Ontwikkelrapport Management Competence Scan

Transcriptie

1 Ontwikkelrapport Management Competence Scan Naam: Bea het Voorbeeld Datum:

2 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 2 Inhoudsopgave Deel 1. Algemeen Algemene beschrijving van de MCS Gemeten competenties A. Deelscores B. Totaalbeeld Betekenis van scores Deel 2. Persoonlijk rapport Behaalde scores A. Deelscores B. Totaalbeeld C. Feedback en ontwikkeltips

3 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 3 Deel 1: Algemeen De MCS is een managementsimulatie waarmee in korte tijd de belangrijkste management- competenties kunnen worden beoordeeld. De simulatie geeft snel inzicht in hoe managers beslissingen nemen. De kern van de simulatie ligt in het kunnen analyseren van een complexe bedrijfs- en marktsituatie. Kandidaten moeten in de rol van algemeen directeur beslissingen nemen die ten goede komen aan de organisatie waar zij in functie zijn. Kandidaten krijgen vijftien brieven te behandelen waarover zij zich een oordeel moeten vormen zodat zij adequate acties in gang kunnen zetten. Zij hebben daarbij achtergrondinformatie in de vorm van een organogram, cijfers over ziekteverzuim, gegevens over omzet, winst en verlies en algemene informatie in de vorm van videofragmenten en een stukje historie van het bedrijf tot hun beschikking. Op basis hiervan kunnen zij beslissingen nemen. Ze ondernemen acties die in de dagelijkse praktijk van de manager veelvuldig voorkomen. Bij elke brief geeft de kandidaat aan: - Wat een adequate actie is - Wie wat moet doen - Wanneer een actie moet worden ondernomen - Wie daarvan op de hoogte moet worden gebracht - Via welk medium moet worden gecommuniceerd - Hoe diverse zaken met elkaar samenhangen - Of er terugkoppeling moet plaats vinden De genomen beslissingen worden in een geautomatiseerd rekenprogramma direct na afname verwerkt tot scores op een aantal managementcompetenties. Zo wordt een herkenbaar managementprofiel verkregen.

4 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 4 Gemeten competenties Het programma berekent na de afname een managementprofiel, het zogenaamde Management Competence Profile (MCP). Het MCP brengt de belangrijkste managementcompetenties in kaart, te weten: A. Deelscores Probleemanalytisch vermogen Het vermogen om belangrijke zaken met elkaar in verband te brengen en de verbanden tussen diverse thema's te doorgronden. In de test geven kandidaten blijk van probleemanalytisch vermogen als zij het verband aangeven tussen brieven onderling en/of tussen brieven en relevante andere informatie uit bijvoorbeeld de videofragmenten of de achtergrondinformatie. Plannen en organiseren Het vermogen op efficiënte wijze mensen en middelen te betrekken bij de aanpak en/of afhandeling van de lopende zaken en problemen. In de test geven de kandidaten blijk van goed plannen en organiseren als zij bijvoorbeeld adequaat aangeven of er een vergadering moet worden belegd en vervolgens regelen wie daar dan bij aanwezig moet zijn. Een ander voorbeeld is dat de kandidaten aangeven dat een bepaalde beslissing genomen kan worden en daar dan op de juiste wijze bij vermelden wie daarvan op de hoogte moet worden gesteld en hoe. Oordeelsvorming Het bepalen van de inhoudelijk juiste aanpak om de betreffende problemen op te lossen. In dit criterium wordt gekeken naar de inhoud van de beslissingen van de kandidaten: Nemen zij de juiste beslissingen? Hakken zij op een juiste manier knopen door? Delegeren Het toewijzen van de juiste taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers op het juiste niveau. Hier wordt van de kandidaten verwacht dat zij goed weten wie verantwoordelijk is voor wat en de verantwoordelijkheid dan ook bij die persoon leggen. Zij moeten niet te veel zaken zelf willen doen / afhandelen. Prioriteiten stellen Het juist inschatten van de termijnen die voor diverse onderwerpen nodig zijn. Het juist inschatten welke thema's met spoed moeten worden afgehandeld. In dit criterium speelt een rol dat de kandidaten onderscheid moeten maken tussen urgente en niet urgente zaken. Voortgangscontrole Controle uitoefenen bij die onderwerpen waar dat nodig is en follow up bewerkstelligen. Van de kandidaten wordt verwacht dat zij onderkennen wanneer wel en wanneer geen terugkoppeling nodig is. Te veel voortgangscontrole is ongewenst, zeker als het relatief onbelangrijke zaken betreft. Te weinig terugkoppeling, zeker waar het gaat om belangrijke, ingrijpende zaken, maakt dat de manager een informatietekort krijgt en stuurloos wordt.

