het voorzitterschap van de ambtelijke werkgroepen zoals benoemd binnen dit plan van aanpak ; het uitvoeren van het opdrachtgeverschap richting de in de projectorganisatie actieve externe deskundigen; het (mede namens de stuurgroep) organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de drie gemeenten; het signaleren en zo veel mogelijk oplossen van knelpunten in de uitvoering van het plan van aanpak op zowel inhoudelijk als procesmatig terrein (beschikbaarheid expertise, menskracht, onderlinge verhoudingen); het onderhouden van het contact met de BOR en het voorbereiden van het overleg in het BGO namens de stuurgroep; het rapporteren over voortgang, middelen en eventuele knelpunten hierbij aan de stuurgroep. 5.8 Projectbureau De projectorganisatie wordt ambtelijk en secretarieel ondersteund door een projectbureau met daarin de projectleiding, alsmede communicatieve ondersteuning en het projectsecretariaat. Het projectbureau wordt daarnaast administratief financieel ondersteund in het kader van het beheer van het budget dat beschikbaar wordt gesteld voor de herindeling. De projectcommunicatie wordt onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van de stuurgroep centraal aangestuurd door het projectbureau, onder ambtelijke verantwoordelijkheid van de projectleider. Deze is initiatiefnemer en is verantwoordelijk voor het communicatieplan en de uitvoering daarvan. Daarbij wordt de projectleider geassisteerd door een communicatieadviseur en werkgroep communicatie. De communicatieadviseur is belast met het adviseren over communicatie, het coördineren van de informatiestromen en de uitvoering van de diverse communicatieactiviteiten. Pagina 14

5.9 Werkgroepen De feitelijke werkzaamheden worden uitgevoerd in een werkorganisatie. Deze werkorganisatie bestaande uit werkgroepen bereidt producten voor ter bespreking in de projectgroep. De werkgroepen zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van werkgroepopdrachten in opdracht van de projectgroep en zoals vastgesteld in dit plan van aanpak. De werkgroepen bereiden voorstellen voor aan de projectgroep en stuurgroep. Met dit plan van aanpak wordt bepaald welke werkgroepen er met welke opdracht komen. Aanvullende werkgroepen vormen een aanpassing op de projectorganisatie en kunnen alleen na besluitvorming door de projectgroep, worden gevormd. Elke werkgroep heeft een ambtelijk en op het betreffende werkterrein deskundige voorzitter die als deelprojectleider wordt beschouwd en als zodanig verantwoording aflegt aan de projectleider/projectgroep. Uitgangspunt is dat de werkgroepen zoveel mogelijk zelf de werkzaamheden uitvoeren. Indien specifieke expertise benodigd is kunnen, na toestemming van de Projectgroep, extern deskundigen worden ingeschakeld. De samenstelling van de werkgroep wordt na advies van de werkgroepvoorzitter door de projectgroep vastgesteld. Bij de samenstelling van de werkgroepen wordt primair gekeken naar de voor de uitvoering van de werkzaamheden benodigde competenties en tevens (in tweede instantie) naar een redelijke spreiding over de organisaties.. De volgende werkgroep (-opdrachten) worden voorgesteld. A. Visievorming: met als taak om een beknopt visiedocument op te stellen voor de nieuw te vormen gemeente, dat kan dienen als basis voor de op te stellen toekomstvisie door de nieuwe gemeenteraden. B. Dienstverlening: met als taak de directe dienstverlening per 1 januari 2015 op orde te hebben aan de hand van een op te stellen dienstverleningsconcept. C. Harmonisatie, beleid en regelgeving: met als taak de harmonisatie van beleid en regelgeving zodanig voor te bereiden dat de nieuwe gemeenteraad en het nieuwe college hier zo snel mogelijk na 1 januari 2015 besluiten over kunnen nemen. Basis hiervoor is een uitgebreide inventarisatie van huidig beleid en verordeningen, die de raden inzicht geeft in wat wel en niet geharmoniseerd hoeft te worden en die ook de mogelijkheid geeft om hierin keuzes te maken. D. Financiën/Planning & Control: met als taak de begroting en belastingverordeningen voor de nieuwe gemeente voor te bereiden en om de (financiële) sturing en