Verwaarloosde organisaties

Transcriptie

1 Verwaarloosde organisaties Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals Leidinggevenden zijn net ouders Joost Kampen, 2011, 201 pag., 1ste druk, ISBN Als gedrag van ouders parallellen heeft met het gedrag van leidinggevenden, dan kunnen werknemers worden vergeleken met kinderen. En dan kunnen leiders en veranderaars leren van ouders. Joost Kampen komt met een treffende vergelijking. Hij start bij zichzelf met de vraag waarom bij het Amsterdamse GVB ondanks alle veranderaanpakken uit het boekje de noodzakelijke verandering niet tot stand komt. Doorspekt met mooie anekdotes neemt hij de lezer mee in de vergelijking tussen verwaarloosde kinderen en verwaarloosde organisaties en beschrijft de aanpak om de verwaarlozing aan te pakken. U zult veel parallellen zien met eigen (ervaringen in) organisaties, maar ook een aantal goede suggesties meenemen op weg naar verbetering. 1 GVB: De casus der cases Op de een of andere manier is het gelukt om het Gemeentelijk Vervoers Bedrijf (GVB) van Amsterdam zodanig te verzieken en er zoveel organisatieadviseurs, helpers en experts te laten rondlopen, dat het bedrijf in een ontelbaar aantal managementboeken terugkomt als een voorbeeld van hoe een verrotte organisatie er uit ziet. Het aantal praktijkvoorbeelden is zo groot, dat je er bijna een boek mee kan vullen. Ook Joost Kampen, auteur van Verwaarloosde Organisaties, is er geweest. Een lange tijd zelfs: ruim zeven jaar. En naar aanleiding van de ervaringen die hij daar opdeed, heeft hij een onderzoek gestart dat geresulteerd heeft in een promotie aan de VU en een daarvan afgeleid boek dat we hier bespreken. De mooiste casus uit het boek vond ik het verhaal van een medewerker die midden in de nacht met een geleende tram samen met een paar collega s zijn huisraad aan het vervoeren is van Amsterdam west naar Amsterdam oost. Het werd binnen het GVB net zoiets als het lenen van het bakkie van de onderhoudsdienst om er je oude grondtegels mee naar de stort te brengen. Bij het GVB heeft Kampen geprobeerd via verschillende strategieën de situatie aan te pakken en veranderingen te bewerkstelligen, het lukte helaas niet of in ieder geval onvoldoende. De vraag waarom het niet lukte is de start van zijn onderzoek geweest, die heeft geresulteerd in een alternatieve aanpak waarin een sterke parallel met het opvoeden van kinderen wordt getrokken. Veranderen: niet van IST naar SOLL Het veranderen van organisaties via geplande aanpakken lukt slechts in een beperkt aantal gevallen. De welbekende 70% faalscore van geplande veranderingen wordt ook in dit boek er weer bijgehaald. Ook in dit geval lukte het niet om via een

2 veranderprogramma de situatie bij het GVB te veranderen. De volgende veranderstrategieën werden tevergeefs ingezet: 1. De rationeel-empirische strategie Aanname: mensen denken rationeel en laten zich leiden door eigenbelang Als ze zien dat de verandering in hun belang is, zullen ze meewerken Voorgenomen veranderingen worden onderbouwd met feiten (b.v. een businesscase) waarbij voordelen helder blijken Voorbeelden van toepassing: de juiste persoon op de juiste plaats, inzet van stafspecialisten om de organisatie efficiënter te maken, volgen van vakopleidingen Nadeel: weinig oog voor de dynamiek in de informele organisatie en de noodzaak om daarmee te dealen. Juist die informele organisatie is binnen het GVB erg sterk en behoudend. Door rustig te blijven zitten en mee te draaien in de molen van zo doen we dat hier ontwikkelt de GVB-medewerker langzaamaan een status waarin hij via de informele weg zaken geregeld krijgt: goede diensten, prettige verlofperioden. Door je eerst zelf te conformeren en op te offeren verwerf je rechten. 2. De normatief re-educatieve strategie Aanname: mensen worden gemotiveerd door zich te verbinden met normen en werkwijzen, ze zoeken bevrediging in wat ze doen Mensen moeten in de gelegenheid worden gesteld om afscheid te nemen van oude commitments en moeten nieuwe ontwikkelen Verandering is niet alleen een rationele afweging, maar ook een verandering in waarden, vaardigheden en betekenisvolle relaties Interventies zijn gericht op veranderingen in het leven van het klantsysteem Wat doet de adviseur? 