Nota Risicomanagement

Transcriptie

1 Nota Risicomanagement Auteur: Inge Raaijmakers concerncontroller Versie: 1.0 Datum: 6 november

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding en wettelijk kader Aanleiding Wettelijk kader Doel en reikwijdte Periodieke evaluatie... 7 Hoofdstuk 2: Definities Inleiding Risico Weerstandscapaciteit Weerstandsvermogen Risicomanagement Relatie tussen de risico s, weerstandscapaciteit en weerstandsvermogen... 8 Hoofdstuk 3: Weerstandscapaciteit Inleiding Onderdelen weerstandscapaciteit Beoordeling reserves Hoofdstuk 4: Algemeen risicomanagement Inleiding Integraal risicomanagement Risicobereidheid Categorisering van de gemeentelijke risico s Risicokaart Hoofdstuk 5: Weerstandsvermogen Inleiding Samenhang weerstandsvermogen en risicomanagement Beoordeling weerstandsvermogen Hoofdstuk 6: Planning & control cyclus Inleiding Taken en bevoegdheden Koppeling met P&C- cyclus Hoofdstuk 7: Risicomanagement binnen de gemeente Woensdrecht Inleiding Huidig risicomanagement binnen de gemeente Woensdrecht Implementatie integraal risicomanagement Toetsing uitkomsten Bijlage 1: Overzicht reserves ultimo december Bijlage 2: Voorbeeld risicokaart

3 Hoofdstuk 1: Inleiding en wettelijk kader 1.1. Aanleiding In 2014 is de kwaliteitsvisie vastgesteld. Een van de pijlers in deze visie is het risicomanagement. Een beter inzicht in onze risico s en weerstandsvermogen draagt bij aan het verbeteren van onze financiële positie. Het op orde hebben van de financiële positie van de gemeente Woensdrecht vereist een sluitende meerjarenraming en voldoende weerstandsvermogen om eventuele tegenvallers te kunnen opvangen. Om eventuele tegenvallers te kunnen opvangen is inzicht in de risico s een randvoorwaarde. De risico s die niet afgedekt kunnen worden middels beheersmaatregelen worden de zogenaamde resterende risico s genoemd. Voor deze risico s dient voldoende weerstandsvermogen aanwezig te zijn om deze risico s te kunnen opvangen. Dit weerstandsvermogen staat zeker in financieel krappe tijden meer onder druk vanwege bijvoorbeeld de afnemende rijksbudgetten en de ombuigingen. Deze ontwikkelingen versterken wel het belang van een goede interne (financiële) beheersing van de gemeente Woensdrecht. Uiteindelijk is het doel om met de beschikbare financiële middelen en met een bewuste risicoafweging een structureel sluitende financiële begroting te presenteren waarmee de gemeentelijke doelen worden gerealiseerd. De belangrijkste taak van een gemeente is namelijk het realiseren van de bestuurlijke doelen. Aan het realiseren van deze bestuurlijke doelen zijn risico s verbonden. Als de gemeente hierbij zoveel mogelijk de kansen wil benutten en de risico s die de realisatie van de doelen belemmeren zoveel mogelijk wil beheersen, wordt het toepassen van risicomanagement als instrument belangrijk. Op dit moment is het instrument van risicomanagement in onze gemeente onvoldoende uitgewerkt en ingebed in de organisatie. Bij integraal risicomanagement gaat het erom dat vanuit een weloverwegen beleid, gemeente breed en systematisch, risico s, die de doelrealisatie kunnen belemmeren, worden geïdentificeerd, geanalyseerd en gekwantificeerd. Het bepalen van de activiteiten c.q. maatregelen, die de kans van optreden en/of de gevolgen kunnen verkleinen, en het ter verbetering evalueren en rapporteren hierover, horen bij het integraal risicomanagement. Overigens niet vanuit de gedachte dat alle risico s te voorzien en te voorkomen zijn. Het weerstandsvermogen wordt betrokken bij het integraal risicomanagement omdat dit kan voorkomen dat er, bij elke onvoorziene omstandigheid, direct bezuinigd moet worden om alsnog tot een structureel sluitende begroting te komen. Het weerstandsvermogen fungeert dan als buffer tegen onvoorziene substantiële onvoorziene financiële tegenvallers. Het evenwicht tussen deze buffer (het beschikbare weerstandsvermogen) en deze resterende risico s (de benodigde weerstandscapaciteit) moet dynamisch worden beheerst. Voor u ligt de beleidsnota Weerstandsvermogen. Deze nota fungeert als beleidskader voor de risicobeheersing en de vertaling hiervan naar de verschillende planning & control processen Wettelijk kader Dit beleidskader is opgesteld binnen de geldende wet- en regelgeving. Het wettelijk kader voor deze beleidsnota bestaat het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). BBV Met ingang van het begrotingsjaar 2004 is het BBV van kracht. Het BBV bevat voorschriften voor de inrichting van de begroting, het jaarverslag en de jaarrekening. 3

