OPDRACHTGEVERSCHAP IN HET SOCIAAL DOMEIN MODELLEN EN INKOOPMETHODEN NIELS UENK MSC. REGIO RIVIERENLAND, 30 APRIL 2015

Transcriptie

1 OPDRACHTGEVERSCHAP IN HET SOCIAAL DOMEIN MODELLEN EN INKOOPMETHODEN NIELS UENK MSC. REGIO RIVIERENLAND, 30 APRIL 2015

2 AGENDA Inkopen van zorg Uitgangspunten voor gemeenten en zorgaanbieders Aandachtspunten bij zorginkoop Overzicht 5 modellen Overzicht 6 inkoopprocedures Prikkels voor vernieuwing Zelf doorwerken/doorleven: Gemeenten Cliënten Grote zorgaanbieder Kleine zorgaanbieder 2

3 DE VERANDERENDE SITUATIE IN SOCIAAL DOMEIN 3

4 VERANDERINGEN GEMEENTEN 1. Inkoopvolume tussen 2007 en 2015 verdubbeld van ca tot ca per inwoner per jaar 2. Aandeel inkoop sociaal domein (versus facilitair en harde sector) sinds 1990 gegroeid van 25% tot 55% in Sociaal domein is core business gemeenten: naast grootste inkoopvolume ook via overdrachtsuitgaven (uitkeringen) 4. Nieuwe taken (begeleiding, jeugdzorg) betreft complexere zorg voor kwetsbaardere mensen ten opzichte van HH, WVG 4

5 VERANDERING DIENSTEN IN SOCIAAL DOMEIN NIEUWE PRODUCTEN Bedoeling van decentralisatie is niet alleen verschuiving Maar ook inhoudelijk anders werken Nieuwe stijl Kanteling Betekent dat nieuwe producten ontwikkeld moeten worden Op maat van individuele cliënt Geen individuele rechten, maar gemeente moet compenseren Vanuit heel andere filosofie: wat kan cliënt (en zijn omgeving) nog wel? In plaats van: wat kan cliënt niet? 5

6 VERANDERINGEN VOOR ZORGAANBIEDERS Ook aanbieders niet gewend aan commerciële rol Geen idee wat het betekent om te moeten verkopen Of hoe inkoop eigenlijk werkt (Kraljic?) Opdrachtnemer kent eigen kostprijs niet Is altijd budget gefinancierd geweest 6

7 ATTENTIEPUNTEN BIJ ZORGINKOOP 7

8 LET OP: SUBSTITUTIE IS EEN ESSENTIEEL ASPECT Substitutie is het vervangen van de ene aanpak door een andere. Substitutie is heel goed mogelijk in zorg en welzijn Substitutie is bedoeld als de basis van de veranderingen Substitutie is dus goed Maar let op: substitutie kan ook heel slecht zijn: Ingegeven door financiële overwegingen Dat kan gevolgen hebben voor de inhoudelijke kwaliteit 8

9 LET OP: SUBSTITUTIE IS EEN ESSENTIEEL ASPECT Aanbieders hebben (gerechtvaardigd) eigen belang in het licht van de forse reductie van het budget (-25%) En kunnen daarvoor gebruik maken van substitutie. Er bestaat substitutie in en substitutie uit: Met andere terreinen financiers : AWBZ, ZVW, WMO Met eigen kracht / sociale omgeving: kosten lager Bij multi-problematiek: o hoofdaannemer - onderaannemer o er zijn veel (>100) aanbieders actief: groot en klein 9

10 LET OP: SUBSTITUTIE IS EEN ESSENTIEEL ASPECT 10

11 LET OP: GEMEENTE IS MONOPSONIST EN DAT BRENGT EEN BELANGRIJKE VERANTWOORDELIJKHEID MET ZICH MEE De gemeente is weldra vrijwel de enige vrager op de markt van Zorg en Welzijn : monopsonie Door haar optreden bepaalt de gemeente welke en hoeveel aanbieders op termijn overleven en welke niet De gemeente bepaalt de marktordening! Die verantwoordelijkheid moet zeer serieus genomen worden: Bepaalt de mogelijkheden voor de gemeente (op termijn) Bepaalt vele andere zaken (innovatie, kostprijsontwikkeling, toetreding, etc.) 11