1. Eerst dialoog aangaan over hoe men zichzelf en het probleem ziet 2. Erkennen dat een organisatieprobleem niet alleen technische aspecten (proces, structuur, systeem) heeft, maar ook aspecten van houding, gedrag, waarden en normen, en interne en externe relaties 3. Wederkerig werken met de cliënt 4. Erkennen dat er onbewuste patronen een rol die vragen om explicitering en duiding 5. Toepassen van technieken en methoden uit de sociale wetenschappen Openheid, vertrouwen het slechten van barrières tussen organisatieonderdelen en wederkerigheid zijn noodzakelijke voorwaarden voor het reeducatieve proces Maar ook dit werkte niet. Waar men mogelijk in publiek nog wel steun betuigde, werd in de praktijk daarbuiten toch anders gereageerd: een typisch geval van pocket veto. In het openbaar klappen en steun betuigen, in het dagelijks werk de eigen koers varen. Men hield vast aan de informele patronen en machtsverhoudingen waarbinnen het formele management geen echte invloed had. 3. De macht-dwangstrategie Aanname: verandering wordt niet altijd vrijwillig geaccepteerd Als de meer-machtigen achter de verandering staan, dan kan deze worden geëffectueerd via erkend gezag Toepassing van economische sancties is een vorm van dwang Beroep doen op morele waarden of gevoelens van schuld en schaamte horen er ook bij Politieke kant: handhaving van regels en bestraffen van overtredingen Toepassing van macht door personen die beslissingen mogen nemen, wordt meestal geaccepteerd Nadeel: wanneer mensen voelen dat er geen rekening wordt gehouden met hun belangen, dan zullen ze de legitimiteit van de beslissingen aanvechten. Doordat er een groot gat zat tussen het formele management en de uitvoerders (bestuurders, chauffeurs, conducteurs, onderhoudsmensen) en het informele circuit zo krachtig was, kwam zelfs deze aanpak niet van de grond. Na deze drie strategieën per saldo vruchteloos te hebben toegepast trok men de volgende conclusies: Alle drie de veranderstrategieën zijn gebruikt De normatief re-educatieve strategie leek de meest 2

3 passende. Ervaring leerde: men deed wel mee, maar er ontstond geen draagvlak Macht en dwang en schermen met consequenties leverde ook geen effect, terwijl er duidelijke consequenties waren voor betrokkenen. De rationeel-empirische strategie levert wel inzicht, maar overtuigt niet om anders te gaan werken Conclusie per saldo: niets werkte, ook de mix niet, alles bleef bij het oude. Als alternatief is nog geprobeerd om via de aanpak van Transactionele Analyse (Wierdsma, 1999) de koe bij de horens te vatten. Dit als alternatief voor het positioneel organiseren, dat niet werkte bij het GVB. Want: Structuurveranderingen hadden niet bijgedragen aan effectiever en efficiënter functioneren Trainingen van het middenkader hadden niet tot ander leiderschapsgedrag geleid Procedures en systemen hadden de grip op het bedrijf niet vergroot Er was geen overeenstemming over de doelen van de organisatie: 1. Middenmanagement was vooral bezig met de dagelijkse problemen in de exploitatie en tevreden houden van het personeel 2. Hoger management was bezig met onder controle krijgen van bedrijfsvoering en de kosten daarvan. 3. Er was geen verbinding tussen beide leidinggevende niveaus Uitgangspunt bij transactioneel organiseren is dat het werkproces centraal wordt gesteld, mensen aan elkaar zijn gekoppeld door het werk dat ze samen doen en dat ze afhankelijk van elkaar zijn. Daardoor ontstaat een netwerk van relaties. De aanpak is georiënteerd op handelen en op de afwisseling tussen denken en doen: doen, reflecteren, denken en bijstellen (lijkt erg op leercirkel van Kolb en op Demings PDCA). Het ontwikkelen gebeurt via een zgn. drieslag in leren: Single loop learning (problemen oplossen) Double loop learning (oorzaken van problemen wegnemen) Triple loop learning (leren te leren). Wierdsma noemt dat co-creatie van verandering De metafoor wordt gebruikt van de trektocht in plaats van de verzorgde reis die past bij positioneel organiseren. Ontwikkeling van de route en het