VU medisch centrum jaarverslag jaarverslag vormgeving DPC/huisdrukkerij George van Hecke

Transcriptie

1 jaarverslag 2005

2 Jaarverslag 2005

3

4 Vereniging VU-Windesheim 1 De Vereniging voor christelijk hoger onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg (Vereniging VU-Windesheim) is het resultaat van een fusie van de Windesheim- en de VU-vereniging. De Vereniging is de koepel boven de Vrije Universiteit, VU medisch centrum en de Christelijke Hogeschool Windesheim. De bijzondere identiteit van de Vereniging is geworteld in de christelijke traditie. Bijbels geïnspireerde kernwaarden staan centraal, zoals maatschappelijke betrokkenheid, een goede (mede)mens zijn, zorg en respect voor de ander waarbij elk talent telt, en zorg voor de kwaliteit van leven, cultuur en natuur. De Vereniging biedt een uniek draagvlak aan de VU, VUmc en Windesheim als instellingen met een bijzondere identiteit. Ook draagt zij bij aan hun maatschappelijke verbinding. De drie organisaties zijn ervan overtuigd dat zij samen beter dan elk afzonderlijk kunnen inspelen op een aantal maatschappelijke tendensen. De belangrijkste rollen van de Vereniging zijn: koepel-rechtspersoon, georganiseerd relatienetwerk en sponsor van bijzondere projecten.

5 2

6 Inhoud 3 I. Algemene gegevens 5 Naam en vestigingsplaats 5 raad van toezicht per ultimo verslagjaar 5 raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar 5 II. Verslag raad van toezicht 7 III. Verslag raad van bestuur 13 IV. Jaarrekening 97 Balans per 31 december Resultatenrekening over Grondslagen voor de waardering van de balans en resultaten rekening 104 Toelichting bij de balans per 31 december Kasstroomoverzicht Toelichting bij de resultatenrekening over Segmentatie over V. Overige gegevens 139 Accountantsverklaring 141 Bekostigingsparameters 142 Besteding van de Rijksbijdrage werkplaatsfunctie 144 Besteding van de Rijksbijdrage geneeskunde 146 VI. Bijlagen Materiële vaste activa DHAZ - middelen Tabellen Opbouw budget aanvaardbare kosten 2004, Verbonden partijen Hoofden van de afdelingen en (overige) hoogleraren per 1 januari Overige organisatiegegevens Commissies Programmagroepen Onderzoekinstituten Oraties en promoties Prestatie indicatoren 187

7 4

8 I. Algemene gegevens 5 naam en vestigingsplaats VU medisch centrum De Boelelaan HV AMSTERDAM uitgaande van: Vereniging voor christelijk hoger onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg te Amsterdam raad van toezicht per ultimo verslagjaar I. Algemene gegevens prof. drs. P. Bouw Amsterdam voorzitter mr. drs. L.C. Brinkman Leiden vice-voorzitter mw. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen Hoogeveen vice-voorzitter drs. J.M. Bleichrodt Olst lid mw. I.E.E. van der Dussen Veenendaal lid dr. B. Sangster Leidschendam lid prof. dr. P.M.E. Volten Groningen lid mr. A.A. Westerlaken Culemborg lid dr. J. Siersma Amsterdam ambtelijk secretaris raad van bestuur en directeuren per ultimo verslagjaar drs. E.B. Mulder Amsterdam voorzitter prof. dr. T.J.F. Savelkoul Vleuten lid prof. dr. E.A. van der Veen Castricum lid, tevens decaan mr. O.G.A. van der Beek Leiden secretaris C.J.H. Buren MBA RC Amsterdam directeur financiën drs. K.W. Stegenga Utrecht directeur facilitair bedrijf mw. drs. E. Baars Naarden directeur personeel en organisatie mw. prof. dr. J.A.A.M. van Diemen-Steenvoorde Houten directeur onderwijs

9 6

10 II. Verslag raad van toezicht 7 De raad van toezicht oefent toezicht uit op het college van bestuur van de Vrije Universiteit en de hogeschool Windesheim en op de raad van bestuur van VU medisch centrum. Met dit verslag legt de raad, zowel intern als naar externe partijen, verantwoording af over het door hem uitgeoefende toezicht. De raad is in 2005 zes maal bijeen gekomen. Tussen de vaste vergaderingen van de raad is er overleg van de voorzitter en één vice-voorzitter van de raad met de voorzitters van de besturen. In oktober vond het jaarlijkse gesprek plaats met het bestuur van de Vereniging waarvan de drie instellingen uitgaan. De raad van toezicht heeft de afstemming tussen de besturen van de instellingen gestimuleerd en stelt vast dat het overleg met de besturen en tussen de besturen in open dialoog en goede verstandhouding plaatsvindt. In zijn vergadering van 17 mei 2006 heeft de raad van toezicht de jaarrekening 2005 van VU medisch centrum (VUmc) goedgekeurd. De jaarrekening is gecontroleerd door Ernst&Young Accountants en van een goedkeurende verklaring voorzien. De verklaring is opgenomen in het verslag. De raad van toezicht heeft daarbij kennis kunnen nemen van de sterk verbeterde financiële positie van VUmc, de versterking van de kwaliteitszorg in de patiëntenzorg, de innovatie van het onderwijscurriculum geneeskunde en de continuïteit in de goede prestaties op het terrein van wetenschappelijk onderzoek. II. Verslag raad van toezicht Gedurende het verslagjaar 2005 is tevens het jaarplan VUmc goedgekeurd door de raad van toezicht, na voorbespreking in de financiële commissie. Voor VUmc stond 2005 in het teken van een omvangrijke bezuinigingsoperatie (Gerichte Groei). De raad van toezicht sprak zijn steun uit voor een ingrijpende ombuigingstaakstelling van 20 miljoen structureel. Bespreking van de halfjaarcijfers in de raad liet zien dat implementatie van de maatregelen goed vorderde. Bij de bespreking van de begroting 2006 bleek dat de succesvolle uitvoering van de bezuinigingsoperatie bijdroeg aan het realiseren van de doelstellingen van financieel beleid in de volgende jaren, te weten een gezonde exploitatie en opbouw van de vermogenspositie van VUmc. De vorming van de alliantie met het Slotervaartziekenhuis (SLZ) vormde een belangrijke strategische uitdaging voor VUmc. Gegeven de externe wens de capaciteitsproblematiek in Amsterdam West op te lossen heeft VUmc, ondanks zijn slechts marginale rol in termen van adherentie in die regio, zich toch ingespannen hiervoor een oplossing te vinden. De raad van toezicht steunde de aanpak van de raad van bestuur en formuleerde enkele voorwaarden waaraan een voorstel voor nauwe bestuurlijke samenwerking tussen VUmc en SLZ zou moeten voldoen. Dit betrof voorwaarden met betrekking tot de financiële uitgangspositie van SLZ; de financiële steun van zorgverzekeraars voor de vermogensopbouw bij beide instellingen en de kosten van herstructurering; vorming van een fiscale en economische eenheid met instemming van de belastingdienst; instemming van de Nederlandse Mededingingsautoriteit; voldoende draagvlak in beide organisaties voor de beoogde samenwerking. De voortgang van het alliantievormingsproces is nauwgezet door de raad van toezicht gevolgd; toetsing aan de gestelde voorwaarden was daarbij steeds aan de orde. Aanpassingen in de governancestructuur van de VU Vereniging inclusief VUmc en VU-Windesheim ten gevolge van de beoogde alliantie met SLZ werden voorbereid. Met het opzeggen van de overeenkomst door het SLZ en in april 2006 is de besluitvorming daarover aangehouden. Overige onderwerpen van beraadslaging in de raad van toezicht waren onder meer de invoering van de DBC financieringssystematiek, herijking van het strategisch meerjarenbeleid VUmc en de afstemming tussen Vrije Universiteit en VUmc.