5 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 5 B. Totaalbeeld Algemene effectiviteit Het vermogen om de MCS opdracht in zijn totaliteit adequaat aan te pakken. De score is een samenvattende maat die aangeeft in hoeverre de kandidaat in staat is om in korte tijd een groot aantal veelsoortige management taken en vraagstukken die met de bedrijfsvoering te maken hebben op de juiste manier te verwerken. Voor de score op Algemene effectiviteit zijn alle gekozen acties beoordeeld. Deze score wordt afgezet tegen een normtabel. Deze score is dus iets anders dan het gemiddelde van de 6 competenties. Betekenis van de scores De uitslagen op de 7 managementcriteria zijn uitgedrukt in een cijfer dat loopt van 1 t/m 5. Voor de scoreberekening is de HBO/Academisch normgroep gebruikt. De betekenis van de cijfers is als volgt: Score 5. Zeer goed De score is vergelijkbaar met die van de kandidaten in de normgroep met de 10% hoogste scores. De aanpak van de opdracht is op alle of vrijwel alle aspecten adequaat. Score 4. Goed De score is bovengemiddeld. Hij is vergelijkbaar met die van het deel van de normgroep waarvan 70% t/m 90% gelijk of hoger scoort dan de rest. De aanpak van de opdracht is op vele aspecten adequaat. Score 3. De score is gemiddeld. Hij behoort tot de groep van 30% t/m 70%. De aanpak is op een aantal aspecten adequaat, op een aantal niet. Score 2. Matig De score is ondergemiddeld. Hij behoort tot de groep van 10% t/m 30%. De aanpak is vaker niet dan wel adequaat. Score 1. Zwak De score is laag. Hij behoort tot de 10% met de laagste scores. De aanpak is op bijna geen enkel aspect adequaat.

6 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 6 Deel 2. Persoonlijk rapport Hieronder een overzicht van alle scores op de gemeten management- competenties. Eerst worden de zes deelscores beschreven, daarna de algemene effectiviteit. De score op Algemene effectiviteit wordt berekend op basis van de som van de ruwe totaalscores. Deze score wordt afgezet tegen een normtabel. Deze score is dus iets anders dan het gemiddelde van de 6 competenties. A. Deelscores Probleemanalyse Goed Probleemanalyse houdt verband met het vermogen om belangrijke zaken met elkaar in verband te brengen en de verbanden tussen diverse thema's te doorgronden. Je geeft er in je aanpak van de postbak blijk van goed in staat te zijn om relevante gegevens uit diverse bronnen te destilleren en met elkaar in verband te brengen. Oordeelsvorming Oordeelsvorming heeft betrekking op het vermogen om de inhoudelijk juiste aanpak te bepalen bij het oplossen van problemen en de juiste beslissingen te nemen. In de postbak toon je in voldoende mate het vermogen om de inhoudelijk juiste aanpak te bepalen bij het oplossen van problemen en de juiste beslissingen te nemen. Delegeren Goed Met Delegeren wordt het toewijzen van de juiste taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers op het juiste niveau bedoeld. Je laat zien goed in staat te zijn om de juiste taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren aan medewerkers op het juiste niveau. Prioriteiten stellen Prioriteiten stellen draait om het juist inschatten van de termijnen die voor diverse onderwerpen nodig zijn en het juist inschatten welke thema's met spoed moeten worden afgehandeld. Uit de postbak blijkt dat je voldoende in staat bent om de juiste termijn voor de afhandeling van een onderwerp te stellen. Plannen en organiseren

