CULTUUR EN ONDERHANDELEN Effectief onderhandelen (3)

Transcriptie

1 Trefwoorden: onderhandelen, organisatiecultuur CULTUUR EN ONDERHANDELEN Effectief onderhandelen (3) Organisaties verschillen wat betreft hun organisatiecultuur. Zo heeft een verzekeringsbedrijf een andere organisatiecultuur dan een verpleeghuis. Dit betekent concreet dat beide organisaties andere waarden en normen hebben. In dit artikel wordt een aantal organisatieculturen behandeld en wordt ingegaan op de vraag op welke wijze u uw onderhandelingsgedrag kunt aanpassen wanneer u onderhandelt met een vertegenwoordiger van Samenvatting iemand uit deze cultuur. In dit derde artikel over effectief onderhandelen komt het onderhandelingsproces in verschillende organisatieculturen aan bod. U dient namelijk anders de onderhandelingen in te gaan met iemand uit een persoonscultuur dan met iemand uit een machtscultuur. In de praktijk onderscheiden wij vier verschillende organisatieculturen: machtscultuur; rolcultuur; taakcultuur; persoonscultuur. De machtscultuur Een machtscultuur berust op een sterk leiderschap vanuit het centrum. Meestal is dit één persoon. De sterke leider 28

2 Management Tools nummer 4, 2003 zit als een spin het web in het midden van de organisatie. Trilt het centrum, dan trilt de hele organisatie mee. Vaak zien wij rondom de topfiguur een aantal belangrijke getrouwen. Zij zitten op de eerste ring van de topfiguur. In deze cultuur is deskundigheid geen belangrijke basis voor macht. Bepalend is veel meer de vraag hoever de persoon in kwestie van het centrum staat en welke relaties hij of zij heeft met personen in de top. Voorbeelden van machtsculturen zijn vaak bedrijven waarin de eigenaar tevens directeur is. Zo stond het media-imperium van Rupert Murdoch bekend als een klassiek voorbeeld van een machtscultuur. Onderhandelen in een machtscultuur Vraag u onmiddellijk af hoe dicht uw gesprekspartner bij de topfiguur staat. Vaak helpt het om goed door te vragen bij de kennismaking. Eventueel vraagt u om een organogram. Hoe verder uw gesprekspartner van de topfiguur zit, hoe stroperiger de onderhandelingen waarschijnlijk gaan verlopen. Uw gesprekspartner heeft vaak voor elke stap die hij wil zetten of concessie die hij wil doen, toestemming van de top nodig. Vaak is het verstandig om op een tactisch moment in de onderhandelingen iemand uit de top bij de onderhandelingen te betrekken. Bijvoorbeeld door uw gesprekspartner en hem of haar uit te nodigen bij een activiteit of demonstratie van uw product of dienst. Zet uw eigen positie in uw eigen organisatie als zeer belangrijk neer. U noemt zichzelf dus niet alleen senior-adviseur, maar ook lid van het managementteam. Cultuurdragers van de machtscultuur kicken nu eenmaal op macht en doen graag zaken met hen. Soms is het een goed idee uw eigen directeur zo spoedig mogelijk bij uw gesprekspartner te introduceren. Uw gesprekspartner zal dit waarderen. U laat namelijk daarmee zien dat u hem belangrijk vindt. In het algemeen moet u rekening houden met een meer vechterige of doordrukkende onderhandelingsstijl van de figuren aan de top. Vaak hebben zij het aan hun meer vechterige opstelling te danken dan zij tot de top zijn doorgedrongen. Valkuil U praat in eerste instantie met een medewerker die vrij ver van de top zit. Zijn stijl is coöperatief, u gaat hierin mee en geeft relatief veel informatie. In één van de volgende rondes zit u ineens ook met een topfiguur aan tafel. Deze maakt dan vakkundig gebruik van de openingen die u in de eerste gesprekken heeft gegeven. Laat u dus niet verleiden! De rolcultuur In een rolcultuur wordt de gang van zaken bepaald door regels, procedures en specialisatie van de taken. Zo legt men veel nadruk op het werken volgens de geldende regels en methoden. Een stereotype voorbeeld van een rolcultuur is de bureaucratische organisatie. Een rolcultuur is het best te vergelijken met een Griekse tempel. De pilaren zijn daarbij de divisies, functies of afdelingen van de organisatie. Het dak van de tempel is het management. In rolculturen vervult iedereen zijn rol vanuit de positie in de organisatie. Van de medewerkers in een rolcultuur wordt verwacht dat zij binnen hun taakomschrijving blijven. Regels en procedures zijn vaak star. In het algemeen worden medewerkers in een rolcultuur meer gemotiveerd door de zekerheid en stabiliteit van hun functie, dan door veranderingen in hun taakstelling of organisatie. Voorbeelden van rolculturen zijn grote productorganisaties en veel overheidsinstellingen. 29

