Onderwijs vraagt leiderschap. Samenvatting

Transcriptie

1 Onderwijs vraagt leiderschap Samenvatting sdfasdfdsds Bron: Op deze site zijn onder andere quickscans te vinden die kunnen bijdragen aan reflectie op je eigen functioneren Leiderschap op alle niveaus! 1. leerkracht > leerlingen 2. Leidinggevenden > personeel 3. Bestuur > directie De auteurs zijn werkzaam bij Driestar educatief, de scholingspartner van ParnasSys. De onderwijsadviseurs van deze schoolbegeleidingsdienst stimuleren alle betrokkenen op scholen om volgens de visie die in dit boek wordt gepresenteerd, te werken.

2 1. Collectieve ambitie In veel managementboeken is de term collectieve ambitie terug te vinden. Toch is het nog niet zo gemakkelijk om een eenduidige definitie te geven van dit begrip. Daarnaast zijn er verschillende begrippen die vaak in één adem genoemd worden en ongeveer hetzelfde betekenen. Zoals bijvoorbeeld een gemeenschappelijke visie, gedeelde waarden, leidende gedachten of shared values. In Onderwijs vraagt leiderschap! spreken we over de collectieve ambitie als het geheel van de gedeelde missie, visie en doelen van een organisatie. Het gaat dus niet alleen over een collectieve ambitie over dat waar een team voor gaat (de visie), maar ook voor dat waar een team voor staat en op aangesproken mag worden (de missie). Zigzagkoers Een school met personeelsleden zonder collectieve ambitie is als een ronddobberend schip op een grote zee. Het schip is een speelbal van de wind. De bemanningsleden werken elkaar tegen met hun verschillende ideeën over de route en de bestemming en de kapitein slaagt er onvoldoende in de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het gevolg laat zich raden: het schip dobbert rond, vaart een zigzagkoers en komt niet of veel te laat aan op de plaats van bestemming. De vergelijking met een school is snel gemaakt. Een school zonder collectieve ambitie weet niet waar ze naar toe wil met haar onderwijs en is nauwelijks in staat om nieuwe ontwikkelingen die op de school af komen op hun waarde te schatten door ze naast de collectieve ambitie te leggen. De leraren doen hun werk in hun klas, maar weten niet waarom ze dit werk doen en wat ze ermee beogen. De schoolleiding weet niet wat er in de klassen gedaan wordt en zoekt naar mogelijkheden van planning en control. Antwoord Collectieve ambitie is nodig! Maar ook van belang en nuttig voor leraren en schoolleiding. Een collectieve ambitie geeft immers het gevoel om samen als team of als groep ergens voor te gaan. Het is een samenvoeging van verschillende individuele ambities van mensen. Door deze individuele ambities uit te wisselen en de dialoog te voeren kan een collectieve ambitie ontstaan die antwoord geeft op belangrijke vragen binnen een school. Waar gaan we samen voor? Waar staan we met elkaar voor? Waar worden we samen enthousiast van? Wat willen we in deze school realiseren? Waarom vinden we dit zo belangrijk? En vinden ouders en andere betrokkenen rondom de school dit ook? Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 2

