Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care- instellingen

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care- instellingen ir. R.P.G.C. Mattousch Onderzoek naar een beslissingskader voor bestuurders van care- instellingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie Augustus 2010

Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen Onderzoek naar een beslissingskader voor bestuurders van care-instellingen voor de invulling van corporate real estate management in de eigen organisatie Master Thesis MSRE Amsterdam School of Real Estate Augustus 2010 ir. R.P.G.C. Mattousch mattousch@hotmail.com Begeleider ASRE: drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS, Fellow ASRE Begeleider PricewaterhouseCoopers Advisory: mr. ir. W.B. Verschoor MRICS

Voorwoord Voorliggende Master Thesis vormt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek aan de Amsterdam School of Real Estate in het kader van de MSRE opleiding. De Master Thesis is geschreven voor diegenen die betrokken zijn bij of geïnteresseerd zijn in corporate real estate management (CREM) in het algemeen en CREM in de zorgsector in het bijzonder. In de thesis wordt, op basis van literatuurstudie en een praktijktoets bij vier care instellingen, een beslissingskader geïntroduceerd dat bestuurders van zorginstellingen kan helpen bij het invullen van CREM binnen de organisatie. Graag wil ik eenieder bedanken die mij tijdens het opstellen van deze thesis gemotiveerd heeft en tijd vrij gemaakt heeft voor het beantwoorden van vragen of het doorlezen en beoordelen van stukken. In het bijzonder wil ik mijn begeleider aan de Amsterdam School of Real Estate, Rob Crassee bedanken voor de inhoudelijke discussies en kritische blik. Tevens wil ik mijn begeleider bij PricewaterhouseCoopers, Wendy Verschoor, bedanken voor het klankborden over de inhoud. Tot slot wil ik de vier deelnemende zorginstellingen bedanken voor de participatie in het praktijkonderzoek. Zonder deze inbreng was het voorliggende resultaat niet tot stand gekomen. Rogier Mattousch Amsterdam, augustus 2010 Voorwoord i

Samenvatting In 2005 heeft minister Hoogervorst de start gegeven voor de stelselwijziging van de bekostiging van de gezondheidszorg in Nederland. Dit is formeel vastgelegd in de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Tot de introductie van de WTZi liepen zorginstellingen geen risico op vastgoedinvesteringen. Met de introductie van de WTZi streeft het kabinet ernaar dat instellingen zelf de afweging gaan maken of een vastgoedinvestering noodzakelijk en/ of gewenst is. Instellingen krijgen te maken met toenemende marktwerking en (vastgoed)risico s. Een toename van deze risico s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie wenselijk. Instellingen staan daarmee voor de opgave de organisatie zodanig in te richten dat ze in staat zijn de gewenste professionalisering op een adequate wijze te realiseren en te borgen binnen de organisatie. Dit onderzoek gaat in op de vraag hoe care-instellingen de vastgoedorganisatie (verder) kunnen verbeteren en welke afwegingen ze moeten maken zodat het vastgoed maximale toegevoegde waarde creëert en optimaal bijdraagt aan de algehele prestatie van de instelling. Vooralsnog ontbreekt het bestuurders aan concrete ondersteunende instrumenten voor vastgoedorganisaties in de zorgmarkt. Corporate Real Estate Management (CREM) modellen kunnen daarin hulp bieden. Het doel van het onderzoek is het bieden van een beslissingskader aan het bestuur van een care-instelling ten behoeve van het invullen van CREM binnen de organisatie en benoemen welke kritieke succesfactoren hierbij een rol spelen om te komen tot de gewenste situatie. CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed De afgelopen jaren hebben zorginstellingen de slag naar een meer op vastgoedmanagement gerichte organisatie proberen te maken. Onderzoek wijst echter uit dat dit nog niet tot (het gewenste) succes heeft geleid. Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie naar een vastgoedmanagement organisatie heeft een goede voedingsbodem en kan voor zorginstellingen het verschil bieden in een markt met toenemende marktwerking en risico s. Om de gewenste professionalisering vorm te geven, zijn goede beslissingsondersteunende instrumenten nodig. Aan de hand van het spanningsveld van CREM is het voor bestuurders mogelijk om een indruk te krijgen van de keuzen waar zij voor komen te staan in het streven om de vastgoedorganisatie te professionaliseren en het vastgoed optimaal te laten bijdragen aan de (algehele) zorgprestaties. Samenvatting ii

