DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN

Transcriptie

1 GERDA HAMMINK Zelfsturende teams in de zorg is een initiatief van DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN

2 INHOUD Inleiding...3 Zelfsturend, waarom eigenlijk?...6 Wanneer is zelfsturing geen goed idee?...8 Het succes van Buurtzorg...10 In 5 stappen naar een Succesvol Zelfsturend Team...11 Stap 1 Breng de missie van de organisatie in kaart...12 Stap 2 Formuleer de visie op zelfsturing...14 Stap 3 Bepaal de kaders voor zelfsturing...16 Stap 4 Organiseer ondersteuning tijdens het proces...19 Stap 5 Teamontwikkeling...21 Checklist...24 Wie is Gerda Hammink?

3 INLEIDING Kun je van bestaande teams die gewend zijn aan een bepaalde manier van werken vragen om zelfsturend of zelforganiserend te worden? Ja! Natuurlijk kan dat! Mensen willen niets liever dan verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen handelen, zelf keuzes maken en meedenken over verbeteringen. In die zin is dit een interessante tijd, tenminste dat vind ik. Van grootschalige organisaties gaan we weer naar kleinschalig: op wijk- en buurtniveau. DEFINITIE ZELFSTUREND TEAM Een groep mensen die gezamenlijk verantwoordelijk is voor zowel het uitvoeren van het proces van zorgverlening als voor het bewaken en verbeteren van de procesvoortgang. NB: In plaats van zelfsturend wordt ook wel de term zelforganiserend of resultaatverantwoordelijk gebruikt. 3

4 INLEIDING Misschien twijfel je of het wat is voor jouw organisatie of voor jullie teams. Jullie zijn gewend aan een bepaalde manier van werken en hebben geleerd om te gaan met alle regels en tijdschema s. En dan nu weer leren om zelfsturend te worden? Of je hebt zelfsturing al geïntroduceerd maar merkt dat de teams vast blijven houden aan de oude manier van werken. Het goede nieuws is dat je om zelfsturend te worden niets hoeft te leren. Je moet iets afleren. Afleren om voor alles toestemming te moeten vragen, afleren om bij conflicten naar de leidinggevende te stappen, afleren om je alleen maar bezig te houden met die ene taak waarvoor je kwam. En dat is helemaal niet zo moeilijk. 4

5 INLEIDING ZELFSTUREND WORDEN Het vraagt van de organisatie een duidelijke visie, kaders om binnen te werken en begeleiding van het proces. In dit boekje beschrijf ik in 5 STAPPEN hoe je aan de slag kunt met zelfsturende teams binnen jouw organisatie. Doe er je voordeel mee en geniet vooral van het resultaat. GERDA HAMMINK 5

6 ZELFSTUREND WAAROM EIGENLIJK? Het zal niemand ontgaan: de langdurige zorg en de thuiszorg zijn in rap tempo aan het veranderen. Voor minder geld moet er meer gebeuren. We gaan van zorgen voor naar zorgen dat. En dat vraagt om maatwerk. Tegelijkertijd verandert de manier waarop de zorg wordt gefinancierd. De gemeenten en zorgverzekeraars krijgen een veel grotere rol in het bepalen wie wat krijgt. De zorg zal hierdoor veel meer op wijkniveau worden georganiseerd. Dat vraagt om een goed netwerk. 6 Van medewerkers vraagt dit creativiteit en initiatiefkracht. En dat groeit het best wanneer zij eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen en ruimte krijgen hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden.

7 ZELFSTUREND, WAAROM EIGENLIJK? Sturen op resultaat in plaats van op werkprocessen, is daarom een volgende stap in de ontwikkeling van organisaties in de zorg. Zelforganiserende teams zijn daar een logisch gevolg van. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen waardoor ze beter in kunnen spelen op veranderingen. De teamleden hebben meer plezier in hun werk omdat ze hun werk meer in overeenstemming kunnen brengen met eigen wensen en ambities. 7

8 WANNEER IS ZELFSTURING GEEN GOED IDEE? Het invoeren van zelfsturing vraagt nogal wat van bestaande organisaties. Hierbij zijn vertrouwen en tijd de belangrijkste factoren. Natuurlijk wil je als organisatie een doel stellen en een datum noemen wanneer het af is. Gebruik dit als een richtlijn. Omvangrijke trajecten met meer dan 50 teams nemen gemiddeld twee jaar de tijd om tot functionerende zelfsturende teams te komen. En er zijn voorbeelden van kleinere organisaties die in een halfjaar tijd de omslag hebben kunnen maken. Tijd investeren moet. Het team heeft immers tijd nodig om met elkaar te gaan samenwerken, om vertrouwen in elkaar en in de organisatie te krijgen. Om zich de nodige communicatieve vaardigheden eigen te maken. Wanneer deze investering in tijd niet haalbaar is, is zelfsturing geen goed idee. 8

