Samenvatting. Notitie. Samenvatting DRIE

Transcriptie

1 Notitie Van Ingelien Veldkamp en Manon Ruijters Datum 2 november 2010 Onderwerp Samenvatting DRIE Samenvatting 1. Inleiding Organisaties in ontwikkeling Waar zijn de verworvenheden? Wat zijn de uitdagingen? Het model van DRIE De werkwijze bij DRIE Inleiding Denk eens even tien of twintig jaar terug, hoe het leven in organisaties er toen uitzag. Stel je eens even voor hoe dit over tien of twintig jaar zal zijn. De veranderingen in fysieke werkplek en communicatie, de grenzeloosheid van relaties, en de aandacht voor duurzaamheid: de ontwikkelingen zijn immens. De wereld beweegt, verandert en ontwikkelt voortdurend. De complexiteit neemt toe. Steeds meer variabelen en belangen moeten gewogen worden. Steeds vaker worden we bovendien geconfronteerd met vraagstukken waarbij de kennis en ervaring uit het verleden ons onvoldoende houvast geven om oplossingen voor de toekomst te formuleren. Organisaties bewegen mee in deze continue ontwikkeling, en worden daarbij geconfronteerd met eigen vragen en dilemma s. De behoefte om adequaat sturing en vorm te geven aan de ontwikkelingen is logisch. Maar wat is een adequate reactie en vooral, hoe kun je die in de organisatie realiseren? - Hoe vergroot je bijvoorbeeld flexibiliteit met behoud van de vitaliteit om mee te kunnen bewegen met ontwikkelingen in de buitenwereld? - En hoe zorg je dat kennis op peil blijft? Door alleen nieuwe kennis van buiten te halen? Of is het juist de uitdaging de verborgen kennis in de organisatie beter te benutten? - En als de samenwerking eigenlijk niet lekker loopt, hebben we dan misschien nieuwe spelregels nodig? - Hoe zorgen we dat de besluitvorming helder wordt en hoe stimuleren we innovatie?

2 Vragen genoeg, maar wat te doen? Vormgeven aan de organisatieontwikkeling Losse activiteiten of eenvoudige trajecten volstaan niet meer om vragen te beantwoorden die zich kenmerken door complexiteit en diversiteit. Het gaat niet meer simpelweg om het nemen van een besluit of het ontwikkelen van een bepaalde nieuwe vaardigheid voor een bepaalde groep mensen. Veranderingen krijgen vorm in het samenspel van een eveneens grote diversiteit aan (groepen) mensen. De ontwikkeling van organisaties wordt daardoor meer en meer systemisch van aard: meerdere collectieven, meerdere onderwerpen, meerdere processoorten, en meerdere manieren van werken, leren en ontwikkelen; die alle samen, in onderlinge relatie zijn vormgegeven om de richting waar de organisatie in wil te faciliteren. Willen we dat voor elkaar krijgen dan zal het vormgeven aan organisatieontwikkeling zich als vak verder moeten ontwikkelen. Met dit boek doen wij een voorzet voor de ontwikkeling van dit vak. Daarvoor hebben we inzichten op een aantal verschillende gebieden (organisatieontwikkeling, leren in en van organisaties, organisatie- en veranderkunde, en de invloed van ruimte/architectuur) gecombineerd en gekoppeld aan onze eigen ervaringen. Dit heeft geresulteerd in grondslagen en handreikingen voor de kunst en kunde van het ontwerpen, een model en een werkwijze. In deze samenvatting schetsen we een beeld van de praktijk van organisatie ontwikkeling. We staan kort stil bij stand van zaken in het vak en de uitdagingen die voor ons liggen. Ten slotte leiden we u kort door het model en de werkwijze van DRIE. 2. Organisaties in ontwikkeling Interventies ten behoeve van organisatieontwikkeling zijn er aan de lopende band. Strategische sessies, bijeenkomsten rond toekomstverkenningen, productontwikkelingssessies, opleidingen en heidagen, ze zijn niet meer weg te denken uit onze organisaties. Met creativiteit en inventiviteit bedenken we met z n allen een scala aan activiteiten om organisatieontwikkeling vorm te geven. Ondanks al die energie leiden deze initiatieven lang niet altijd tot de gewenste effecten. De bedoelingen zijn goed, aan de inzet ligt het ook niet, maar toch is er na al die inspanningen vaak teleurstelling over resultaten en effecten. Hoe komt het dat we zo veel tijd, geld, creativiteit en energie investeren en dan schijnbaar tevreden zijn met de teleurstelling? Welke fenomenen liggen hier aan ten grondslag? Wat gebeurt er bij het tot stand komen van een interventie, een traject of programma? Wanneer weten we of een bepaalde interventie de juiste is, en zal bijdragen aan de ambitie die we koesteren? Op basis van welke overwegingen kiezen we eigenlijk? Waarom werksessies, een opleidingstra- 2/2