4 Afhankelijk van het risicoprofiel (op basis van omvang en waarschijnlijkheid) dient een risico op een kostenpost naar afnemende waarschijnlijkheid te worden opgenomen in de (meerjaren)begroting. Tevens kan het zo zijn dat er verplicht een voorziening hiervoor dient te worden getroffen. Een substantieel risico dat niet in de (meerjaren)begroting hoeft te worden opgenomen en waar geen voorziening voor kan of moet worden gevormd, dient in de paragraaf Weerstandsvermogen / financiële positie te worden opgenomen. In de begroting of jaarrekening is onder meer opgenomen het overzicht van baten en lasten en de uiteenzetting van de financiële positie inclusief de toelichting daarop (BBV artikel 7 en 24). Aan financiële gegevens, die in de begroting / jaarrekening worden meegenomen worden nadrukkelijke eisen gesteld. In de circulaire nadere informatie BBV gemeenten worden eisen gesteld aan transparantie, toerekening en aan voorzichtigheid. Transparantie in de verstrekte informatie is zonder meer essentieel voor alle gebruikers van de begroting of jaarrekening, met de raad voorop uiteraard. Toerekenen is feitelijk inherent aan het stelsel van baten en lasten. Het houdt in dat de gevolgen van transacties en andere gebeurtenissen in de administratie worden geboekt en in de jaarrekening worden verwerkt in de periode dat zij zich voordoen of waarop zij betrekking hebben (en dus niet wanneer de geldmiddelen worden ontvangen of betaald). Met de ramingen in de begroting wordt op een zelfde wijze omgegaan. Het voorzichtigheidsprincipe is noodzakelijk omdat bij het opstellen van de begroting en de jaarrekening zich altijd onzekerheden voordoen. Bij de begroting gaat het om ramingen die per definitie een zekere mate van onzekerheid kennen. Het voorzichtigheidsprincipe houdt onder meer in dat risico s die hun oorsprong vinden voor het einde van het begrotingsjaar in acht moeten worden genomen als zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn. In de voorzieningen dienen (in rechte afdwingbare of vanwege gewekte verwachtingen feitelijk geworden) verplichtingen en verliezen te worden meegenomen waarvan de omvang en de rapportdatum onzeker is doch redelijkerwijs is in te schatten. Dit geldt ook voor de op rapportdatum bestaande risico s ter zake van bepaalde te verwachten verplichtingen of verliezen waarvan de omvang onzeker is doch redelijkerwijs is in te schatten en daarmee een hoge mate van waarschijnlijkheid (kans > 50%) kennen. Voorzieningen zijn namelijk afgezonderde bestanddelen van vreemd vermogen die hiernaast gevormd worden voor het opvangen c.q. gelijktrekking van kostenfluctuaties in de tijd. Echter, voorzieningen kunnen niet gevormd worden voor jaarlijks terugkerende arbeidskosten gerelateerde verplichtingen van vergelijkbaar volume, doordat deze kosten vaak al in de (meerjaren)begroting worden verwerkt en dus een opname van een voorziening op rapportdatum hiervoor dubbelop zou zijn. Het gaat bij voorzieningen om voorzienbare lasten in verband met (bestaande risico s op) verplichtingen of verliezen, die oorzakelijk samenhangen met de periode voorafgaande aan de rapportdatum en waarvan de omvang en/of tijdstip van optreden per rapportdatum min of meer onzeker doch redelijkerwijs is in te schatten. Voor de gevolgen van toekomstige gebeurtenissen, die niet in causale relatie staan tot het bedrijfsgebeuren in de periode voorafgaande aan de rapportdatum, kunnen dus geen voorzieningen worden gevormd, maar wel vrijwillig reserves die een expliciet raadsbesluit vereisen. De paragraaf weerstandsvermogen omvat de niet met risicomanagement afgedekte risico s met een onzekere en redelijkerwijs niet goed te kwantificeren omvang, waarvoor geen (onvoldoende) maatregelen zijn of kunnen worden getroffen en die van materiele betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. 4

5 Deze paragraaf Weerstandsvermogen is een van de verplichte paragrafen, die onder titel 2.3 van het BBV (artikel 9 en 26) worden genoemd, die een gemeente in ieder geval in haar begroting en jaarverslag dient op te nemen. Volgens artikel 11 BBV bevat deze verplichte paragraaf weerstandsvermogen ten minste: 1. Een inventarisatie van de beschikbare weerstandscapaciteit; 2. Een inventarisatie van de resterende risico s (benodigde weerstandscapaciteit) en 3. Het beleid omtrent het weerstandsvermogen (de beschikbare weerstanscapaciteit versus de benodigde weerstandscapaciteit berekend vanuit de resterende risico s). Volgens het BBV bestaat het weerstandsvermogen uit de relatie (ratio) tussen: a) Benodigde weerstandscapaciteit Ter dekking van alle, uit de uitgevoerde risicoanalyse voortvloeiende, risico s met een onzekere en redelijkerwijs niet goed te kwantificeren omvang, waarvoor geen of onvoldoende maatregelen zijn of kunnen worden getroffen en die van materiele betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie; en b) Beschikbare weerstandscapaciteit De middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt of kan beschikken om niet begrote en onverwachte substantiële kosten te dekken zonder dat de begroting en het beleid direct aangepast hoeven te worden. Het is aan de gemeente zelf om een beleidslijn te formuleren over de in de organisatie noodzakelijk geachte weerstandscapaciteit in relatie tot de resterende risico s. Het BBV geeft geen algemeenheid aan over de relevantie van (resterende) risico s en de exacte componenten van de weerstandscapaciteit. Wel maken de voorzieningen geen onderdeel uit van de beschikbare weerstandscapaciteit, omdat er sprake is van al aangegane verplichtingen of verliezen die verband houden met gebeurtenissen uit het verleden, dan wel van risico s met een hoge mate van waarschijnlijkheid (kans > 50%) met een redelijkerwijs in te schatten kans maar onzekere omvang. De keuzevrijheid van de raad met betrekking tot voorzieningen is dus beperkt, omdat de bestemming van de voorzieningen vanwege wettelijke regels vastligt Doel en reikwijdte Deze nota is een verdere concrete uitwerking van het wettelijk kader en houdt rekening met actuele ontwikkelingen in het weerstandsvermogen. Deze beleidsnota is kaderstellend en zal voortaan als basis gelden voor het opstellen van de paragraaf Weerstandsvermogen van de documenten in de planning & control cyclus. In deze rapportages wordt dan ingezoomd op de voortgang van de in deze beleidsnota beschreven beleidsuitvoering, de nieuwe ontwikkelingen en de vraag of de inhoud van dit beleid nog actueel is. Deze paragraaf dient te verwijzen naar deze beleidsnota waarin het gevoerde beleid ten aanzien van het weerstandsvermogen en de hierbij gehanteerde technieken en definities zijn opgenomen. Als belangrijk onderdeel van het risicomanagementbeleid richt deze nota zich zoveel mogelijk op het toe te passen beleid ten aanzien van het weerstandsvermogen. Doordat risico s de benodigde weerstandscapaciteit bepalen, besteed deze nota ook aandacht aan de algemeen aanvaarde hoofdlijnen van risicomanagement. Dit risicomanagement wordt via deze nota voor onze gemeente verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Risicomanagement is qua uitwerking vooral een bestuurstaak. Het college, daarbij ondersteund door het management, moet zorgen voor een organisatie die in control is waarbij risicomanagement een instrument is. Bij weerstandsvermogen ligt er een directe koppeling met het budgetrecht van de raad wat vraagt om meer diepgang. Met deze beleidsnota worden de volgende doelen beoogd: 5