3 2. Inspireren Het woord inspiratie is afgeleid van het woord inspirare dat letterlijk inblazen of inademen betekent. Zonder adem is een mens na enkele minuten levenloos. Ademend is hij levenslustig en vitaal. Dat geldt ook voor geïnspireerde mensen: zij hebben bezieling, energie en een doel voor ogen. Zij weten waarom zij zich inspannen voor de leerlingen, voor de personeelsleden of de school. Ze hebben zin in hun werk en ervaren hun bijdrage als zinvol. Belang Inspirerend leiderschap gaat aan de ene kant over het geïnspireerd zijn en aan de andere kant om het inspireren van anderen: collega s en leerlingen. Inspiratie hebben en geïnspireerd aan het werk zijn is van groot belang. Het brengt mensen in een flow, het vergroot het zelfvertrouwen en het werkplezier. Het draagt ook bij aan een bezielde organisatie waar mensen werken die doen waar ze warm van worden, liefde hebben voor hun vak en hun leerlingen en graag bereid zijn hun steentje bij te dragen aan de verwezenlijking van de collectieve ambitie. Bron Inspirerend leidinggeven is niet alleen voorbehouden aan charismatische leiders. Bij de behandeling van dit aspect denken we na hoe je ondanks alle veranderen een inspirerende schoolleider, bestuurder of leraar kunt zijn of worden. En hoe je geïnspireerd kunt blijven. In alle gevallen drijft geïnspireerd zijn en inspireren op inspiratie. Waaraan ontleen je je inspiratie? Voor een leraar kan de inspiratie voortkomen uit liefde en betrokkenheid tot het kind. Voor een schoolleider uit een diep verlangen om de mensen aan wie hij leiding geeft tot ontwikkeling te brengen. En voor een bovenschools directeur of bestuurder kan het realiseren van een bepaald onderwijsconcept of het zien groeien van locatiedirecteuren inspiratie geven. Het is goed om jezelf als bestuurder, leidinggevende en leraar voortdurend af te vragen waaraan je je inspiratie ontleent. Want geïnspireerd zijn of worden, begint met bewustwording! Bewustwording van je eigen motieven en drijfveren. Waar word ik enthousiast van? Wat brengt mij in mijn kracht? Waarom kom ik iedere morgen naar mijn werk? En wanneer is de dag waardevol geweest? Wanneer ben ik niet alleen van nut maar ook van waarde? Om jezelf bewust te worden van de bron van inspiratie is tijd voor reflectie en bezinning nodig. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 3

4 3. Communicatie Goed leiderschap is onmogelijk zonder goede communicatie. Goede, inspirerende leiders zijn meesters in communiceren. Een belangrijk aspect van persoonlijk leiderschap is inspireren. Dat gebeurt alleen als het de leider lukt de ander te raken, in beweging te zetten, draagvlak te bewerkstelligen en mensen te betrekken bij zijn visie. Goede leiders beschikken over de communicatieve vaardigheden om dit te laten gebeuren. Leiders die willen groeien in hun leiderschap werken aan hun communicatieve vaardigheden. Als een leider mislukt, schort het nagenoeg altijd ook aan de communicatie. Vaardigheden Op tijd en eerlijk communiceren, present zijn en luisteren zijn eigenschappen die essentieel zijn voor het leiding geven aan professionals. De leidinggevende toont zijn leiderschap door contact te maken, zichzelf te presenteren, te communiceren. De manier waarop hij dat doet maakt of hij al of niet succesvol is in zijn leiderschap. Of hij de ander raakt en in beweging brengt, een bijdrage levert aan de ontwikkeling van de persoon of het team. Hier zien we ook de verschillen tussen leiders en stijlen van leidinggeven. Afstemming Goed communiceren heeft te maken met geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, overtuigingskracht maar vooral ook met afstemming op de ander. Luisteren, de ander begrijpen en aanvoelen, zijn belangrijke sleutels om goed te communiceren. Communiceren is aansluiten bij de ander. De ander aandacht geven, zijn motieven ontdekken. Goed communiceren doe je vanuit je hart, betrokken, echt en eerlijk. IQ is daarvoor niet doorslaggevend. EQ is onontbeerlijk. Verbeteren Werken aan leiderschap is werken aan je communicatie. Net zoals de professionele zanger goed en beter wordt door veel te studeren, naar zichzelf te luisteren en te luisteren naar commentaar van anderen op zijn presentatie, kan ook een leidinggevende leren zijn manier van communiceren te verbeteren. Beter worden in communiceren betekent dat je krachtiger leiding kunt geven. Het hoofdstuk Communicatie gaat dieper in op de communicatie van de leider en de leraar. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 4