11 8 De raad van toezicht stemde in met de benoeming van prof. dr. T.J.F. Savelkoul tot vice-voorzitter van de raad van bestuur VUmc. De heer Savelkoul is sinds 2000 lid van de raad van bestuur. II. Verslag raad van toezicht In een evaluatiebijeenkomst met het college van bestuur en de raad van bestuur spraken beiden over het functioneren van de raad van toezicht en de relatie van de raad met de besturen van de instellingen. De raad heeft daarbij met name aandacht besteed aan de wijze waarop de instellingen zich intern en extern verantwoorden en de eisen die daaraan in het maatschappelijk verkeer worden gesteld. Naar aanleiding van deze evaluatie is o.a. besloten het aantal vergaderingen van de raad uit te breiden, regelmatig werkbezoeken aan de instellingen te brengen en meer ruimte voor inhoudelijke bespiegelingen tijdens de vergaderingen te creëren. De raad constateert dat veel van de verbeteringen zijn geïmplementeerd. In maart heeft de raad een informatieprotocol vastgesteld dat de informatievoorziening van de raad door de besturen van de instellingen regelt. Het protocol wordt voorgeschreven in het reglement van de raad. De financiële commissie van de raad kwam in 2005 drie keer bijeen. De voorzitter en de beide vice-voorzitters vormen de renumeratiecommissie. De renumeratiecommissie heeft in de vergadering van de raad van toezicht van december gerapporteerd over de gevoerde functionerings-gesprekken met de leden van het college van bestuur en raad van bestuur. Aan het eind van het verslagjaar bestond de raad uit acht leden. Per 1 mei 2005 is de heer Terpstra als lid van de raad teruggetreden in verband met zijn benoeming tot voorzitter van de HBO-raad.

12 De raad van toezicht, prof. drs. P. Bouw drs. J.M. Bleichrodt dr. B. Sangster mr. drs. L.C. Brinkman mw. I.E.E. van der Dussen, prof. dr. P.M.E. Volten 9 II. Verslag raad van toezicht mr. A.A. Westerlaken mw. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen

13 10 Samenstelling raad van toezicht per II. Verslag raad van toezicht Voor vier jaar benoemd op Naam Functie Nevenfuncties drs. J.M. Bleichrodt (1947)* lid RvB Stichting de Gelderse Roos Geestelijke Gezondheidszorg te Arnhem. Prof. drs. P. Bouw (1941) Econoom, voorzitter RvC CSM N.V. voormalig president directeur KLM NV. lid RvC: NUON N.V. en OCE N.V. voorzitter Bankraad Nederlandse Bank. Mr. drs. L.C. Brinkman (1948)* voorzitter Bouwend Nederland. vice-voorzitter Dagelijks en Algemeen Bestuur VNO/NCW voorzitter Bestuur Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds voorzitter Centraal Fonds Volkshuisvesting lid VROM-raad (adviesraad Ministerie VROM) voorzitter Vereniging het Nederlandse rode Kruis voorzitter Prins Bernhard Cultuur Fonds lid Bestuur De Nederlandse Opera lid RvT Staatsbosbeheer lid RvC bij DUPont Nederland N.V. lid RvC bij Philips Morris Holland N.V. lid RvC bij Fries-Groningse Hypotheekbank N.V. lid RvC bij Nederlands Omroepproduktie Bedrijf N.V. lid RvC bij Amstelland MDC N.V. voorzitter Bestuur NICTIZ (Nationaal Instituut ICT in de Zorg)

14 Naam Functie Nevenfuncties Dr. B. Sangster (1947)* Arts Senior Vice President Safety and Environmental Assurance Unilever lid Management Board European Food Safety Authority lid Raad voor de Kwaliteitsbevordering van de LOI lid Bestuur Toxicology Forum lid Bestuur Innovatienetwerk Groene Ruimte en Agrocluster Penningmeester Industry Council for Development, lid Bestuur Ecetoc. 11 II. Verslag raad van toezicht Prof. dr. P.M.E. Volten (1946) Hoogleraar Internationale Betrekkingen RUG. Mr. A.A. Westerlaken (1955) voorzitter RvB s Heeren Loo Zorggroep. lid Raad voor Volksgezondheid en Zorg lid RvT NIZW. mw. I.E.E. van der Dussen (1944) vice-voorzitter CvB ROC A12. voorzitter Expertisecentrum Federatie Christelijk BVE voorzitter Stichting Vrienden ziekenhuis De Gelderse Vallei lid Unesco werkgroep Onderwijs mw. drs. A. de Widt-Nieuwenhuizen (1948)* Voormalig lid gemeenteraad Hoogeveen RvT ziekenhuis Bethesda Hoogeveen voormalig lid Provinciale Staten Drenthe. lid RvT Stichting Zorgpalet Hoogeveen lid Bestuur Cooperatieve Servicevereniging Olympusflat U.A. Rotterdam Rijksbestuurslid Regionaal Historisch Centrum Drents Archief lid landelijke Auditcommissie van de VVD en trainer Haya van Somerenstichting * leden Financiële Commissie

