TEAM START-UP. Het is net als met de 100 meter sprint; je moet even stilstaan bij het begin. Het woord team wordt maar al te vaak gebruikt

Transcriptie

1 Trefwoorden: teamontwikkeling, start-up, teamwork TEAM START-UP Het is net als met de 100 meter sprint; je moet even stilstaan bij het begin Het woord team wordt maar al te vaak gebruikt voor een groep individuen die samen aan een Samenvatting Synergie binnen een team is niet vanzelfsprekend. Wanneer het synergetisch functioneren van een team moet worden bevorderd, is het noodzaak om als teammanager een team start-up te organiseren. Een dergelijke bijeenkomst zorgt voor het sneller doorlopen van de eerste ontwikkelingsfase van een team. In dit artikel worden inhoud en procesgerelateerde activiteiten (voor, tijdens en na afloop) en aandachtspunten besproken die van belang zijn bij een team start-up. De bijbehorende checklist is daarbij voor de teammanager een handig stappenplan. opdracht werkt. De vonk die binnen een team aanwezig moet zijn en zorgt voor synergie is echter niet op bestelling te krijgen. Groepen individuen zijn niet zomaar tot een team te smeden. Daarom mag best worden stilgestaan bij het werken aan de synergie binnen het team. De slaagkans van (de opdracht van) het team zal hierdoor zeker worden vergroot. Deze slaagkans wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de teamleden zich verantwoordelijk voelen voor het te behalen resultaat. Door het (vaak slechts) tijdelijke karakter van het team bestaat er onduidelijkheid over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en zijn verschillende interpretaties van het doel en het beoogde resultaat van de opdracht aanwezig. Langs elkaar heen en soms tegen elkaar in werken is hiervan het resultaat. Om dit te voorkomen is het noodzakelijk om als teammanager een team start-up te organiseren. Voor een teammanager die besluit een team start-up te organiseren, bevat dit artikel een heldere checklist van 10

2 Management Tools nummer 3, 2002 inhoud- en procesgerelateerde activiteiten en aandachtspunten voor het organiseren van een team start-up. De checklist belicht drie processtappen die een teammanager moet doorlopen, zodat alle activiteiten en aandachtspunten die voorafgaand, tijdens en na de team start-up moeten worden opgepakt, aan de orde komen. Wat wordt bereikt met het stilstaan bij het begin? Om een team gedurende zijn bestaan synergetisch te laten functioneren, is het zaak de teamontwikkeling te stimuleren. Een team start-up is hét middel daartoe. Een team start-up is een gestructureerd, in de tijd geconcentreerd en begeleid begin van een team. In een team komt een aantal disciplines uit verschillende organisatieonderdelen samen. Hierdoor hebben de teamleden verschillende achtergrondinformatie (soms met tegengestelde belangen) en is er geen gelijk beeld aanwezig over het eindresultaat en de stappen die moeten worden genomen om dit resultaat te behalen. Daarmee zijn de eerste drie doelen van de team start-up geformuleerd: 1. Mobilisatie van informatie die voor het resultaat en de uitvoering belangrijk is. 2. Eenduidigheid over wat moet worden gedaan en bereikt. 3. Op gang brengen van de teamontwikkeling. Betrokkenheid van de teamleden bij het team is geen vanzelfsprekendheid. Werk op de eigen afdeling gaat vaak boven teamvergaderingen. Afspraken worden wel gemaakt, maar vaak niet nagekomen. En opdrachten worden te laat ingeleverd waardoor irritaties binnen het team ontstaan. Een team start-up blijkt motiverend te werken doordat de betrokkenen zich vanaf het begin intensief bezig houden met de opdracht waarvoor het team staat. Ze voelen de noodzaak van de opdracht, accepteren de voorgeschreven collectieve doelstelling en weten wat hun individuele bijdrage is aan het team en aan de te behalen doelstelling. De volgende drie doelen van de team start-up zijn hiermee beschreven: 4. Acceptatie voor elkaar en voor het te behalen doel van het team. 5. Betrokkenheid, energie en motivatie om samen aan de slag te gaan. 6. Helderheid wat van de individuele teamleden wordt verwacht en mag worden verwacht. Gedurende de levensloop van een team verandert de wijze van samenwerking binnen het team. Naarmate een team op een goede basis langer samenwerkt aan een opdracht, nemen het vertrouwen in elkaar en het wederzijds respect toe. Voordat die band en dat vertrouwen er zijn, doorloopt een beginnend team een aantal ontwikkelingsfasen. Elke fase kenmerkt zich door specifiek gedrag van de teamleden (zie figuur 1). Naarmate het team de fasen van teamontwikkeling verder doorloopt, nemen acceptatie en vertrouwen toe. Wanneer het vertrouwen in het eigen kunnen door het team toeneemt, neemt de afhankelijkheid van de teammanager af, waardoor het zelfsturend vermogen van het team wordt aangesproken. Een team start-up doet dus de eerste ontwikkelingsfase versnellen. Hiermee zijn de twee laatste doelen van de team start-up geformuleerd: 7. Condities voor een goede samenwerking tussen de teamleden. 8. Verminderde afhankelijkheid van de teammanager. In figuur 1 is het kenmerkend gedrag van de teamleden in de eerste ontwikkelingsfase (de oriëntatiefase) beschreven. Passend gedrag voor de teammanager hierbij is ook in figuur 1 opgenomen. Tevens wordt het verloop van de teamontwikkeling, na de oriëntatiefase (de fase waarin de team start-up plaatsvindt), geschetst. In welke situaties is een team start-up nodig? Een team start-up wordt vaak geassocieerd met het begin van een project of een teamopdracht. Er zijn echter nog twee situaties te noemen waarin een team start-up waardevol is. Allereerst wanneer nieuwe mensen het 11