3 CULTUUR EN ONDERHANDELEN Onderhandelen in een rolcultuur Een rolcultuur is een nogal hiërarchische organisatievorm. Wanneer u over belangrijke zaken onderhandelt, dan is het verstandig dat u onderhandelt met iemand die formeel de bevoegdheid heeft besluiten te nemen over het onderwerp waarover u onderhandelt. Het is daarom verstandig vrij snel aan uw gesprekspartner te vragen hoe de besluitvorming over deze zaak in zijn organisatie verloopt. Het antwoord op deze vraag geeft u een goede indicatie. Omdat de regels en procedures vrij zwaar wegen, kunt u er bijna zeker van zijn dat uw gesprekspartners tussen de bedrijven door veel intern overleggen. Dit kost natuurlijk tijd en een lange adem. Het is niet ongebruikelijk dat u uw eerste kennismakingsgesprek met meerdere vertegenwoordigers van de organisatie voert. Het kan dus druk zijn aan de onderhandelingstafel. Omdat uw gesprekspartner getalsmatig in de meerderheid is, betekent dit dat het moeilijk zal zijn het gesprek te sturen. Uw gesprekspartner bepaalt in eerste instantie de agenda. Heeft u eenmaal een goede samenwerkingsrelatie gelegd, dan heeft u vaak een klant voor een langere tijd. Tenminste wanneer u uw diensten goed verricht. Dit betekent dat u zich houdt aan de afspraken en veel aandacht besteedt aan de verwachtingen van uw klant. De taakcultuur In een taakcultuur staat het werk of het project centraal. Typische voorbeelden van organisaties met taakculturen zijn organisaties met professionele medewerkers die vanuit een gemeenschappelijke visie en missie samenwerken. In een taakcultuur is het resultaat heilig. Om resultaat te bereiken werken taakculturen vaak met duidelijke doelen en taakstellingen voor hun medewerkers. In een taakcultuur draait alles om de professionele medewerkers. Zij hebben wat betreft hun werkuitvoering een grote vrijheid. Als zij maar resultaten afleveren. Belangrijke begrippen zijn kennis en deskundigheid. Regels en procedures zijn vaak niet zo sterk uitgesproken en vastgelegd. Een taakcultuur wil flexibel kunnen reageren op de veranderende omstandigheden, bijvoorbeeld veranderingen wat betreft de marktvraag. In de regel zijn taakculturen ook vaak vrij platte organisaties. Onderhandelen in een taakcultuur Medewerkers in een taakcultuur zijn vaak gewend aan onderhandelen. Wanneer zij bijvoorbeeld in een project gaan werken, onderhandelen zij intern met hun lijnmanager en de projectleider over de inzet van hun tijd en werkzaamheden. Dit betekent dat het vaak professionele onderhandelaars voor wie win-win-situaties creëren een normale zaak is. In het algemeen is snelheid een belangrijk begrip. Een valkuil is dat u zich laat verleiden te snel met een oplossing te komen die later niet alle problemen afdekt. U kunt deze valkuil vermijden door zelf in het gesprek het voortouw te nemen. Veel medewerkers in een taakcultuur zeggen dat een afspraak heilig is. Afspraak is afspraak. Helaas hebben zij het dan vaker over uw bijdrage aan de afspraak dan die van henzelf. Besteed daarom altijd veel zorg aan uw bijdrage en wees attent op het aandeel van uw gesprekspartner. Het is geen overbodige luxe om zo af en toe eens te bellen en te informeren hoe het ermee staat. Medewerkers in taakculturen zijn vaak goed in netwerken. Wanneer u dus op zoek bent naar acquisitie van nieuwe klanten, dan ligt hier een kans om te acquireren. De persoonscultuur Persoonsculturen komen niet vaak voor. In een persoonscultuur is iedereen min of meer zijn eigen baas. De medewerkers zijn vaak profes- 30