12 DE MODELLEN IN DETAIL VOOR EN NADELEN 12

13 INKOOP VAN ZORG DE MOGELIJKHEDEN Een paar modellen: 1. AWBZ tje spelen 2. Veiling van probleem situatie (Stipter) 3. Wijkgericht contracteren 4. Regisseursmodel a) Variant met compacte producten b) Variant met resultaatgerichte producten 5. Groningenmodel 13

14 1. DOORGAAN CF AWBZ (BELEIDSARM INVOEREN) AWBZ TJE SPELEN Gemeenten doen wat het zorgkantoor deed: AWBZ tje spelen Lekker makkelijk, nog even aanzien Kan ook omdat bezuinigingen zijn verzacht Pas instappen als duidelijk is wat wel en niet werkt (kat uit de boom kijken) 2015 gebruiken om alles te regelen 22% van gemeenten hanteert dit model 14

15 AWBZ TJE SPELEN VOOR- EN NADELEN Past niet in filosofie Wmo Mist kansen inhoudelijk Kanteling via keukentafelgesprek kan nog Vernieuwing van het aanbod ontbreekt volledig Bezuiniging eenzijdig op aanbieders afgewenteld 10% tot 25% korting op tarieven Zonder mogelijkheid om ondersteuning wezenlijk anders (efficiënter) in te richten Maar wel lekker rustig voor cliënten 15

16 1. AWBZ TJE SPELEN SCHEMATISCH Toeleiding / toewijzing Scope contracten Verantwoording Productindeling Regie Gemeente Gemeente Tussen vormen Standaard interventies Input AWBZ Aanbieders Aanbieders 16

17 2. VEILEN VAN PROBLEEMSITUATIE HET STIPTER MODEL Gemeente voert keukentafelgesprek Beschrijft probleemsituatie (anoniem) Zet dat op besloten website Aanbieders mogen bieden: plan en prijs Al dan niet in combinatie van aanbieders Aanbieder heeft dus regie over uitvoeren plan Gemeente kiest samen met cliënt 17

18 VEILING MODEL VOOR- EN NADELEN Voordelen: Aanbieder bepaalt plan / aanpak Veiling zorgt voor goede prijs / prestatie verhouding Cliënt mag kiezen Administratief goed geregeld Nadelen: Loskoppelen van probleem en plan? Kun je een goed plan maken als je niet zelf de intake hebt gedaan? Per gezin een veiling? Hebben aanbieders daar zin in? Komen ze niet naderhand met veranderingen? Complexe problemen / simpele mono problematiek? 18

19 VEILING MODEL VARIANTEN 1. Plan / arrangement gericht op resultaten 2. Plan / arrangement gericht op input (opgebouwd uit X uur individuele begeleiding door specialist Y) In de praktijk: Enkel variant twee wordt toegepast 3% van de gemeenten past het veilingmodel toe 19

20 2. VEILING MODEL SCHEMATISCH Toeleiding / toewijzing Scope contracten Verantwoording Productindeling Regie Gemeente Gemeente / tussenvorm Individueel arrangement Input Aanbieders 20

21 3. WIJKGERICHT CONTRACTEREN Per wijk / stadsdeel / buurt: Budget overhevelen naar aanbieder Moet een redelijk grote aanbieder zijn om brede scope aan zorg te kunnen leveren en regelen Heeft dan de vrijheid om binnen dat budget alles te regelen Populatie gebonden bekostiging Uitzondering voor bijzondere gevallen 21

22 WIJKGERICHT CONTRACTEREN VOOR- EN NADELEN Maximale ruimte voor professionele uitvoering Maar: Hoe te bewaken? Substitutie in en substitutie uit Zorgweigering Omgang met onderaannemers (volume en inhoud) Hoe kwaliteit bewaken Hardheid budget? Resulterende marktordening? (monopsonie) 22