Het model biedt bestuurders echter geen concrete aangrijpingspunten of richtlijn voor de aanpak om tot de gewenste invulling van de vastgoedorganisatie te komen. Het spanningsveld is daarmee als beslissingskader onvoldoende geschikt om concrete veranderingen te realiseren. Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie Om bestuurders te faciliteren in het maken van keuzes voor de gewenste professionalisering, is een helder beeld nodig van de huidige inrichting van de vastgoedorganisatie en een (goed) beeld van de gewenste inrichting. Het nieuw ontwikkelde transformatiemodel (zie figuur 1) daar invulling aan. Door het koppelen van concrete vastgoedactiviteiten aan afzonderlijke fasen is het voor zorginstellingen mogelijk om na te gaan in welke fase een vastgoedorganisatie zich bevindt. De activiteiten die de vastgoedorganisatie nu uitvoert zijn daarin leidend. Door de introductie van waardedisciplines is het mogelijk om inzichtelijk te maken wat de gewenste kenmerken van een vastgoedorganisatie minimaal moeten zijn, om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling en daarmee te kunnen functioneren in concurrerende marktomgeving. Deze kenmerken zijn te relateren aan een fase. Door het introduceren van evolutie - en revolutie -momenten in samenhang met de fasen kan inzichtelijk worden gemaakt wat een vastgoedorganisatie moet doen om de transformatie naar de gewenste fase te realiseren. Evolutiemomenten hebben te maken met een inhoudelijke verdieping waar efficiëntie en effectiviteit een belangrijke rol spelen. Revolutiemomenten hebben te maken met een verbreding van de dienstverlening en activiteiten. Door het koppelen van activiteiten aan de evolutiemomenten en het koppelen van veranderingen aan de revolutiemomenten is het transformatiemodel inhoudelijk concreet. Het transformatiemodel biedt bestuurders van care-instellingen een handvat bij het professionaliseren van de vastgoedorganisatie. Praktijkbevindingen wijzen op toepasbaarheid van het transformatiemodel Toetsing van het transformatiemodel onder vier care-instellingen heeft aangetoond dat de betrokken bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunend instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Uit het praktijkonderzoek is ook naar voren gekomen dat de visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder een belangrijke kritieke succesfactor is om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Daarnaast is de betrokkenheid van de zorgorganisatie in het transformatieproces noodzakelijk om te borgen dat de belanghebbenden van Samenvatting iii

het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren. Figuur 1: Transformatiemodel vastgoedorganisaties, inclusief evolutie- en revolutiemomenten en waardedisciplines Bron: Mattousch, 2010 Eindconclusies en aanbevelingen Aan de hand van het onderzoek is geconcludeerd dat: een combinatie van diverse (vastgoed- en bedrijfskunde)modellen het mogelijk maakt om inzicht te geven in veranderingen die een vastgoedorganisatie in de zorg doormaakt op weg naar de gewenste professionalisering; de introductie van waardedisciplines een geschikte leidraad is om inzichtelijk te maken wat de minimale kenmerken voor een vastgoedorganisatie moeten zijn om bij te dragen aan het onderscheidend vermogen van een instelling; toevoeging van concrete vastgoedactiviteiten aan het model bestuurders in staat stelt om de gewenste professionalisering te vertalen naar concrete acties en veranderingen; bestuurders het model kunnen inzetten als beslissingsondersteunend instrument bij de professionalisering van de vastgoedorganisatie. Deze mogelijkheden worden met name gezien in: Het bieden van een helder beeld van de huidig vastgoedorganisatie; Het geven van richting voor de gewenste vastgoedorganisatie; Het toevoegen van een hoger realiteitsgehalte in de gestelde ambitie; Het bieden van meer richting voor de besluitvorming. Samenvatting iv