5 4. Resultaat en feedback Resultaatgericht werken heeft een hoge vlucht genomen in het Nederlandse onderwijs. Helaas zien we maar al te vaak dat dit zeer eenzijdig uitgelegd wordt; vaak gedreven door externe druk. Er worden kille cijfers verzameld, spreadsheettabellen volgekleurd en checklists afgevinkt. Als resultaatgericht werken hierbij stopt, doet u mee aan een hype, schaart u zich in de categorieën vinkvee en spreadsheetfundamentalisten. Gelukkig is er meer. Wat dan? Dat beschrijven we in het hoofdstuk Resultaat en Feedback. Complimenten Feedback is welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. Feedback op de resultaten is veel belangrijker, dan alleen maar de resultaten rapporteren. Het is voor leraren duidelijk commentaar op werk dat goed is. Dat heeft ieder mens nodig en zeker zij die in de frontlijn van het onderwijs werkzaam zijn, verdienen het. Want we roepen allemaal dat de man of vrouw voor de klas het verschil maakt. Daarom is feedback geven zo belangrijk. Cruciaal Feedback geven is ook moeilijk. Want er zijn ook momenten dat het niet lekker loopt, dat de leraar niet goed in zijn vel zit. Ook dan is het geven en ontvangen van feedback belangrijk. Daar gaan we in dit hoofdstuk ook op in. Positieve feedback is in veel situaties heel motiverend. In een periode dat de resultaten wat teruglopen kijk je samen met de leidinggevende hoe dit komt en waar de knoppen zitten waar je als leraar aan kunt draaien. In deze situaties is gerichte feedback geven cruciaal. Meesterschap Het is heel belangrijk om te ontdekken dat alles in de klas en in de school met elkaar te maken heeft; processen beïnvloeden elkaar. Maar welke rol speel je daar als leraar in? Dat heet systeemdenken. Als je dit voor elkaar krijgt, ontwikkel je persoonlijk meesterschap. En geef je leiding aan de onderwijsprocessen in jouw klas. Dat heeft het onderwijs nodig! Niet klakkeloos achter hypes aanhollen, maar werken vanuit een onderzoeksmatig leiderschap. Het hoofdstuk Resultaat en Feedback helpt u op weg om deze uitdaging aan te gaan. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 5

6 5. Assertief optreden Helaas zijn er momenten in het onderwijs dat het niet lekker loopt. De gerichte feedback heeft niet de beoogde uitwerking gehad. Toch moet de leidinggevende ervoor zorgen dat de resultaten op niveau zijn. In zo n situatie moet de leidinggevende assertief optreden. In het hoofdstuk over dit aspect van leidinggeven beschrijven we hoe dat kan naar mensen die niet goed (meer) zijn in hun vak. Dat kunnen professionals zijn in de tweede periode van hun arbeidzame leven, maar net zo goed startende leraren die niet voldoende gemotiveerd aan hun beroep zijn begonnen. Daar tussendoor beweegt zich nog een categorie die s morgens alleen maar naar het werk komt omdat dat nu eenmaal moet en misschien nog wel meer omdat er maandelijks een onmisbare financiële bijdrage door de werkgever wordt uitgekeerd. Deze mensen zijn een gevaar voor de kwaliteit van het onderwijs op uw school. Een leidinggevende is dus genoodzaakt assertief op te treden. Spelen op de bal De gesprekken die hierbij horen zijn moeilijk. Iemand met wie je al jaren samenwerkt, ga je niet zomaar vertellen dat je zijn werk niet meer goed vindt. In dit hoofdstuk leggen we uit dat een leidinggevende dit ook niet zomaar doet. Bij alle gesprekken die gevoerd worden, staat het belang van alle partijen centraal. Assertief optreden is dus nooit spelen op de man, maar altijd spelen op de bal. Daarom is een goede gesprekkencyclus onmisbaar. Daarin is eerst gekeken welke capaciteiten en expertise de leraar wel heeft en of deze ook elders in de schoolorganisatie kunnen worden aangewend. Als dat niet lukt, komt er een moment dat besloten moet worden afscheid van elkaar te nemen. Dat is een emotioneel gebeuren. Zowel voor de betreffende persoon, als voor de organisatie. Ook deze zaken worden in het hoofdstuk Assertief optreden belicht. Steeds met als doel de persoon die niet goed meer is in het vak verder te helpen en de kwaliteit van het onderwijs te waarborgen. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 6