23 WIJKGERICHT CONTRACTEREN VARIANTEN 1. Eén grote hoofdaannemer contracteren per wijk en zoek het maar uit 2. Zorg per wijk gunnen aan nieuw op te richten consortium van zorgaanbieders 6% van de gemeenten past wijkgericht contracteren toe. 23

24 3. WIJKGERICHT CONTRACTEREN SCHEMATISCH Toeleiding / toewijzing Scope contracten Verantwoording Productindeling Regie Aanbieders Populatiebudget Resultaat Aanbieders 24

25 4. REGISSEURSMODEL KEUZE VAN DE REGIO TWENTE Uitgangspunten: Werkt met standaard catalogus met standaard interventies Ondersteuningsplan is centraal in beheersing kosten o Via opgenomen interventies o Gemaakt door regisseur samen met cliënt o Keuzevrijheid hierin verwerkt Scheiden van maken ondersteuningsplan en uitvoeren o Maar regisseur vormt verbindende schakel o Regisseur blijft er bij 25

26 REGISSEURSMODEL KEUZE VAN REGIO TWENTE 2. Maatwerkvoorzieningen Raamovereenkomsten maatwerkvoorzieningen Aanbieder A Aanbieder B Aanbieder B Aanbieder C Aanbieder A catalogus Regisseursmodel Cliënt Cliëntondersteuner Ondersteuningsplan 1. Algemene voorzieningen / welzijn Eigen kracht Sociale context Vrijwilligers Verenigingsleven Voorzieningen Etc. Controle Gemeente 26

27 AANBIEDERS IN HET REGISSEURSMODEL Gemeente zorgt voor onafhankelijke (van aanbieders) regisseur Gemeente sluit raamcontracten per interventie/arrangement Met een of meer aanbieders Raamcontracten leggen voorwaarden vast Maar garanderen geen omzet 27

28 REGISSEURSMODEL VOOR- EN NADELEN Voordelen: Één regisseur Past op alle deelterreinen van het sociaal domein: integrale aanpak Nadelen: Regisseur is cruciaal: kwaliteit? Onzekerheid voor aanbieders 28

29 KEUZES IN HET REGISSEURSMODEL Macht van de regisseur? Hoeveel doet regisseur zelf? 29

30 VARIANTEN BINNEN HET REGISSEURSMODEL Gemeente Standaard interventies Input Geconcentreerde producten Resultaat Resultaten Bekostigingsvorm geconcentreerde standaard interventies: Input (34% van de gemeenten) Resultaatgericht (29% van de gemeenten) In totaal past 63% van de gemeenten (een variant van) het regisseursmodel toe 30

31 4. REGISSEURSMODEL SCHEMATISCH Toeleiding / toewijzing Scope contracten Verantwoording Productindeling Regie Gemeente / tussenvorm Standaard interventies Input Resultaat Geconcentreerde producten Resultaten Gemeente 31

32 5. GRONINGS MODEL Alleen alle huidige aanbieders in gemeente gecontracteerd Gemeente hanteert budget per aanbieder op basis van historisch budget (2013) minus generieke korting Budgetten worden verrekend (herverdeeld) op basis van aantallen cliënten aan begin, halverwege en einde van het jaar Minder cliënten: budget inleveren Meer cliënten: extra budget ontvangen Geld blijft bij aanbieders (totaalbudget blijft gelijk) Binnen budget vrijheid om zorg af te schalen waar mogelijk In principe geen verantwoording op uren nodig* 6% van gemeenten hanteren dit systeem 32

33 5. GRONINGS MODEL VOOR EN NADELEN Voordelen: Ruimte voor aanbieders om te vernieuwen Prikkel om zorg af te schalen (eigen netwerk, etc.) Gemeente weet dat ze uitkomt met het budget Nadelen: Financieel motief om zorg af te schalen (substitutie uit ) Prikkel om aantal cliënten te maximaliseren, maar per cliënt de zorg te minimaliseren (geen maximale kwaliteit, net genoeg ) Geen toetreding nieuwe aanbieders mogelijk: beperkt innovatie, aanbestedingsrechtelijk problematisch Sturing vanuit gemeente zeer beperkt 33