15 12

16 III. Verslag Raad van Bestuur Voorwoord 13 Het werken aan kwaliteitsverbetering in de kerntaken opleiding, onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg vraagt continue aandacht. VU medisch centrum (VUmc) heeft hieraan in 2005 nadrukkelijk aandacht besteed door onder meer deelname in het landelijke kwaliteitsproject Sneller Beter en de introductie van een nieuw curriculum voor de opleiding geneeskunde. Voorwoord Het jaarverslag 2005 laat zien hoe VUmc op verschillende terreinen verbeteringen voor patiënten, studenten en medewerkers heeft weten te realiseren. De indeling van het jaarverslag volgens het INK model sluit daar goed bij aan. In de verschillende hoofdstukken vindt u de speerpunten van beleid nader toegelicht, aangevuld door interviews met betrokkenen bij specifieke aandachtspunten. De basis voor een goede verbetercultuur is onder meer een gezonde financiële positie. In 2005 is VUmc erin geslaagd een omvangrijke structurele bezuinigingsoperatie door te voeren, waardoor het jaar met een lichte plus afgesloten kon worden. De daaraan verbonden sociale gevolgen, zoals het verlies van arbeidsplaatsen, waren pijnlijk. Echter dankzij de inspanningen van velen is het gelukt de gevolgen in omvang te beperken en op een zorgvuldige wijze uitvoering te geven aan het sociaal flankerend beleid. De positie van VUmc is aan het begin van 2006 duidelijk versterkt, zowel in financieel opzicht als ook op de verschillende kerntaken. Het jaar 2006 markeert ook het eerste lustrum van VUmc; reden om met gepaste trots terug te kijken op de geleverde prestaties maar ook aanleiding om verder te werken aan een sterkere, financieel gezonde en op kwaliteit gerichte organisatie ten behoeve van patiënten, studenten en medewerkers. De raad van bestuur spreekt zijn waardering uit voor de bijdrage van alle medewerkers aan het welslagen van alle ten dele ingrijpende veranderingen gedurende Met het door de raad van toezicht gestelde vertrouwen is de raad van bestuur vereerd.

17 14

18 Hoofdstuk 1 Leiderschap 15 Leiderschap en leidinggeven worden vaak als hetzelfde gezien. Dat is maar ten dele terecht. Van een leidinggevende mag verwacht worden dat hij een notie van leiderschap heeft en het ook toont. Van iemand die geen leiding geeft wordt leiderschap als minder vanzelfsprekend gezien. Toch is het voor een organisatie die excellent wil presteren van belang dat iedereen die er werkzaam is in staat is zijn talenten optimaal voor de organisatie in te zetten. Wanneer dit gebeurt in een sfeer van zelf verantwoordelijkheid nemen en willen groeien, naast begeleiding door de leidinggevende, dan is sprake van leiderschap op een wijze zoals dat in VU medisch centrum voor ogen wordt gestaan. Er wordt veel geïnvesteerd in dienend leiderschap. Er is een trainingsaanbod ontwikkeld rond dit thema. Hiervan wordt veel gebruik gemaakt en er vinden regelmatig symposia plaats. Voor het 2e besturingsniveau zijn competentieprofielen vastgesteld. Met alle betrokkenen zijn en worden jaargesprekken gevoerd. Hoofdstuk 1 Leiderschap Missie & visie Het ontstaan van VU medisch centrum in 2001 en organisatieontwikkelingen zoals kanteling en clustering waren in 2004 voor de raad van bestuur aanleiding om de identiteit van VUmc opnieuw te formuleren. Na een uitgebreid traject waarin betrokkenheid en inhoudelijke inbreng van medewerkers centraal stond, werden de nieuwe missie, visie en kernwaarden in 2005 vastgesteld. Samen vormen zij de identiteit van VUmc: de basis voor de ideeën en het handelen van een ieder in VU medisch centrum. Missie: VU medisch centrum staat voor onderscheidende patiëntenzorg, hoogwaardig wetenschappelijk onderwijs en grensverleggend onderzoek. VU medisch centrum komt voort uit een christelijke traditie en koppelt geloof in persoonlijke, integere en respectvolle behandeling van mensen aan gezonde ambitie en fundamentele nieuwsgierigheid. VU medisch centrum wil beter maken, maar ook beter zijn, beter worden en bijdragen aan de medische kennis van morgen. Het samenvattende motto luidt: VU medisch centrum. Kennis maakt ons beter. Visie: VU medisch centrum wil een wezenlijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de gezondheidszorg en daarmee aan het welzijn van mensen. Als universitair medisch centrum richt VU medisch centrum zich op een vooraanstaande positie in onderwijs en opleiding, wetenschappelijk onderzoek en patiëntenzorg. VU medisch centrum is er voor patiënten, hun naaste(n), verwijzers, studenten, op te leiden professionals en opdrachtgevers van onderzoek. VU medisch centrum wil gezien en erkend worden als een innovatieve kwaliteitsorganisatie met een uitstekende reputatie, een krachtig netwerk en plezier in wat we doen: een excellent centrum voor onderwijs en onderzoek, met onderscheidende patiëntencentra en koploper in patiëntenlogistiek. VU medisch centrum komt voort uit een christelijke traditie waarin menselijke waardigheid en respectvolle behandeling essentieel zijn. VU medisch centrum staat voor duurzaamheid en heeft oog voor mens en omgeving. VU medisch centrum biedt een uitdagend, professioneel en ambitieus werk- en denkklimaat waarin plezier, respect, integriteit en dienstbaarheid voorop staan. De kernwaarden van VU medisch centrum zijn betrokkenheid, zorgvuldigheid en ambitie. In 2005 werd die VUmc identiteit zichtbaar gemaakt. Dit gebeurde door een communicatiecampagne waarbij de raad van bestuur op afdelingen als missionarissen de nieuwe missie&visie toelichten onder het credo; waar staan we voor en waar gaan we voor, door veel aandacht in het medewerkersblad Tracer en de uitgifte van het boekje Sprekende verhalen.

19 16 Hoofdstuk 1 Leiderschap MD programma cultuur & leiderschap De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor cultuur- en leiderschapsvraagstukken. Daarmee is een gedragsverandering in gang gezet die noodzakelijk is om goed te kunnen focussen op gedrag en resultaten. Elkaar aanspreken is een sleutelbegrip gebleken: om tot de verbeelding sprekende resultaten te kunnen realiseren zijn in de organisatie mensen nodig die op hun werk aanspreekbaar durven en willen zijn. Een van de instrumenten die daartoe is gerealiseerd is dat voor alle leidinggevenden van het tweede besturingsniveau een competentieprofiel is vastgesteld. Er zijn en worden volop 360 graden feedback en jaargesprekken gehouden. De uitkomsten daarvan vertalen zich nu door in individuele afspraken, maar vormen tevens de ingrediënten voor het verder te ontwikkelen Management Development (MD)-programma. Naast de aandacht voor de gewenste cultuur is het realiseren van de geformuleerde missie en visie een belangrijk vertrekpunt voor MD. Tezamen vormen zij het fundament van het MD-programma voor de komende jaren. De eerste contouren daarvan zijn nu geschetst, deze worden in voortdurende samenspraak met de diverse doelgroepen verder uitgewerkt. De ingezette organisatie-ontwikkeling (van clusters naar divisies) is een ontwikkeling die bepalend is voor de inrichting van het MD-programma. Daarnaast is gewerkt aan het opbouwen van een contactennetwerk zowel binnen als buiten de organisatie teneinde MD-kennis en- ervaringen met andere deskundigen op dit gebied te bevorderen. Assessment hoogleraren Hoogleraren hebben een voorbeeldfunctie in meerdere opzichten binnen onze organisatie. Juist daarom hecht VUmc groot belang aan de wijze waarop zij daaraan invulling geven. Naast de professionele kanten van het vak, die al op diverse wijzen en momenten getoetst worden, is er steeds meer aandacht voor de managementtaak van deze positie. Aansprekende resultaten op de kerntaken worden als vanzelfsprekend verondersteld, maar het maakt een groot verschil hoe deze gerealiseerd worden. Het was tot enkele jaren geleden ongebruikelijk om daar uitspraken over te doen, waardoor de verwachtingen voor de betrokkenen ook niet helder waren. Met de inrichting van een ontwikkelassessment is voorzien in een instrument waarmee vereiste managementkwaliteiten getoetst kunnen worden. In 2005 heeft een pilot plaatsgevonden, die succesvol is gebleken. Vanaf nu wordt in principe bij alle nieuw te benoemen kernhoogleraren dit assessment afgenomen. De volgende stap is een goed vervolg te geven aan de inzichten die het assessment heeft opgeleverd. Een vervolg in (elementen van) het MD-programma ligt voor de hand, er zal echter ook maatwerk gewenst zijn. Nieuwsflits Nieuwe fase Gerichte Groei geeft duidelijkheid over uitwerking Nadat de raad van bestuur in december 2004 zijn standpunt ten aanzien van Gerichte groei bekend maakte, startte begin 2005 de uitwerking in de vorm van reorganisatieplannen. Ook heeft de raad van bestuur opdracht gegeven een aantal ziekenhuisbrede bezuinigingsmaatregelen nader te onderzoeken. Half januari 2005 moeten de reorganisatieplannen bekend zijn. Dan worden ook de exacte personele gevolgen duidelijk.