tempo vindt plaats binnen de bandbreedte van vrijheidsgraden (liggen vaak vast in organisatieconcepten) en een uitspraak over de richting (waar willen we goed in zijn). Het is realiseren van de toekomst terwijl men onderweg is, stap voor stap. Maar ook daar liep men vast op de ingesleten gedragingen van alle betrokkenen binnen het GVB. Een vrij moedeloze situatie. De trektocht duurde 7(!) jaar, in een soort estafette: lijn voor lijn. Ervaringen leerde dat: Er bestaan verschillende kloven binnen de organisatie 1. Tussen middemanagement en rijdend personeel 2. Tussen top en middenmanagement Informeel netwerk is het belangrijkste om iets geregeld te krijgen Het zal mijn tijd wel duren - mentaliteit bij middenmanagement en personeel Geen relatie tussen presteren en passende beloning (dus wat zou ik me druk maken) Arbeidstijden en rechtspositie voor het personeel zijn leidend bij de bedrijfsvoering Windowdressing en verhullend taalgebruik ontnemen zicht op de werkelijkheid Voor middenmanagers is het managen van veranderingen zeer ongewoon Informele sleutelfiguren die niet op de voorgrond treden hebben de meeste invloed De verandering is inderdaad een trektocht gebleken. Het tempo kon worden aangepast en focus kon worden aangepast aan wat belangrijk was. Kampen concludeerde: Het is altijd erger dan je denkt, en het zit dichterbij dan je denkt Er zijn veel leerblokkades Informele netwerken zijn sterker dan de koppeling door activiteiten en het netwerk dat daardoor ontstaat Een meerderheid van het rijdend personeel en een groot deel van het middenkader wil niet meedoen aan het proces van delen van betekenissen Expliciet maken van disfunctioneren wordt gevolgd door ontkenning Collectief beslissen wordt omgevormd tot zorgen dat er niets beslist wordt Veel wantrouwen en beeldvorming (zelfs met geleende voorbeelden uit een ver verleden) 3

4 In deze beschrijving van vruchteloze pogingen om via programma-gestuurde interventies tot verandering te komen, is een parallel te herkennen met de opvattingen een parallel met de wijze waarop leidinggevenden met hun medewerkers omgaan. Dit leidde tot de theorie van de Verwaarloosde Organisatie. van Thijs Homan (Organisatiedynamica) en Arend Ardon (Doorbreek de cirkel). De eerste stelt dat organisatieveranderingen alleen kunnen voortkomen uit de verandering van de collectieve betekeniswolk in de organisatie, niet uit gestuurde veranderprogramma s (tenzij de boel in de fik staat natuurlijk, dan moet er centraal geleid worden ingegrepen). De tweede stelt dat leidinggevenden in hun streven naar bepaald gewenst gedrag bij hun medewerkers onbewust het tegenovergestelde gedrag aanmoedigen en daarmee de ongewenste situatie in stand houden. Allereerst het pedagogische perspectief. Het verwaarlozen van kinderen door hun ouders kent twee vormen: Beschadiging door een passieve daad, het nalaten (neglect) en een actieve daad (abuse), die zowel fysiek als psychisch kan zijn. Verwaarlozing is aanhoudend tekortschieten door de opvoeder om het kind aandacht, steun en affectie te geven die nodig zijn om het kind zich sociaal, cognitief en emotioneel te laten ontwikkelen. Dat komt meestal door een gebrek aan: Bewustzijn en kennis bij de opvoeders Reflectie leidt tot inzicht De lange tijd bij het GVB en de relatief vruchteloze interventies die daar tot verandering hadden moeten leiden overziend, heeft Joost Kampen geconcludeerd dat hij de regelen der veranderkunst op verschillende manieren had toegepast, maar dat ze niet hadden gewerkt. Hij concludeerde dat zes barrières tegelijkertijd optraden: Bekwaamheid bij de opvoeders: ze missen bepaalde opvoedingsvaardigheden Bereidheid van opvoeders om in te gaan op de behoeften van een kind Beschikbaarheid van opvoeders: fysiek, emotioneel, gebrek aan financiële middelen 1. 1De organisatie heeft een onheldere strategie en/of In het boek wordt niet ingegaan op ubuse, maar op het 2. conflicterende prioriteiten Het managementteam is niet effectief nalatig gedrag van opvoeders. 