Uit het onderzoek volgt dat er enkele belangrijke kritieke succesfactoren zijn voor het toepassen van het transformatiemodel: De organisatie moet beschikken over voldoende inhoudelijke kennis van de activiteiten om de gewenste evolutie binnen een fase te kunnen realiseren; De organisatie moet beschikken over de juiste management kwaliteiten om de gewenste veranderingen ook daadwerkelijk binnen de organisatie te kunnen realiseren; Het betrekken van de zorgorganisatie in het transformatieproces om te borgen dat de belanghebbenden van het primaire proces de toegevoegde waarde van het vastgoed als productiemiddel ervaren; De visie, (persoonlijke) rol, betrokkenheid en commitment van de bestuurder zijn belangrijke kritieke succesfactoren om veranderingen binnen de organisatie (revoluties) te realiseren. Naar aanleiding van het onderzoek naar een beslissingkader voor CREM in de care sector, zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: Een uitbreiding van de omvang van het aantal deelnemende care-instellingen; Het uitwerken van het transformatiemodel tot een implementatiehandboek; Het nader onderzoeken van de relatie tussen de fasebeschrijvingen en de vastgoedactiviteiten per fase; Het nader definiëren van de veranderingen welke ten grondslag liggen aan de revolutiemomenten; Het verbreden van de toepasbaarheid van het transformatiemodel door een de koppeling aan te brengen met de benodigde kennis en competenties. Samenvatting v

Inhoud Voorwoord...i Samenvatting...ii Inhoud...vi Inleiding...1 Achtergrond en aanleiding...1 Introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen leidt tot wijzigingen in bekostiging van de gezondheidszorg... 1 Huidige ontwikkelingen vragen om verdere professionalisering van vastgoedmanagement bij careinstellingen... 2 Onderzoeksopzet Master Thesis...3 Centrale vraag... 3 Doelstelling en reikwijdte... 4 Relevantie van het onderzoek... 5 Deelvragen en onderzoeksmethode... 5 1 CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed...7 1.1 De stelselwijziging verlegt vastgoedrisico s van de overheid naar de zorginstellingen...7 1.2 Toename van de risico s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie bij careinstellingen wenselijk...8 1.3 Het spanningsveld van CREM biedt aangrijpingspunten voor professionalisering van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen...10 1.4 Samenvattende conclusie...14 2 Transformatiemodel biedt care-instellingen beslissingskader voor professionalisering van vastgoedorganisatie...16 2.1 De ontwikkeling van vastgoedorganisatie kent vijf transformatiefasen waarbij de overgang wordt gekenmerkt door een revolutie...17 2.1.1 Vijf transformatiefasen kenschetsen de ontwikkeling van een vastgoedorganisatie... 17 2.1.2 Koppeling van transformatiefasen aan spanningsveld CREM... 20 2.1.3 Evolutie- en revolutiemomenten bieden inzicht in kritieke succesfactoren voor transformatie naar volgende fase... 22 2.2 Waardediscipline van de zorginstelling als leidraad voor vaststellen van de gewenste vastgoedorganisatie...25 2.2.1 Drie waardedisciplines om als onderneming onderscheidend te zijn in een concurrerende Inhoud vi

marktomgeving... 26 2.2.2 Keuze voor waardediscipline biedt instellingen mogelijkheid om onderscheidend te zijn in concurrerende zorgmarkt... 28 2.2.3 Waardedimensie zorginstelling leidend voor de invulling van de gewenste vastgoedorganisatie... 29 2.3 Professionalisering van de vastgoedorganisatie leidt tot veranderingen op het gebied van activiteiten en aansturing...32 2.3.1 Koppeling activiteiten aan fasen biedt basis voor definiëring van evolutiemomenten om professionalisering te realiseren... 33 2.3.2 Ontwikkelingen binnen CREM en de zorgmarkt bieden basis voor definiëring van revolutiemomenten om professionalisering te realiseren... 37 2.4 Samenvattende conclusie...41 3 Toepasbaarheid van transformatiemodel in de praktijk...43 3.1 Praktijkbevindingen wijzen op toepasbaarheid van transformatiemodel...44 3.2 Aanscherping transformatiemodel op basis van praktijkbevindingen...45 3.3 Samenvattende conclusie...49 4 Conclusies en aanbevelingen...50 4.1 Conclusies onderzoek naar beslissingskader voor bestuurders van care-instellingen...50 4.2 Aanbevelingen voor mogelijke vervolgstappen naar aanleiding van het onderzoek...53 Bijlagen A Schematisering van het spanningsveld van CREM...54 B C Vijf transformatiefasen van vastgoedorganisaties volgens Joroff...59 Evolutie en revolutie als organisaties groeien...63 D Vastgoedactiviteiten verdeeld over de vijf fasen van Joroff...69 E Kenmerkende veranderingen bij CREM organisaties en de zorgmarkt...77 F Vragenlijst enquête...80 G Resultaten van het praktijkonderzoek...88 H Definitief transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen...100 I Antwoorden op individuele deelvragen...106 J Literatuurlijst...109 Inhoud vii

