Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg

Transcriptie

1 Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg

2 Marketing Marketing: het opbouwen van winstgevende klantrelaties. Doelen zijn: - nieuwe afnemers aantrekken door superieure waarde te beloven - bestaande afnemers behouden door hen tevreden te stellen. 1. Marktgerichte missie & doelstellingen formuleren. 2.Activiteitenportfolio analyseren 3. Strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping. Strategie 1. Kostleiderschap; doel laagste productie- en distributiekosten realiseren beste prijs aanbieden. 2. Differentiatie(focus): doel om onderscheidend product aan te bieden, uniek. 3. Kostenfocus: hetzelfde als bovenstaande alleen dan voor bepaald segment vd markt. Verkoopproces 1. Klanten opsporen en classificeren 2. Info verzamelen: over het bedrijf(behoeften, wie is er bij inkoop betrokken)+ inkopers (internet). 3. Klanten benaderen: uiterlijk, openingszin en opmerkingen cruciaal! Positieve opening om Goodwill 4. Presentatie en demonstratie: verhaal vertellen over product, benefits voor klant laten zien etc. 5. Omgaan met bezwaren: bezwaren als kansen zien en omzetten tot redenen om prod. te verkopen. 6. Afsluiten vd verkoop: vragen om bestelling te plaatsen, punten overeenkomst doornemen etc. 7. Nazorg: nazorgbezoek controleren alles goed is verlopen+ interesse tonen+ twijfel wegnemen.

3 Bedrijfseconomie Bedrijfseconomie H1 Voor het berekenen van de kostprijs kan je zowel de vaste als de variabele kosten meenemen. Vaste en variabele kosten samen zijn de integrale kosten. Normale bezetting = integrale kosten / gemiddelde bedrijfsdrukte Definitie normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. Als de normale bezetting groter is dan de werkelijke bezetting = onderbezettingsverlies Als de normale bezetting kleiner is dan de werkelijke bezetting = overbezettingswinst (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) De standaardkostprijs wordt meestal berekend voordat men met de productie begint (voorcalculatie) en kan alleen berekend worden bij een homogeen product. Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Bepalen van resultaat: Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet Transactieresultaat Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Bezettingsresultaat = (W N) x (C/N) + Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet Dekkingsbijdrage Perioderesultaat = dekkingsbijdrage vaste productiekosten TCK (totale constante kosten) Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: Voorraadmutatie x integrale kostprijs Voorraadmutatie x variabele kostprijs

4 Break even TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Veiligheidsmarge Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet break even afzet) / begrote afzet X 100% Budgettering en verschillenanalyse Bij het besturen van een organisatie gebeurt planning op lange en korte termijn: Lange termijn Korte termijn Globaal karakter Taakstellend karakter Vorm van prognose, waarin verwachte Vorm van budget, geeft nauwkeurig aan welke toekomstige activiteiten in grote lijnen zijn bedragen voor de in het budget omschreven weergegeven. activiteiten mogen worden besteed. Meerjarenraming Soort begroting Hoe kan budgettering nou als besturingsinstrument worden gebruikt? Het opstellen van een budget vereist dat de verschillende afdelingen hun activiteiten op elkaar afstemmen. Dat is een van de voorwaarden voor het kunnen besturen van een organisatie. Voorbeeld: Begrote winst Werkelijke winst Verschil Vergelijking van het verkoopbudget en de werkelijke verkoopresultaten: Begroot Werkelijk Verschil Afzet A Afzet B Verkoopprijs A Verkoopprijs B Inkoopprijs A Inkoopprijs B Constante kosten Inkoopprijsverschil: - A = 3 X = B = 1 X = Verkoopprijsverschil: - A = 1 X = B = 1 X = Inkoopprijsverschil = Pb Pw X Qw Verkoopprijsverschil = Pw Pb X Qw Verkoopomvangverschil = Qw Qb X CMB