6 1) Kaderstelling door de raad en het formuleren van beleidsuitgangspunten De gemeenteraad is eindverantwoordelijk voor een structureel goede interne (financiële) beheersing en financiële positie van de gemeente. Dit vereist een financieel sluitende (meerjaren)begroting met daarbij een toereikend weerstandsvermogen om eventuele onvoorziene substantiële financiële tegenvallers op te vangen zonder direct de (meerjaren)begroting of het (meerjaren)beleid te moeten aanpassen. De raad heeft in het dualisme een kaderstellende, budgetbepalende en controlerende taak. Door vaststelling van deze beleidsnota geeft de gemeenteraad de kaders van het weerstandsvermogen aan waarbinnen de gemeente moet opereren. 2) Voldoen aan wet- en regelgeving Door het opstellen en vaststellen van een separate nota weerstandsvermogen, met daarin een periodieke evaluatiebepaling, voldoet de gemeente aan de wettelijke verplichting volgens het BBV. 3) Aanhouden strikt noodzakelijke weerstandscapaciteit voor een duurzaam solide financiële positie Risico s kunnen het behalen van gemeentelijke doelen belemmeren. Door confrontatie van de in kaart gebrachte benodigde weerstandscapaciteit enerzijds en de beschikbare weerstandscapaciteit anderzijds, kunnen gerichte acties worden ondernomen om de gewenste weerstandscapaciteit (niet onnodig te hoog of te laag) aan te houden. Deze beleidsnota schrijft de te nemen acties voor met als doel te allen tijde een ruim voldoende weerstandsvermogenratio na te streven van minimaal 1,4 (zie hiervoor paragraaf 5.3) om zodoende een duurzaam solide financiële positie te behouden. Deze beleidsnota biedt geen volledige garantie dat deze rationorm altijd gehaald kan worden. Nieuwe onvoorziene omstandigheden kunnen namelijk het risicoprofiel beïnvloeden, waardoor het weerstandsvermogen direct kan wijzigen. Ook de vereiste effecten van vereiste acties om deze norm te halen of te behouden zijn niet altijd even voorspelbaar en voldoende beïnvloedbaar doordat deze onderhevig zijn aan groten schokken die de normale dynamiek en turbulenties te boven gaan. 4) Verbeteren van de sturing en beheersing van de organisatie (risicobewustzijn) Door via deze beleidsnota inzicht te geven in de onderstaande aspecten van het weerstandsvermogenbeleid en risicomanagement zal het risicobewustzijn in de gemeente toenemen, zodat de sturing van de gemeente wordt verbeterd. Door dit inzicht kunnen alle niveaus in de organisatie (gemeenteraad, college, management en medewerkers) ondersteund worden om passende stappen te zetten om de beoogde doelen zo rechtmatig, effectief en efficiënt mogelijk te bepalen. Het gaat hier om inzicht in de volgende aspecten: Mogelijke soorten risico s: het is van belang om inzicht verschaffen in de mogelijke soorten risico s die de gemeente loopt. De gemeente Woensdrecht kiest ervoor het OverheidsOntwikkelModel als kapstok te gebruiken voor de risico-inventarisatie. Meer hierover in paragraaf 4.4; ; Mogelijke risicomitigerende maatregelen: hierbij valt te denken aan onder andere verzekeringen, voorzieningen, afstoten of aanpassen van producten etc.; De wijze waarop de resterende risico s in relatie tot de organisatiebrede doelen worden geïnventariseerd, geprioriteerd, gekwantificeerd en opgevangen worden via de beschikbare weerstandscapaciteit: de weerstandscapaciteit vormt als beheersmaatregel het sluitstuk van risicomanagement om de kosten van de resterende risico s op te vangen. Hierbij geldt dat het management verantwoordelijk is voor het inventariseren, analyseren en beheersen van de risico s en zorgt voor een goede informatieverstrekking over resterende risico s richting het college ten behoeve van de vereiste (bij)sturing. Het college rapporteert vervolgens met de paragraaf Weerstandsvermogen van de bestuursrapportage aan de eindverantwoordelijke gemeenteraad. Deze beleidsnota treedt per 1 januari 2015 in werking. 6

7 1.4. Periodieke evaluatie Deze beleidsnota zal eens in de vier jaar worden geëvalueerd en indien nodig opnieuw aan de gemeenteraad ter vaststelling worden aangeboden. Tussentijds kan er aanleiding zijn, bijvoorbeeld door aanpassing van wet- en regelgeving, om deze nota aan te passen en opnieuw te laten vaststellen. 7

8 Hoofdstuk 2: Definities 2.1. Inleiding In dit hoofdstuk worden een aantal begrippen nader uitgelegd. Het gaat om begrippen die in deze nota centraal staan en meerdere malen terugkomen. Voor sommige begrippen bestaan soms meerdere definities. Voor deze nota wordt gekozen voor een definitie die in het algemeen het meest wordt gebruikt of dit het beste bij de gemeente Woensdrecht past Risico Een risico is een kans op een niet te voorspellen gebeurtenis dat een nadelig effect kan hebben op de organisatie, de doelen die zijn gesteld of de financiële positie van de gemeente Weerstandscapaciteit De weerstandscapaciteit bestaat uit middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt om niet begrote kosten, die onverwachts en substantieel zijn, te dekken, zonder dat de begroting en het beleid aangepast hoeven te worden. Het gaat om die elementen waarmee tegenvallers eventueel bekostigd kunnen worden, zoals de algemene reserve, maar ook onbenutte belastingcapaciteit en de stille reserves. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen structurele en incidentele weerstandscapaciteit. Onder incidentele weerstandscapaciteit wordt verstaan de capaciteit die de gemeente heeft om eenmalige tegenvallers op te vangen. Onder structurele weerstandscapaciteit verstaan we de middelen die permanent inzetbaar zijn om structurele tegenvallers op te vangen Weerstandsvermogen De beschikbare weerstandscapaciteit afgezet tegen de benodigde weerstandscapaciteit noemen we weerstandsvermogen. Het weerstandsvermogen is toereikend wanneer financiële tegenvallers goed opgevangen kunnen worden Risicomanagement Integraal risicomanagement is een systematisch en cyclisch proces van identificeren, beoordelen en kwantificeren van risico s, het bepalen en uitvoeren van activiteiten en maatregelen die de kans van optreden e/o gevolgen van risico s beheersbaar houdt en het evalueren en rapporteren over de verschillende stappen in het proces Relatie tussen de risico s, weerstandscapaciteit en weerstandsvermogen Risico s, weerstandscapaciteit en weerstandsvermogen hebben een relatie met elkaar. In onderstaand schema is deze relatie weergegeven. Risico s Bv. economisch, financieel, milieu, politiek Weerstandscapaciteit Reserves, budget onvoorzien, ongebruikte belastingcapaciteit Weerstandsvermogen 8