3 ject of een open-space en niet iets anders? Wat zijn eigenlijk de onderliggende aannames? Dat werkte laatst toch ook heel goed? Iedereen die wel eens betrokken is geweest bij een ontwerpproces, herkent wellicht dat de keuze voor een bepaalde interventie overwegend gebaseerd lijken op: - eerdere ervaringen ( ik heb laatst meegemaakt dat ), - impliciete aannames ( maar ik vind toch echt dat ) - gevoel ( ik weet niet of dat wel gaat werken ) - speculaties over te verwachten weerstand ( als we, dan gaan hier toch echt de hakken in het zand ). In de ontwerpen ligt kennis en ervaring besloten kennis van de context, van het vraagstuk, ervaringen met mensen in de organisatie en hoe zij reageren, ervaringen met interventies. Wat opvalt is dat overtuigingen en aannames, denkbeelden en verwachtingen niet geëxpliciteerd en besproken worden. De tijd die voorafgaat aan de uitvoering, wordt gebruikt voor afstemmingen en overleg, concretiseringen, plan van aanpak en voorbereiding. Het ontwerp zelf staat nauwelijks ter discussie. En wat levert dat nu op? Dat deze manier van werken ook negatieve gevolgen heeft, komt pas na enige tijd aan het licht. Namelijk bij ontevredenheid en teleurstelling over de effecten. Het ontwerp wordt dan wèl onderwerp van gesprek. De gekozen activiteiten voldoen niet aan de verwachtingen. Er blijkt weerstand te zijn bij de betrokkenen, de opbrengsten zijn niet duidelijk of niet direct zichtbaar, of de druk die de activiteiten op de organisatie leggen is simpelweg te groot. Met andere woorden, het ontwerp wordt ter discussie gesteld als er een onbalans is tussen halen en brengen, tussen investering en opbrengst, en er een gevoel van uitputting, ineffectiviteit of irritatie ontstaat. Dan komt de vraag: zijn de juiste keuzes gemaakt? Op deze momenten blijkt het lastig te achterhalen op basis waarvan de keuzes eigenlijk gemaakt zijn. Met als gevolg dat heroverwegen en bij stellen lastig is. Bijstellingen die er dan gedaan worden, zijn ook weer intuïtief. En zo modderen we door. Het initiatief sterft een stille dood, waarna er na verloop van tijd zich ongetwijfeld een nieuw initiatief aandient. Alle inzet heeft de organisatie veel energie, tijd en geld gekost. Er zijn zelfs geen lessen hoe het de volgende keer anders te doen. 3. Waar zijn de verworvenheden? Is het dan allemaal ellende? Nee, zeker niet. De ervaring die we de laatste halve eeuw hebben opgedaan met het bewust vormgeven aan de ontwikkelin- 3/3