3 TEAM START-UP Figuur 1. Kenmerkend gedrag en suggesties voor teammanagers per teamfase Team ontwikkelingsfasen Ori ntatie Kenmerkend gedrag Onzeker en onveilig gevoel Afwachtende houding O nwennig ten opzichte van elkaar Afhankelijke opstelling jegens de teammanager Suggesties voor teammanagers Behoefte aan duidelijkheid en houvast Formuleer een duidelijke doelstelling Zorg voor een taakverdeling Bouw aan gemeenschappelijke kaders Beweging Opstandige houding Grenzen verkennen Elkaar testen Spanning tussen de teamleden Behoefte aan zelfvertrouwen Laat voorbeelden van succesvol gedrag zien Spreek spelregels af hoe je met elkaar omgaat Stimuleer teambuildingsactiviteiten Cohesie Ontwikkeling waarden en normen van het team Ontspannen sfeer Kiezen voor teambelang W aardering voor elkaar uitspreken Behoefte aan waardering voor inzet en resultaten Geef het team meer verantwoordelijkheid Geef feedback over de behaalde resultaten van het team en de wijze waarop ze samenwerken Samenwerking Zelfsturend vermogen Conflicten worden door het team zelf opgepakt Constructief samen werken Open sfeer Behoefte aan eigen verantwoordelijkheid Deel knelpunten met het team Betrek de teamleden bij te nemen besluiten Communiceer de voortgang team komen versterken of wanneer op een andere wijze de teamsamenstelling verandert. Op zulke momenten is het raadzaam aandacht te besteden aan de teamontwikkeling, omdat het kan zijn dat het team weer in de oriëntatiefase terechtkomt en kenmerkend gedrag als onzekerheid en onwennigheid ten opzichte van elkaar laat zien. Daarnaast moeten wederom het doel en het resultaat worden verhelderd en worden aangegeven welke bijdrage van elk teamlid wordt verwacht om tot acceptatie voor elkaar en het te behalen resultaat te komen. Ten tweede is het wenselijk het team bij elkaar te laten komen bij elke verandering in de teamopdracht om wederom de neuzen te richten op het nieuw te behalen resultaat. De processtappen rondom de team start-up De werkwijze rond de team start-up bestaat uit drie processtappen te weten: 1. Go to the start: aanloop naar de team startup. 2. Get set: uitvoering van de team start-up. 3. Go: aan de slag met de teamopdracht. Go to the start De aanloop naar de team start-up heeft als doel de benodigde informatie te verzamelen om een programma voor de team start-up op te kunnen stellen. Ter voorbereiding op de team start-up dient de teammanager een intakegesprek te houden met elk teamlid afzonderlijk. Deze intake heeft 12