3. De top vermijdt conflicten door van bovenaf alles te In onderstaand overzicht de bekendste vormen van verwaarlozing: 4. beslissen of juist door alle opties open te laten Er is slechte verticale communicatie Vorm Gedrag ouders Verwenning Ouders staan altijd open voor behoeften/wensen van het kind 5. Er is slechte coördinaen stellen geen eisen of grenzen: ouders hebben geen positie tie tussen afdelingen, van opvoeder functies en locaties Veronachtzaming Ouders negeren verlangens of capaciteiten van het kind: 6. Direct leidinggevenden - psychological unavailable lager in de organisatie hebben te weinig leiderschapsvaardigheden - parental unsensitivity Overschatting Verwachtingen zijn te hoog in verhouding tot de capaciteiten van het kind en ontwikkelen zich onvoldoende Dominant of autoritair Ouders stellen eisen zonder rekening te houden met het kind: veel controle. Uitgaan van behoefte van de ouders Ziet u al parallellen met organisaties die u kent? Kampen is gaan zoeken naar oorzaken van het falen van de veranderaanpakken en naar het falend management en kwam bij de pedagogiek terecht. Daar vond jij dat de wijze waarop ouders (volwassenen) met hun kinderen omgaan en de soms gemankeerde wijze waarop ze dat doen, leidt tot bepaald gedrag bij hun kinderen. Hij zag U ziet de overeenkomsten met gedrag van sommige leidinggevenden al van verre aankomen, is het niet? Kinderen reageren op het gedrag van hun opvoeders met probleemgedrag: uit onvermogen of uit slimmigheid: ze weten hoe ze zo moeten omgaan met de situatie dat de kans op negatieve effecten kleiner wordt. Het is duidelijk dat verwaarlozing een geleidelijk proces is en dat de ernst 4

5 samenhangt met de duur. In het gedrag van kinderen is onderscheid te maken tussen een latente fase (geen zichtbaar Ouders die weinig eisen stellen aan en ook weinig betrokken zijn bij hun kinderen vertonen verwaarlozend gedrag. effect) en een manifeste fase (afwijkend gedrag). De overgang blijkt wanneer kinderen moeite hebben om belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. Kampen stelt vervolgens dat er twee basisaanpakken zijn voor een situatie van verwaarlozing, de ene begint bij de opvoeders en de andere begint bij de kinderen. Naar mijn Overzicht van probleemgedrag van kinderen in geval van verwaarlozing: smaak zou daar nog een systeemaanpak bij passen, waarbij zowel kinderen als opvoeders tegelijkertijd worden aangepakt. Beide hebben Probleemgedrag Uitingsvorm Diagnostische betekenis: invloed op de situatie en indicatie alleen samen kunnen ze Uit onvermogen Vermijdende of heftige Niet aankunnen van onzekerheid reactie Belachelijk maken Overvragen en dan teleurgesteld zijn Wat nieuw is, is eng Bevestiging slechtheid ouder het oplossen. Dat deze systeemaanpak niet wordt genoemd vind ik een kleine misser in het boek. Niet kunnen reflecteren Bang voor afwijzing Slim afweergedrag Geringe betrouwbaarheid Angst voor represailles De vertaling en liegen Vervolgens maakt Schijnaanpassing Vermijden van confrontaties Kampen de overstap van Ontkennen van verantwoordelijkheid Angst voor schuldig-zijn verwaarlozende kinderen Volwassenen kunnen peilen Weten wanneer je iets gedaan krijgt en geen gevaar loopt naar verwaarloosde organisaties. De definitie van ene verwaarloosde organisatie wordt gegeven: Uit de pedagogiek komt vervolgens onderstaand model, waarbij het gedrag van opvoeders over twee dimensies wordt bekeken: 1) Responsive: de mate waarin kinderen worden ondersteund en de opvoeder zich betrokken opstelt, 2) Demanding: de mate waarin aan het kind eisen worden gesteld en het kind daarop gecontroleerd wordt. Op beide dimensies kan een opvoeder hoger en lager scoren. Dat resulteert in een vier-kwadrantenmodel, waarin (zoals altijd) rechtsboven zich de ideale situatie voordoet: daar is de opvoeder gezaghebbend aan het opvoeden. een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Ook hier is een relevant onderscheid te maken tussen neglect en abuse Verwaarlozing in enge zin: het niet ingaan van leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers en het niet stellen van eisen aan prestaties en het niet stellen van grenzen en normen in het dagelijks organisatieleven. Ook hier wordt niet ingegaan op de abuse -kant. Geen voorbeelden van medewerkers die worden afgetuigd door Figuur 1: opvoedstijlen hun baas. De kenmerken van een verwaarloosde organisatie volgens Joost Kampen: 1. Relaties tussen leiding en medewerkers worden gekenmerkt door wantrouwen en spelgedrag. Medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met de doelstellingen van de organisatie 2. Gedragspatronen tussen leiding en