34 5. GRONINGS MODEL SCHEMATISCH Toeleiding / toewijzing Scope contracten Verantwoording Productindeling Regie Gemeente Tussen vormen Populatiebudget Input of Resultaat Aanbieders Aanbieders 34

35 DRIE BASISVRAGEN Basisvraag 1: welke sturingsrol wil de gemeente vervullen? Twee benaderingen te zien: 1. ik ben niet de professional professional is bepalend 2. ik neem de verantwoordelijkheid gemeente is bepalend Ad 1: gemeente contracteert aanbieder(s) voor organisatie toeleiding, regie en uitvoering Ad 2: gemeente organiseert toeleiding en regie, en contracteert aanbieders voor uitvoering NB: keuze aanbieder op andere plek! 35

36 DRIE BASISVRAGEN Basisvraag 2: Wat koopt de gemeente precies in? Wat valt binnen de scope van één contract? 1. Een individueel traject voor één cliënt 2. Een set standaard interventies / producten op afroep 3. De complete zorg voor een wijk / deel van de gemeente Procedure verschilt per variant 36

37 DRIE BASISVRAGEN Basisvraag 3: Waarop sturen we de leveranciers; hoe rekenen we af? 1. Afrekenen op inzet / input (uurtje factuurtje) 2. Afrekenen op behaalde resultaten / maatschappelijke outcome Van doorslaggevend effect op: Specificeren van dienstverlening Wijze van verantwoorden en controleren (contractmanagement) De mate waarin innovatie bereikbaar is 37

38 SAMENWERKING 38

39 SAMENWERKING BINNEN GEMEENTEN Essentie van transitie: integreren / ontschotten Eén gezin / één cliënt / één plan (algemeen aanvaard) Breed inzetten: jeugd/begeleiding/schuldhulp/hh/wonen/etc Evt. zelfs uitbreiden naar aanpalende terreinen ZVW/AWBZ/etc. Kan alleen als alles in gemeente in hetzelfde model is ingebed: Jeugdzorg, Begeleiding, Verzorging, Hulp bij het Huishouden, etc. 39

40 SAMENWERKING MET ANDERE GEMEENTEN Essentie van transitie: integreren / ontschotten Eén gezin / één cliënt / één plan (algemeen aanvaard) Breed inzetten: jeugd/begeleiding/schuldhulp/hh/wonen/etc Evt. zelfs uitbreiden naar aanpalende terreinen ZVW/AWBZ/etc. Samenwerken tussen gemeenten kan alleen als iedere gemeente zelfde model hanteert 40

41 SAMENWERKING BIJ CONTRACTERING Kan alleen als je zelfde model hanteert Anders contracteer je iets anders (budget, plan, interventie, wijk, etc.) Kan ook alleen als contractering op dezelfde manier gebeurt: o Resultaat gericht: zo weinig mogelijk inspanning / uren o Per uur inzet: zo veel mogelijk uren maken Anders worden aanbieders gek 41

42 GEEN MODELLEN Geen modellen voor de vormgeving van opdrachtgeverschap, maar vaak daarmee verward: Bestuurlijk aanbesteden: een manier om tot een contract te komen kan bij allerlei soorten opdrachtgeverschap Sociale wijkteams: wordt van alles onder verstaan o Met zonder aanbieders o Hoe te contracteren? o Alleen signaleren/indiceren tot en met 1 e lijn o Hoe plan te maken voor 2 e lijn? Doorschuiven zelf doen o Etc. 42

43 (SOCIAAL) WIJKTEAM WIJKGERICHT WERKEN Wijkteam bestaat uit: Medewerkers gemeente Medewerkers algemene voorzieningen ( rechts in het regisseursmodel) Evt. wijkverpleegkundige (ZVW, AWBZ) Wijkteam is zelf eerste lijn Opstellen ondersteuningsplan: Door wijkteam of Of doorschuiven naar centrale voorziening 43