9 Hoofdstuk 3: Weerstandscapaciteit 3.1. Inleiding Dit hoofdstuk behandelt uit welke bestandsdelen de weerstandscapaciteit van de gemeente Woensdrecht is opgebouwd. Allereerst wordt stilgestaan bij de onderdelen van de weerstandscapaciteit. In de paragrafen daarna wordt stilgestaan bij de incidentele en structurele weerstandscapaciteit Onderdelen weerstandscapaciteit Het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording) schrijft niet voor uit welke onderdelen de weerstandscapaciteit bestaat. Over het algemeen worden de volgende bestanddelen gerekend tot de weerstanscapaciteit: Bestanddeel Incidentele capaciteit Structurele capaciteit Algemene reserve (vrij besteedbaar) X Bestemmingsreserves X Onvoorzien X X Stille en geheime reserves X Onbenutte belastingcapaciteit X Tabel 1 Onderdelen weerstandscapaciteit, gesplitst in incidenteel en structureel De gemeente Woensdrecht gebruikt de incidentele weerstandscapaciteit om in beginsel incidentele tegenvallers mee af te dekken. Mochten er zich, gedurende een jaar, structurele tegenvallers voordoen waar geen of onvoldoende meevallers tegen over staan dan mag deze eerst incidenteel worden afgedekt via de incidentele weerstandscapaciteit. Bij de eerstvolgende begroting zal er dan een structurele dekking gevonden moeten worden. De onderdelen uit de weerstandscapaciteit worden hieronder kort toegelicht. Algemene reserve De algemene reserve is de vrij besteedbare reserve waar geen besteding aan gekoppeld is. De reserve wordt gevoed door positieve jaarresultaten en kan worden gebruikt voor de financiering van eenmalige investeringen of de dekking van eenmalige financiële jaarrekeningtekorten. De algemene reserve dient wel een, nader te bepalen, minimale omvang te hebben om eventuele tegenvallers op te vangen. Als er meer dan de minimale omvang in de algemene reserve aanwezig is, dan kan deze plus incidenteel worden ingezet. Bestemmingsreserves Bestemmingsreserves zijn reserves waar een besteding aan is gekoppeld. Dat betekent dat het geld dat in deze reserve bedoeld is voor toekomstige uitgaven of investeringen. De raad kan wel besluiten om de besteding te wijzigen of het geld in de bestemmingsreserve geheel of gedeeltelijk vrij te maken. De gemeente neemt ook deel aan een aantal gemeenschappelijke regelingen. Deze gemeenschappelijke regelingen hebben eigen bestemmingsreserves. Deze bestemmingsreserves zouden ook door de gemeenschappelijke regelingen gebruikt moeten worden voor het opvangen van de risico s. Het vormen, inzetten of opheffen van de reserves is echter een besluit van het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling. Onvoorzien Volgens art. 8 lid 1 en 6 van het BBV is iedere gemeente verplicht een bedrag voor onvoorziene uitgaven op te nemen in de begroting. De post onvoorzien is een buffer voor externe onvoorziene tegenvallers. Het budget dekt de uitgaven die voldoen aan de drie o s: onvoorzien, onvermijdelijk en onuitstelbaar. In het bepalen van de hoogte van het bedrag is de gemeente vrij. 9

10 Stille en geheime reserves Als activa onder de opbrengstwaarde zijn gewaardeerd, is sprake van een stille reserve. Als activa niet zichtbaar op de balans staan, maar wel een opbrengstwaarde hebben, dan is sprake van een geheime reserve. Deze term wordt gehanteerd omdat de bezettingen niet op de balans staan. Voor de bepaling van de weerstandscapaciteit is van belang dat de activa, waarin een stille of geheime reserve in besloten ligt, direct verkoopbaar zijn. Niet direct verkoopbare activa blijven voor de berekening van de weerstandscapaciteit buiten beeld. Bij verkoop ontstaan winsten die eenmalig vrij inzetbaar zijn. Gemeenten kennen twee soorten stille / geheime reserves. Dit zijn stille / geheime reserves in financiële vaste activa en stille / geheime reserves in de materiele vaste activa. Op dit moment zijn deze reserves niet in beeld bij de gemeente Woensdrecht. Bij de implementatie zal worden bekeken hoe deze reserves op een praktische en pragmatische manier inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Onbenutte belastingcapaciteit De onbenutte belastingcapaciteit bestaat uit de extra structurele middelen die gegenereerd kunnen worden door de tarieven van de gemeentelijke heffingen te verhogen. De onbenutte belastingcapaciteit kan worden berekend door de maximaal toegestane belastingbaten / - tarieven te vergelijken met de belastingbaten / - tarieven in de gemeente Woensdrecht. Het kabinet heeft ten aanzien van de opbrengstenstijging voor de OZB bepaald dat deze niet meer mag stijgen dan de macronorm. Deze macronorm is ingesteld en geeft de maximale opbrengststijging in een jaar weer. De opbrengstenstijging bij de gemeente mag niet meer stijgen dan deze macronorm. Voor heffingen, die niet worden bestempeld als belastingen (de zogenaamde rechten), geldt dat deze op grond van artikel 229b lid 1 van de Gemeentewet maximaal 100% kostendekkend mogen zijn. Dit houdt in dat de geraamde baten niet hoger mogen zijn dan de geraamde lasten. De twee belangrijkste rechten van de gemeente zijn de afvalstoffenheffing en de rioolheffing. Op het moment dat de opbrengsten uit deze heffingen de kosten van de hiertoe behorende werkzaamheden minder dan 100% dekken is er sprake van een onbenutte belastingcapaciteit. In bijlage 1 wordt een overzicht gegeven van de huidige reserves en het saldo zoals dat in de jaarrekening 2013 is gepresenteerd Beoordeling reserves Het is belangrijk voor een actueel inzicht in de financiële positie van de gemeente dat ook de onderdelen van de weerstandscapaciteit frequent beoordeeld worden. Deze beoordeling zou jaarlijks moeten plaatsvinden en er moet dan onder andere gekeken worden naar: Nut en noodzaak van de reserves (is de reserve nog nodig?); Omvang van de reserve (is deze toereikend of misschien wel te hoog voor het beoogde doel?) Het wijzigen van bestemmingen van bestemmingsreserves, het eventueel opheffen van de reserves of het wijzigen van de omvang van de reserve is een bevoegdheid van de raad. Het beoordelen van de reserves zou voordat het begrotingsproces tot een afronding komt, moeten hebben plaatsgevonden. Eventuele besluitvorming van de raad kan dan voor het begrotingsproces worden verwerkt in de begroting. 10