Inleiding Achtergrond en aanleiding Introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen leidt tot wijzigingen in bekostiging van de gezondheidszorg In veel brieven en wetsvoorstellen die de bewindslieden van VWS recentelijk aan de Staten- Generaal hebben aangeboden is benadrukt dat belangrijke verbeteringen nodig en mogelijk zijn in de Nederlandse gezondheidszorg. Een systeem van aanbodsturing waarbij de overheid de omvang en de prijs van de geleverde zorg bepaalt, beantwoordt niet meer aan de behoeften van de patiënten en cliënten. [Min. VWS, 2005-1] Met deze uitspraak heeft minister Hoogervorst in 2005 de start gegeven voor de stelselwijziging van de bekostiging van de gezondheidszorg. Dit is formeel vastgelegd in de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). Het doel van het traject van het kabinet in 2005 was het verbeteren van de doelmatigheid van de inzet van financiële middelen, door het geven van meer vrijheden en verantwoordelijkheden aan de intramurale sectoren in de gezondheidszorg. [Min. VWS, 2005-2] Onder deze sectoren worden verstaan de curatieve zorg (het behandelen van ziekten, ookwel cure sector genoemd) en de grootschalige AWBZ-zorg (het behandelen van lichamelijke en geestelijke aandoeningen die niet onder de zorgverzekering vallen, ook wel care sector genoemd). Zie tabel 1 voor een schematische weergave van de Nederlandse gezondheidszorg. Tabel 1: Cure en care in de Nederlandse gezondheidszorg Cure Care Sectoren Zelfstandige behandelcentra Ziekenhuizen Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) Verpleging en verzorging (V&V) thuiszorg Gehandicaptenzorg (GHZ) Behandeling Minder dan 1 jaar Meer dan 1 jaar Verblijf Ambulant ( binnenlopen ) Intramuraal (combinatie van wonen & zorg) Extramuraal (alleen zorg) Vergoeding Diagnose-behandel-combinatie (DBC) Zorgzwaarte pakket (ZZP) Bron: PricewaterhouseCoopers, 2008 De overheid wenst het verbeteren van de doelmatigheid te bereiken door het introduceren van een prestatiebekostiging op basis van een integrale vergoeding waarbij de vraag naar zorg en niet het aanbod van zorg centraal staat namelijk: [Min. VWS, 2005-1] Integrale vergoeding betekent dat de instelling een vastgestelde vergoeding ( p ) per dienst ontvangt waaruit de benodigde uitgaven/ kosten moeten worden gedekt. Voor de cure-sector Inleiding 1