20 Raad van bestuur In het verslagjaar 2005 hebben geen wijzigingen in de samenstelling van de raad van bestuur plaatsgevonden. In 2005 heeft de raad 43 keer vergaderd. Op enkele uitzonderingen na zijn deze vergaderingen door alle leden bijgewoond. Belangrijkste aandachtspunten voor de raad van bestuur zijn geweest: het te voeren financieel beleid, in het bijzonder het implementeren van de bezuinigingstaakstelling Gerichte Groei, de besprekingen met het Slotervaartziekenhuis over een te vormen alliantie tussen beide instellingen, de onderhandelingen met zorgverzekeraars over productieafspraken, de externe netwerkontwikkeling, de invoering van de DBC systematiek en nieuwe initiatieven in het kader van het kwaliteitsbeleid. In de volgende hoofdstukken leest u meer daarover. Overleg raad van bestuur met medezeggenschaps- en adviesorganen OR Het jaar 2005 stond in het overleg tussen de raad van bestuur en de ondernemingsraad (OR) vooral in het teken van de consequenties van Gerichte Groei, de projecten in het kader van ZILVER, de evaluatie van de organisatieontwikkeling en de voorbereidingen van de alliantie met het Slotervaartziekenhuis. Aangezien het belangrijke en ingrijpende onderwerpen betrof, heeft intensief overleg plaatsgevonden dat ook de basis heeft gelegd voor de evaluatie van het proces van Gerichte Groei. (zie ook hoofdstuk 2 onder Bezuinigingen: Gerichte Groei en ZILVER ). In 2006 zullen de conclusies met betrekking tot deze evaluatie met de OR worden besproken. 17 Hoofdstuk 1 Leiderschap

21 18 Hoofdstuk 1 Leiderschap Studentenraad De studentenraad is de officiële belangenbehartiger van alle medische studenten en voert zodanig overleg met de decaan VUmc en de onderwijsdirecteur over onderwijs en studentenbelangen. De raad bestaat uit negen studenten. De leden worden jaarlijks in mei gekozen via VUmc brede verkiezingen tezamen met de universiteitsbrede verkiezingen. De belangrijkste onderwerpen in 2005 waren: de kwaliteit van het curriculum '91, het VUmc Compas (nieuw curriculum zie ook hoofdstuk 5 processen onderwijs), internationalisering van het onderwijs. Stafconvent en VAR Met de oprichting van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR) in 2005 heeft VUmc een orgaan voor de belangenbehartiging van de verpleegkundige beroepsgroep gecreëerd. Ongeacht de algemene adviserende taakstelling ligt de nadruk bij de VAR op de advisering over het kwaliteitsbeleid in de zorg in het algemeen en professionele kwaliteit in het bijzonder. Daar waar mogelijk en gewenst brengen het stafconvent (vergadering van alle stafleden) en de VAR gezamenlijk advies uit aan de raad van bestuur. In 2006 vindt een eerste evaluatie van de VAR plaats. Met het dagelijks bestuur van het stafconvent bespreekt de raad van bestuur regelmatig de lopende zaken van VUmc. Vergelijkbaar als met de OR hebben onderwerpen zoals het te voeren financieel beleid, het strategisch meerjarenbeleid, Missie&visie van VUmc en het kwaliteitsbeleid in de zorg in het onderling overleg centraal gestaan.

22 Interview Missie & visie Elmer Mulder, voorzitter raad van bestuur 19 Hoofdstuk 1 Leiderschap We hebben een helder doel voor ogen, een gezamenlijk streven. Wij zeggen in onze missie onder andere, dat VU medisch centrum een organisatie is die een persoonlijke, integere en respectvolle behandeling van mensen koppelt aan ambitie en nieuwsgierigheid. Daarmee zeg je nogal iets. Dat moeten wij ook waar maken. De missie, visie en waarden vormen de basis van onze activiteiten. Het zal helpen VU medisch centrum een herkenbaar gezicht te geven. Met de missie, visie en waarden hebben medewerkers een kort en toegankelijk document waarin staat beschreven wie we zijn, wat we doen en waar we ons de komende jaren op richten. Dat geeft richting en het kan helpen keuzes te maken. Want heel simpel: alles wat we doen moet passen binnen onze missie en het moet helpen de ambities uit onze visie te realiseren. Ik ben heel tevreden dat onze missie en visie in samenspraak met veel medewerkers tot stand is gekomen. Dit heeft geleid tot een missie en visie, waar medewerkers van VUmc zich in zullen herkennen. Wat mijzelf betreft, betekent het dat wat ik doe moet aansluiten op de missie en visie. Ik voel me uitgedaagd door onze ambities en laat me inspireren door onze waardes: betrokken, zorgvuldig en ambitieus. Ik wil in en extern uitdragen dat VU medisch centrum een organisatie is om trots op te zijn. Door me te richten op het positieve en dat ook te stimuleren in anderen.