11 Hoofdstuk 4: Algemeen risicomanagement 4.1. Inleiding Risicomanagement heeft de laatste jaren steeds meer de aandacht gekregen. Ook bij overheden. Ontwikkelingen als bezuinigingen, samenwerkende overheden en de decentralisaties vanuit het Rijk vragen steeds meer om een goede beheersing van de risico s. Een goed systeem van risicobeheersing zorgt er niet voor dat er geen risico s meer gelopen worden, maar dat zij bewust worden gelopen en gemeenten voor minder verrassingen komen te staan. Bovendien kunnen met een goed systeem maatregelen getroffen worden om het risico te verminderen indien er ongewenste effecten optreden Integraal risicomanagement In deze beleidsnota wordt uitgegaan van integraal risicomanagement. Integraal risicomanagement gaat uit van een benadering, waarbij het beheersen van de risico s op basis van de organisatiedoelstellingen wordt geïntegreerd en gecoördineerd over de hele organisatie. Daarbij wordt uitdrukkelijk rekening gehouden met de onderliggende relaties en afhankelijkheden van de diverse soorten bedrijfsrisico s. De definitie van integraal risicomanagement luidt als volgt: Integraal risicomanagement is een systematisch en cyclus proces van identificeren, beoordelen en kwantificeren van risico s, het bepalen en uitvoeren van activiteiten en maatregelen die de kans van optreden en/of de gevolgen van risico s beheersbaar houdt en het evalueren en rapporteren over de verschillende stappen in het proces. Het model van integraal risicomanagement bestaat dan uit de volgende onderdelen: a. Systematisch en cyclus proces; b. Identificeren; c. Beoordelen; d. Kwantificeren; e. Bepalen van activiteiten en maatregelen; f. Uitvoeren van activiteiten en maatregelen; g. Evalueren en rapporteren. Ad a. Systematisch en cyclus proces Om risicomanagement tot een succes te maken is het aan te bevelen om stelselmatig en consequent dezelfde stappen in dezelfde volgorde steeds terug te laten komen. Het proces ziet er dan schematisch uit zoals in de figuur hiernaast is weergegeven. Evalueren en rapporteren Identificeren Beoordelen De stappen in dit proces moeten bij elk mogelijk risico en bij elke actualisatie worden doorlopen om het risicomanagement binnen de gemeente te waarborgen. Uitvoeren activiteiten en maatregelen Bepalen activiteiten en maatregelen Kwantificeren Figuur 1 Proces risicomanagement 11

12 Ad b. Identificeren en c. Beoordelen Het identificeren van risico s kan op uiteenlopende manieren plaatsvinden en het aandragen van de mogelijke risico s kan uit verschillende hoeken komen. Zo kan men op basis van het verleden plaatsgevonden gebeurtenissen identificeren die mogelijk negatieve effecten hebben op de organisatie of nieuwe projecten brengen risico s met zich mee. De signalen van mogelijk nieuwe risico s kunnen van binnenuit de organisatie komen of van buiten de organisatie zoals verbonden partijen. Belangrijk is wel telkens om te beoordelen of het ook echt risico s zijn. Dan is het wel van belang te weten welke definitie wordt gehanteerd voor het begrip risico. Een risico is een kans op een niet te voorspellen gebeurtenis dat een nadelig effect kan hebben op de organisatie, de doelen die zijn gesteld of de financiële positie van de gemeente., Ad d. Kwantificeren Risico s kunnen zich in verschillende vormen voordoen. Bij risicomanagement is belangrijk rekening te houden met deze verschillende vormen. Sommige risico s zijn verwaarloosbaar omdat de kans dat het zich voordoet klein is of de financiële gevolgen gering zijn. Dat maakt dat het niet nodig is om maatregelen te treffen. Sommige andere risico s zijn bijvoorbeeld verzekerbaar. Er zijn ook risico s in de vorm van calamiteiten waarbij het nemen van maatregelen geen zin heeft of alleen tegen hoge (financiële) offers waarbij deze offers niet in verhouding staan tot de kans dat zo n calamiteit zich voordoet. De in kaart gebrachte risico s dienen te worden geanalyseerd. De analyse heeft betrekking op zowel de financiële gevolgen dat het risico met zich meebrengt als op de kans dat een risico zich manifesteert. Voor het kwantificeren van de financiële gevolgen en het bepalen van de kans worden een aantal klassen gehanteerd met daaraan gekoppeld referentiewaarden. De gehanteerde klassen zijn: Klassen kans (waarschijnlijkheid van optreden): Kans Omschrijving 1 Zeer klein (1-20%) 2 Klein (21-40%) 3 Gemiddeld (41 60%) 4 Groot (61 80%) 5 Zeer groot (81 100%) Klassen financiële bandbreedte Financiële gevolgen Omschrijving 1 x < < x > < x > < x > x > Het is wenselijk om een ondergrens te bepalen voor de op te nemen risico s in de paragraaf weerstandsvermogen. De risico s met een financieel risico onder de grens kunnen wel benoemd worden maar worden niet gekwantificeerd. Deze ondergrens is gesteld op

13 Met behulp van een risicoscore kunnen risico s worden gerangschikt en wordt inzichtelijk welke risico s het meest belangrijk zijn om te worden beheerst. De risicoscore wordt bepaald door de klassen van kans en de klassen van impact te vermenigvuldigen, waarbij de maximale score 25 is. Deze risicoscore kan als volgt in formulevorm worden weergegeven: Risicoscore = inschaling kans x inschatting financieel gevolg Op basis van het indelen van de risico s in bovenvermelde klassen wordt een risicomatrix gemaakt. Een risicomatrix geeft een indicatie van de potentiele impact van het risico. De risicomatrix die hieronder wordt gepresenteerd is gebaseerd op de bovenvermelde risicoklassen. Bij de risicomatrix geldt: hoe hoger de risicoklasse, des te hoger het risico. En hierbij geldt dus ook hoe hoger het risico, des te groter de noodzaak tot het beheersen van het risico. In de risicomatrix zijn diverse kleuren zichtbaar. Impact Kans x< < x > < x > < x > x > Zeer groot (81% - 100%) Groot (61% - 80%) Gemiddeld (41% - 60%) Klein (21% - 40%) Zeer klein (0% - 20%) Figuur 2 Risicomatrix Legenda: Hoog risico, actie vereist Gemiddeld risico, geen directe actie vereist. Wel monitoren Laag risico, geen actie vereist Niet alle risico s hebben echter financiële gevolgen. Het is wel belangrijk om aandacht te hebben voor deze risico s. Van risico s zonder of zonder duidelijk financieel gevolg maar met een groot nietfinancieel gevolg kan het belangrijk zijn om er vanuit het management op te sturen. In de volgende paragraaf wordt daar nader op ingegaan. 13