zal de vergoeding plaatsvinden op basis van het aantal diagnose-behandel-combinaties dat daadwerkelijk is uitgevoerd. Voor de care-sector zal de vergoeding plaatsvinden op basis van het aantal zorgzwaartepakketten. Prestatiebekostiging betekent dat de totale vergoeding afhankelijke wordt gemaakt van de daadwerkelijke hoeveelheid ( q ) productie. Waar voor de introductie van de WTZi nog een zekerheidsstelling bestond ten aanzien van de dekking van kosten van de instelling, is deze dekking met de introductie van de wet komen te vervallen: de totale omzet van de instelling wordt daarmee afhankelijk van de hoogte van de vergoeding ( p ) en de daadwerkelijk gerealiseerde productie ( q ). Een lagere productie heeft, bij gelijkblijvende kosten, nu een directe invloed op het jaarlijkse resultaat van de instelling. Gelet op het feit dat het kabinet ook de concurrentie binnen de zorgmarkt wil bevorderen door het introduceren van keuzevrijheid bij cliënten en dat dit invloed heeft op de daadwerkelijke productie, maakt het dat de omzet ( p x q ) per jaar kan fluctueren. Een onderdeel van de totale kosten van een instelling zijn de kosten van huisvesting. Vòòr de introductie van de WTZi waren deze kosten (rente en aflossing) op basis van nacalculatie gedekt. Met de introductie van de WTZi valt deze zekerheid weg: uit de integrale vergoeding moeten nu ook de kosten van huisvesting worden gedekt. Door de combinatie met de prestatiebekostiging kan dit, bij dalende omzet, direct tot (financiële) problemen leiden. De kosten van huisvesting zijn op de korte termijn namelijk lastig beïnvloedbaar. Dit maakt het vraagstuk van vastgoed(management) bij zorginstellingen tot een actueel onderwerp. Huidige ontwikkelingen vragen om verdere professionalisering van vastgoedmanagement bij care-instellingen De afgelopen jaren heb ik me als adviseur bij PricewaterhouseCoopers (hierna: PwC) veelvuldig bezig gehouden met het adviseren van care-instellingen inzake vastgoedvraagstukken. Wat mij daarbij opvalt is dat: care-instellingen veelal gericht zijn op individuele investeringsbeslissingen en niet op hoe om te gaan met de totale vastgoedportefeuille. De vraagstukken staan veelal in het teken van wat op de korte termijn te doen in plaats van gericht op de lange termijn. Een werkwijze van het (integraal) managen van de vastgoedportefeuille is veelal onvoldoende of in beperkte mate bij instellingen geborgd. Tevens loopt veelal de professionaliteit van de vastgoedorganisatie achter in vergelijking met andere semipublieke partijen (bijvoorbeeld onderwijssector) die in het verleden met soortgelijke vraagstukken te maken hebben gehad; care-instellingen door de grote mate van politieke onzekerheid (traject en tijdsplanning) onvoldoende aandacht besteden aan het inrichten van de eigen vastgoedorganisatie om tijdig Inleiding 2

gereed te zijn om in te kunnen spelen op toenemende risico s van vastgoed binnen de zorg. care-instellingen terughoudend zijn in het aangaan van samenwerking met professionele vastgoedpartijen op het gebied van het invullen van de taken van het vastgoedmanagement. Het lijkt erop dat beide partijen niet dezelfde taal spreken: veelal wordt (door beide partijen!) vastgehouden aan de bestaande denkbeelden zonder echt na te gaan wat partijen voor elkaar kunnen betekenen. Het professionaliseren van de (vastgoed)organisatie van een huisvestingsorganisatie (reactief optreden) naar een vastgoedmanagement organisatie (proactief optreden) kan mijn inziens bij zorginstellingen het verschil maken in een markt met toenemende marktwerking en risico s. De vraag is echter: op basis van welke grondslagen kan een bestuurder van een care-instelling de keuze voor professionalisering van de (vastgoed)organisatie baseren? Onderzoeksopzet Master Thesis Centrale vraag Het onderwerp van deze Master Thesis is: Een onderzoek naar Corporate Real Estate Management (hierna: CREM) bij care-instellingen en de rol die de eigen vastgoedorganisatie hierin kan vervullen. De centrale vraag welke in deze Master Thesis wordt beantwoord is: Hoe kunnen care-instellingen de vastgoedorganisatie (verder) verbeteren en welke afwegingen moeten ze maken zodat het vastgoed maximale toegevoegde waarde creëert en optimaal bijdraagt aan de algehele prestatie van de instelling? Door het veranderen van de bekostigingssystematiek van het vastgoed binnen het Nederlandse gezondheidszorgstelsel en de daaraan gerelateerde (financiële) risico s naar de instellingen, zijn bestuurders genoodzaakt om (strategische) afwegingen te maken. Deze afwegingen kunnen betrekking hebben op 1 : 1. de kwaliteit en inrichting van de vastgoedportefeuille: de eisen die de instelling stelt aan het vastgoed om het in te zetten/ gebruiken als productiemiddel. Dit betreft onder andere concrete uitgangspunten voor het eigendoms-/ huurvraagstuk en de gewenste flexibiliteit en functionaliteit van de gebouwen. 2. de kwaliteit en inrichting van de vastgoedorganisatie: de wijze waarop de instelling invulling geeft aan de inrichting van de vastgoedorganisatie (taken en activiteiten) ten behoeve van het managen van de vastgoedportefeuille. Dit betreft onder andere de gewenste rol binnen de vastgoedketen, de aansturing van de organisatie (proces), de activiteiten en de benodigde kennis en competenties. 1 Acoba betitelen deze afwegingen als (1) Strategic portfolio planning en als (2) Organisational strategic planning. [Acoba et al, 2003] Inleiding 3