5 Verkoopomvangverschil: - A = 3000 X 7 (CMB) = B = 1000 X 8 (CMB) = Verschil constante kosten: = 0 CMB = begrote contributiemarge CMB = begrote verkoopprijs begrote inkoopprijs Verschil constante kosten = CKw CKb Qb Qa Qw A B totaal Qa = Qw (totaal) / Qb (totaal) X Qb (afzet één productgroep) Verkoophoeveelheidsverschil: - A = X 7 = B = X 8 = Assortimentsverschil: - A = X 7 = B = X 8 = Verkoophoeveelheidsverschil = Qa Qb X CMB Assortimentsverschil = Qw Qa X CMB

6 Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen te bereiken? Hiervoor is een effectieve organisatie structuur nodig. Bij de structuur draait het om twee dingen: - Hoe is de arbeid verdeeld (afdelingen etc.) - Hoe wordt het afgestemd (gecoördineerd) Mintzberg visualiseert de structuur door logo s. Logo s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. Vijf basis logo s 1. Eenvoudige structuur 4. Divisiestructuur 2. Machine bureaucratie 5. Adhorcratie 3. Professionele bureaucratie Bouwstenen 1. 5 coördinatie mechanismen: Hoe coördineren (afstemmen) organisaties hun werkzaamheden, wie bepaalt wat er wordt gedaan? - Onderlinge aanpassing Dit is vooral toepasselijk bij kleine teams, je moet je onderling aan elkaar aanpassen (kano effect) hierbij komt veel informele communicatie (spontaan/niet gepland) aanbod. - Direct toezicht Één persoon houdt toezicht, die geeft opdrachten en instructies aan het team. - Standaardisatie (vastleggen) van werkprocessen Bepaalde handelingen zijn steeds hetzelfde, werkzaamheden staan van A tot Z vast en ergens opgeschreven. De inhoud van het werk wordt vastgelegd. - Standaardisatie van output (resultaten bepalen) Een doel stellen waar je naar toe moet werken, het maakt niet echt uit hoe je dat doet. - Standaardisatie van vaardigheden Je hebt een bepaalde basis van kennis en vaardigheden nodig voordat je een organisatie binnentreedt en je moet je kennis blijven op doen met behulp van cursussen en trainingen.

7 2. 5 onderdelen van de organisatie - Uitvoerende kern Dit zijn de mensen op de werkvloer, die zorgen voor de ondersteuning van het primair proces en zorgen ook voor de uitvoering hiervoor input - transformatie output, het hart van elke organisatie. Je bent hier bezig met het product wat de organisatie verkoopt. In het logo van Mintzberg is het onderaan te vinden, bij de rode stip. - Strategische top Dit zijn de mensen in de top, de mensen die visie en strategie bepalen, deze zullen altijd eindverantwoordelijk zijn. Ze vervullen drie taken: toezicht houden, relatie met omgeving en strategie ontwikkeling. Het is bovenaan in het logo te vinden. - Middenkader Dit is het middenmanagement, de mensen tussen de top en de werkvloer. Deze delegeren opdrachten vanuit de top naar de werkvloer. Ze nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Het middenkader is in het midden van het logo te vinden. - Technostructuur Dit zijn slimme analisten en specialisten, geen ICT ers etc. Deze mensen houden zich bezig standaardisatie, hoe het werk het meest effectief kan worden ingedeeld. In het logo van Mintzberg is het aan de linkerkant te vinden. Twee (voornaamste) soorten techno-analisten: - Planning- en control-analisten: standaardiseren output - Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen - Ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Diensten zo PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc. Vervullen specifieke functies wat per organisatie verschilt. 3. Ontwerpparameters - Ontwerpen van individuele functies *Taakspecialisatie Taakroulatie (verbreding) en taakverrijking (meer zeggenschap) Hiervan zijn twee soorten: - Breedte, hoeveel taken iemand heeft en hoe zwaar ze zijn > Horizontaal. Als je gespecialiseerd bent in de breedte heb je 1 taak. Als je niet gespecialiseerd bent heb je meerder taken. Meerdere pijltjes staat voor meer taken en minder specialisatie. - Diepte, hoeveel zeggenschap en controle iemand heeft > Verticaal. Als je niet gespecialiseerd bent heb je veel zeggenschap en als je gespecialiseerd bent heb je weinig zeggenschap. Meerdere pijltjes staat voor meer zeggenschap en minder specialisatie. Horizontale taakspecialisatie: = een taak, veel herhaling (specialist). Voordeel: Hoge productiviteit /