14 Ad e. Bepalen van activiteiten en maatregelen Als de risico s zijn geïdentificeerd, geanalyseerd en waar mogelijk gekwantificeerd is het moment gekomen om maatregelen te treffen om te komen tot maatregelen en activiteiten. Onderstaand schema is een veelgebruikte indeling om te komen tot maatregelen of activiteiten: Risico s Financiële invloedsfeer Niet-financiële invloedsfeer Goed te kwantificeren Niet goed te kwantificeren Beheersmaatregelen / - activiteiten Materiele betekenis Geringe betekenis Voorziening creëren Weerstandsvermogen Geen actie Verzekeren AO / IC maatregelen Overige maatregelen Figuur 3 Schema maatregelen en activiteiten In het gepresenteerde schema wordt allereerst een onderscheid gemaakt naar financiële en nietfinanciële invloedsfeer. Een beheersmaatregel kan zich richten op het verminderen c.q. opvangen van eventuele negatieve effecten van bepaalde gebeurtenissen of het verminderen van c.q. voorkomen van deze gebeurtenissen. De term invloedsfeer kan in dit kader worden opgevat als de invloed op de vermindering van negatieve effecten, of gebeurtenissen die deze effecten kunnen hebben op de gemeente. Vervolgens wordt in het schema een onderscheid gemaakt tussen: goed te kwantificeren, niet goed te kwantificeren en beheersmaatregelen / - activiteiten. De ene maatregel sluit de andere maatregel niet uit. Daarna wordt een indeling gemaakt naar het soort maatregel / activiteit. De keuze uit de verschillende mogelijkheden is onder andere afhankelijk van de aard van het risico, de cultuur en organisatie van de gemeente, de middelen die beschikbaar zijn en de wil. Overige maatregelen kunnen bijvoorbeeld juridische, communicatieve of culturele maatregelen behelzen. De schade die een gemeente lijdt is niet alleen financieel maar ook niet financieel zoals imagoschade. Ook kan het politieke gevolgen hebben. Indien de financiële schade goed is te kwantificeren, kan een voorziening worden getroffen. Meestal is een risico niet goed te kwantificeren en moet deze worden gedekt uit het weerstandsvermogen. In beide gevallen gaat het hier om de geleden schade op te vangen of te compenseren. Indien beheersmaatregelen goed zijn ingevoerd kan er voor worden gekozen om het bedrag, dat gedekt moet worden uit het weerstandsvermogen, te verlagen. De kans op het voordoen van het risico is immers kleiner geworden. De tweede component van de schade, de imagoschade, kan worden beperkt door bijvoorbeeld een gerichte, adequate en snelle communicatie. Door goede communicatie vanuit de gemeente kan deze schade worden beperkt. Ad f. Uitvoeren van activiteiten en maatregelen Als de maatregelen en activiteiten zijn bepaald, moeten de activiteiten en maatregelen ten uitvoer worden gebracht. Het kan nodig zijn een prioritering aan te brengen. Prioritering zou kunnen op basis van de volgende criteria: Mate van mogelijke impact (financieel en niet-financieel); Politieke en beleidsmatige prioriteit; Urgentie in de tijd uitgezet; Draagvlak binnen de organisatie; Financiële en andere middelen; 14

15 Personele capaciteit binnen en/of buiten de organisatie; Maatschappelijke relevantie; Relevantie door wet- en regelgeving. Na de prioritering is het zaak om daadwerkelijk tot uitvoering te komen. Voor de uitvoering is het belangrijk dat wordt bepaald: Wie waarvoor verantwoordelijk is; Wat het budget per maatregel is; Wat de planning en deadline per maatregel is; Wie betrokken zijn bij de uitvoering; Wanneer waarover gerapporteerd wordt; Wat het beoogde doel per maatregel is (waar mogelijk in ); Ad g. Evalueren en rapporteren Het evalueren van het gevoerde risicomanagement is een essentieel onderdeel van het totale proces van risicobeheersing. Evaluatie heeft tot doel om het proces te verbeteren. Om er van te leren. Daarnaast is het evalueren van belang om verantwoording af te kunnen leggen. Bij de evaluatie kan het hele proces worden bekeken. Hierbij kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen worden gesteld: In hoeverre is de inschatting van de kans en het maximale effect correct? Moet deze worden aangepast naar aanleiding van veranderende omstandigheden? Hebben de getroffen beheersmaatregelen de beoogde effecten gehad? Hoe staat het met de planning? Worden er deadlines overschreven? Zijn er nieuwe risico s gesignaleerd? Als een risico zich heeft voorgedaan, was deze dan juist ingeschat? Hoe zat het met de beheersmaatregelen? Om verantwoording af te kunnen leggen over het gevoerde risicomanagement en inzicht te krijgen in de mate waarin beheersmaatregelen beslag leggen op de gemeentelijke middelen moet er worden gerapporteerd. Een middel om gestructureerd te rapporteren kan gebruik worden gemaakt van de opgestelde risicokaart. Een voorbeeld is opgenomen in bijlage 2. Het is logisch om de rapportagemomenten over de risico s gelijk te laten lopen aan de planning & control cyclus. Op deze manier kan in de programmabegroting en in de jaarrekening gemeentebreed inzicht worden gegeven in het risicoprofiel van de gemeente Woensdrecht. Meer hierover in het volgende hoofdstuk Risicobereidheid Bij een aantal risico s zal de gemeenteraad of het college bereid zijn het risico te lopen omdat het een politiek speerpunt is. De risicobereidheid is hier dan hoog en dat daar dan een hoge reservering van de algemene reserve tegenover staat wordt geaccepteerd. Bij andere risico s zal de risicobereidheid veel lager zijn en moeten de beheersmaatregelen vooral het risico verminderen. Daar waar de risicobereidheid laag is, is een reservering van de algemene reserve om te risico op te vangen niet gewenst. De mate van risicobereidheid dient meegenomen in te wijze waarop risico s beheerst moeten worden. De risicobereidheid wordt aangeduid in de categorieën: hoog, gemiddeld of laag. Bij hoog geldt dat het een geaccepteerd risico is. Een gemiddelde risicobereidheid dient zoveel mogelijk afgedekt te worden maar een klein restrisico is acceptabel. En bij een lage risicobereidheid is geen risico gewenst en moet het risico volledig worden afgedekt. 15

16 4.4. Categorisering van de gemeentelijke risico s De gemeente Woensdrecht gebruikt voor het vormgeven en meten van de organisatieontwikkeling het Overheidsontwikkelmodel. Het ligt dan ook voor de hand om dit model te gebruiken voor het risicomanagement. Op basis van de organisatie- en resultaatgebieden uit dit model is het mogelijk om per aandachtsgebied de risico s te inventariseren. Organisatie Resultaat Management Waardering door medewerkers Medewerkers Beleid & Strategie Processen Waardering door doelgroepen Eindresultaten Financiën Informatie Waardering door derden Leren en verbeteren Figuur 4 Overheidsontwikkelmodel Toelichting categorieën: Organisatiegebieden: Beleid & strategie Deze categorie behandelt de beoogde effecten die de gemeente wil nastreven. Het gaat hier uiteindelijk om de WAT-vraag: welke doelen / effecten willen we als gemeente nastreven?. Beleid & strategie is terug te voeren naar de politieke opvattingen. Het aandachtsgebied beleid & strategie kent vier deelgebieden: Bestuurlijk ambtelijk samenspel (rollen en verantwoordelijkheden van bestuur en ambtelijke organisatie); Beleidsontwikkeling (proces van beleidsontwikkeling, beleid voor middellange termijn); Bedrijfsvoering (missie en doelen, directie- en afdelingsplannen); Cultuur (waarden en normen, nakomen van afspraken, samenwerking); 16