Dit onderzoek gaat in op de wijze waarop de care-instelling invulling wenst te geven aan haar vastgoedorganisatie (2 e punt) ten behoeve van het vervullen van haar kernactiviteit, namelijk het bieden van zorgdiensten aan cliënten. Dit betekent dat een beeld wordt geschetst van de huidige vastgoedorganisatie binnen de instelling. Verder wordt aan de hand van kenmerken van de instelling een beeld geschetst van de wenselijke vastgoedorganisatie binnen de instelling. Beide situaties worden op basis van een modelmatige benadering in kaart gebracht. Een vergelijking van de huidige en gewenste organisatie zal bestuurders van care-instellingen een handreiking geven bij het vaststellen van de te maken keuzes om te komen tot de gewenste invulling van CREM bij de instelling. Doelstelling en reikwijdte Om te komen tot het beantwoorden van de centrale vraag, is doel van het onderzoek als volgt gedefinieerd: Het bieden van een beslissingskader aan het bestuur van een care-instelling ten behoeve van het invullen van CREM binnen de organisatie en benoemen welke kritieke succesfactoren hierbij een rol spelen om te komen tot de gewenste situatie. Doelgroep van dit onderzoek zijn bestuurders van zorginstellingen en vastgoedprofessionals. De primaire doelgroep is bestuurders van zorginstellingen in de care sector. Het beslissingskader dient ze te helpen bij het maken van keuzes voor de vastgoedorganisatie; Een secundaire doelgroep van deze Master Thesis is de vastgoedprofessionals (beleggers en beheerders). Deze Master Thesis kan hen helpen in de beeldvorming van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen. Mogelijk dat deze thesis kan bijdragen aan het vormgeven van toekomstige samenwerkinginitiatieven tussen de publieke en private sector. De reikwijdte van het onderzoek betreft: Het onderzoek richt zich op het management vraagstuk omtrent vastgoed in de gezondheidszorg; De focus in het onderzoek gaat uit naar care-instellingen. Zij hebben - in tegenstelling tot cureinstellingen - veel te maken met een portefeuille vraagstuk; De care-instellingen hebben een minimale vastgoedportefeuille van 25 mln zodat er sprake kan zijn van een vastgoedportefeuille van enige omvang; Het onderzoek richt zich op het maken van keuzes binnen de vastgoedorganisatie ten behoeve van het managen van de vastgoedportefeuille en niet op de afweging van individuele objecten; Het onderzoek richt zich niet op het huur-/ eigendomsvraagstuk binnen een vastgoedportefeuille; Inleiding 4