7 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 7 Plannen en organiseren betreft het vermogen op efficiënte wijze mensen en middelen te betrekken bij de aanpak en/of afhandeling van de lopende zaken en problemen. Je laat zien voldoende in staat te zijn om in te schatten welke mensen en middelen moeten worden ingezet voor een efficiënte afhandeling van lopende zaken. Voortgangscontrole Goed Met Voortgangscontrole wordt bedoeld, dat de manager controle uitoefent en follow up bewerkstelligt bij die onderwerpen waar dat nodig is. Je toont in de postbak dat je goed kan inschatten welke thema's dermate belangrijk en/of gevoelig zijn dat follow up moet plaatsvinden. B: Totaalbeeld Het totaalbeeld geeft een score voor de aanpak van de MCS in zijn totaliteit. Het vermogen om de MCS opdracht in zijn totaliteit adequaat aan te pakken wordt hier beoordeeld. Dit kan worden beschouwd als een maat voor algemene management effectiviteit. Algemene effectiviteit De score voor Algemene effectiviteit is een samenvattende maat die aangeeft in hoeverre de kandidaat in staat is om in korte tijd een groot aantal veelsoortige management taken en vraagstukken die met de bedrijfsvoering te maken hebben op de juiste manier te verwerken. De score op Algemene effectiviteit wordt berekend op basis van de som van de ruwe totaalscores. Deze score wordt afgezet tegen een normtabel. Deze score is dus iets anders dan het gemiddelde van de 6 competenties. Je geeft er in je aanpak van de postbak blijk van voldoende in staat te zijn om in korte tijd een groot aantal veelsoortige management taken en vraagstukken die met de bedrijfsvoering te maken hebben op de juiste manier te verwerken.

8 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 8 C. Feedback en ontwikkeltips Lagere scores op sommige competenties kunnen verschillende oorzaken hebben. Bij een lage score wordt een aantal mogelijke oorzaken aangegeven. Afhankelijk van de oorzaak zijn verschillende feedbackregels en ontwikkeltips van toepassing. Bijvoorbeeld: Een lage score voor delegeren kan veroorzaakt worden door onvoldoende delegeren of door te delegeren naar een minder aangewezen persoon. Dit leidt tot verschillende feedbackregels en ontwikkeltips. Probleemanalyse Goed Probleemanalyse houdt verband met het vermogen om belangrijke zaken met elkaar in verband te brengen en de verbanden tussen diverse thema's te doorgronden. Je geeft er in je aanpak van de postbak blijk van goed in staat te zijn om relevante gegevens uit diverse bronnen te destilleren en met elkaar in verband te brengen. Feedback Je betrekt in je analyse van situaties de meeste relevante aspecten. Je legt in bovengemiddelde mate verbanden tussen gegevens en ziet relevante informatie vaak goed. Ontwikkeltips Analyseer de situatie nog iets uitvoeriger voordat je een besluit neemt. Besteed nog iets meer tijd aan het vergaren van informatie uit verschillende bronnen, alvorens knopen door te hakken. Vraag je af en toe nog iets meer af of je alle relevante informatie hebt, voordat je een besluit neemt.

9 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 9 Oordeelsvorming Oordeelsvorming heeft betrekking op het vermogen om de inhoudelijk juiste aanpak te bepalen bij het oplossen van problemen en de juiste beslissingen te nemen. In de postbak toon je in voldoende mate het vermogen om de inhoudelijk juiste aanpak te bepalen bij het oplossen van problemen en de juiste beslissingen te nemen. Feedback Je houdt rekening met meerdere belangen en factoren voordat je een knoop doorhakt. Soms zie je toch nog zaken over het hoofd en neem je een minder passende beslissing. Ook kan het gebeuren dat je soms onnodig een beslissing opschort, (bijvoorbeeld door eerst nog een vergadering te beleggen) terwijl de situatie vraagt om een besluitvaardige opstelling en er juist een knoop moet worden gehakt. Ontwikkeltips Gun jezelf nog wat vaker de tijd om te overwegen welke belanghebbenden er zijn en welke factoren invloed hebben op je besluit. Neem nog iets meer tijd voor de vragen: 'Waarom?' en 'Waarom zo?' en 'Heb ik alles meegewogen?' Bereid complexe beslissingen voor en vraag je leidinggevende af en toe feedback hierop. Bespreek met je leidinggevende voor welke terreinen jij verantwoordelijkheid neemt en durf nog iets vaker knopen door te hakken.