de onderliggende administratieve processen per 1 januari 2015 in de steigers te hebben zodat deze kunnen functioneren. E. Personeel, Organisatie en Ontwikkeling: met als taak het voorbereiden van een Sociaal Statuut en de ontwikkeling van personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden. F. Huisvesting & Faciliteiten: met als taak per 1 januari 2015 een adequate voorziening te hebben voor zowel de dienstverlening aan de burgers (loketten) als de huisvesting van bestuur en organisatie in de nieuwe gemeente (zowel binnendienst als buitendienst). Er wordt uitgegaan van centrale huisvesting in het gemeentehuis van Groesbeek. G. Informatie & Automatisering: met als taak op basis van brede uitgangspunten van ICT-beleid de integratie en ontwikkeling van vitale systemen per 1 januari 2015 op orde te hebben om in de basis te kunnen werken. Met de vaststelling van dit plan van aanpak worden de benoemde (werkgroep) opdrachten vastgelegd. Zo mogelijk kunnen thema s in 1 werkgroep gecombineerd worden. Voor de voorzitters van de werkgroepen wordt een workshop georganiseerd om de wijze van werken uit te leggen. Per werkgroep wordt een plan van aanpak opgesteld. Dit geschiedt op basis van een format dat wordt verstrekt door de Projectgroep, zodat de plannen van aanpak eenduidig worden opgesteld. 5.10 Medezeggenschapsorganen De herindeling van de gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen en Groesbeek heeft arbeidsrechtelijke, organisatorische en mogelijk financiële consequenties voor de betrokken organisaties en medewerkers. Daarom worden de herindelingsactiviteiten uitgevoerd in nauw overleg met vertegenwoordigers van werknemers- en werkgeverszijde. Zo wordt ruimte geboden aan deze vertegenwoordigers toekomende rechten en plichten op het terrein van advisering en instemming. De medezeggenschap wordt ingevuld vanuit de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) en het Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO). Voorstel is de BOR actief door de projectgroep te laten betrekken bij het fusieproces. Wanneer de BOR ook het proces van totstandkoming van producten kan volgen, vergroot dit het inzicht om te komen tot een goede advisering bij advies- en instemmingsaanvragen. Het onderhouden van de contacten met de BOR verloopt via een WOR-bestuurder (nog aan te wijzen gemeentesecretaris). Pagina 15

6 Denkraam voor vorming nieuwe gemeente 6.1 Inleiding In het plan van aanpak is het wenselijk om naast processturing, ook op de inhoud sturing te geven aan de ontwikkeling van de nieuwe gemeente. De overige hoofdstukken hebben een procesmatig karakter. In dit hoofdstuk wordt een schets gegeven van de denkrichtingen voor de nieuwe gemeente. Deze denkrichtingen vormen een kader voor de projectorganisatie om mee te werken. Uitgangspunt voor de stuurgroep is dat de nieuwe gemeente een vliegende start moet kunnen maken. Dit vraagt dat er keuzes gemaakt worden door de huidige betrokkenen, die voldoende richting geven om de nieuwe gemeente een goede start geven, maar die ook voldoende ruimte laten aan de nieuwe Raad en het nieuwe College van B&W om de eigen ambities te realiseren. 6.2 Visievorming Als er iets kan worden geleerd uit fusieprocessen in de afgelopen tientallen jaren, dan is het dat het ontwikkelen van een gezamenlijke visie op de nieuwe gemeente een sterke, positieve stimulans is voor alle actoren. Daarbij is ook aangegeven dat die visie op dit moment globaal moet zijn, zodat de nieuwe gemeenteraad na 1 januari 2015 voldoende ruimte heeft zelf richting te geven aan de ontwikkelingsrichting van de nieuwe gemeente. Er wordt aangesloten bij de diverse visiedocumenten die reeds zijn ontwikkeld binnen de drie gemeenten. De stuurgroep voor de nieuwe gemeente beperkt zich in deze fase dan ook om te komen tot een gemene deler van reeds benoemde en onderschreven uitgangspunten: versterking van de economische ontwikkeling van de nieuwe gemeente, met aandacht voor een goede balans tussen de verschillende doelgroepen (agrarisch, bedrijvigheid, toerisme); een kernenbeleid gericht op identiteit, leefbaarheid, woonklimaat, werken, cultuur