7 6. Hitteschild Een aspect dat je niet direct zou verwachten in het rijtje taken van een leider is het functioneren als hitteschild. De oorsprong van de formulering van deze taak ligt bij Kees Bulthuis, destijds de baas (en gepromoveerd fysicus) van de research labs van Philips. Toen hem tijdens een interview gevraagd werd wat hij als zijn belangrijkste taak beschouwde, gaf Bulthuis als antwoord: Zorgen dat het volk niet van de leg raakt. (Weggeman, 2007:159). Op de vraag dit te verduidelijken, vertelde hij daarmee te bedoelen als een soort hitteschild te willen functioneren voor de ruis van boven. Die ruis buffer ik zo af op mijn hitteschild en gaat dan weer terug naar boven, want als ik het doorstuur naar beneden raken de jongens van de leg. Afgezien van het feit dat, met name wat het basisonderwijs betreft, voor jongens vooral meisjes gelezen moet worden, is bedoelde taak voor leiders in het onderwijs van even groot belang. Het gaat er op school om dat alles in dienst staat van het primaire proces: het verzorgen van kwalitatief uitstekend onderwijs aan jonge mensen die voor een groot deel van de week aan de zorgen van leraren zijn toevertrouwd. Omdat het primaire proces een belangrijk ingrediënt vormt van de collectieve ambitie is het van nauwelijks te onderschatten belang dat zowel bestuurders als leidinggevenden en leraren de realisering van deze ambitie bewaken met alles wat in hen is. Ruis van boven en opzij die het primaire proces bedreigt en daarmee de realisering van de collectieve ambitie in de weg staat, is waard op alle interactieniveaus afgebufferd te worden. Dat zorgt er uiteindelijk voor dat de vakman of vakvrouw zich helemaal kan richten op datgene waar het in het onderwijs om gaat: het geven van kwalitatief uitstekend onderwijs. Vergaarbak De school lijkt soms op een soort vergaarbak onder een trechter waar van boven of van opzij van alles in gedeponeerd wordt. De leiders in de school zullen zelf moeten bepalen wat nuttig is en wat niet, wat stimulerend werkt bij het vormgeven van het primaire proces en wat juist belemmerend of zelfs blokkerend werkt. Een van de dingen die leraren het meest afleiden van het geven van de nodige aandacht aan het primaire proces is een zigzagkoers van de school. Als er gereageerd wordt op ieder signaal dat op de school afkomt. Het bestuur stelt iets voor en daar gaan we meteen op in, ouders willen iets en dat moeten we waarmaken, de inspectie verlangt iets en daar moeten we werk van maken, het samenwerkingsverband besluit iets en daar gaan we achteraan. Dat zorgt voor heel veel onrust en onduidelijkheid. Als je met een bootje vaart en je maakt plotseling een zigzagbeweging dan doet Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 7