6 medewerkers versterken elkaar. Wederkerigheid ontbreekt in de relaties. Bij ernstige verwaarlozing verdwijnt de wederkerigheid en staat zelfhandhaving bij medewerkers voorop (herkenbaar in GVB casus) De (top)leiding van de organisatie is verantwoordelijk voor de verwaarlozing, maar hoeft niet schuldig te zijn. Het nalaten is vaak niet bewust gedaan: er ontbreekt leiderschap. De top is met veel dingen bezig (toekomstplannen, gers lager in de organisatie P&O-adviseurs Topmanagement (moet zich bewust zijn dat omgeving vaak sociaal wenselijk reageert op vragen of aanwezigheid) Externe adviseurs (hebben minder last van bedrijfsblindheid, wel van eigen vooringenomenheid, denkramen, modellen en paradigma s) Nieuwe mensen hebben voordeel van minder bedrijfsblindheid en dragen geen verantwoordelijkheid voor de buitenwereld, reorganisatieplannen, beleids- bestaande situatie. drukte), maar niet met de interne organisatie. 6. Het is een langdurig proces, dat ook een latente en Her diagnoseproces van verwaarlozing verloopt volgende een manifeste fase kent. onderstaand schema: 7. In de latente fase is er nog geen zichtbaar probleem- gedrag. Neglect of neglect ligt voor de hand. Het wordt manifest wanneer de organisatie belangrijke ontwikkelingstaken moet vervullen en dat niet goed kan. Competenties ontbreken daarvoor. Tot mijn spijt moet ik constateren dat ik in een aantal organisaties ben geweest waar meerdere van deze kenmerken aan de orde van de dag waren. Verwaarlozing als overkoepelend kenmerk was voor mij evenwel een nieuw inzicht. Kampen gaat verder door de diagnose van een verwaarloosde organisatie aan de orde te stellen. Hoe ontdek je in welke mate sprake is van verwaarlozing. In tabelvorm de onderdelen van de diagnose (zie figuur 2). Het is duidelijk dat een dergelijke diagnose niet in een middag te stellen is en dat goede bekendheid met de organisatie en haar mensen een vereiste is. Degene die de diagnose stelt moet vertrouwd zijn binnen de organisatie wil een aantal van de diagnose-onderdelen zich openbaren. Daarbij moeten vooral de volgende personen betrokken worden: Nieuwe bestuurders, directeuren, stafhoofden, mana- Uitvoeren van een diagnose is lastig omdat het gaat om iets dat ontbreekt of ontkend wordt, maar wel grote invloed heeft. Het stellen van de diagnose gebeurt door de volgende stappen: 1. Engageren van de top. Verkenning d.m.v. interviews van de top, MT, staven. Workshop met en in opdracht van de top 2. Observeren en betekenis geven Bestuderen van de ontwikkelingsgeschiedenis van de organisatie over de afgelopen jr. Verzamelen van data over functioneren en presteren van de organisatie

7 Figuur 2: Hoe ontdek je in welke mate sprake is van verwaarlozing Kenmerk 1 Geschiedenis van ingrijpende veranderingen en veel wisselingen in de leiding 2 Verbinding van de top met de vraagstukken in de organisatie Wat wordt onderzocht / onthuld De diversiteit, complexiteit, opeenvolging van veranderingen en hun effecten en hoe deze zijn begeleid De rolinvulling, positie, oriëntatie en betrokkenheid van de top bij interne vraagstukken en het alledaagse leven in de organisatie 3 Eenheid van leiding in de top De mate waarin leden van de top een visie op leiderschap hebben geëxpliciteerd en een gelijke boodschap uitdragen en daarnaar handelen 4 Positie en invloed van het hoger management De mate waarin het hoger management formeel in positie is, alsmede de mate waarin zij zich met die positie identificeren en daarnaar handelen 5 Positie en invloed van de staf De positionering van de staf ten opzichte van het lijnmanagement en de professionaliteit van handelen door de staf 6 Positie van de direct leidinggevenden Naast de formele positie ook de informele verhoudingen en de mate waarin zij steun ondervinden van het hoger management en de staf 7 Is de leiding demanding? Het ontbrekende in leidinggeven: het stellen van eisen en of hier toezicht op gehouden wordt. Belangrijk is dat de eisen in overeenstemming zijn met wat mag worden verwacht van de persoon of het team waaraan ze gesteld worden 8 Is de leiding responsive? De verhouding en de relatie tussen de leiding en medewerkers. Gaat de leiding in op signalen, ziet de leiding wat nodig is? Is de aandacht intern of extern gericht? 