en behoud (zo mogelijk uitbreiding) van natuurwaarden. behoud en versterking van de kwaliteit van het landelijk gebied en de benodigde infrastructuur; de nieuwe gemeente kiest een regierol. Zij opereert als een krachtige gemeente in de beleidskeuzes en laat zoveel mogelijk taken effectief en efficiënt door derden uitvoeren. Zij legt op gepaste en verantwoorde wijze de lastendruk neer bij haar inwoners; het aantal gemeenschappelijke regelingen en samenwerkingsverbanden zal waar mogelijk worden beperkt; het ambtenarenapparaat in de nieuwe gemeente beschikt over voldoende kwaliteit en competenties om de regierol waar te maken en om een kwalitatief goede dienstverlening te waarborgen. Als open en transparante organisatie weet de nieuwe gemeente wat er onder de burgers leeft. Dit is voldoende als vertrekpunt voor het dienstverleningsconcept, de in te richten van de organisatie, de vereiste kwaliteiten van het personeel, de inrichting van de ICT-functie, de harmonisatie van beleid en regelgeving etc. 6.3 Dienstverlening In de gemeente staan de inwoners, bedrijven, instellingen en verenigingen en de recreatieve gasten centraal. Dat betekent dat de dienstverlening en bedrijfsvoering eveneens belangrijke speerpunten zijn. Een bestuur in nauw contact met de samenleving en niet van een verre afstand is daarvoor een randvoorwaarde. De dienstverlening zal steeds verder worden gedigitaliseerd, maar ook de fysieke contacten blijven belangrijk. Transparantie en laagdrempeligheid mogen hierbij als sleutelwoorden voor de nieuwe gemeente. 6.4 Personeel en Organisatie Uitgangspunt: dienstverlening is leidend Alle gemeenten werken inmiddels min of meer volgens het directie- of afdelingenmodel. Hoewel modellen niet leidend zijn, geeft deze uitgangssituatie de mogelijkheid om te onderzoeken of de nieuwe organisatie kan worden opgezet volgens de principes van klant- en procesgericht werken. Daarmee wordt het dienstverleningsconcept wel leidend voor hoe de organisatie ingericht wordt. Belangrijk onderdeel van de personele integratie is ook de cultuurintegratie/organisatieontwikkeling. Op basis van de contouren van de nieuwe organisatie, zal een ontwikkelingstraject voor medewerkers worden Pagina 16

opgesteld. Hiermee worden de benodigde kwaliteiten en competenties voor de nieuwe gemeentelijke organisatie in beeld gebracht en uiteindelijk vertaald in een strategisch opleidingsplan. 6.5 Informatiebeleid en ICT De gemeenten Millingen aan de Rijn, Ubbergen en Groesbeek hebben een gezamenlijke ICT-organisatie gevormd. De nieuwe organisatie sluit aan bij het Informatiebeleidsplan 2013-2016 en het plan van aanpak I- nup dat is ontwikkeld in MUG-verband. 6.6 Financiën De nieuwe gemeente voert een efficiënt financieel beleid in relatie tot een kwalitatieve goede en doelmatige uitvoering van de gemeentelijke taken. Uitgangspunt is dat de mensen die daarop zijn aangewezen kunnen rekenen op een goed sociaal beleid en een sterk maatschappelijk en verenigingsleven, terwijl de lasten voor de burger zo laag mogelijk worden gehouden. Dit alles zal gerealiseerd moeten worden in het licht van beperkte financiële middelen en een groter wordend takenpakket voor de gemeente. 6.7 Huisvesting & Faciliteiten Met als taak per 1 januari 2015 een adequate voorziening te hebben voor zowel de dienstverlening aan de burgers als de huisvesting van bestuur en organisatie in de nieuwe gemeente (zowel binnendienst als buitendienst) wordt in de komende periode een herhuisvestingsplan opgesteld. De voorkeur heeft het om de gemeentelijke organisatie onder één dak te huisvesten. Dure investeringen moeten worden vermeden daarom wordt ook uitgegaan van een huisvestingsoplossing per 1 januari 2015 binnen het gemeentehuis van Groesbeek. Op diverse locaties in de nieuwe gemeenten kunnen servicepunten worden ingericht voor de burger. Pagina 17