4 gen in organisaties, hebben ons ook veel verworvenheden gebracht. Die vormen een mooie basis om verder mee te werken en die benoemen we hier ook graag. 1. Er is veel kennis over vorm. Steeds nieuwe vormen worden ontwikkeld en verspreid. Denk aan appreciative inquiry of changelabs. Ontwerpers hebben hier oog voor en zijn er nieuwsgierig naar. 2. Er ontwikkelen zich specialisten in vorm (zoals future search of spelsimulatie) Zij zijn overtuigd aanhanger van een specifieke interventie en zetten zich in voor de verdere ontwikkeling en verdieping hiervan. 3. Er is veel impliciete rijkdom aan kennis en ervaring. Er lijkt zich naast individuele intuïtie ook voorzichtig een collectieve intuïtie te ontwikkelen gelijke gedachten over wanneer iets zou kunnen werken. 4. Er is een rijk palet ontstaan aan werkvormen en interventies. Telkens wordt weer gezocht naar iets nieuws en iets anders. 5. Bewust en voortdurend investeren in de ontwikkeling van de organisatie is normaal geworden, we zijn eraan gewend geraakt dat tijd en energie hiervoor een onderdeel van het werk is. 6. Er is aandacht voor diversiteit, verschillende manieren van leren en de behoefte aan maatwerk. Dit staat inmiddels ook stevig op de wensenlijst van de opdrachtgever. 7. De kracht van de fysieke ruimte krijgt op steeds meer plaatsen aandacht. Er wordt steeds vaker bewust gekozen voor de plek waar de interventie plaatsvindt 8. Er wordt veel zorg en aandacht besteed aan maatwerk en actualiteit. Interventies worden afgestemd op de kenmerken van mensen en organisatie. 9. Het zorgvuldig omgaan met investeringen, ook op het gebied van ontwikkeling van mens en organisatie, is inmiddels gemeengoed Op meer momenten en in meer organisaties komt de vraag naar rendement aan de orde. Er is veel reden om trots te zijn op wat we realiseren en gerealiseerd hebben. Tegelijkertijd is er een uitdaging om het vak verder te ontwikkelen, door te expliciteren, te verdiepen, te ordenen. 4. Wat zijn de uitdagingen? De wens, gedachte en behoefte om met gerichte interventies de organisatie verder te helpen is oprecht. Sterker nog, er bestaat bereidheid hiervoor tijd en middelen vrij te maken. Bovendien beschikken we over een grote reeks verworvenheden op het vak. Toch levert dit niet op wat we willen. Hoe komt dat dan? Wat opvalt is: - dat investeringen in de ontwikkeling van mensen voor het overgrote deel opgaan aan interventies die gericht zijn op individuele ontwikkeling. Kennelijk bestaat er een algemene overtuiging dat de optelsom van al die individuele ontwikkeling, daadwerkelijk leidt tot de ontwikkeling van de organisatie 4/4

5 zoals we ons die wensen. Wij delen deze overtuiging niet. Om een organisatie effectief te ontwikkelen, vormen collectieven en groepen het aangrijpingspunt. De sleutel tot succes wordt gevormd door een collectief proces met een collectief resultaat. - dat investeringen opgaan aan allerlei losse interventies, rondom cultuur, de ontwikkeling van een team, innovatie, strategie, professionalisering en dergelijke. Initiatieven hiertoe worden op diverse plekken genomen. Opleidingen worden georganiseerd door de afdeling P&O, voor het cultuur traject wordt een projectteam in het leven geroepen. De uitdaging is om al deze interventies onderling in verband te brengen met de ambitie en strategie van de organisatie. - dat ontwikkelingen worden ingezet op basis van inhoudelijke thema s en (leer-)doelen, wat tot gevolg heeft dat het gesprek vooral gevoerd wordt over de vorm ( Wij willen graag drie modules ). De uitdaging is het gesprek over ambitie de ruimte te geven, en de focus te houden op de ontwikkeling die in het gehele systeem noodzakelijk is. - dat organisatie ontwikkeling bijna als vanzelfsprekend georganiseerd wordt buiten de eigen organisatie, dus in het conferentiecentrum op de hei. Het effect van deze scheiding tussen werkwereld en interventiewereld wordt onderschat. De uitdaging is deze twee werelden te verbinden, de basis te houden in het werk, en de uitstap naar de interventie zo klein mogelijk te maken. - Dat taal een cruciale rol speelt in het succes van de organisatie ontwikkeling. Taal is sturend in de verwachtingen en dus het gedrag van mensen. Een conferentie roept het beeld op van grote zalen, zitten en luisteren, en dus niet van een interactieve bijeenkomst. De uitdaging is congruentie tussen taal en vorm te realiseren. Als we naar deze constateringen kijken dan zien we een toenemende noodzaak om het perspectief van leren en ontwikkelen te verbreden naar het perspectief van organisatie ontwikkeling, zoals in het onderstaande plaatje samengevat. 5/5