10 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 10 Delegeren Goed Met Delegeren wordt het toewijzen van de juiste taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers op het juiste niveau bedoeld. Je laat zien goed in staat te zijn om de juiste taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren aan medewerkers op het juiste niveau. Feedback Je weet meestal goed het evenwicht te bewaren tussen zelf doen en overdragen. Je durft veelal de verantwoordelijkheid daar te leggen waar hij hoort. Je kent de organisatie goed en hebt een goed overzicht over beslissingsniveaus en bevoegdheden. Je weet meestal goed wie wat moet doen. Zaken die je mogelijk nog kunt verbeteren (deze hoeven niet allemaal van toepassing te zijn op jou): Het kan een enkele keer gebeuren dat je het belang van een zaak onderschat en er niet de juiste mensen op het juiste beslissingsniveau bij betrekt. (Bijvoorbeeld bij een zaak op directieniveau ook iemand uit de directie betrekken). Het kan heel af en toe gebeuren dat je degene die een probleem aankaart niet in eerste instantie vraagt het zelf aan te pakken. Hierdoor kan het zijn dat je de verantwoordelijkheid hoger legt dan gewenst, of mensen betrekt die niet betrokken hoeven te worden. (Bijvoorbeeld bij zaken die niet heel zwaarwichtig zijn en geen inmenging van hogere managers vereisen). Het kan een enkele keer gebeuren dat je over het hoofd ziet, dat iemand al met deze zaak bezig is, of specialist is op dit gebied. Je speelt een enkele keer iets via de secretaresse, waar dit niet passend is. Vraag je steeds af: Is zij in dit geval echt de juiste persoon om deze knoop door te hakken? Je doet een enkele keer te veel zelf en maait hierdoor het gras weg voor de voeten van diegenen die voor een specifieke zaak verantwoordelijk of gekwalificeerd zijn. Ontwikkeltips Maak nog iets consequenter de afweging of een zaak zeer belangrijk/gevoelig is. Is dit een zaak die ingrijpende consequenties op meerdere niveau's kan hebben? Overweeg in dat geval nog iets vaker, wat er gebeurt als hier een foute beslissing wordt genomen. Onderzoek bij een beslissing nog iets meer wie verantwoordelijk is voor wat. Onderzoek soms nog iets uitgebreider wie welke deskundigheden en specialismen heeft en schakel die mensen dan ook in. Wees soms iets voorzichtiger met controlegedrag. Durf zaken soms iets meer uit handen te geven. Besteed daarbij de nodige aandacht aan een goede overdracht.

11 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 11 Prioriteiten stellen Prioriteiten stellen draait om het juist inschatten van de termijnen die voor diverse onderwerpen nodig zijn en het juist inschatten welke thema's met spoed moeten worden afgehandeld. Uit de postbak blijkt dat je voldoende in staat bent om de juiste termijn voor de afhandeling van een onderwerp te stellen. Feedback Je weet voldoende een inschatting te maken van de urgentie van zaken. Je houdt deadlines meestal goed in het oog, maar ziet er soms een over het hoofd. Je zet meestal geen onnodige druk op zaken die niet urgent en/of niet belangrijk zijn en pas later aangepakt hoeven te worden. Toch kun je nog iets preciezer opletten hoe urgent iets is. Ontwikkeltips Maak wat vaker met behulp van een schema een inschatting van urgente/belangrijke en niet/urgente/minder belangrijke zaken. Haal urgente zaken nog iets meer naar voren en zoek hier snel een oplossing voor. Plan minder urgente zaken wel in, maar zoek daarvoor een passend moment. Volg een training Time Management om je planning nog verder te perfectioneren.