4 Management Tools nummer 3, 2002 als doel de (aanleiding tot/voor de) opdracht en de visie van de teammanager op de rol en taakverdeling binnen het gehele team te verhelderen. Ook wordt besproken welke rol het teamlid kan en wil vervullen en welke mogelijke bijdrage hij/zij zou kunnen leveren. Tijdens dit intakegesprek is het noodzakelijk om als teammanager te checken of de geplande tijdsbesteding van het teamlid met diens direct leidinggevende is afgestemd. Hierdoor wordt de kans op conflicten met de staande organisatie kleiner. Ook de wensen en verwachtingen van het teamlid ten aanzien van het programma van de team start-up komen aan bod in het intakegesprek. Naast deze voorbereidende gesprekken met de teamleden is het zaak dat de teammanager goed voor ogen heeft wat de doelstelling en het beoogde resultaat van de teamopdracht zijn. Eventueel kan hij dit nog verifiëren met de opdrachtgever. De teammanager kan overwegen de opdrachtgever voor de team start-up uit te nodigen om de opdracht te overhandigen. Hierdoor wordt bij de teamleden een gevoel van waardering en vertrouwen gecreëerd en wordt het belang van de opdracht benadrukt. In deze fase, waarin ook het programma voor de team start-up wordt ontwikkeld, is het voor de teammanager zaak na te denken over de werkwijze tijdens die bijeenkomst. De werkwijze van de team start-up wordt gekenmerkt door: resultaatgerichtheid; interactiviteit; constructief gedrag; oriëntatie op teamvorming. Om bovenstaande kenmerken te realiseren, kan gebruik worden gemaakt van de moderatiemethode met bijbehorend metaplanmateriaal (zie kader). Interactief beginnen met je team? Gebruik de moderatiemethode De moderatiemethode is een betrouwbare methode om interactief met en in teams vraagstukken tot een oplossing te brengen. De deelnemers zijn geen toehoorders, maar werken actief mee en leveren via uitwisseling van kennis, ervaring en ideeën een bijdrage aan het uiteindelijke resultaat van de opdracht. Bij deze methodiek ligt de nadruk op het bevorderen/stimuleren van de communicatie. De methode wordt als volgt gekenmerkt: Het proces wordt geleid door middel van doelgerichte en goed geordende vragen. De resultaten worden gevisualiseerd door gebruik te maken van brownpapers in combinatie met gekleurde kaartjes. Iedereen krijgt de gelegenheid om op een voor hem passende wijze inbreng te geven. De methodiek hanteert verschillende technieken die zowel geschikt zijn voor introverte als voor extroverte personen. Door afwisseling van werkvormen wordt het team op verschillende manieren aan het werk gezet. Een bijeenkomst volgens de moderatiemethode kent de weg van inventarisatie via ordening en verdieping naar consolidatie. Draagvlak voor het resultaat wordt verkregen, omdat tijdens de bijeenkomst een compleet en visueel verslag ontstaat waarin de oplossingen en het proces om daar te komen stapsgewijs zichtbaar worden gemaakt. 13