9 WANNEER IS ZELFSTURING GEEN GOED IDEE? Vertrouwen is een lastig begrip en is ook niet te meten. Organisaties willen juist grip op hun medewerkers. Zeker in deze periode waarbij de concurrent staat te trappelen om jouw cliënten over te nemen. Er zal echter ruimte moeten zijn om te mogen experimenteren. Meteen ingrijpen bij een team wanneer een beslissing niet goed uitpakt, creëert geen zelfvertrouwen maar juist afhankelijkheid. GEEN GOED IDEE Wanneer het team niet voldoende autonoom mag werken, wanneer de zelfsturende teams geïsoleerd zijn in een ouderwets werkende organisatie en wanneer de leidinggevende het team niet met rust laat, is zelfsturing geen goed idee. 9

10 HET SUCCES VAN BUURTZORG Bij zelfsturing en thuiszorg denken we al snel aan Buurtzorg. Een voor de hand liggende gedachte. Buurtzorg kwam als eerste met zelfstandig functionerende teams, zonder directleidinggevende. Dit initiatief bleek te werken. En hoe! Wat in 2007 startte met 1 team van wijkverpleegkundigen in Enschede, is inmiddels uitgegroeid naar een netwerk van 380 actieve teams door heel Nederland. Een buurtzorgteam bestaat uit maximaal 12 medewerkers. Tweederde deel van het team bestaat uit (wijk)verpleegkundigen (niveau 4 en 5), eenderde deel uit wijkziekenverzorgenden (niveau 31G). Voldoende vraag naar zorg in een wijk is eigenlijk het enige criterium voor de vorming van een nieuw team. Al deze teams hebben één belangrijke gemene deler: ze hebben goed nagedacht over de 5 uitgangspunten die zelfsturing succesvol maken. Deze punten vind je in het stappenplan op de volgende pagina. 10

11 IN 5 STAPPEN NAAR EEN ZELFSTUREND TEAM Welke stappen moet je zetten om binnen jouw organisatie zelfsturende teams tot een succes te maken? 1 BRENG DE MISSIE VAN DE ORGANISATIE IN KAART 2 FORMULEER DE VISIE OP ZELFSTURING 3 BEPAAL DE KADERS VOOR ZELFSTURING 4 ORGANISEER ONDERSTEUNING TIJDENS HET PROCES 5 TEAMONTWIKKELING 11

12 STAP 1 BRENG DE MISSIE VAN DE ORGANISATIE IN KAART De missie van een organisatie, is die nou zo belangrijk? JA! Sterker nog, medewerkers verbinden zich sneller aan een instelling met een duidelijke missie. MISSIE Waar staan we als organisatie voor en wat zijn onze waarden en overtuigingen? 12 Een missie bedenk je niet zomaar; het gaat om waarden en overtuigingen die al leven in een organisatie. De kunst is om die missie herkenbaar te maken voor iedereen, door er de juiste woorden aan te geven. Het formuleren van een missie dwingt organisaties na te denken over uitgangspunten, die als leidraad fungeren voor beleid en handelen in de organisatie. Een missie verleent identiteit aan een organisatie. Er gaat bovendien een samenbindend effect van uit.

13 BRENG DE MISSIE VAN DE ORGANISATIE IN KAART STAP 1 Vraag je bij het formuleren van een missie het volgende af: 1. Waar staan we voor? 2. Wat zijn onze waarden? 3. Welke overtuigingen motiveren ons? 4. Wat is ons bestaansrecht? 5. Hoe gaan we om met onze cliënten en medewerkers? Tip: Vermijd holle frasen, zorg voor een concrete en aansprekende missie. Een goede missie is beknopt en legt een link naar de doelstellingen van de organisatie. Zorginstelling Marente heeft haar missie en visie samengevat in twee woorden: HOOGSTPERSOONLIJKE ZORG. Dit is zelfs de ondertitel van hun naam (logo), waardoor niet alleen cliënten maar ook medewerkers de missie en visie voortdurend onder ogen krijgen. 13

14 STAP 2 FORMULEER DE VISIE VAN DE ORGANISATIE VISIE Hoe zien we onszelf in de wereld van morgen? Wat wil je als organisatie bereiken? Daarbij kijk je naar de wereld van nu en die van de toekomst en beschrijf je hoe je wilt dat de organisatie er over bijvoorbeeld vijf jaar uitziet. Vraag je bij het formuleren van een visie het volgende af: Welke ontwikkelingen (economisch, sociaal, politiek) zijn belangrijk voor onze organisatie? 2. Hoe ziet onze toekomst eruit en die van onze concurrenten? 3. Wie zijn onze partners en hoe gaan we onze samenwerking vormgeven? 4. Welke ambities hebben wij op langere termijn?