17 Management Het management verzorgt de aansturing van de gemeente en heeft daarmee een belangrijke rol in het realiseren van de beoogde doelen. Deze categorie gaat over de wijze van aansturing: worden medewerkers aangesproken bij tegenvallende prestaties, is er een actief beleid om competenties te ontwikkelen die aansluiten bij de organisatiedoelen etc. In dit aandachtsgebied is ook aandacht besteed aan de wijze waarop het management de dagelijkse gang van zaken organiseert (werkoverleg, plannen etc.). Medewerkers Medewerkers hebben een belangrijke rol in het realiseren van de doelen van de gemeente. De prestaties die medewerkers leveren zijn afhankelijk van de ontwikkelingskansen en de mate waarin zij geïnspireerd en gemotiveerd worden. In dit aandachtsgebied wordt aandacht besteed aan de personeelsinstrumenten om het personeelsbeleid vorm te geven en de wijze waarop de personele functie is georganiseerd. Financiën Bij een gemeente zijn de financiële resultaten niet leidend maar is het ondersteunend bij het realiseren van de beoogde effecten en doelen. Bij financiën gaat het om aspecten als financieel beleid, financiële instrumenten (bv. de planning en control-cyclus), vormgeving budgethouderschap en rolverdeling tussen controller en financiën. Informatie Elke organisatie, dus ook een gemeente, heeft informatie nodig om succesvol te kunnen acteren. De dienstverlening komt niet tot stand als er geen informatie beschikbaar is. Bij dit aandachtsgebied gaat het om de ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie, het strategisch informatiebeleid en de inrichting van de informatiefunctie binnen de gemeente. Processen Bij dit aandachtsgebied gaat het zowel om de primaire als de ondersteunende processen. Beheersing van de processen staat hier centraal. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de aspecten als: aanwezigheid procesbeschrijvingen, veranderingen in processen, aanwezigheid van normen en indicatoren in de processen etc. Resultaatgebieden: Waardering door medewerkers Bij dit resultaatgebied gaat om de wijze waarop medewerkers de organisatie ervaren en waarderen. Het gaat dan om de waardering op bijvoorbeeld elementen als: samenwerking in de organisatie, aandacht voor werkomstandigheden, werkdruk en ontwikkelingsmogelijkheden. Waardering door doelgroepen De waardering door doelgroepen behandelt de waardering over onder andere de bereikbaarheid van de gemeente, de klantgerichtheid van medewerkers, de betrouwbaarheid van de informatieverstrekking en de ervaren kwaliteit van de diensten en producten. Waardering door derden Dit resultaatgebied geeft weer hoe externe ketenpartners en andere belanghebbenden de organisatie ervaren. Het gaat hier niet om directe afnemers van de gemeente. De ervaring van deze ketenpartners kan gaan over: de ervaren bereikbaarheid van contactfunctionarissen, de ervaren inhoudelijke kwaliteiten van de contactfunctionarissen, de ervaren snelheid waarmee informatie wordt geleverd of bijvoorbeeld de ervaren leesbaarheid van stukken. Eindresultaten 17

18 Het resultaatgebied eindresultaat gaat zowel over de realisatie van de beleidseffecten als de realisatie van de prestaties op het gebied van bedrijfsvoering. Bij een goede invulling van de risico s bij de vorige categorieën wordt ook zichtbaar waar de realisatie van de eindresultaten in het gedrang is. Deze categorie kent geen aparte risico s. Politieke risico s In het overheidsontwikkelmodel is geen categorie opgenomen waarin de politieke risico s goed tot uitdrukking gebracht kunnen worden. Als aanvulling op het overheidsontwikkelmodel wordt dan de categorie politiek toegevoegd Risicokaart De risicokaart is een manier van presenteren en rapporteren van risico s en voorgestelde beheersmaatregelen. Een voorbeeld van een risicokaart is weergegeven in bijlage 2. 18

19 Hoofdstuk 5: Weerstandsvermogen 5.1. Inleiding Dit hoofdstuk gaat nader in op het weerstandsvermogen en de relatie hiermee met het integraal risicomanagement. In paragraaf drie van dit hoofdstuk zal ook worden ingegaan op de beoordeling van het weerstandsvermogen. De definities van de begrippen die gehanteerd worden in dit hoofdstuk zijn terug te lezen in hoofdstuk 2 van deze beleidsnota Samenhang weerstandsvermogen en risicomanagement Het weerstandsvermogen geeft een indicatie in welke mate de gemeente in staat is onvoorziene (financiële) tegenvallers op te vangen. Inzicht in het weerstandsvermogen is dus bijzonder belangrijk om de continuïteit van de gemeente te kunnen garanderen. Het weerstandsvermogen kan worden bepaald als het risicoprofiel bekend is. Het risicoprofiel omvat alle onderkende risico s voor de gemeente, waarbij per risico de mate van beheersing is vastgesteld om inzicht te verkrijgen in hoeverre een risico daadwerkelijk kan optreden. Vervolgens kan een relatie worden gelegd tussen de financieel gekwantificeerde risico s, waarvoor geen maatregelen zijn getroffen (de benodigde weerstandscapaciteit) en de middelen en de mogelijkheden die de gemeente heeft om niet-begrote, substantiële kosten financieel op korte termijn af te kunnen dekken (de beschikbare weerstandscapaciteit). Er zijn tal van risico s die samenhangen met de uitvoering van de gemeentelijke taken en die door de gemeente zelf beïnvloedbaar zijn. Voor de bepaling van de ratio weerstandsvermogen (zie paragraaf 6.3) kunnen deze risico s buiten beschouwing gelaten worden. Deze risico s leiden namelijk niet zozeer tot de noodzaak om vermogen af te zonderen in de reserve weerstandsvermogen. Maar eerder tot het nemen van maatregelen om de betreffende risico s te managen en de kans dat ze zich voordoen te verkleinen. De risico s kunnen worden opgevangen door het nemen van maatregelen en het maken van keuzes op het moment dat ze zich voordoen. Er kan dus worden gekozen voor aanpassing van bestaand beleid. Voor de bepaling van de ratio weerstandsvermogen zijn alleen nog de risico s van belang die door externe factoren (wet- en regelgeving, samenwerking, economische ontwikkelingen e.d.) worden beïnvloed en waarbij de gemeente geen mogelijkheid heeft om het eigen beleid daarop aan te passen. Dat zijn de relevante risico s die in meer of mindere mate moeten worden afgedekt door de beschikbare reservecapaciteit (benodigde weerstandscapaciteit). Dat zijn risico s die nu juist niet makkelijk te kwantificeren zijn. Tijdens de risico-inventarisatie wordt een risico waar mogelijk wel gekwantificeerd. In de huidige situatie bij de gemeente Woensdrecht worden risico s beschreven en gekwantificeerd. Belangrijk is om dit overzicht aan te vullen en in te delen op basis van het Overheidsontwikkelmodel. Bij het vervolmaken van het overzicht van risico s en de bijbehorende beheersing is de aandacht voor risicobewustzijn bij zowel management als medewerkers. De ratio weerstandsvermogen wordt berekend door de benodigde weerstandscapaciteit af te zetten tegen de beschikbare weerstandscapaciteit: Ratio weerstandsvermogen = Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit 19