12 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 12 Plannen en organiseren Plannen en organiseren betreft het vermogen op efficiënte wijze mensen en middelen te betrekken bij de aanpak en/of afhandeling van de lopende zaken en problemen. Je laat zien voldoende in staat te zijn om in te schatten welke mensen en middelen moeten worden ingezet voor een efficiënte afhandeling van lopende zaken. Feedback Je verdeelt taken en middelen voldoende, maar zou soms iets beter kunnen opletten wie je waarbij betrekt. Je kunt soms geneigd zijn te veel mensen bij een vraagstuk te betrekken. Soms kun je de urgentie van een zaak uit het oog verliezen. Soms kun je zaken een hoge prioriteit geven die niet echt dringend zijn. Ontwikkeltips Probeer nog iets vaker degene die een zaak aankaart zelf een rol te geven in de aanpak of oplossing. Denk nog wat vaker na wie echt betrokken zijn bij het vraagstuk en schakel alleen hen in. Stel nog iets meer prioriteiten. Deel werkzaamheden in met behulp van een schema, op basis van urgentie en belang.

13 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 13 Voortgangscontrole Goed Met Voortgangscontrole wordt bedoeld, dat de manager controle uitoefent en follow up bewerkstelligt bij die onderwerpen waar dat nodig is. Je toont in de postbak dat je goed kan inschatten welke thema's dermate belangrijk en/of gevoelig zijn dat follow up moet plaatsvinden. Feedback Je weet veelal goed in te schatten op welke momenten je terugkoppeling nodig hebt, maar een enkele keer niet. Mogelijke oorzaken: Of: Je wilt soms over iets te veel zaken geinformeerd blijven, ook als je ze op de juiste manier hebt gedelegeerd en ze niet heel ingrijpende consequenties hebben. Of: Je laat belangrijke zaken soms iets te gemakkelijk los als je ze gedelegeerd hebt. Ontwikkeltips Schat nog iets beter in of een zaak zo belangrijk is, dat je over het vervolg geinformeerd moet blijven. Bepaal nog iets meer of het gaat om zaken die de hele organisatie of afdeling raken (bijvoorbeeld klachten) en houd dan een oogje in het zeil.

14 Bea het Voorbeeld / / Ontwikkelrapportage MCS 14 Algemene effectiviteit De score voor Algemene effectiviteit is een samenvattende maat die aangeeft in hoeverre de kandidaat in staat is om in korte tijd een groot aantal veelsoortige management taken en vraagstukken die met de bedrijfsvoering te maken hebben op de juiste manier te verwerken. De score op Algemene effectiviteit wordt berekend op basis van de som van de ruwe totaalscores. Deze score wordt afgezet tegen een normtabel. Deze score is dus iets anders dan het gemiddelde van de 6 competenties. Je geeft er in je aanpak van de postbak blijk van voldoende in staat te zijn om in korte tijd een groot aantal veelsoortige management taken en vraagstukken die met de bedrijfsvoering te maken hebben op de juiste manier te verwerken. Feedback Je bent voldoende in staat om een hoeveelheid complexe informatie en taken in goede banen te leiden, maar (nog) niet altijd. Mogelijke oorzaken: Ofwel: Het kan je gebeuren dat je belangrijke verbanden over het hoofd ziet. Ofwel: Het kan je gebeuren dat je minder juiste middelen en/of mensen inzet. Ofwel: Je zet meestal de juiste middelen en mensen in, maar het kan gebeuren dat je zaken te veel controleert. Ofwel: Je zet meestal de juiste middelen en mensen in, maar het kan gebeuren dat je je te weinig laat informeren over de voortgang. Ofwel: Je onderkent niet alle commerciële mogelijkheden en belangen. Etc. Zie verder onder de 6 competenties hierboven. Ontwikkeltips Bereid meer complexe taken, projecten of vraagstukken wat vaker voor samen met je leidinggevende. Let op hoe hij/zij zaken aanpakt. Stel daarover iets meer vragen als het je niet duidelijk is. Vraag, als je net een leidinggevende functie hebt, regelmatig feedback aan je leidinggevende. Volg een training leidinggeven.