Het onderzoek richt zich niet op de benodigde competenties om veranderingen binnen de vastgoedorganisatie te realiseren. Relevantie van het onderzoek Door de veranderende wet- en regelgeving worden zorginstellingen gedwongen keuzes te maken ten aanzien van de organisatie-inrichting. Tot op de dag van vandaag is weinig onderzoek gedaan naar de betekenis van de impact van de stelselwijziging op de vastgoedorganisatie van de careinstelling. Er zijn veel onderzoeken opgezet vanuit het perspectief van externe partijen (outside in) in plaats van vanuit het perspectief van de instelling (inside out). Daarnaast zijn onderzoeken veelal gericht op de cure sector. [Fritzsche et al, 2005] Tevens heeft onderzoek naar CREM bij andere (semi) publieke sectoren bestuurders handvatten geboden bij het succesvol invullen van het managen van de vastgoedportefeuille ten behoeve van het primaire proces. [Bank, 2004; Kort, 2007] De onderwijs sector (hoger onderwijs) heeft in tien jaar de slag weten te maken van het denken in huisvestingskosten naar het denken in waardecreatie. [Twynstra Gudde, 2009] Als belangrijke succesfactoren wordt geconcludeerd dat inzicht in goede (vastgoed)data en beslissingsondersteunende instrumenten nodig zijn om deze transitie tot stand te brengen. Deelvragen en onderzoeksmethode Voor het beantwoorden van de centrale vraag en het invullen van de doelstelling is een aantal deelvragen geformuleerd: 1. In hoeverre kan de theorie van CREM zorginstellingen helpen bij het optimaal inzetten van vastgoed? (Hoofdstuk 1) 2. Welke modellen kan men gebruiken bij het in kaart brengen van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen? (Hoofdstuk 2) 3. Welke afwegingen kan een instelling maken bij het invullen van CREM binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) 4. Welke leidraad kan men hanteren als maatstaf voor het bepalen van de gewenste vastgoedorganisatie? (Hoofdstuk 2) 5. Hoe ziet een beslissingskader eruit dat bestuurders van care-instellingen inzicht geeft in de mogelijkheden voor het invullen van de vastgoedorganisatie binnen de eigen organisatie? (Hoofdstuk 2) 6. In hoeverre is het in hoofdstuk 2 opgestelde beslissingskader toepasbaar bij care-instellingen? (Hoofdstuk 3) 7. Welke kritieke succesfactoren spelen een rol bij het inrichten van de vastgoedorganisatie bij zorginstellingen? (Hoofdstuk 2 en 3) Inleiding 5

Voor beantwoording van de centrale vraag zal gebruik worden gemaakt van literatuuronderzoek en van interviews met betrokkenen uit zowel de zorg sector alsook uit de vastgoed sector. De basis van de beantwoording van subvragen 1 tot en met 5 zal worden gelegd door middel van literatuuronderzoek. Doel van het literatuuronderzoek is het scheppen van een theoretisch beslissingskader (antwoord op subvraag 6). Aan de hand van enquêtes en interviews met betrokkenen van care-instellingen zal het theoretisch kader worden getoetst op de haalbaarheid en de toepasbaarheid ten behoeve van de besluitvorming inzake het invullen van CREM binnen de eigen organisatie (antwoord op subvragen 6 en 7). Het literatuuronderzoek en de toetsing door middel van enquêtes en interviews vormen tevens de input voor het benoemen van de kritieke succesfactoren die een rol spelen bij het inrichten van de vastgoedorganisatie conform het op te stellen beslissingskader (antwoord op subvraag 7). De conclusie van de Master Thesis wordt opgesteld op basis van de resultaten van de enquêtes en de interviews. Inleiding 6

1 CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de veranderingen in de gezondheidszorg welke een professionalisering van de vastgoedorganisatie wenselijk maakt. Tevens wordt een beeld geschetst van het spanningsveld waarin de vastgoedorganisatie van een care-instelling zich begeeft. 1.1 De stelselwijziging verlegt vastgoedrisico s van de overheid naar de zorginstellingen Tot de introductie van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) liepen zorginstellingen geen risico op vastgoedinvesteringen. Het (bekostigings)systeem was namelijk gericht op het vooraf toetsen van het initiatief aan de geldende wet- en regelgeving. Indien een instelling voldeed aan deze toets, werd een vergunning tot investering toegekend. Deze vergunning gaf de instelling voor de levensduur van het gebouw de zekerheid dat, op basis van nacalculatie, vergoeding voor de jaarlijkse kapitaallasten (rente en aflossing) werden bekostigd. Met de introductie van de WTZi streeft het kabinet ernaar dat instellingen zelf de afweging gaan maken of een vastgoedinvestering noodzakelijk en/ of gewenst is. De zekerheid van de vergoeding voor de jaarlijkse kapitaallasten komt hiermee te vervallen. De instellingen worden verantwoordelijk over (toekomstige) kosten die deze initiatieven met zich meebrengen en dienen na te gaan of deze kosten kunnen worden gedekt uit de (te verwachten) omzet ( p x q ). Ze krijgen dus te maken toenemende risico s ten aanzien van onzekere en fluctuerende dekking van de kapitaallasten. Daar staat echter wel tegenover dat instellingen een grotere vrijheid krijgen ten aanzien van het naar eigen inzicht ontwikkelen, inrichten en beheren van het (zorg)vastgoed. Instellingen staan voor de opgave de organisatie zodanig in te richten dat ze in staat zijn (investeringen in) de bestaande en toekomstige vastgoedportefeuille (en de daaraan gerelateerde risico s) op adequate wijze te managen en te borgen binnen de organisatie. De afgelopen jaren is het ministerie van VWS bezig geweest de plannen van de WTZi uit 2005 verder vorm te geven. Dit heeft in 2007 en in 2009 geleid tot enkele contactmomenten met de Tweede Kamer. In 2007 geeft de minister aan dat het beoogde beleid van 2005 verder wordt ingevuld. [Min. VWS, 2007] Er blijft sprake van het (stapsgewijs) opvoeren van het risico voor de instellingen door vast te houden aan integrale tarieven. Tevens wordt melding gemaakt dat het CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed 7