44 SOCIALE WIJKTEAMS VOOR- EN NADELEN Voordelen: Wijkteam herkenbaar Wijkteam kan zelf veel doen (1 e lijn) Creatieve oplossingen (bijv. cliënten onderling) Betrekken rechterkant gebeurt automatisch Nadelen: Waak voor eigen indicaties : WC eend effect Wie beoordeelt leden wijkteam? Ontstaan overlegcultuur 44

45 WIJKTEAMS (Bijna) alle gemeenten zetten sociale wijkteams op, maar Veel variatie samenstelling wijkteams: a) Medewerkers wmo-loket gemeente b) Maatschappelijk / welzijnswerkers (MEE) c) Vrijwilligersorganisaties? d) Professionele zorgaanbieders (ingekocht)? Veel variatie in verantwoordelijkheden (wat doen ze zelf) Indiceren 0 e en deels 1 e lijns hulpverlening 45

46 WIJKTEAMS GEEN MODEL Welke disciplines zijn vertegenwoordig? a) 3D-breed (jeugd, wmo, participatie) b) Generalisten versus specialisten Welke werkwijze wordt gehanteerd Kortom, het sociale wijkteam is een containerbegrip geworden en past in elk model 46

47 OVERZICHT INKOOPPROCEDURES 47

48 INKOOPPROCEDURES JURIDISCH KADER AANBESTEDINGSWET EUROPESE RICHTLIJNEN Diensten in sociaal domein vallen doorgaans in categorie 2B van de huidige Europese richtlijn en Nederlandse aanbestedingswet Tot uiterlijk 2016, wanneer nieuwe EU richtlijn van toepassing wordt Maar voor nu: vormvrij aanbesteden Veel verschillende inkoopprocedures 48

49 INKOOPPROCEDURES (DUS GEEN MODEL ) Gemeenten richten 2B-procedure op verschillende wijze in: 1. Zeeuws model 2. Meervoudig onderhandse aanbesteding 3. Klassieke aanbesteding (Openbare procedure: offerte-uitvraag) 4. Offerte-uitvraag met aansluitend onderhandelingsronde 5. Best Value Procurement (Prestatie-inkoop) 6. Bestuurlijk aanbesteden Procedures in afnemende mate van vooraf door opdrachtgever bepaalde voorschriften, (minimum)eisen, voorwaarden en prijs. 49

50 1. ZEEUWS MODEL Zeeuws model: Gemeente definieert opdracht (uitvoeringsbepalingen, minimum eisen, wijze van verantwoording) Gemeente bepaalt vaste tarieven (voor iedereen hetzelfde) Iedereen (die is uitgenodigd*) die aan voorwaarden voldoet krijgt een raamcontract zonder volume-garantie (Take it or leave it) Cliënt zelf bepaalt welke aanbieder zorg levert Toegepast door 18% gemeenten * Soms openbaar gepubliceerd, meestal alleen huidige aanbieders uitgenodigd. 50

51 2. MEERVOUDIG ONDERHANDS Meervoudig onderhands (zoals uitgevoerd voor Wmo): Kan elementen bevatten van Zeeuws model en onderhandeling (op basis van offertes) In praktijk: Gemeente contracteert alle huidige aanbieders Gemeente definieert opdracht (uitvoeringsbepalingen, minimum eisen, wijze van verantwoording) én budget per aanbieder Alle huidige aanbieders krijgen budget, verrekening op basis van instroom/uitstroom cliënten Nieuwe cliënt zelf bepaalt welke aanbieder zorg levert Toegepast door 6% gemeenten 51

52 3. KLASSIEKE AANBESTEDING OPENBARE PROCEDURE / OFFERTE UITVRAAG (Openbaar) aanbesteden / offerte-uitvraag: Gemeente definieert opdracht (minimale uitvoeringsbepalingen, minimum eisen, gunningscriteria, wijze van verantwoording) Gemeente vraagt offertes uit voor inschrijvingen met prijs Openbaar óf alleen toegankelijk voor huidige leveranciers Met of zonder plafond voor prijs / tarieven Contractvorm afhankelijk van toegankelijkheid procedure: Openbaar raamcontracten zonder volume-garantie Huidige leveranciers raamcontracten met bodem-budget garantie Toegepast door 15% gemeenten 52