15 FORMULEER DE VISIE VAN DE ORGANISATIE STAP 2 Een visie is inspirerend en geeft een uitdagend beeld van wat de organisatie wil zijn. De stip op de horizon. Als het goed is, is het introduceren van zelforganiserende teams een logisch gevolg van de missie en visie van de organisatie. Ze voeren zelfsturing alleen maar in als middel om te bezuinigen op de kosten voor het management, hoor ik vaak. Dat bewijst voor mij alleen maar dat de visie op zelfsturing niet duidelijk is verwoord en niet is doorgedrongen. Een gemiste kans. CHECK Er is een missie Er is een visie Zelfsturing is een logisch gevolg van de missie en de visie Medewerkers kennen de missie en visie van de organisatie Medewerkers kunnen zich verbinden aan de missie en visie van de organisatie 15

16 STAP 3 BEPAAL DE KADERS VOOR ZELFSTURING Kaders zijn bedoeld om ruimte te geven. Zij geven de vrijheid aan medewerkers om te handelen binnen de gegeven ruimte. Binnen welke kaders vindt zelfsturing plaats en welke resultaten moeten de teams halen binnen welke termijn? De Vierstroom gaf de doelen in cijfers weer: Klanttevredenheid: 8 Medewerkerstevredenheid: 8 Winst: 4% Concrete, meetbare doelen dus, bovendien binnen een bepaalde termijn realiseerbaar. 16

17 BEPAAL DE KADERS VOOR ZELFSTURING STAP 3 Medewerkers willen antwoord op de volgende vragen: Wie regelt het teamoverleg en hoeveel tijd is daarvoor beschikbaar? Wie gaat er over het ziekteverzuim en de langdurig zieken? Wat gebeurt er met de functioneringsgesprekken? Wie mag nieuwe medewerkers aannemen? Uit hoeveel medewerkers mag een team maximaal bestaan en wat is de minimale contractomvang? Heeft de verpleegkundige een specifieke rol, bijvoorbeeld die van coördinator? Of bepaalt het team dat? HET BUURTGERICHTE TEAM VAN FLORENCE Maximaal 14 medewerkers van verschillende functieniveaus. Teamrollen: planning, kwaliteit, facilitaire zaken. 17

18 BEPAAL DE KADERS VOOR ZELFSTURING STAP 3 HET WIJKTEAM BIJ DE VIERSTROOM Maximaal 15 medewerkers van verschillende functieniveaus. Teamrollen: planning, kwaliteit, teamzaken en marketing en innovatie. CHECK Teamgrootte en contractomvang Productiviteit Teamtaken en rollen Budget 18

19 STAP 4 ORGANISEER DE ONDERSTEUNING TIJDENS HET PROCES 19 Het proces naar zelfsturing kan niet zonder praktische en administratieve ondersteuning. Teams hebben inzicht nodig in hun werkzaamheden en resultaten. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld in de vorm van een dashboard of cockpit. Zo krijgt een team informatie over productiviteit van team en medewerkers, over het aantal klanten per week en/of de invloed van de planning op die cijfers. Met deze gegevens weten teams waarop ze kunnen sturen en dat werkt enorm motiverend. Minstens zo belangrijk is dat de ondersteunende diensten en het management mee ontwikkelen. Het team is op weg naar vraaggerichtheid en ondersteunende afdelingen kunnen niet anders dan volgen. De zorgverleners stellen de externe klant centraal; de ondersteunende diensten richten zich dus op de interne klant, het zelfsturende team.

20 ORGANISEER DE ONDERSTEUNING TIJDENS HET PROCES STAP 4 Het management heeft een belangrijke voorbeeldfunctie. Hoe zelfsturend zijn de managers als team? Hoe is het gesteld met de feedback? Wordt aangestuurd vanuit controle of vanuit vertrouwen? Past een coachende houding binnen hun ontwikkelingsmogelijkheden? Het is zonde van alle inspanningen om teams zelforganiserend te willen laten worden binnen een niet-meebewegende werkomgeving. Tip: Laat de medewerkers die de systemen en procedures bewaken minimaal één keer per jaar een dag meelopen in de praktijk. Zodat ze (steeds) voeling houden met de zorginhoudelijke kant van het werk. CHECK Kiezen voor een teamleider, coördinerend verpleegkundige of teamcoach op afstand Goed werkend en inzichtelijk ICT-systeem (dashboard of cockpit) Medewerkers ondersteunende diensten weten welke cijfers en gegevens de teams nodig hebben en waarom 20