5 TEAM START-UP Het spreekt voor zich dat de teammanager moet zorgen voor een passende locatie (liefst buiten het eigen kantoor) om ongestoord te kunnen werken voorzien van de benodigde audiovisuele middelen en een uitnodiging voor de deelnemers met tijd, plaats en agenda van de team start-up. Get set Het doel van de daadwerkelijke team start-up gaat verder dan alleen kennismaken met elkaar, condities scheppen voor samenwerken en van een groep individuen een team maken. Een team start-up geeft het team ook gerichtheid waardoor de neuzen dezelfde richting opwijzen. Hieronder worden de stappen in het programma van de team start-up kort besproken. 1. Kennismaking. Begin de team start-up met een kennismakingsrondje. De teamleden, met de teammanager die het goede voorbeeld geeft, vertellen elkaar om de beurt hun naam, hun functie in de staande organisatie en hun motivatie om aan het team deel te nemen. Daarnaast geven zij aan wat zij verwachten van het team en welke bijdrage het team van hen mag verwachten. De kennismaking wordt gesloten met een informele en persoonlijke kennismaking. Hiervoor kan een spelvorm als true-or-dare worden gebruikt (zie kader). 2. Doel en resultaat. Vervolgens presenteert de teammanager de door de opdrachtgever geformuleerde doelstelling en het beoogde resultaat van de opdracht op hoofdlijnen, waarna het team met elkaar de opdracht verder uitdiept en in eigen woorden formuleert. Nadat alle teamleden zich hebben gecommitteerd aan het doel van het team worden gezamenlijk maatstaven voor succes vastgesteld en mogelijke risico s geïnventariseerd. Bij het benoemen van kritieke succesfactoren en risico s is het van belang dat elk teamlid zijn of haar expertise vanuit de eigen functie in de staande organisatie inbrengt. De team start-up is ook dé gelegenheid om af te spreken hoe het team met elkaar gaat werken. Het betreft afspraken over werkmethoden, overlegvormen, manier van besluitvorming en communiceren. Bovendien kunnen gedragscodes worden afgesproken, bijvoorbeeld omtrent het omgaan met conflicten, het geven van feedback, het nakomen van afspraken enzovoort. 3. Werkplan. Het laatste onderdeel van de team start-up betreft het opstellen van een werkplan met een mijlpalenplanning, inclusief de tussenproducten, de taakverdeling en de op te pakken acties voor de eerste teamvergadering. 4. Evaluatie. De team start-up wordt afgesloten met een evaluatie van de bijeenkomst. Elkaar leren kennen? Speel True or Dare! Te gebruiken als IJsbreker, teamvorming, kennismaking, energiser Benodigdheden Flip-over, stickers, stiften Hoe werkt het? Elke deelnemer verzint drie prikkelende verhalen over zichzelf, waarvan er slechts één de waarheid is. Vervolgens vertellen de deelnemers om de beurt hun naam en de drie verhalen. De teammanager vat elk verhaal in één woord samen en schrijft dit op een flip-over. De andere deelnemers mogen nu raden welk verhaal de waarheid is. Ze geven dit aan door een sticker te plakken bij het verhaal waarvan zij denken dat het de waarheid is. De verhalenverteller onthult uiteindelijk welk van de verhalen waar is, en welke verhalen regelrechte leugens zijn. Bij-effect Omdat de namen worden gekoppeld aan verhalen over de deelnemers, is de kans groter dat de deelnemers binnen korte tijd elkaars naam onthouden. 14