4 Management Tools nummer 4, 2003 sioneel opgeleid en zelfstandig opererend. Er is geen formele hiërarchische structuur en ook geen formele machtsstructuur. Managementtaken zijn vaak niet populair, maar een noodzakelijk kwaad. Voor de medewerkers is de organisatie niet meer en niet minder dan een manier om faciliteiten als secretariaat en andere ondersteuning te hebben. De besluitvorming in persoonsculturen gaat vaak op basis van kwaliteit en argumenten. Het liefst neemt men besluiten op basis van consensus. Diep in hun hart willen veel medewerkers in persoonsculturen zelfstandig werken en geen deel uitmaken van wat voor organisatie dan ook. Voorbeelden van persoonsculturen zijn advocatenkantoren, architectenbureaus en kleinere adviesbureaus. Onderhandelen in een persoonscultuur Uw onderhandelingsgedrag zal sterk afhangen van de persoon met wie u onderhandelt. U kunt net zo goed een meegaande als een meer doordrukkende gesprekspartner aantreffen. Onderhandelt u over zaken die de hele organisatie van uw gesprekspartner betreffen? Hou dan rekening met een vertraging. Tenslotte duurt het lang voor de organisatie op basis van consensus een besluit zal nemen. U kunt het besluitvormingsproces bevorderen door voor te stellen een presentatie te geven. Laat zien dat u over de nodige deskundigheid beschikt over het product of de dienst waarover u onderhandelt. Heeft u deze deskundigheid niet, neem dan een collega mee die deze deskundigheid wel bezit en laat hem of haar hierover het woord doen. Wanneer u een contactpersoon in de organisatie heeft, dan is het verstandig bij een eventueel vertrek van uw contactpersoon voor een goede overdracht te zorgen naar een andere contactpersoon. Zo blijft u samenwerkingspartner. Tot slot Het etiketteren van organisaties op basis van hun cultuur is niet zonder risico s. Tenslotte hebben vele organisaties kenmerken van verschillende cultuurtyperingen. Een voorbeeld: veel trainingsadviesbureaus hebben niet alleen kenmerken van een taakcultuur, maar ook van een persoonscultuur. Hierbij zijn de diensten van deze bureaus vaak erg verbonden met de persoon die de taak verricht. Deze organisaties hebben dan ook meer kenmerken van een persoons- dan van een taakcultuur. Kortom: u doet er verstandig aan de situatie goed in te schatten en rekening te houden met mengvormen van culturen en onderhandelingsstijlen. Management Tools Special In de Management Tools Special 5 gaat Ton Koot in op effectief onderhandelen. Gelardeerd met vele voorbeelden, tips, trucs en valkuilen komen onder meer de persoonlijke onderhandelingsstijl, verschillende gesprekstechnieken en het onderhandelingsgesprek zelf uitgebreid aan bod. De Management Tools Special Effectief onderhandelen verschijnt tegelijk met dit nummer van Management Tools. MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 SPECIAL Ton Koot Effectief onderhandelen 31

5 CULTUUR EN ONDERHANDELEN Verder lezen Bragg, M., Invloed en macht, Uitgeverij Contact. Clarke, J., Politieke spelletjes in organisaties, Uitgeverij Thema. Heller, R., Business masterminds: Charles Handy, DKPublishing. Wanneer u onderhandelt in een andere cultuur dan de westerse, dan gelden er vaak totaal andere regels. In de Japanse samenleving onderhandelt men bijvoorbeeld heel anders dan in onze samenleving. Dit artikel gaat hier niet verder op in. De nadruk ligt op de accentverschillen in de westerse cultuur. 32

6 Management Tools nummer 4, 2003 Do s Wees attent op de cultuur van uw klant of gesprekspartner. Vraag u af welke macht uw gesprekspartner in deze cultuur heeft en pas uw gedrag aan. In het algemeen: probeer zo veel mogelijk machtsbasis te krijgen in uw onderhandeling. Zo schermt u in een machtscultuur met uw positie en in een machts- en een persoonscultuur geeft u een goede impressie van uw deskundigheid. do s & don ts Don ts Onderhandel volgens uw eigen stijl en trek u niets aan van de cultuur van uw gesprekspartner. Wees ongevoelig voor de stijl van onderhandelen die uw gesprekspartner meedraagt vanuit zijn of haar organisatiecultuur. Ton Koot Ton Koot is oprichter van KMO Advies, een netwerkorganisatie voor loopbaanadvies, coaching en training. Meer informatie: info@kmo-advies.nl. 33