20 5.3. Beoordeling weerstandsvermogen Om het weerstandsvermogen te kunnen beoordelen is vastgesteld welke ratio de gemeente Woensdrecht nastreeft. Hiervoor kan onderstaande tabel gebruikt worden. De scores en beoordeling zijn algemeen gehanteerde scores en beoordelingen. Uitkomst ratio weerstandsvermogen Beoordeling > 2,0 Uitstekend 1,4 < x > 2,0 Ruim voldoende 1,0 < x > 1,4 Voldoende 0,8 < x > 1,0 Matig 0,6 < x > 0,8 Onvoldoende < 0,6 Ruim onvoldoende Tabel 2 Waardering weerstandsratio De gemeente Woensdrecht streeft er na om de impact van de risico s te minimaliseren. Dit houdt in dat de gemeente een weerstandsratio beoogt dat tenminste ruim voldoende is (dus een score van de ratio tussen 1,4 en 2,0). 20

21 Hoofdstuk 6: Planning & control cyclus 6.1. Inleiding Om de gewenste doelen te bereiken ten aanzien van het weerstandsvermogen is het van belang om het integraal risicomanagement inclusief weerstandsvermogen op een heldere en verantwoorde manier in de organisatie te verankeren. Op het moment dat zich bijvoorbeeld nieuwe risico s aandienen, moeten deze worden meegenomen in de risico-inventarisatie. Op deze wijze blijft de benodigde weerstandscapaciteit inzichtelijk en beheerst. Even belangrijk is het, op een verantwoorde manier, omgaan met de beschikbare weerstandscapaciteit. Om te voorkomen dat het weerstandsvermogen afneemt door bijvoorbeeld een verkeerde aanwending van middelen of door meervoudige aanwending bij gebrek aan afstemming zijn in dit hoofdstuk spelregels opgesteld voor de organisatie, zodat taken en verantwoordelijkheden vastliggen en worden bewaakt. Er is gekozen om de spelregels voor risicomanagement en weerstandsvermogen te verankeren in de P&C-cyclus. De verantwoording geschiedt in de reguliere plannen en rapportages. Dat betekent dat een integrale aanpak mogelijk is met minder kans op fouten, vergissingen en andere storingen die mogelijk leiden tot een onverantwoorde financiële positie van de gemeente Taken en bevoegdheden In deze paragraaf wordt ingegaan op de rolverdeling binnen de gemeente als het gaat om risicomanagement. Binnen risicomanagement zijn in de gemeentelijke context de volgende rollen te onderscheiden: 1) Gemeenteraad 2) College van Burgemeester en Wethouders 3) Gemeentesecretaris 4) Concerncontroller 5) Risico-eigenaar Ad 1. Gemeenteraad De gemeenteraad heeft een controlerende, kaderstellende, toetsende en toezichthoudende rol. Het college informeert de raad over het risicomanagement via de P&C-producten. Hierbij wordt alleen gerapporteerd over de risico s die een risicoscore hebben die gelijk is aan of groter is dan 15. De overige risico s worden alleen gerapporteerd als er een financiële component aanwezig is. Ad 2. College van Burgemeester en Wethouders Het college legt aan de raad voor welke beheersmaatregelen worden genomen en welk middelen daarvoor nodig zijn. Ad 3. Gemeentesecretaris De gemeentesecretaris is namens het college opdrachtgever aan de risico-eigenaar ter uitvoering van het risicomanagement. Ad 4. Concerncontroller De concerncontroller heeft binnen het risicomanagement een coördinerende en onafhankelijke rol. De concerncontroller coördineert het proces van risicomanagement op de geëigende momenten in de P&C-cyclus. Daarnaast heeft de concerncontroller een signalerende en rapporterende rol. Bijvoorbeeld als het gaat om de kwaliteit of als verbeteringen niet of onvoldoende worden opgepakt. 21

22 Ad 5. Risico-eigenaar De risico-eigenaar is binnen de ambtelijke organisatie het aanspreekpunt voor een of meerdere risico s. De risico-eigenaar zorgt ervoor dat er wordt gerapporteerd over de risico s. De rol van de risico-eigenaar ligt bij de afdelingshoofden. Dit vanuit het oogpunt van integraal management. De afdelingshoofden kunnen de teamleiders en eventueel betrokken medewerkers meenemen in het proces maar de eindverantwoordelijkheid blijft bij het afdelingshoofd Koppeling met P&C- cyclus Risicomanagement Voor een effectieve verankering van risicomanagement is goede communicatie van belang. Een inhoudelijke communicatie over de risico s zal plaatsvinden middels de planning & control producten. Door de koppeling van het risicomanagement aan de planning & control-cyclus worden de risico s periodiek gemonitord. Ten eerste in de programmabegroting en dan in het bijzonder in de paragraaf weerstandsvermogen. In de programmabegroting gaat het om de mogelijke risico s die het begrotingsbeleid kunnen verstoren en de verwachte omvang van het weerstandsvermogen. Ten tweede vindt in de jaarrekening verantwoording plaats van de risico s zoals die in de programmabegroting zijn benoemd. Ten derde zijn er de tussentijdse rapportages. Hierin worden in principe alleen die risico s gemeld, die ten opzichte van de begroting, nieuw zijn of significant afwijken. Ten vierde moet bij het opstellen van adviesnota s en raadsvoorstellen aandacht besteed worden aan eventuele risico s. De rapportage over risico s is direct gekoppeld aan de planning & control producten. Als tussentijds wezenlijke risico s zich voor (dreigen te) doen, dan kan worden besloten om dit met een tussentijdse notitie aan de raad te communiceren. Reserve weerstandsvermogen Risico s zijn gekoppeld aan het weerstandsvermogen. Voor nieuwe risico s geldt dat op het moment dat deze wordt benoemd gelijk een risico-eigenaar moet worden benoemd. Doordat met enige regelmaat de risico s worden geactualiseerd, kan dit ook gevolgen hebben voor de benodigde weerstandscapaciteit. Tijdens de benoemde planning & control processen zal ook worden bekeken of er de benodigde weerstandscapaciteit voldoende is. De afdeling financiën heeft de taak om, na de vaststelling (en actualisering) van de risico s en de benodigde weerstandscapaciteit, te bewaken dat de benodigde weerstandscapaciteit aanwezig blijft. Als ten tijde van het rapporteren in de planning & control cyclus blijkt dat de benodigde weerstandscapaciteit niet meer aanwezig is dan kan de beslisboom op de volgende bladzijde worden gehanteerd om deze capaciteit weer op niveau te krijgen. Overigens is het weerstandsvermogen een van de middelen om een risico af te dekken en moet dit niet altijd als eerst middel worden ingezet. 22