21 STAP 5 TEAMONTWIKKELING Binnen niet-zelfsturende teams, regelt de coördinator of leidinggevende eigenlijk alles: vakantiedagen, implementeren van (nieuwe) afspraken en regels, werkoverleg, etc. Ook de onderlinge communicatie loopt vaak via deze persoon. Een zelfsturend team gaat deze taken zelf op zich nemen binnen de gestelde kaders. Maar wie doet wat, hoe verdeel je de taken? Het is daarom belangrijk dat de teamleden elkaars kwaliteiten kennen en weten welke taak bij ze past. Lang niet alle teams staan te trappelen om zelfsturend te worden. Waarom zouden ze? Het gaat toch lekker zo en wanneer het even niet lekker loopt lost de coördinator de problemen op. Ik kom het niet vaak tegen maar soms lukt het niet de motivatie te vinden die teams in ontwikkeling zet. Dan rest nog maar één ding: confronteren met de realiteit: de wereld van de zorg verandert en wij veranderen mee. 21

22 STAP 5 TEAMONTWIKKELING En wat als dingen niet goed gaan? Hoe los je onderlinge problemen op? Dat kan alleen als teamleden rechtstreeks naar elkaar de zaken benoemen waar ze tegenaan lopen. O nee, ik wil die feedback niet! Laat mij nou maar werken. Begin met het geven van positieve feedback geven. Hierdoor oefent het team in het observeren van de ander en het benoemen van concreet waarneembaar gedrag. Een ander effect is dat teamleden zich gewaardeerd voelen en de sfeer verbetert. Hierdoor groeit het onderlinge vertrouwen en durven collega s elkaar op enig moment aan te spreken op zaken die niet goed gaan. 22 Een team op weg naar zelfsturing heeft medewerkers die (willen) ontwikkelen. Dit gaat een stuk makkelijker als je elkaar kunt aanspreken op dingen die goed gaan en dingen die niet goed gaan. En daarvoor is onderling vertrouwen noodzakelijk.

23 TEAMONTWIKKELING STAP 5 Teamontwikkeling is een doorlopend proces dat tijd nodig heeft. Je zal als organisatie moeten besluiten hoe je dit proces begeleidt. De meeste organisaties beginnen met een externe teamcoach en leiden ondertussen eigen medewerkers op om de rol van coach op zich te kunnen nemen. CHECK De teams worden gecoacht Scholing is geregeld De teamontwikkeling wordt gevolgd (door bijvoorbeeld een teamontwikkelplan) 23

24 CHECKLIST STAP 1 EN 2 MISSIE EN VISIE Er is een missie Er is een visie Zelfsturing is een logisch gevolg van de missie en de visie Medewerkers kennen de missie en visie van de organisatie Medewerkers kunnen zich verbinden aan de missie en visie van de organisatie STAP 3 KADERS Teamgrootte en contractomvang Productiviteit Teamtaken en rollen Budget 24

25 CHECKLIST STAP 4 ONDERSTEUNING Kiezen voor een teamleider, coördinerend verpleegkundige of teamcoach op afstand Goed werkend en inzichtelijk ICT-systeem (dashboard of cockpit) Medewerkers ondersteunende diensten weten welke cijfers en gegevens de teams nodig hebben en waarom STAP 5 TEAMONTWIKKELING De teams worden gecoacht Scholing is geregeld De teamontwikkeling wordt gevolgd (door bijvoorbeeld een teamontwikkelplan) 25

26 WIE IS GERDA HAMMINK? Ik coach teams in de zorg die zelfsturend willen worden. Ik doe dat vanuit de overtuiging dat iedereen een natuurlijke behoefte heeft om zich te ontwikkelen. Zelfsturende, zelforganiserende, zelfregelende of resultaatverantwoordelijke teams sluiten aan bij deze behoefte. Daarom ben ik erg enthousiast over zelfsturing. Een andere reden is dat de langdurige zorg en thuiszorg maatwerk nodig heeft. Zelfsturende teams hebben veel meer mogelijkheden om dat te leveren omdat ze worden gestuurd op resultaten en niet op processen. Wil je meer weten over mij en mij achtergrond? 26 Ik ben natuurlijk ook te vinden op Facebook. Like mijn pagina en ik houd je op de hoogte van ontwikkelingen in de zorgsector.

27 Zelfsturende teams in de zorg is een initiatief van