8 dat de mensen aan boord wankelen en in het slechtste geval zelfs onderuit of overboord gaan. Datzelfde gebeurt op scholen waar een zigzagkoers wordt gevaren of waar zelfs achter iedere hype wordt aangerend. De vakman of vakvrouw wil in betrekkelijke rust het werk kunnen doen waar ze gemotiveerd voor zijn en het varen van een vaste koers geeft letterlijk en figuurlijk standvastigheid. Zo n vaste koers kan alleen gevaren worden als de koers duidelijk is voor alle mensen binnen de organisatie. Dat zorgt voor een zelfbewustheid (dat is want anders als eigenwijsheid) die werkt als zelfbescherming! Praten met kinderen Het valt op dat we over het algemeen de signalen van hen die het verst van de school af staan (ministerie, inspectie, gemeente) het meest serieus nemen. Van de signalen van de groep die de school het beste kent, de leerlingen, wordt daarentegen juist veel minder gebruik gemaakt! Laten we dit in het vervolg eens anders aan gaan pakken. Laten we beginnen de leerlingen te vragen. Het zou mooi zijn als zij ook iets mogen vinden! Zij zijn het die de school het beste kennen, maar waar in veel gevallen de minste signalen vandaan komen, omdat ze niet of nauwelijks gestimuleerd of uitgenodigd worden signalen te geven. In het onderwijs praten we altijd over kinderen, maar nog (te) weinig met kinderen. Veel kansen en mogelijkheden worden wat dat betreft onbenut gelaten. Bureaucratie Een ander fenomeen, dat mensen afleid van het werk dat ze geacht worden te doen en dat ook nog eens veel frustraties oplevert, is bureaucratie. Bureaucratie in het onderwijs wordt ervaren wanneer dat wat op papier staat of moet komen niet helpt bij het vormgeven van het primaire proces; als het losgezongen is van de dagelijkse praktijk. Een van de uitdagingen voor een leidinggevende is de ene na de andere ontbureaucratiseringsactie doorvoeren. Hij moet het als een van zijn taken gaan zien om papiercontainers te vullen met overbodig papier. Zeker weten dat het leuk wat oud-papier-geld oplevert. Dat geld kan dan mooi besteed worden aan het primaire proces! Evenwichtsbalk Het functioneren als hitteschild vereist nauwgezetheid en precisie. Het is balanceren op een evenwichtsbalk. Het is op het juiste ogenblik de juiste keuzes maken. Het vereist ook moed. Weggeman zegt hierover: Mensen hebben de neiging om in een goed blaadje te komen bij degene die boven hen staan. Dat geldt in het bijzonder voor jongere leidinggevenden. Zij willen hun bazen pleasen, omdat dat goed is voor hun carrière. Daarom zijn ze minder snel bereid om als hitteschild te fungeren voor de ruis van boven, durven ze niet zo goed functioneel ongehoorzaam te zijn en durven ze hogere niveaus ook niet te foppen. Daardoor worden soms al te gemakkelijk opdrachten van boven zonder pardon naar beneden gestuurd (Weggeman, 2008). Dat dit anders kan en anders moet (en hoe dat dan kan!) maakt het hoofdstuk Hitteschild-zijn uit het boek duidelijk. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 8

9 7. Dienend leiderschap We zijn gewend om de organisatiestructuur van een organisatie weer te geven in de vorm van een piramide. De leiding aan de top, daaronder het management en daar weer onder de professionals. Deze voorstelling suggereert dat de leiding het meest belangrijk is. Dat het daar gebeurt en dat de organisatie afhankelijk is van de leiding. In zekere zin is dit juist. De leidinggevende heeft invloed op en is van belang voor de organisatie. Echter, de professionals zorgen ervoor dat de resultaten worden gehaald, dat het werk gedaan wordt, dat er kwaliteit wordt geleverd. Het primaire proces, noemen we dat in management-jargon. Primair, daar draait het dus om. In een school is het primaire proces het onderwijs dat aan de leerlingen wordt gegeven. Dat doen de leraren. Of er goed onderwijs wordt gegeven en of leerlingen goede resultaten boeken is van deze leraren afhankelijk. Een leidinggevende heeft daarop geen directe invloed. Hij staat niet voor de klas en geeft geen onderwijs. Zijn invloed op het primaire proces is dan ook indirect. Deze gedachte moet de leidinggevenden bescheiden maken. De mensen in de organisatie zorgen voor de resultaten. De leidinggevende moet datgene doen waardoor de professionals in staat zijn hun werk goed te kunnen doen. Zo is hij dienstbaar aan het primaire proces. Kwaliteit Professionals waarderen leidinggevenden die een bescheiden attitude en een dienstbare houding tonen. Zij hebben een hekel aan leidinggevenden die denken vanuit de hiërarchie en zich laten voorstaan op hun positie. In een professionele cultuur krijg je geen invloed vanwege de positie die je inneemt, maar door de kwaliteit die je inzet en laat zien. Dat geldt ook voor leidinggevenden. Een leidinggevende zal aantoonbaar toegevoegde waarde moeten leveren om zijn positie en de daarmee samenhangende rechtspositie te rechtvaardigen. Vakman In een professionele cultuur gaat het om kwaliteit, om vakmanschap, om plezier in het werk, om samen werken aan goede resultaten waarop je samen trots kunt zijn. Leidinggevenden dienen dan ook verstand te hebben van het vak en ervan te houden. Leraren moeten door een leraar geleid wordt, althans in de eerste lijn. Zij weten wat het vak inhoudt, hebben er verstand van en kunnen vanuit die inhoudelijk deskundigheid en kennis het gesprek met de professional voeren. Als de leiding in handen komt van een niet-vakman gaat het niet zelden fout als zij zich teveel met het vak van de professionals gaan bemoeien. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 9