6 Management Tools nummer 3, 2002 Go Na de team start-up gaat elk teamlid met zijn acties aan de slag, ter voorbereiding op de eerste teamvergadering. De teammanager heeft na de afsluiting van de team start-up nog enkele zaken te regelen voordat hij de eerste vergadering kan gaan voorbereiden: een verslag maken van de bijeenkomst en de terugrapportage van de uitkomsten van de team start-up naar de opdrachtgever. Als de opdrachtgever is bijgepraat, is het moment aangebroken om óók de (staande) organisatie in te lichten over de opdracht waarmee het team zich de komende periode bezighoudt. Wie begeleidt de team start-up? De begeleider van de team start-up is vaak de teammanager, maar het kan ook een externe begeleider zijn. De begeleider van de team start-up is als volgt te typeren: Is deskundig op het terrein van groepsprocessen en technieken om op een gestructureerde wijze aan een opdracht te werken (bijvoorbeeld projectmanagement). Spreekt dezelfde taal als de teamleden en is bekend met de branche waarin de opdracht zich afspeelt. Dit betekent niet dat de begeleider dé expert moet zijn op het gebied van de thematiek van de opdracht. Kan gemakkelijk schakelen tussen verschillende manieren van leidinggeven. Afhankelijk van de fase waarin de team start-up zich bevindt, zal de begeleider moeten kunnen switchen van een taakgerichte manier van leidinggeven (waarin hij structuur en richting aangeeft), naar een meer mensgerichte manier van leidinggeven (waarin coaching en interventies in het groepsproces van belang zijn). Aan het einde van de team start-up is wederom een taakgerichte managementstijl gewenst, omdat dan de afspraken en acties moeten worden geformuleerd. Is in staat te reflecteren op het eigen gedrag om effecten van interventies op waarde te kunnen inschatten. Is inhoudelijk betrokken tot kritisch, echter tijdens de team start-up inhoudelijk op de achtergrond. De teamleden zorgen voor de inhoudelijke inbreng vanuit hun eigen discipline en achtergrond, waarbij de rol van de begeleider vooral van procesmatige aard is. W W.nl W Kijk voor literatuurverwijzingen over de team start-up op onze internetsite. Checklist team start-up In de checklist op de volgende pagina s worden de drie processtappen van de team startup belicht. In de eerste kolom staan de activiteiten die de teammanager moet uitvoeren. De kolom daarnaast geeft een aantal specifieke aandachtspunten. 15

7 TEAM START-UP Go to the start (aanloop naar de team start-up) Houd een intake met elk teamlid Check doelstelling en beoogd resultaat van het team bij de opdrachtgever Maak en verstuur een uitnodiging voor de bijeenkomst Zorg voor een passende locatie en juiste benodigdheden Denk na over de werkwijze tijdens de team start-up Wat is de aanleiding van de opdracht? Hoe is de rol en taakverdeling binnen het team? Wat wil en kan het teamlid bijdragen? Hoeveel tijd kan het teamlid vrijmaken voor de opdracht? Is dit afgestemd met de leidinggevende? Zijn er wensen ten aanzien van het programma van de team start-up? Vraag of de opdrachtgever tijdens de team startup aanwezig kan en wil zijn om persoonlijk de opdracht aan het team te overhandigen Wie moeten er, naast alle teamleden, ook worden uitgenodigd (opdrachtgever, communicatiemedewerker)? Uit de uitnodiging moet in ieder geval de volgende informatie duidelijk worden: - Waar, wanneer en hoe laat vindt de team start-up plaats? - Welke punten staan er op de agenda? - Wat moet worden voorbereid door de teamleden? - Wat kunnen de deelnemers verwachten van de bijeenkomst? Houd de team start-up buiten de deuren van de eigen organisatie Zet de tafels in een U-vorm of café-opstelling Regel de benodigde audiovisuele hulpmiddelen Zorg voor flip-overs, stiften, metaplanmateriaal Bepaal waar je aan het einde van de bijeenkomst wil staan met het team (resultaatgericht) Zorg voor voldoende interactiemomenten (interactief) Stimuleer teamvorming, bijvoorbeeld door gezamenlijke groepsopdrachten Hou rekening met het energieniveau van de teamleden. Heb energisers achter de hand 16