6 Vormgeven aan organisatie ontwikkeling Interventies in leerwereld, uitstapjes naar het werk Meer dimensionale aanpak Vertrekt vanuit ambitie in werk Besluitvorming, cohesie, creatie, navigatie, persoonlijke ontwikkeling, professionalisering en samenwerking Vertrekt vanuit inhoud of leerdoelen Soms collectieve processen, maar individuele resultaten Huidige praktijk van leren en ontwikkelen Lineaire aanpak professionalisering en persoonlijke ontwikkeling Eén doelgroep Organisatieontwikkeling Collectieve processen en resultaten Meerdere doelgroep Interventies in werkwereld, uitstapjes naar leren en creëren ren Veldkamp en Ruijters, Figuur 1: verbreding van het perspectief Met het benoemen van de kenmerken maken we de stap van de huidige manier van organiseren van leren en ontwikkelen naar organisatieontwikkeling. In het kader van dit boek definiëren we organisatie ontwikkeling als: - een ambitie en destinatie in de werkwereld, - waarbij verschillende processen de basis kunnen vormen (zoals besluitvorming, cohesievorming, innovatie, navigatie, persoonlijke ontwikkeling, professionalisering en samenwerking), en - waarbij meerdere collectieven en doelgroepen betrokken zijn in een systeem van onderling verbonden actoren en activiteiten, - met individuele en collectieve effecten en resultaten. 5. Ambitie Alle eerder genoemde observaties, dilemma s, vragen, oplossingen, noties en inzichten, vormen voor ons een voortdurende bron van verbazing, fascinatie, euforie en soms zelfs van verbijstering. Het heeft geleidt tot de behoefte om het vormgeven aan organisatieontwikkeling als vak aandacht te geven. Niet door het maken van een wetenschappelijke publicatie, maar door in dit boek vooral te zoeken naar grondslagen en houvast. Om daarmee een basis te leggen voor verdere (professionele) ontwikkeling en verdieping van dit vak. Daarbij moeten we omgaan met een aantal lastige aspecten. - We zoeken grondslagen en houvast voor iets wat vergankelijk is. In tegenstelling tot bijvoorbeeld het ontwerp van een gebouw, een stad of een brug, 6/6

7 blijft er van het ontwerp van een organisatieontwikkeling uiteindelijk niet zo heel veel staan. Dat maakt het niet altijd eenvoudig om van precedenten te leren - Veel kennis ligt verborgen in de intuïtie van ontwikkelaars, en er is nog geen of weinig in het vak gedeelde taal ontstaan. - Het ontwerpproces zelf is impliciet en mist een beschreven werkwijze. - Ten slotte is ook de relatie tussen de inspanning en haar effecten niet recht evenredig te leggen. Er is immers bijna nooit sprake van ceteris paribus, eindeloos veel verschillende invloeden spelen bij voortduring een rol. Leren van en over de impact van (een geheel van) interventies is dus gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ceteris paribus: er is slechts één variabele van invloed, terwijl alle andere omstandigheden gelijk blijven. Toch ondernemen we een serieuze poging een aanzet te geven tot de verdere professionalisering van ons vak. Wij hebben daarbij de ambitie om te komen tot: - ontwikkelen van vakmanschap in het vormgeven aan organisatieontwikkeling, waarbij:. verantwoordelijkheid en transparantie in de keuzes rond het ontwerp vanzelfsprekend zijn;. eenduidigheid ontstaat in bestaande terminologie en een nieuwe (visuele) taal tot stand komt; en. een professionele werkwijze ontstaat - theorievorming met betrekking tot de grondslagen en het domein van het vormgeven aan organisatieontwikkeling. 6. Het model van DRIE Centraal in dit boek staat het model van DRIE, een model waarbij we het samenspel van de vier invalshoeken die een rol spelen bij organisatie ontwikkeling, beschrijven. We typeren hieronder kort het model. Het vormgeven aan organisatieontwikkeling zien wij als een samenspel van vier factoren ( DRIE, zie ook figuur 2): - Destinatie Welke ambitie en welk perspectief hebben we? Welke beweging dient dit proces te ondersteunen? Wat willen we bereiken? Met de antwoorden op deze vragen zoeken we de kern van de gewenste ontwikkeling in de organisatie, in plaats van dat we een doel van de interventie formuleren. - Ruimte In welke omgeving(en) gaan we de activiteiten organiseren? En hoe verhoudt zich de fysieke tot de mentale ruimte? Hoe kiezen we de fysieke ruimte die past bij het proces dat we willen inrichten? Aan de hand van de ant- 7/7