9 Is de leiding fysiek en/of emotioneel beschikbaar? 10 Worden direct leidinggevenden in hun rol geaccepteerd door de top, hun superieuren en medewerkers? 11 Grenzeloos gedrag (eigen invulling van regels, uit wraak of ideëel, matter -of-fact reacties) De afstand tussen leiding en medewerkers, het onderscheid tussen vroeger en nu, het onderscheid en mogelijke cumulatie van redenen van niet-beschikbaar-zijn voor de top, het hoger management en de directe leiding De mate waarin direct leidinggevenden in hun positie en taakstelling worden erkend. Dit betreft tevens de mate waarin medewerkers bereid zijn leiding te accepteren ( good followership ) De schadelijkheid van het ontbrekende, de reactie heeft diagnostische betekenis voor de ernst van de verwaarlozing, de grenzeloosheid betreft alle aspecten in het werk en de sociale omgeving. Medewerkers zijn zich niet altijd bewust van de effecten van hun gedrag op anderen 12 Niet kunnen reflecteren en leren Hoe (on)veilig medewerkers zich voelen, in welke mate zij schijnaanpassing vertonen en hoe zij reageren op aangesproken worden op hun functioneren 13 Ontwijken van verantwoordelijkheid De neiging om alles bij anderen neer te leggen, voortdurend voorwaarden formuleren en om duidelijkheid vragen. Het management overal verantwoordelijk voor houden. Het kenmerk heeft vele verschijningsvormen en hoeft geen apathisch gedrag te zijn 14 Zelfhandhaving Afweermechanismen, de schaduwkant, bewaken van eigen belangen, verhoudingen en relaties in informele netwerken 15 Heftige weerstand Heftige weerstand is een indicatie dat de adviseur bij de kern van de problemen komt, heftig kan ook onverzettelijkheid betekenen, gaat gepaard met meer of minder subtiele vormen van chantage 16 Ondermijning van gezag Gedrag door medewerkers, leidinggevenden of stafleden die de zwakke positie van de directe leiding compenseren of misbruiken en weten dat zij hun invloed gaan verliezen door het in positie komen van de leiding Observeren bij managementvergaderingen, ervaren van het alledaagse werk Themabijeenkomsten Met hoger management en direct leidinggevenden over de problematiek en hun rol daarin. Geeft een beeld van hoe leidinggevenden met alledaagse vraagstukken omgaan Wat vinden wij (niet) normaal in ons team? Reacties op bevindingen ophalen Betrekken en committeren Via dialoog aan de top deelgenoot maken van de bevindingen, gebruik makend van opvoedingsmetafoor

8 Opvallend in deze aanpak vind ik de relatief losse vorm die wordt gekozen. Via een aantal bijeenkomsten wordt de diagnose gesteld, niet met behulp van een groot en indringend analyseprogramma gericht op een kwantitatieve businesscase. Via de analyse komt als het goed is een beeld van de leiding van de organisatie naar voren dat kan worden geplot op onderstaand schema (herken de analogie met de opvoedingsstijlen hiervoor) Dat de start van de aanpak van verwaarlozing via een stevig ingezette vorm van directief optreden verloopt, geeft mij het idee dat enige mate van versnelling mogelijk is in de aanpak. Het herstel van verwaarlozing verloopt via focus op proces, rolinvulling en handhaving van afspraken. Opvallend dat het niet gebeurt via de structuurkant, die in veel veranderingssituaties als eerste wordt gekozen. Een goede les van dit boek. In het herstel zijn de volgende punten van belang: 1. Belangrijkste doel: herstellen van normale verhoudingen, herstel van de dagelijkse routine en vestigen van leiderschap. 2. Het is een intensief en langdurig proces 3. Top van de organisatie is verantwoordelijk voor het herstel, richt zich op interne organisatie en ziet af van ingrijpende reorganisaties. 