53 4. ONDERHANDELEN OP BASIS VAN OFFERTE-UITVRAAG Variant op openbare procedure Onderhandelen mogelijk over: Gunningscriteria Minimumeisen Wijze van verantwoording Prijs Toegepast door 5% gemeenten 53

54 5. BEST VALUE PROCUREMENT PRESTATIE-INKOOP Prestatie-inkoop: Gemeente definieert opdracht (functioneel gespecificeerd, minimum eisen en gunningscriteria) Gemeente vraagt offertes uit voor inschrijvingen met: Voorstellen voor uitvoering Prijs / tarief Wijze van verantwoorden (KPI s) Beste X partijen krijgen contract (met volume-garantie) Gunning mede op basis van interviews Toegepast door 3% van gemeenten 54

55 5. BESTUURLIJK AANBESTEDEN Bestuurlijk aanbesteden: Gemeente nodigt potentiële leveranciers uit voor plenaire onderhandelingen ( Overlegtafels ) Eerst worden de spelregels van de onderhandeling onderhandeld en in een contract vastgelegd ( COB ) Op basis van spelregels wordt opdracht plenair verder uitgewerkt Iedereen* die aan de uiteindelijke eisen voldoet en akkoord gaat met voorwaarden krijgt een raamcontract zonder volume-garantie 53% van de gemeenten heeft een vorm van bestuurlijk aanbesteden toegepast in 2014! 55

56 6. BESTUURLIJK AANBESTEDEN VARIANTEN Vele varianten: Openbaar toegankelijk of enkel huidige leveranciers Overleg vaak in kleine kring, rest mag meepraten via website Selectie-methoden voor aanwezigheid bij Fysieke inkooptafel Gemeente begint vanaf nul tot en met puntjes op de i Bespreken alleen inhoud of ook prijs Contractduur van 1 jaar tot onbepaald (!) Wel of niet tussentijds toetreden nieuwe aanbieders 56

57 6. BESTUURLIJK AANBESTEDEN VARIANTEN Klinkt als ideale manier om te contracteren Ook inkooptechnisch vooruitstrevend (aangaan langdurige partnerships stimuleert innovatie) Maar niet altijd koek en ei Gemeente eigen zich veto-recht toe (terecht) Er is minstens één rechtszaak gevoerd vorig jaar nav procedure Bovendien aanbestedingsrechtelijk / mededingingsrechtelijk twijfelachtige aspecten: Concurrenten bij elkaar aan tafel in een inkoopprocedure Contracten voor onbepaalde tijd 57

58 INKOOPPROCEDURES WAT LIGT OP VOORHAND VAST? Specificatie diensten en Uitvoeringsvoorwaarden Gunningscriteria en minimumeisen Verantwoording / KPI s / Monitoring Prijs / budget / tarieven 1. Zeeuws model 2. Meervoudig onderhands 3. Openbaar aanbesteden 4. Onderhandelen obv offerte 5. Prestatie-inkoop 6. Bestuurlijk aanbesteden 58

59 INKOOPPROCEDURES VERSUS MODELLEN 59

60 MODELLEN VERSUS PROCEDURES WAT IS MOGELIJK? Zeeuws model Openbaar aanbesteden Offerte / onderhandelen BVP Bestuurlijk aanbesteden Meervoudig onderhands AWBZ'tje spelen Veilingmodel Wijkgericht contracteren Regisseursmodel Gronings model 60