8 Management Tools nummer 3, 2002 Get set (uitvoering van de team start-up) Doe een kennismakingsrondje Presenteer de door de opdrachtgever geformuleerde doelstellingen en beoogde resultaat Stel gezamenlijke maatstaven voor succes vast Inventariseer mogelijke risico s Spreek spelregels met elkaar af Stel een werkplan op Sluit af met een evaluatie van de team start-up Vertel naam, functie en motivatie om aan het team deel te nemen Speel true or dare voor persoonlijke kennismaking Laat het doel en het resultaat presenteren door de opdrachtgever als deze bij de bijeenkomst aanwezig is Laat de teamleden de opdracht vertalen in eigen woorden Inventariseer alle mogelijke succesfactoren Prioriteer vervolgens de succesfactoren; welke factoren hebben het meeste effect? Geef per risicoaspect aan: de kans van optreden, mogelijke gevolgen, acties om risico te verminderen Het betreft afspraken over: werkmethoden, overlegvomen (frequentie, tijd, locatie, agendapunten), mate van zelfstandigheid, manier van besluitvorming en communicatie, gedragscodes (omgaan met conflicten en weerstand, geven van feedback, nakomen van afspraken) W elke mijlpalen moeten wanneer worden gehaald? W elke tussenproducten moeten wanneer worden opgeleverd? Wie gaat met wat aan de slag? W aarmee moet worden begonnen? Evaluatiecriteria: Verwachting versus resultaat Programma Duur Rol begeleider/teammanager Eigen inbreng Sfeer Locatie O verig 17

9 TEAM START-UP Go (aan de slag met de teamopdracht) Maak een verslag van de team start-up Rapporteer terug aan de opdrachtgever Communiceer de opdracht van het team met de staande organisatie Laat het proces van de bijeenkomst terugkomen in het verslag Zorg voor een snelle verspreiding van het verslag, zodat de energie en de motivatie niet wegebt Schets het verloop van de team start-up Geef de behaalde resultaten weer. Maak hierin onderscheid tussen inhoudelijke en procesgeori nteerde resultaten Bespreek de voorgestelde stappen van het team om te komen tot het resultaat Beschrijf eventuele opmerkelijke gebeurtenissen Beschrijf in het kort de opdracht waar het team voor staat en wat het de organisatie gaat opleveren O verleg waarin wordt gepubliceerd Geef aan wie de contactpersoon is voor vragen Vertel wanneer en waar meer informatie over het team te vinden is W W.nl W De checklist (tsu001) is ook te downloaden via onze internetsite. 18

10 Management Tools nummer 3, 2002 Do s Vergeet niet aan het eind van de team start-up te checken of alle betrokkenen hetzelfde doel en resultaat voor ogen hebben. Licht op tijd de (staande) organisatie in over de opdracht van het team. Zorg door verschillende werkvormen te gebruiken dat alle teamleden een actieve inbreng kunnen hebben. Vergeet niet dat een team start-up ook leuk moet zijn. Richt de zaal op die manier in dat alle teamleden elkaar kunnen zien. do s & don ts Don ts De opdrachtgever niet betrekken bij de team start-up. Geen tijd nemen voor de intakegesprekken met de teamleden. Geen reflectie geven op de teamontwikkeling. Denken dat een team start-up niet nodig is, omdat de groep vanzelf een team wordt. Yvette Politiek en Maaike Stooker Yvette Politiek en Maaike Stooker zijn als adviseurs verbonden aan F-fectis management-adviseurs in Hilversum. Het bureau is gespecialiseerd in het begeleiden van managers en hun teams bij het in gang zetten en uitvoeren van veranderingsprocessen in hun organisatie. De begeleiding richt zich op de totale managementverantwoordelijkheid: van koersbepaling, via regievoering tot en met effectmeting. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van interactieve werkmethoden. Projectmatig werken is één van de speerpunten van het bureau. politiek@ffectis.nl of stooker@ffectis.nl. 19