23 20

24 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid Alliantie Slotervaartziekenhuis VU medisch centrum Al jaren is er discussie over de capaciteitsproblematiek is Amsterdam-West. Eind 2004 heeft een andere standpuntbepaling van de Minister van Volksgezondheid, welzijn en sport (VWS) en de zorgverzekeraars tot de instelling van de commissie Jonkman geleid. Deze commissie heeft in 2005 de problematiek geïnventariseerd en oplossingsrichtingen in een advies neergelegd. Mede in het licht van deze ontwikkeling heeft het Slotervaartziekenhuis (SLZ) in april 2005 aan VUmc de vraag voorgelegd of de vorming van een strategische alliantie een positieve bijdrage zou kunnen leveren aan de oplossing van de capaciteitsproblematiek in Amsterdam-West. VUmc heeft zich bereid verklaard deze vraag met een positieve intentie te willen onderzoeken. Op 26 mei 2005 hebben de voorzitters van de raden van bestuur van SLZ en VUmc een intentieverklaring ondertekend. In deze verklaring spreken SLZ en VUmc af dat zij een onderlinge samenwerking zullen aangaan die zowel organisatorisch als bestuurlijk vorm dient te krijgen. Doel van de samenwerking is een verhoging van de kwaliteit, doelmatigheid en toegankelijkheid van het zorgproces, onder meer door een betere ordening van functies en een evenwichtiger aanbod van medisch specialistische zorg in de regio Amsterdam. 21 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid Deze voorgenomen alliantie tussen beide organisaties wordt ondersteund door de zorgverzekeraars, met dien verstande dat de uitwerking moet bijdragen aan een structurele bezuiniging van 20 miljoen euro in de regio Amsterdam-West 1 vanaf In ruil daarvoor zullen de zorgverzekeraars ruimte bieden aan de alliantie om zijn financiële positie te verbeteren, zijnde: een verhoging van het Eigen Vermogen (RAK van 8%); een jaarlijks positief exploitatieresultaat van 2%. Wat VUmc betreft zijn er nog diverse andere voorwaarden aan het tekenen van een definitieve samenwerkingsovereenkomst verbonden, zoals een vergoeding van transitiekosten. 1 Tot de regio Amsterdam-West behoren naast het SLZ en VUmc de volgende instellingen: NKI/AvL, SLAS en JvB-instituut

25 22 Hieronder een kort overzicht van het proces van alliantievorming in Proces alliantievorming mei december 2005 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid 26 mei 2005 voorzitters raden van bestuur SLZ en VUmc ondertekenen een intentieverklaring en geven daarmee het startsein voor de alliantievorming juni 2005 stuurgroep SLZ-VUmc stelt het plan van aanpak vast, waarna verdere uitwerking in werkgroepen volgt september 2005 stuurgroep stelt voortgangsrapportage vast op basis van rapportages werkgroepen en stelt een werkgroep Locatieprofielen in oktober 2005 stuurgroep presenteert locatieprofielen in VUmc en SLZ, waarna verdere uitwerking en precisering van de profielen volgt 8 december 2005 voorzitters raden van bestuur SLZ en VUmc ondertekenen overeenkomst, met als hoofdpunten: herbevestiging intenties vaststelling uitgewerkte locatieprofielen vaststelling verdere stappen tot eind januari 2006 (o.a. uitwerking businessplan) vaststelling ontbindende voorwaarden Het proces van alliantievorming heeft in 2005 met name in het teken gestaan van het benoemen en verder uitwerken van de locatieprofielen SLZ en VUmc. Deze uitwerking gebeurt per specialisme en is de basis voor het businessplan van de alliantie. In het voorjaar 2006 bestonden nog veel onduidelijkheden omtrent de financiële uitgangspositie van het Slotervaartziekenhuis. Tegelijkertijd startte het Slotervaartziekenhuis gesprekken met andere partijen over een ander toekomsttraject buiten de alliantie. De combinatie van deze twee factoren leidde ertoe dat VUmc de gesprekken met het Slotervaartziekenhuis opschortte tot er meer duidelijkheid op deze punten zou ontstaan. Kort daarna eind april 2006 maakte het Slotervaartziekenhuis bekend dat men gelet het gebrek aan draagvlak onder specialisten en overige medewerkers voor de alliantie de besprekingen met VUmc beëindigd. Bezuinigingen: Gerichte Groei en ZILVER De financiële positie van VUmc was aanleiding om midden 2004 te starten met een bezuinigingsoperatie onder de naam 'Gerichte Groei'. Om de centrale doelstellingen van het financiële meerjarenbeleid (sluitende exploitatie en ruimte voor vermogensopbouw) te realiseren waren maatregelen nodig. Aan het eind van 2004 nam de raad van bestuur een voorgenomen besluit over een bezuiniging van 18 miljoen euro die grotendeels vanaf januari 2005 moest worden gerealiseerd. Bij de uitvoering van Gerichte Groei werd duidelijk dat gedwongen ontslagen onvermijdelijk waren. Dat was in VUmc niet eerder voorgekomen en gedeelde ervaring hoe daar mee om te gaan ontbrak in de organisatie. Naast bezuinigingen op middelen, zouden van de formatieplaatsen er vanaf 2005 ongeveer 180 moeten verdwijnen. Een groot deel van het banenverlies is echter opgevangen door natuurlijk verloop en (interne) herplaatsingen. Door alle inspanningen is uiteindelijk voor slechts 15 van de 179 boventallige medewerkers ontslag aangevraagd. Deze 15 medewerkers vertegenwoordigden 7,3 formatieplaatsen.

26 Het verloop van het adviestraject met de OR inzake Gerichte Groei is aanleiding geweest om een werkgroep in te stellen met de opdracht het proces te evalueren. Het doel van deze evaluatie was lering te trekken voor de toekomst en aanbevelingen te formuleren die een goede en functionele samenwerking tussen de raad van bestuur en de ondernemingsraad kunnen bevorderen. Gerichte Groei heeft tot gevolg gehad dat binnen VUmc bezuinigingen en reorganisaties zijn doorgevoerd. Deze maatregelen hebben een forse bijdrage geleverd aan de te realiseren bezuinigingen, echter zoals werd geanticipeerd kon in 2005 het noodzakelijke bezuinigingsbedrag niet volledig in een keer worden gerealiseerd. De ontwikkeling en invoering van een normeringsysteem waarmee in 2005 is gestart moet gezamenlijk met alle overige maatregelen leiden tot ongeveer 5 miljoen euro aan structurele bezuiniging. Met deze normeringsystematiek kan de noodzakelijke personele inzet van verschillende functies (verpleegkundig, administratief, medisch en wetenschappelijk) worden bepaald. Het programma ZILVER geeft (o.a.) verdere invulling aan deze normering en volgt Gerichte Groei op. De naam ZILVER staat voor Zorgvuldig Implementeren en Leren van ERvaringen. Doel van ZILVER is het zorgvuldige invoeren van ontwikkelde instrumenten om daarmee de efficiency die hieruit voortvloeit te verzilveren. De raad van bestuur heeft een aantal pijlers benoemd waarbinnen dit bedrag behaald moet worden: pijler I Zorgproces- en zorgcapaciteitsmanagement, pijler II Personeel, pijler III Inkoop / logistiek en pijler IV ICT. 23 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid Het verschil met Gerichte Groei is dat die bezuinigingsmaatregelen, gezien de financiële situatie, snel genomen moesten worden. ZILVER kan in een rustiger tempo en daardoor is er de mogelijkheid om de veranderingen, die onvermijdelijk gaan komen, zorgvuldig te implementeren. ZILVER is een volgende stap om VUmc in financieel opzicht en in termen van marktpositie te versterken. Het perspectief voor de toekomst is in 2005 verbeterd. Via Gerichte Groei is een betere financiële uitgangspositie gecreëerd. Via ZILVER zullen we deze positie in 2006 e.v. geleidelijk verder verbeteren. De gevolgen voor medewerkers zijn nog niet te overzien, maar gedwongen collectief ontslag is op basis van de huidige inzichten voor dit vervolgtraject niet aan de orde.