61 MODELLEN VERSUS PROCEDURES STATISTIEKEN 2014 DOMINERENDE PROCEDURES PER MODEL AWBZ spelen Bestuurlijk aanbesteden Openbaar / Offerte aanvraag Onderhandeling na offertes Veiling model Bestuurlijk aanbesteden (om voorwaarden voor toelating te bepalen) Openbaar / Offerte aanvraag Bestuurlijk aanbesteden BVP Wijkgericht contracteren Regisseursmodel input Zeeuws model Bestuurlijk aanbesteden Regisseursmodel resultaat Bestuurlijk aanbesteden Gronings model Onderhandse aanbesteding 61

62 PRIKKELS VOOR VERNIEUWING 62

63 INNOVATIE VIA INKOOP Innovatie door: Nieuwe producten (vermindering t.o.v. AWBZ) Innovatiepotje Benoemen beoogde transformatie in inkoopprocedure Nieuwe aanbieders Nieuwe prikkels in financiering (resultaat / outcome ipv input) Resultaatgerichte producten Populatiebekostiging 63

64 MATE VAN INNOVATIE HOEVEEL RUIMTE EN HOE STERK IS PRIKKEL? Behoudend AWBZ producten, input bekostigd Afspraken over transformeren (zonder prikkel of controle) Nieuwe aanbieders Nieuwe producten, input bekostigd Innovatiepotje Radicaal innovatief Nieuwe producten, resultaat bekostigd populatiebekostiging 64

65 RUIMTE VOOR INNOVATIE IN MODELLEN Behoudend 1. AWBZ tje spelen 4. Regisseursmodel - input - Innovatiepotje - Afspraken (zonder prikkels) - Nieuwe aanbieders 5. Gronings model Radicaal innovatief 2. Veiling model** 3. Wijkgericht contracteren 4. Regisseursmodel - resultaat 65

66 RUIMTE VOOR INNOVATIE IN PROCEDURES 66

67 PRIKKELS VOOR VERNIEUWING STUREN OP RESULTATEN 67

68 STUREN OP 4 NIVEAUS resultaat 68

69 INKOPEN OP RESULTAAT WAAROM RESULTAATGERICHT INKOPEN IN HET SOCIAAL DOMEIN? Nadelen: INPUT RESULTAAT Tijd besteed aan administratieve verantwoording wordt niet aan primaire zorg besteed Overheadkosten tot 30%! Het systeem heeft een perverse prikkel uren opmaken Rigide systeem wat innovatie afremt 69

70 INKOPEN OP RESULTAAT WAAROM RESULTAATGERICHT INKOPEN IN HET SOCIAAL DOMEIN? Oplossing: Koop resultaten, geen uren Resultaat telt Juiste prikkels in het systeem (innovatie: door slim en goedkoop resultaten te bereiken wordt besparing gerealiseerd) Minimaliseer administratieve lasten tbv verantwoording In inkooptheorie bewezen relatie met innovatie Past in de gedachte van de Wmo

71 ASPECTEN VAN OUTPUT/OUTCOME STURING Formuleren van een resultaat Meten van resultaat Bekostiging en resultaat Prijzen en tarieven vaststellen 71

72 PRAKTISCHE UITWERKING Zorg dat alle elementen van systematiek goed op elkaar aansluiten! Model van opdrachtgeverschap Te contracteren eenheid (populatie, product, cliënt) Resultaatbeschrijving (en niveau van sturing) Resultaatmeting Bekostigingsmethodiek Tariefstelling (waar bezuiniging realiseren?) Meet methode Resultaat Bekostiging 72

73 CONTACTGEGEVENS Niels Uenk MSc. PPRC Postbus AE Enschede

74 OPLEIDING OPDRACHTGEVERSCHAP IN SOCIAAL DOMEIN UNIVERSITEIT UTRECHT / UNIVERSITEIT TWENTE Opleiding Opdrachtgeverschap in het sociaal domein: Vanuit 2 universiteiten en met flinke dosis praktijkervaring 2 volle dagen de diepte in over: Kansen en risico s in het sociaal domein Modellen voor opdrachtgeverschap Resultaatgericht inkopen Juridische / aanbestedingsrechtelijke aspecten Aansprekende docenten 22 en 26 juni 2015, Utrecht Max. 25 inschrijvers 74