7 Communicatiestrategie In het fusieproces speelt de communicatie met inwoners, medewerkers en de gemeentebesturen een belangrijke rol. Communicatie is een zeer dynamisch proces, waarbij inspelend op de actualiteit ook nieuwe strategieën, activiteiten en middelen ingezet kunnen worden. Voor de communicatiestrategie geldt dat dit maatwerk moet zijn. De met de fusie samenhangende communicatie heeft twee sporen: Externe communicatie: alle communicatie over de voorbereidingen en de uitvoering van de fusie richting burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere belanghebbenden. Interne communicatie: alle communicatie over de voorbereidingen en de uitvoering van de fusie naar medewerkers, leidinggevenden, colleges en raden. De hierboven genoemde twee punten worden georganiseerd en uitgevoerd vanuit het Projectbureau. Hiervoor wordt een afzonderlijk communicatieplan ontwikkeld. Daarnaast dient er voor de nieuwe organisatie het nodige te worden ontwikkeld om de communicatie vanaf 1 januari 2015 goed en effectief vorm te geven. Gedacht kan worden aan het communicatiebeleid, de nieuwe huisstijl, de website, de nieuwe gemeentepagina, de nieuwe gemeentegids en alle communicatiemiddelen die vanuit het nieuwe beleid relevant worden geacht. Dit maakt onderdeel uit van het harmonisatietraject en wordt voorbereid door een afzonderlijke werkgroep communicatie. Dit wordt dus niet georganiseerd vanuit het Projectbureau. 7.1 Doelstelling en strategie Als hoofddoelstelling voor alle doelgroepen geldt dat zij goed geïnformeerd dienen te zijn over de stand van zaken in het fusieproces. Daarnaast is het belangrijk om betrokkenheid (interactief) en draagvlak te creëren voor de maatregelen die genomen moeten worden voor een succesvolle fusie. Betrokkenheid bij en vertrouwen in het proces resulteren in bereidheid tot medewerking en samenwerking met elkaar. Om de doelgroepen goed te informeren, wordt uitvoering gegeven aan het opgesteld communicatieplan. Bij deze informatiestroom staan drie begrippen centraal: actualiteit, pro-actief en gelijktijdig informeren. Met actualiteit wordt bedoeld dat er naar gestreefd wordt de doelgroepen zo snel mogelijk te informeren en hen van het meest actuele nieuws te voorzien.proactief staat voor een houding die de projectorganisatie aanneemt: waar mogelijk wordt ingespeeld op de te verwachten informatiebehoefte van de doelgroepen en wordt geanticipeerd in plaats van gereageerd. Gelijktijdig is vooral belangrijk voor de interne communicatie. Wij hebben te maken met drie gemeenten: de bestuurders en medewerkers van de drie gemeenten moeten op hetzelfde moment over dezelfde informatie kunnen beschikken. 7.1.1 Interne communicatie De interne communicatie richt zich primair op de medewerkers van de gemeentelijke organisatie, in al zijn geledingen. Tot de interne communicatie worden gerekend: de medewerkers in het gemeentehuis, de buitendienst, de sportaccommodaties, de afdelingshoofden, de directies, de raadsleden en de griffiers. 7.1.2 Externe communicatie De inwoners van de drie herindelingsgemeenten zijn de primaire doelgroep. In het beginstadium vallen deze onder dezelfde noemer als de bedrijven en instellingen in de drie gemeenten. Deze worden in eerste instantie op eenzelfde manier geïnformeerd en betrokken als de inwoners. De inwoners van de, nu nog, drie verschillende gemeenten worden niet als meerdere doelgroepen gezien, maar als één. Indien noodzakelijk kunnen op grond van afgeleide doelstellingen afwijkende doelgroepen worden gedifferentieerd. Dit voorziet in de mogelijkheid bijzondere doelgroepen in het communicatieproces ook apart te benaderen. Secundair is de media een belangrijke doelgroep, in eerste instantie de plaatselijke/regionale media. Vervolgens, indien van toepassing, de regionale/landelijke media. Pagina 18