27 24 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid Planning & control cyclus Sinds een aantal jaar wordt de strategie en het beleid van VUmc steeds gestructureerder aangepakt. Voor het beheren en besturen van de organisatie wordt de onderstaande planning&control cyclus gebruikt. Een gestructureerde planning&control cyclus draagt bij aan de gewenste transparantie over prestaties. Net zoals in voorgaande jaren zijn in 2005 de diverse onderdelen van de bestaande cyclus verfijnd en nog beter op elkaar afgestemd. In 2005 zijn een nieuwe missie en visie, tezamen met een drietal kernwaarden, geformuleerd (zie hiervoor ook het hoofdstuk 1 Leiderschap). Het meerjarenbeleid, geldend voor een periode van vijf jaar, en de daaruit afgeleide ambities zullen elke keer getoetst worden aan de geformuleerde missie en visie. Onderstaand overzicht geeft de planning&control cyclus weer op VUmc niveau. Daarnaast is er op decentraal niveau ook sprake van een planning&control cyclus. Afgelopen jaar is in alle clusters het werkplekmanagement ingericht. Deze lopen nu soms al mee in de decentrale cyclus door middel van het opstellen van afdelingsplannen en de periodieke rapportage over de stand van zaken hieromtrent. Het komende jaar zal dit verder ingevoerd worden. Planning Control Meerjarenbeleidplan Eventueel herijking Kaderbrief Management contracten Decentrale kwartaalrapporteges Jaarplan Centrale kwartaalrapporteges en jaarverslag Als aanvulling op planning&control-cyclus wordt het meerjarenbeleid jaarlijks geëvalueerd en wordt aan de hand van de interne en externe ontwikkelingen het bestaande beleid waarnodig herijkt. Met ingang van 2006 zal er naast verdere verfijning ook een aantal wijzigingen plaatsvinden. Zo zal er sprake zijn van een twee jarenplan in plaats van een jaarplan en zal de organisatiestructuur aangepast worden. Beiden zullen hun invloed hebben op de bestaande planning&control cyclus.

28 Interview Samenwerken Chris Polman, hoogleraar neurologie en hoofd Multiple Sclerose centrum 25 Hoofdstuk 2 Strategie en beleid Intern zie je na vijf jaar VU medisch centrum dat de medische faculteit en het ziekenhuis steeds meer een geheel vormen. Dat is bijvoorbeeld belangrijk voor de aansturing van wetenschappelijk onderzoek. Was voorheen de Van der Boechorststraat, de straat tussen ziekenhuis en medische faculteit, letterlijk een barrière, nu zie je dat er beter wordt overlegd waardoor het mogelijk is duidelijk beleid uit te stippelen en neer te zetten. Ook in de patiëntenzorg zie je dat samenwerkingsverbanden steeds duidelijker worden. Medewerkers uit verschillende vakgroepen of afdelingen zijn meer bij elkaar gaan horen. Ze maken deel uit van een geheel en zijn ook samen verantwoordelijk. De multidisciplinaire samenwerking groeit, kijk maar naar het aantal zorgpaden wat is ontstaan. Daarmee maken we op het gebied van kwaliteit op dit moment een aantal grote slagen. We zijn niet voor niets koploper op het gebied van patiëntenlogistiek. We zullen ons steeds duidelijker profileren naar de patiënt. Er is niet meer een dokter die voor de patiënt zorgt, maar een betrokken team dat samen overlegt en een geheel vormt. Ook in de samenwerking met instituten om ons heen is een duidelijke lijn uitgezet. Onderwijs profiteert hier bijvoorbeeld van. Het netwerk wordt steeds beter, op vele locaties zijn nu teaching professors aan het werk. Zij versterken de band tussen VUmc en de netwerkziekenhuizen. De voorgenomen alliantie met het Slotervaartziekenhuis was een belangrijk item het afgelopen jaar. Het is anders afgelopen dan we zes maanden geleden inschatten, maar dit mag geen reden zijn om nu achterover te leunen. De mogelijk nieuwe situatie, een commercieel Slotervaartziekenhuis, biedt voor ons bijna zeker nieuwe kansen, maar ook bedreigingen waar we pro-actief op moeten inspelen.

29 26

30 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers Human Resource Management HRM is gericht op het in balans brengen van organisatie- en medewerkerbehoeften. Naarmate beide beter op elkaar zijn afgestemd presteren medewerkers beter en dragen zo meer bij aan het verwezenlijken van de ambities van VUmc. In 2004 is voor HRM een vijf-jarenplan opgesteld. In 2005 is dit plan geactualiseerd en aangescherpt. Belangrijk doel van het HRM-meerjarenbeleid is het bijdragen aan goed leiderschap voor leidinggevenden en goed medewerkerschap voor medewerkers. Met goed leiderschap wordt bedoeld een coachende, dienende en resultaatgerichte stijl van leidinggeven. Met goed medewerkerschap wordt bedoeld dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en hun loopbaan. HRM-beleid ontsteunt leidinggevenden en medewerkers hierbij met voorzieningen zoals loopbaanadvies, management development (MD), opleiding en coaching. Dit alles om een optimale inzet en inzetbaarheid van medewerkers te realiseren. Om dit te bereiken gaat het HRM-beleid uit van vier thema s namelijk: gezondheid, motivatie, competentie en betrokkenheid. Leidinggevenden spelen een cruciale rol om die thema s volgens de hieronder genoemde uitgangspunten uit te dragen en uit te voeren. Gezondheid Werkgerelateerde gezondheidsproblemen worden zoveel mogelijk voorkomen. Medewerkers worden gestimuleerd tot een gezonde leefstijl. Bij verminderde belastbaarheid streeft de organisatie naar optimale inzetbaarheid van de betrokken medewerker. Datgene wat de medewerker nog wél kan is hierbij uitgangspunt. 27 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers Motivatie Medewerkers zijn vooral intrinsiek gemotiveerd voor hun werk. Medewerkers werken zo zelfstandig mogelijk en krijgen feedback over hun functioneren. Competentie Medewerkers beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en effectief gedrag om tot de best haalbare prestaties te komen. Deze benodigde competenties zijn helder en ondersteunen het sturen op gedrag en resultaat. Betrokkenheid Medewerkers identificeren zich met VU medisch centrum en haar ambities. Organisatiedoelen zijn vertaald naar individuele doelen. VU medisch centrum heeft een herkenbaar en aansprekend gezicht in de arbeidsmarkt. Medewerkers dragen de missie en de kernwaarden van de organisatie uit.