10 Gezag Een leidinggevende moet ook gezag hebben. Gezag krijg je niet, maar moet je als leidinggevende verwerven. Je moet je gezag waar maken. Zo heeft een leraar niet vanzelf gezag over een groep leerlingen. Hij verwerft dit door zijn optreden. Leerlingen zien dat de leraar het meent, dat hij iets te zeggen heeft. Ze ervaren dat hij goed les kan geven. Dat hij streng is, maar ook rechtvaardig. En daardoor laten de leerlingen zich door de leraar iets gezeggen en erkennen ze hem als een gezaghebbende leraar. Betrokken Een dienende attitude wordt zichtbaar in de betrokkenheid op mensen. Deze leidinggevenden weten wat er speelt in de organisatie, kennen hun mensen en leven met hen mee. Ze beschikken ook over empatisch vermogen en kunnen zich inleven in de ander. Tegelijkertijd zijn ze in staat om de professional zo te benaderen dat deze zich aangesproken en gemotiveerd voelt om zijn kwaliteiten optimaal in te zetten. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 10

11 8. Flow Als je plezier hebt in je werk geeft dat welbevinden en goede prestaties. Na een dag flink doorwerken ga je moe maar voldaan naar huis. Op zo n dag zijn er wellicht momenten geweest dat je alles om je heen vergat vanwege de opperste staat van concentratie en gerichtheid op het werk. Dergelijke ervaringen noemen we momenten van flow. Het zijn de mooiste momenten in je werk die je veel voldoening geven en meteen sterk motiveren om dat werk op een ander moment weer voort te zetten. Je bent niet aan het werk omdat je baas of leraar dat zo belangrijk vindt, maar omdat je daar zelf veel voldoening aan ontleent. Voorwaarden De praktijk is weerbarstig. Leerlingen hebben vaak niet zoveel zin in hun werk en leraren en hun leidinggevenden ervaren werkdruk die veel van hun arbeidsvreugde wegneemt. Flow kun je niet maken, er zijn echter wel oorzaken waardoor de kans daarop kleiner wordt; of positief geformuleerd mogelijkheden om de kans daarop te vergroten. De vier voorwaarden die het vaakst genoemd en die empirisch ondersteund worden, zijn: uitdaging in het werk; het hebben van regelmogelijkheden; positieve feedback; de aanwezigheid van actie. Wanneer je ervoor zorgt dat je medewerkers het werk beleven als hún werk, werk waar ze trots op -, of tevreden over kunnen zijn, werk waar ze zichzelf in kwijt kunnen, werk waar ze wijzer van worden, werk dat aansluit bij hun persoonlijke kwaliteiten en werk dat past bij de persoonlijke identiteit en de zingeving van hun bestaan, dan is de kans groot dat je mensen met betrokkenheid en plezier naar hun werk komen. Gids Studenten en leerlingen ontvangen geen salaris voor hun inspanning. Zij komen vaak gewoon naar school omdat het nu eenmaal moet. De leraar die het onderwijs geeft, de stof die aan de orde is of de werkvorm die gehanteerd wordt, doen er echter toe. De docent die op de levensweg van zijn leerlingen een stukje meeloopt om hen te begeleiden en vanuit zijn deskundigheid nieuwe vergezichten te openen is gids en daarmee van waarde voor zijn leerlingen. Zijn onderwijs is erop gericht dat de leerling tot leren komt. Daarvoor is een goed evenwicht nodig tussen sturing door de docent en ruimte voor de student. In het hoofdstuk Flow worden bovenstaande aspecten wat concreter uitgewerkt. Ook beschrijven we in praktische voorbeelden hoe bevorderd wordt dat werk voldoening oplevert. Samenvatting Onderwijs vraagt leiderschap 11