7.2 Communicatierichtlijnen en afspraken Om sturing te kunnen geven aan de communicatie vanuit zowel de projectorganisatie als de lijnorganisaties worden de volgende richtlijnen en afspraken gemaakt. Het projectbureau fungeert hierbij als communicatiecentrum. Intern Extern alle communicatie over het project wordt door de 3 gemeenten gezamenlijk, zoveel mogelijk gelijktijdig en in gelijke vorm/media, uitgevoerd; verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de communicatie, ligt bij de projectgroep/projectleider, ondersteund door de communicatieadviseur en werkgroep; communicatieboodschappen worden centraal opgesteld en verspreid binnen de gemeenten. communicatie naar buiten vindt alleen plaats via de stuurgroep, hierbij treedt de voorzitter op als woordvoerder voor het proces en de individuele burgemeesters als woordvoerder voor lokale vragen; de communicatie vanuit de stuurgroep wordt elke vergadering vastgelegd. Enerzijds doordat elk voorstel voorzien is van een communicatieafspraak, anderzijds doordat per vergadering afspraken worden gemaakt over wat gecommuniceerd wordt. Daarbuiten wordt niet inhoudelijke gecommuniceerd over het project; de media worden periodiek door de stuurgroep geïnformeerd over het proces. Tussentijdse vragen worden door de voorzitter van de Stuurgroep beantwoord. Twee sporen communicatie Voor zowel de interne als de externe communicatie geldt in de uitvoering en inzet van middelen een tweesporentraject. Dat wil zeggen dat voor welk passend middel in het communicatieproces ook wordt gekozen, er tenminste één ondersteunend medium is waarop dezelfde informatie te vinden is. Dit dubbelspoor geeft de meeste garantie dat de beoogde boodschap een maximaal bereik heeft. Inhoud van de boodschap In de boodschap wordt onderstreept wat de noodzaak en de reden van herindeling is. De centrale boodschap is als volgt: De herindeling zorgt voor een bestuurlijk sterke gemeente die klaar is voor de toekomst, met kwalitatief goede en persoonlijke dienstverlening voor alle inwoners, instellingen en het bedrijfsleven tegen zo laag mogelijke kosten. 7.3 Betrokkenen Hierna volgt een inventarisatie van de doelgroepen die betrokken zijn bij het fusieproces. De primaire doelgroepen zijn: Inwoners, Ondernemers,Maatschappelijke organisaties, Verenigingen en belangorganisaties. Daarnaast kennen wij de volgende betrokkenen binnen en buiten de gemeentelijke organisatie: Media, Gemeenteraden, Eerste en Tweede Kamer, Stuurgroep / colleges, Buurgemeenten, Projectgroep, Overige overheden, Samenwerkingsverbanden, BGO, BOR, Inpassingcommissie, Partners (o.a. politie), MT S, Medewerkers, Brandweer. Alles met betrekking tot communicatie wordt verder uitgewerkt in een communicatieplan herindeling. Pagina 19

8 Kostenraming 8.1 Overzicht kosten Kosten herindelingsproces Onderwerp Uitwerking Kosten 2012 Kosten 2013 Kosten 2014 Totaal Organisatiekosten Voorzitter klankbordgroep - Projectleiding (tot 1 juli 2014, 24 uur per w eek) 108.000,00 187.200,00 93.600,00 388.800,00 Secretariaat projectgroep, 36 uur per w eek (intern) 25.000,00 50.000,00 50.000,00 125.000,00 Ontw ikkeling visiedocument 10.000,00 5.000,00-15.000,00 Ontw ikkeling besturingsfilosofie, hoofdstructuur, 10.000,00 40.000,00-50.000,00 detailstructuur, formatieplan, Sociaal Statuut Ontw ikkeling functieboek 1 en 2 50.000,00 Plaatsingsprocedure - - 100.000,00 100.000,00 Werving en selectie management - 25.000,00 25.000,00 50.000,00 Assessments - 5.000,00 25.000,00 30.000,00 Start directie en management voor 1 jan 2015-150.000,00 150.000,00 Bijeenkomsten personeel, raden, etc. 10.000,00 20.000,00 20.000,00 50.000,00 Communicatie Communicatieadviseur 16 uur per w eek (extern) 30.000,00 60.000,00 60.000,00 150.000,00 Werknemersvertegen woordiging Ondersteuning werkgroepen harmonisatie Voorbereiding Flankerend beleid Voorlichtingskosten 10.000,00 30.000,00 30.000,00 70.000,00 Internet en intranet 10.000,00 5.000,00 5.000,00 20.000,00 Bijzondere Ondernemingsraad 10.000,00 30.000,00 30.000,00 70.000,00 Bijzonder Georganiseerd Overleg 5.000,00 5.000,00 5.000,00 15.000,00 Inhuur externe expertise voor de w erkgroepen (met name ICT, dienstverleningsconcept, cultuur, huisvesting, juridische ondersteuning) Voorbereiding van medew erkers en management op het w erken in de nieuw e organisatie voor 1-1-2015 (geraamd is 500,- per medew erker) Kosten van flankerend beleid w orden gedragen door de nieuw e gemeente. - 200.000,00 200.000,00 400.000,00-65.000,00 65.000,00 130.000,00 - - - Onvoorzien 20.000,00 50.000,00 50.000,00 120.000,00 Subtotaal 248.000,00 827.200,00 908.600,00 1.983.800,00 Huisvesting ICT Investeringskosten huisvesting. Hiervoor