31 28 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers Gezondheid en betrokkenheid Gezondheidsbeleid In 2005 is door middel van de start van het traject Deskundigheidbevordering adequate verzuimbeheersing voor leidinggevenden VUmc-breed de vertaalslag gemaakt van moderne inzichten naar de dagelijkse praktijk. Het voorkomen van verzuim door dreigend verzuim vroeg te signaleren en hierop snel en adequaat te anticiperen staat hoog op de agenda. In dat verband zijn diverse preventieprogramma s geïntroduceerd en is over gezondheidsbeleid via diverse kanalen gecommuniceerd, onder meer door middel van twee Gezondheidskaterns die beide als onderdeel van het medewerkersblad Tracer verschenen. Als er sprake is van verzuim wegens ziekte dan geldt verantwoorde werkhervatting, eventueel in tijdelijk aangepast werk, veelal als belangrijkste medicijn voor herstel. Met het centraal stellen van wat gedeeltelijk arbeidsgeschikte medewerkers voor wat betreft hun eigen werk nog kunnen, is een begin gemaakt met het vormgeven van het reïntegratiebeleid. Conform het meerjarenbeleidplan zijn per cluster realistisch haalbare streefcijfers vastgesteld voor zowel het ziekteverzuim als de WIA instroom. Deze cijfers gelden als prestatie-indicatoren op het gebied van gezondheidsbeleid. Arbeidsomstandigheden Centraal staat een actief en preventief arbobeleid. Er is intensief gewerkt aan nieuwe producten die bedoeld zijn om uitval van medewerkers door psychische belasting te voorkomen en waar nodig terugkeer van de medewerkers (reïntegratie) te versnellen. Naast deze meer algemene werkwijze zijn er twee meer specifieke programma s voor de leidinggevenden gestart. Dit zijn: deskundigheidsbevordering in het kader van adequate verzuimbeheersing - met aandacht voor preventie, werkhervattingbegeleiding en reïntegratie naar passende arbeid - en klinische lessen om werkdruk, surmenage en burn out in een vroeg stadium te leren herkennen. Alle bestaande preventieprogramma s op het gebied van fysieke belasting, gevaarlijke stoffen en huidbelasting hebben opnieuw aandacht gekregen. Zo zijn er trainingen voor nieuw ingestroomde ergocoaches en herhalingstrainingen voor de zittende ergocoaches gehouden. Het aantal ergocoaches lag eind 2005 op 56. Er zijn RSI-contactpersonen opgeleid en een aantal afdelingen heeft algemene training gehad in het terugdringen van fysieke belasting inclusief RSI. In 2005 is een start gemaakt met afdelingsgewijze toepassing van de verschillende preventieprogramma s. Nieuwsflits Oordeel visitatiecommissie: EMGO blijft excellent instituut De visitatiecommissie heeft het instituut voor extramuraal geneeskundig onderzoek (EMGO) opnieuw als excellent beoordeeld. Het EMGO heeft een uitstekende internationale academische reputatie, zowel door de wetenschappelijke status van de onderzoekers, het enorme aantal nationale en internationale publicaties, als de regelmatige stroom van promoties. Bovendien is het instituut er in geslaagd de beste wetenschappers van diverse afdelingen van VUmc in één enkele extramurale organisatie samen te brengen. Een punt van zorg is de grote afhankelijkheid van een beperkt aantal externe fondsen, meent de visitatiecommissie. Het is de tweede maal dat het instituut de hoogst mogelijke score behaalt. Al eerder, in 1998, stelde een commissie vast dat het EMGO excellent was.

32 Bedrijfsmaatschappelijk werk De ingezette profilering van de afdeling in de afgelopen jaren heeft er voor gezorgd dat er naast de verwijzingen van bedrijfsartsen steeds meer leidinggevenden vroegtijdig medewerkers verwijzen. Ervaring leert dat het preventief signaleren en verwijzen van medewerkers met stress, werkdruk en andere psychische klachten verzuim voorkomt. Naast individuele hulpverlening aan de medewerkers wordt samen gewerkt met leidinggevenden, bedrijfsartsen en andere adviseurs uit de organisatie. Steeds is het doel om het arbeidsplezier van medewerkers te vergroten om verzuim te voorkomen of zoveel mogelijk te verkorten. Het betrokken houden van medewerkers bij hun werkplek en de organisatie is hierbij belangrijk. Naast de individuele hulpverlening zijn eveneens interventies ingezet om het afdeling- en teamfunctioneren te verbeteren. Zo heeft het bedrijfsmaatschappelijk werk individuele medewerkers en afdelingen begeleid in het traject Gerichte Groei. Ook is aan verschillende afdelingen/teams opvang geboden na een traumatische gebeurtenis. Na een afdelingsoverstijgend incident waar vele afdelingen en medewerkers bij betrokken waren is traumaopvang geboden. In 2005 zijn tevens van start gegaan de projecten Collegiale opvang na ingrijpende en schokkende gebeurtenissen, Veilige zorg, Gewenste omgangsvormen, en Ret jezelf (RET: rationele emotieve training). 29 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers

33 30 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers Competentie en motivatie Werken met competenties Naamsbekendheid verkrijgen is één, goede medewerkers op de goede plek in de organisatie krijgen en houden is twee. Werken met competenties oftewel competentiemangement is daarbij een belangrijk instrument. Op diverse afdelingen zijn in 2005 pilots gestart met werken met competenties. In enkele pilots zijn afdelingscompetenties benoemd, in andere pilots zijn functiecompetenties van leidinggevenden benoemd. Voor het tweede besturingsniveau zijn functiecompetenties benoemd die zijn besproken in de jaargesprekken met de raad van bestuur. De raad van bestuur heeft nog twee VUmc-competenties gekozen die zijn gerelateerd aan het realiseren van de VUmc-ambities de komende twee jaar. De VUmc competenties zijn Klantgerichtheid en Resultaatgerichtheid. Iedere afdeling die start met competenties, krijgt deze twee competenties in ieder geval in het profiel. De ervaring leert dat het proces van kiezen van competenties waardevol is, omdat uitwisseling plaatsvindt over welk gedrag echt belangrijk is om succesvol te zijn in het werk en het realiseren van doelstellingen. Verder geeft het bespreken van competenties in de jaargesprekken meer inzicht in hoe medewerkers functioneren en wat zij nodig hebben om zich te ontwikkelen. Wel is het voor sommige leidinggevenden en medewerkers nog onwennig om te praten over gedrag en de ontwikkeling ervan. Daarom is er een training Coachen op competentieontwikkeling ontwikkeld voor leidinggevenden en een training gericht op het geven van feedback. Ter ondersteuning van het meten van competenties is een instrument ontwikkeld voor 360 graden feedback via internet. In 2006 zullen in alle clusters pilots zijn uitgevoerd met het werken met competenties. Hierin zullen de aanpak voor de invoering en de ontwikkelde instrumenten worden uitgetest. Het huidige HR instrumentarium zal dan worden aangepast op het werken met competenties. Loopbaanadviesbureau: begeleiding bij Gerichte Groei In 2005 heeft het loopbaanadviesbureau zich met name gericht op het begeleiden van medewerkers die door Gerichte Groei boventallig zijn verklaard. Van de in totaal 180 medewerkers met een adviesvraag voor het loopbaanadviesbureau behoorden 68 tot de groep van de in het kader van Gerichte Groei boventallig verklaarde medewerkers. Het ondersteuningsaanbod bestond naast de reguliere loopbaantrajecten uit speciale begeleiding zoals groepstrainingen en verkorte loopbaantrajecten, die zich meer richten op de specifieke situatie van deze medewerkers. Aan het eind van 2005 kon worden vastgesteld dat ruim 85% van het aantal als boventallig aangemerkte medewerkers middels interne of externe herplaatsing, outplacementbegeleiding succesvol is herplaatst en/of begeleid. Door Gerichte Groei is er in het loopbaanadviesbureau een nieuw instrument, matching, in het leven geroepen. Het doel van matching is het met voorrang plaatsen van boventallige medewerkers bij interne vacatures. Een groep die in 2005 ook gebruik is gaan maken van deze matching methodiek zijn de reïntegratiekandidaten. De gekozen methode zal in 2006 worden gecontinueerd. Daarnaast wordt in 2006 verder gewerkt aan uitbreiding en ontwikkeling van de in te zetten loopbaaninstrumenten. Nieuwsflits Pacemaker via sms en internet te volgen Cardiologen van VU medisch centrum hebben als eerste ter wereld een nieuw type pacemaker bij een patiënt geïmplanteerd. De pacemaker is uniek omdat het een geavanceerde transmitter heeft die bij onregelmatigheden via SMS gegevens zendt naar de mobiele telefoons van de behandelend cardioloog en een speciale post in het ziekenhuis. De behandelend arts kan de ernst van de onregelmatigheden vervolgens via internet bekijken en actie ondernemen. Implantatie van deze geavanceerde driekamer pacemaker zorgt voor het optimaliseren van de pompfunctie van het hart. Het is bedoeld voor patiënten met langdurig hartfalen. Door de regelmatige controle worden onregelmatigheden die tot verslechtering van de kwaliteit van leven zouden kunnen leiden ondervangen. Als een pacemaker slecht functioneert en dit te laat wordt ontdekt kan dat tot ernstige klachten leiden.

34 Opleiden en ontwikkelen Ook in 2005 is geïnvesteerd in het opleiden en het ontwikkelen van medewerkers. Zie hiervoor onder meer ook hoofdstuk 1. Het cursusaanbod van de bedrijfsopleidingen van de Amstel Academie, het opleidingsinstituut van VUmc, is beter afgestemd met de doelstellingen van het HR beleid. De allocatie van het centrale opleidingsbudget is daarop aangepast. Het deel van het aanbod dat rechtstreeks aansluit op het HR beleid is vernieuwd. Initiële verpleegkundige opleidingen en verpleegkundige vervolgopleidingen zijn ook dit jaar mede gefinancierd door subsidiegelden van de ministeries van VWS en OCW. Het totaalbedrag van deze door SoFoKles beheerde en voor 2005 toegekende gelden bedroeg 1,08 miljoen euro. Nieuwsflits Eerste DBC facturen verstuurd Donderdag 10 maart 2005 werd een belangrijke mijlpaal gehaald. Na weken van testen, werden in het ziekenhuis informatie systeem de DBC s ingelezen, gevalideerd en gefactureerd. DBC staat voor Diagnose Behandeling Combinatie en omvat het gehele diagnose- en behandeltraject van een patiënt. Met ingang van 1 januari 2005 worden voor een groot deel van de behandelingen geen losse verrichtingen meer gedeclareerd, maar DBC trajecten. Deze trajecten zullen steeds belangrijker worden voor de financiering van het ziekenhuis. Met de introductie van DBC s doet marktwerking zijn intrede in de ziekenhuiszorg. 31 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers

35 32 Hoofdstuk 3 Management van medewerkers Arbeidsvoorwaarden Akkoord CAO UMC Op dinsdag 15 november 2005 is een nieuwe CAO afgesloten voor de Academische Ziekenhuizen. De werkgever NFU en de vier centrales voor overheidspersoneel ACOP, CMHF, AC en CCOOP hebben een nieuwe CAO-UMC met een looptijd van 24 maanden (1 juni 2005 tot 1 juni 2007) afgesloten. Afgesproken werd dat alle medewerkers van alle UMC s in december 2005 een verhoging van de eindejaarsuitkering zouden krijgen van 0,75%, dat per 1 april 2006 een structurele loonsverhoging wordt toegekend van 1,5% en per 1 januari 2007 van 0,7%. Ook over pensioen, arbeidstijden, arbeidsvoorwaarden van assistenten in opleiding (aio s), levensloop en seniorenbeleid, ziektekosten, WIA en de bovenwettelijke werkloosheidsuitkering RBWAZ zijn nadere afspraken gemaakt. Functiewaardering De meeste functies zijn in het kader van het nieuwe functiewaarderingssysteem FUWAVAZ in 2005 hergewaardeerd. Dit betekent dat invoering van FUWAVAZ nagenoeg is afgerond. Tegen de waardering van 25 functies is door medewerkers bezwaar bij de Bezwarencommissie FUWAVAZ ingediend. De meeste hiervan zijn behandeld, waarna deze commissie advies heeft uitgebracht. In de meeste gevallen heeft de raad van bestuur het advies overgenomen. Kinderopvang Door het van kracht worden van de nieuwe wet kinderopvang is een nieuw systeem ingevoerd wat betreft de bijdrage in de kosten van de kinderopvang en wat betreft kwaliteitseisen. Voor wat betreft de kosten is als uitgangspunt genomen dat de ouders 1/3 bijdragen, de werkgevers 1/3 (per werkgever 1/6) en de overheid 1/3. In het algemeen ging hierdoor de werkgeversbijdrage voor ouders naar beneden. Er konden daardoor meer medewerkers instromen in de kinderopvangregeling VUmc. Bij het kinderdagverblijf t Olifantje waren circa 130 kinderen van medewerkers geplaatst en via Kintent ongeveer vijfhonderd kinderen van medewerkers. De wachtlijst bij Kintent liep flink terug naar 151 kinderen. Middels de zogenoemde CAO à la carte kan, indien niet via het t Olifantje dan wel via Kintent kinderopvang wordt genoten, gebruik gemaakt worden van de fiscale regeling kinderopvang.