8 woorden op deze vragen benutten we de impact van de ruimte, in plaats van dat we de ruimte als gegeven aannemen. - Interventies Welke type proces vormt de kern? Welke interventies kiezen we daarbij? In welke samenhang, in welk ritme? En welke taal kiezen we? Het expliciteren van de antwoorden op deze vragen maakt het ontwerp transparant en navolgbaar. - Eigenaren Wie doen er mee en in welke rol? Wie is eigenaar van de ambitie, van het ontwerp en de ontwikkeling? Hoe liggen de verhoudingen, belangen? Met de antwoorden op deze vragen streven we ernaar de deelnemer weer eigenaar te laten zijn, en recht te doen aan het systemische karakter van de organisatieontwikkeling. Vormgeven aan organisatie ontwikkeling Model van DRIE Ambitie en vraagstuk Affordance en atmosfeer Destinatie Ruimte Interventies Eigenaren Diversiteit en dynamiek Processen en interventies Veldkamp en Ruijters, Figuur 2: Het model van DRIE Het samenspel in deze DRIE (Destinatie, Ruimte, Interventies, Eigenaren vormt de basis voor elke interventie binnen de ontwikkeling van een organisatie. Om dit model optimaal te kunnen benutten, is een andere inrichting van het ontwerpproces, ofwel de werkwijze voor het vormgeven aan organisatieontwikkeling, nodig. 7. De werkwijze bij DRIE 8/8

9 Vormgeven aan organisatie ontwikkeling Ontwerpproces grondplan Reflecteren Rendementsatlas Verkennen Brondocument Expliciteren Bestekken Interpreteren Bouwtekening Veldkamp en Ruijters, Figuur 3: Werkwijze: visuele weergave van het ontwerpproces In het ontwerpproces onderscheiden we vier fasen (zie figuur 3): - Fase 1: Verkennen We beginnen het ontwerp vanuit het verkennen van vraagstuk en context zoals die zich in de complexiteit van de echte wereld voordoen.. Deze fase resulteert in het brondocument: een heldere beschrijving van huidige en gewenste situatie en een aantal principiële keuzes.. Met daarin onder andere aandacht voor ambitie, gewenste resultaten, onderliggende aannames en opvattingen en het programma van eisen. - Fase 2: Interpreteren Binnen de kaders van de resultaten van de eerste fase wordt een heldere analyse en inzichtelijke beschrijving van de aard van alle processen en stappen in het vraagstuk gemaakt.. Deze fase resulteert in de bouwtekening: een visuele weergave van het ontwerp en een vertaling van de belangrijkste principes in sturende ontwerpregels.. Met daarbinnen onder andere aandacht voor onderlinge samenhang, ritme, regelmaat en verhoudingen, belastbaarheid, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid, verschillende scenario s en de fit met de organisatie. - Fase 3: Expliciteren Binnen de ontstane kaders ligt in deze fase het accent op het uitwerken van de interventies. Hier komen vragen aan de orde als: Welke vormen gaan we inzetten? Hoe beschrijf je de interventies zodanig dat ze overdraagbaar zijn 9/9

10 aan derden, en enerzijds houvast bieden maar anderzijds ook voldoende ruimte geven?. Deze fase resulteert in bestekken: uitwerkingen van interventies gericht op uitvoerders (zoals trainers, procesbegeleiders en docenten) die niet de programmering, maar wel de aard van de interventie nauwkeurig beschrijven.. Met daarbinnen onder andere aandacht voor gebruik van de fysieke ruimte, communicatie, toetsing van deel en geheel. - Fase 4: Reflecteren Het ontwerpproces eindigt pas nadat is nagedacht over de opbrengsten (het rendement).. Deze fase resulteert in een rendementsatlas: beschrijving van te verwachten opbrengsten en manieren om die in beeld te brengen.. Met daarbinnen onder andere aandacht voor individu, collectieven en organisatie, effecten en resultaten. Het model en de werkwijze zijn ontstaan door reflecties op het handelen, maar ook door het experimenteren in de praktijk. Wat we constateren is dat het model en de werkwijze in de praktijk helpen, maar ook nieuwe uitdagingen met zich meebrengt. Als gevolg daarvan hebben we op een aantal terugkerende vragen verdieping op het model aangebracht. Zo is bijvoorbeeld een Codex Formae tot stand gekomen, om interventie-taal te verhelderen en is een samenhangend geheel van 7 processen in organisatie ontwikkeling gedefinieerd. Maar misschien is de kleinst onomkeerbare stap in de ontwikkelen van het vak wel te vinden in de uitspraak van Matthew Frederick: Any design decision should be justified in at least two ways Daar tekenen wij voor! 10/10