4. Structuur en gezag in dagelijks werk staat voorop, denk dus niet aan invoeren van zelfsturing of high performance management. Dat kan de organisatie helemaal niet aan. 5. De direct leidinggevende is de primaire veranderaar, omdat deze in contact staat met de medewerkers 6. De top zet de kaders, ondersteunt en ziet toe op naleving 7. De staf fungeert als helper, vervult nooit de hoofdrol En er zijn 10 voorwaarden waaraan moet worden voldaan om de verwaarlozing te stoppen en het proces van herstel in gang te zetten. A. Houding van de top 1. Top schermt de interne organisatie voldoende af van druk van buitenaf 2. Top sluit in visie en plannen aan op wat de orga- nisatie aankan / de fase waarin de organisatie zich bevindt 3. Top heeft zich verbonden met het primaire proces van de organisatie B. Concretisering van verwachtingen en consequenties 1. Verwachtingen over sociale interactie tussen leiding en medewerkers, medewerkers onderling en medewerkers en klanten is expliciet gemaakt 2. Er worden consequenties verbonden aan gedrag dat bewust de gedeelde kaders overschrijdt C. Positionering van de directe leiding 1. De directe leiding is verantwoordelijk voor het resultaat 2. De directe leidinggevende zijn competent in het realiseren en in stand houden van een voorspelbaar dagelijks organisatieleven 3. De direct leidinggevende wordt gesteund door zijn superieuren en de top vd organisatie D. Organisatie en sturing van het herstelproces 1. Het proces van verandering is vooraf gestructureerd: ieder een heldere rol, top/lijn in de lead, staf ondersteunt 2. De interventies in het proces worden op hun werking getoetst en bijgesteld Afsluitend besteedt Kampen nog aandacht aan de rol van de begeleiding van een verwaarloosde organisatie via een aantal valkuilen en tips: 1. Wees beducht voor eigen ervaring en beproefde oplossingen in een verwaarloosde organisatie is niets vanzelfsprekend en de werkelijkheid is anders dan je denkt 2. Aansluiten op wat de organisatie aankan te hoge verwachtingen stellen zal worden beleefd als een manier om het onvermogen aan te tonen 3. Vermijdt grootschalige en organisatiebrede verandertrajecten de veelheid aan onderwerpen tegelijk aanpakken gaat het verandervermogen en het budget te boven 4. Persoonlijke stijl, zelfinzicht en zelfbewustzijn van de organisatieprofessional luister naar je eigen signalen, ken uzelve 5. Grondhouding van de organisatieprofessional: onderzoekend en natuurlijk achterdochtig stel je oordeel uit en neem niet te snel iets aan

9 6. Let op met gebruik van de term verwaarloosde organisatie Aandachtspunten voor de externe adviseur 1. Borg het commitment van de opdrachtgever investeer in een functionele vertrouwensrelatie, laat de feiten zien zonder te (ver)oordelen, bespreek ze 2. Wees zeer terughoudend met standaardaanpakken of methoden 3. Wees zorgvuldig met het toepassen van instrumenten 4. Schrijf geen uitgebreide rapporten 5. Vermijdt hulpconstructies als werk- of projectgroepen Wees scherp en consequent op het invullen van functionele rollen en taken. De verandering moet plaatsvinden in het dagelijks werk. Werkconferenties werken beter. Hierin komt wederom de ervaring van het GVB naar voren en de noodzaak van een externe adviseur om vooral zelf het instrument te zijn van de verandering in plaats van de modellen en programma s waarachter we ons zo goed kunnen verschuilen. Ook wat dat betreft een nuttig boek. Ter afsluiting nog een korte samenvatting van mijn mening over het boek: PLUS: Treffende vergelijking tussen ouders en leiding- gevenden, maar ook tussen kinderen en medewerkers Veel herkenning op elementen in veel organisaties die ik heb meegemaakt Mooie cases bij GVB Een aantal prettige hanteerbare modellen en hulpmiddelen Inzicht: er zijn geen quick-fixes in de aanpak van verwaarloosde organisaties Inzicht dat mijn persoonlijke ontwikkelpad een juiste is MIN Ik zie veel organisaties/onderdelen met een zekere mate aan verwaarlozing: hoe zwaar zet ik het aan? Hoe schaal ik een organisatie in? Sommige hoofdstukken zijn erg kort De echte how-to ontbreekt (maar dat kan ook niet anders omdat er geen one-size-fits-all bestaat)