8 Nadeel: Communicatie, inzet en motivatie personeel = veel taken, minder gespecialiseerd Verticale taakspecialisatie De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle hierover. Een teammanager is niet horizontaal en niet verticaal gespecialiseerd. De echt specialist is horizontaal gespecialiseerd en verticaal niet. Bij een horizontale taakverruiming moet je denken aan het krijgen van meer taken en bij een verticale taakverruiming moet je denken aan meer zeggenschap krijgen. * Formalisatie van gedrag Redenen hiervoor zijn: opschrijven wat iedereen doet en taken en regels op papier zetten. Je gaat dus het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken. Dat doe je omdat iedereen dan op een lijn gaat zitten. Taken coördineren door gedragsformalisatie: - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur * Training Aanleren van vaardigheden en kennis, functiezwaarte onderscheiden, gebeurt vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit), standaardisatie van vaardigheden. * Indoctrinatie De normen van een organisatie eigen maken, je moet weten waar het over gaat in de organisatie. Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen, socialisatie. - Afdelingsvorming & grootte Effecten groepering van eenheden: *Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) *Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget * Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten * Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie, (Keuning: F-indeling) - Verbijzondering naar markt, (Keuning: P-, G-, M-indeling) Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? (aan hoeveel personen geeft de manager leiding: - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Week 2 De invulling van de superstructuur Er zijn twee hoofdgroepen laterale verbindingen, dat betekent een goede communicatie tussen

9 verschillende afdelingen op hetzelfde niveau. - Planning- en controle systemen - Verbindingsmiddelen - Planning en controle systemen Planning en controle horen bij elkaar. - Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald Planning en controle systemen worden in de technostructuur (advies geven) bedacht en opgezet. Er zijn twee planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf. Het wordt veel gebruikt bij de P-G-M indelingen. Het doel hiervan is als volgt: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf. Deze acties worden allemaal vastgelegd. Het doel is: specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output. Actieplanning vindt niet continu plaats, het is vooral nodig bij nieuwe machines en systemen. Het wordt veel gebruikt bij een F-indeling, ze werken hier met ze alle aan een eindtaak. Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen. - Verbindingsmiddelen Als direct toezicht en de 3 standaardisaties niet meer werken is er behoefte aan onderlinge aanpassing. Dit gebeurt vaak bij grotere organisaties. Verbindingsmiddelen zorgt voor communicatie op horizontaal niveau. Verbindingsmiddelen heb je verschillende vormen van: 1. Liaison posities - Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig - Functie zonder formeel gezag, wel informele macht - Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen 2. Taakgroepen / vaste commissies - Ook wel Task Force (noodteam) genoemd - Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar - Kan bestaan uit diverse organisatieleden, uit verschillende lagen en wordt door de directie gekozen 3. Integratiemangaer(s) - Met formeel coördinerend gezag, wordt boven een situatie gezet en moet het op gaan lossen - Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers - Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

10 4. Matrix structuur - Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken - Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren. Het gebeurt vaak met hoogopgeleide mensen vormen van decentralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid. De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin). De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld. Decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatie. Waarom decentraliseren? - Vaak kan 1 persoon niet alle beslissingen overzien - Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke - Motiverende werking Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) 5 vormen van centralisatie/decentralisatie 1. Verticale én horizontale centralisatie (= volledige centralisatie) - Beslissingsbevoegdheid alléén bij de topmanager/strategische top - Bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de uitvoering te coördineren - Coördinatie toepassing: direct toezicht 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) - Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk - Óók verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie) - Technostructuur heeft veel informele macht (beperkte horizontale decentralisatie) - Coördinatie toepassing: standaardisatie van werkprocessen