zullen t.z.t. afzonderlijke voorstellen w orden gedaan aan de gemeenteraden. Deze kosten w orden zoveel mogelijk verw erkt in de begroting 2015 en meerjarenbegroting. Verbouw ings, inrichting en verhuizingskosten. Hiervoor zullen t.z.t. afzonderlijke voorstellen w orden gedaan aan de gemeenteraden. Deze kosten w orden zoveel mogelijk verw erkt in de begroting 2015 en meerjarenbegroting. Investeringskosten op het terrein van ICT kunnen voorkomen maar lijken beperkt in verband met de samenw erking in MUG-verband op dit terrein. pm pm pm - pm pm pm - pm pm pm - Totaal 248.000,00 827.200,00 908.600,00 1.983.800,00 Tot 1 januari 2013 is een bedrag ter grootte van 248.000,- benodigd. Eind december 2012 zal duidelijk zijn of het herindelingsadvies door de gemeenteraden wordt vastgesteld en de realisatiefase van de herindeling wordt vervolgd. Het voorbereidingskrediet ter grootte van 160.000,- maakt onderdeel uit van dit totaalbedrag. Tot 1 januari 2013 is een aanvullend bedrag benodigd ter grootte van 88.000,-. De gemeente Groesbeek zal als administratiekantoor fungeren en zal alle rekeningen betalen. De gemeente Groesbeek brengt de kosten (op basis van inwoneraantal) bij de gemeente Ubbergen en Millingen aan de Rijn in rekening. Pagina 20

8.2 Toelichting op diverse kostenposten Projectleiding Er is vanuit gegaan dat de Directeur/secretaris voor de nieuwe gemeente vroegtijdig wordt benoemd en voor de datum van de herindeling de projectleiding overneemt. Na een periode van overdracht zal de projectleider vertrekken. In de berekeningen is uitgegaan van een vertrek per 1 juli 2014. Dit kan eerder of later zijn, afhankelijk van hetgeen noodzakelijk is. Secretariaat Uitgangspunt is dat één van de medewerkers van de gemeente deze functie invult. De loonkosten worden vergoed aan de betreffende gemeente. Ontwikkeling visiedocument Uitgegaan is van de ontwikkeling van een smal visiedocument dat verder wordt uitgewerkt door de nieuwe Gemeenteraad in een toekomstvisie. Plaatsingsprocedure Dit betreffen de kosten van een externe onafhankelijke plaatsingscommissie. Een en ander is gebaseerd op ervaringscijfers. Werving en selectie Directie en Management Uitgegaan is van externe begeleiding van de procedures om te komen tot invulling van alle Directie- en Managementfuncties. Kosten in verband met vroegtijdige start van Directie en Management Er wordt naar gestreefd om de Directie en het Management vroegtijdig te benoemen. Zij worden de aanjagers van de nieuwe organisatie. Dit brengt in het geval van externe benoemingen extra salariskosten met zich mee. Het betreft een inschatting van kosten gebaseerd op ervaringscijfers. Communicatieadviseur Binnen het projectbureau is voor 16 uur per week een extern communicatieadviseur benodigd. Voorlichtingskosten Kosten in het kader van de uitvoering van het totale communicatieplan. Dit betreffen bijeenkomsten met burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties, raadsconferenties, communicatie-uitingen, advertenties, etc. Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) Geadviseerd wordt om de BOR een eigen budget te geven, om op deze wijze op een aantal momenten externe expertise in te winnen. Externe inhuur Uit de praktijk van gemeentelijke herindelingen blijkt dat niet alle expertise aanwezig is om het totale proces van harmonisatie van producten en diensten te realiseren. Dit betreft een budget waarmee werkgroepen de noodzakelijke externe expertise kunnen inhuren. Voorbereiding medewerkers Budget om te benutten om medewerkers voor te bereiden op het werken in de nieuwe organisatie per 1 januari 2015. Gedacht moet worden aan kosten voor trainingen, bijeenkomsten, opleidingen, etc. Er is gerekend met een gemiddeld bedrag van 500,- per medewerker. Flankerend beleid De kosten van flankerend beleid zullen binnen de nieuwe gemeente worden opgevangen. Huisvesting en ICT De kosten van huisvesting en ICT zijn pm geraamd. Dit is sterk afhankelijk van keuzes die worden gemaakt, maar ook de huidige situatie. Hiervoor zullen afzonderlijke voorstellen aan de huidige gemeenteraden worden voorgelegd. Pagina 21