vergunningensysteem inderdaad wordt afgeschaft. Voor de cure en care sectoren gelden daarbij andere trajecten. Vanaf 1 januari 2008 vinden binnen de cure sector investeringsbeslissingen voor eigen rekening en risico plaats, en is vanaf 2009 sprake van integrale prijzen en tarieven inclusief kapitaallastenvergoeding. Voor de care sector wordt 1 januari 2009 als beoogde startdatum genoemd. In 2009 geeft de minister aan dat er sprake is van verdere concretisering ten aanzien van de uitgangspunten van de kapitaallasten als onderdeel voor het invoeren van de integrale tarieven. [Min. VWS, 2009] Nader onderzoek is echter nog noodzakelijk. De minister richt zich vooralsnog op het hanteren van de integrale tarieven (voor de care sector) vanaf 2011. Uitgaande van het traject dat tot op heden is doorlopen, kan men concluderen dat het doorvoeren van integrale tarieven op den duur zal plaatsvinden. Financiële (vastgoed)risico s worden verlegd naar de zorginstellingen. Instellingen (cure èn care sector) zullen zich dus moeten voorbereiden om op een adequate wijze met de toenemende risico s om te kunnen gaan. Alleen dan kan het vastgoed, net als de andere productiefactoren, waarde toevoegen en meerwaarde bieden bij het realiseren van de strategie en ondernemingsdoelstellingen van een organisatie. [ASRE, 2010] 1.2 Toename van de risico s maakt een professionalisering van de vastgoedorganisatie bij care-instellingen wenselijk Dat instellingen (cure èn care sector) zich verder op het gebied van vastgoedmanagement moeten ontwikkelen wordt in diverse publicaties mede onderschreven. [Rademakers et al, 2008; College bouw zorginstellingen, 2006] Fritzsche geeft in 2005 al aan dat de cure sector een omslag moet maken van het traditionele huisvestingsbeheer naar strategisch vastgoedmanagement, zie tabel 1.1. [Fritzsche et al, 2005] De toenemende vrijheid met daarbij toenemende kansen èn risico s wordt daar als belangrijke reden aangegeven. Tabel 1.1: Professionalisering van het vastgoedmanagement Van traditioneel huisvestingsbeheer naar strategisch vastgoedmanagement Nadruk op nieuwbouw en instandhouding Nadruk op vastgoedstrategie en portefeuillemanagement Eigenaars- en gebruikersrol geïntegreerd Scheiding in eigenaars- en gebruikersrol Vastgoed los van andere bedrijfsmiddelen Huisvesting als technisch of facilitair aandachtsgebied Nauwelijks kostenbewustzijn bij eindgebruiker Alles in eigen beheer (doen) uitvoeren Bestuurlijke aandacht incidenteel bij (nieuw)bouw Bron: Fritzsche et al, 2005, pag. 31, selectie door Mattousch Integrale benadering van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel Strategisch vastgoedmanagement als specifieke discipline Doorbelasting van vastgoedkosten aan eindgebruiker Sourcingstrategie voor vastgoed Structurele bestuurlijke aandacht voor strategisch vastgoedmanagement CREM biedt care-instellingen inzicht in spanningsveld voor realiseren van maximale toegevoegde waarde met vastgoed 8