11 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) - Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld - Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie - Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel - Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed! - Coördinatie toepassing: standaardisatie van output 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie - Verticaal: beslissingen gedelegeerd op verschillende niveaus in de organisatie - Horizontaal: Selectief gebruik maken van staf-deskundigen - Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de ondersteunende diensten - Coördinatie-toepassing: onderlinge aanpassing - Zowel staf als lijn geeft bewust iemand de bevoegdheid geven 5. Verticale én horizontale decentralisatie (= volledige decentralisatie) - Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende Kern - In de Uitvoerende Kern professionele medewerkers - Coördinatie toepassing: standaardisatie van vaardigheden - De macht bijna helemaal gedecentraliseerd Week situationele(contingentie) factoren, (hier heeft de organisatie weinig invloed op, die zijn zoals ze zijn) 1. Leeftijd en omvang van de organisatie (hoe oud en groot de organisatie is) Hoe ouder en groter de organisatie: - Des te meer het gedrag is geformaliseerd, er zijn meer dingen op papier gezet en afgesproken met elkaar. Hoe meer mensen, hoe meer formalisatie. - Des te gespecialiseerder de taken, je hebt verschillende afdelingen waar specialisatie aanbod komt - Des te groter de omvang van de afdelingen, hoe meer er geformaliseerd is weet iedereen wat die precies moet doen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur & middenkader), deze houdt zich bezig met de formalisatie 2. Het technische systeem, (Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten) Hoe meer het systeem(bv: Machine) het werk van de uitvoerende reguleert/controleert: - Des te meer is het werk geformaliseerd (de stappen liggen vastgelegd die jij moet doen bij het systeem) - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd, alles is vastgelegd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd, je doet steeds hetzelfde Hoe ingewikkelder het technische systeem: - Des te uitgebreider is de: administratieve structuur heeft te maken met de ondersteunende diensten, veel werkzaamheden van niet-uitvoerende aard

12 - Er is sprake van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten - Coördinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen 3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt - Dynamisch, (= onvoorspelbare) omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren, je moet veel inspelen op de situatie. Een organische structuur is handig, omdat je dan handig mee kan veranderen - Complexe (ingewikkelde), omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig, je hebt slimme mensen nodig die ingewikkelde dingen kunnen oplossen - Extreme vijandigheid, (veroorzaakt door de vele concurrentie) leidt eventueel tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden, omdat elke beslissing belangrijk is. - Een weinig uniforme omgeving, blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerd werkconstellaties/groepjes aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten) 4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken, organisaties die alles controleren (aandeelhouders bijvoorbeeld) - Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun kant) bevorderen, er zal minder gedecentraliseerd worden wat niet altijd effectief is 5. Trends (in organisatiestructuren) - Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie. Een trend is bijvoorbeeld een fusie, zoals een gezondheidscentra, waar de tandarts, fysio, dokter etc. allemaal samen komen. 5 configuraties met afbeelding 1. Eenvoudige structuur 2. De machine bureaucratie(massaproductie) (Kleine beginnende bedrijven) De armen zijn zo lang omdat ze invloed hebben op de gehele organisatie 3. De professionele bureaucratie 4. De divisie structuur (Hogescholen, ziekenhuizen, advocaten) (ING, Shell, Ahold) 5. Adhocratie (organische/bewegelijke structuur) Twee vormen: 1. De Operationele Adhocratie, houdt zich bezig met het bedenken van het product het de uitvoering ervan.(filmproducent), het logo ziet er zo uit omdat alle functies bij elkaar zitten. 2. De Bestuurlijke Adhocratie, creeren eigen ideeën en voeren die zelf uit

13