Werken met succes én plezier. de zin en onzin van zelfsturende teams

Transcriptie

1 Werken met succes én plezier de zin en onzin van zelfsturende teams Angenieta Snoek Enschede, januari

2 INHOUD 1. Inleiding Zelfsturende teams: een wondermiddel? Vijf klassieke missers met zelfsturende teams Meer dan structuur Pas op de plaats De invoering van een andere manier van werken Tien lessen over het invoeren van zelfsturende teams Tot slot

3 1. Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. Er werd teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren. Is zelfsturing daarvoor de goede oplossing in jouw organisatie? In het artikel hieronder krijg je handvatten om dat te onderzoeken. 3

4 2. Zelfsturende teams: een wondermiddel? Vraag een directie wat ze wil bereiken met een zelfsturende team en je krijgt antwoorden als: meer ondernemende professionals, een betere benutting van competenties, verhoogde productiviteit, meer betrokkenheid, flexibiliteit en kwaliteit. Het is kennelijk een wondermiddel voor van alles. Vraag wat ze onder zelfsturend precies verstaan en het antwoord is een stuk onduidelijker. Definitie Laten we dus allereerst eens kijken naar wat we verstaan onder een zelfsturend team. De auteurs Visser en Bunjes (1995, p.2) geven de volgende definitie voor een zelfsturend team: een groep mensen met een duidelijk afgeronde integrale teamtaak (het voortbrengen van bepaalde producten of diensten). De teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor zowel het uitvoeren van het proces als voor het bewaken en verbeteren van de procesvoortgang, waarbij een minimale hoeveelheid supervisie noodzakelijk is door management of stafafdelingen. In deze definitie staan drie belangrijke kenmerken: gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de proceseigenaar. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen. resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar in het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen. In deze definitie gaat het dus vooral om wijzigingen in de structuur: taken opnieuw verdelen, regels en procedures, afspraken over verantwoordelijkheden, de rol van de manager etc.. Ook komt er steeds meer aandacht voor de omgeving waarbinnen de organisatie staat, voor het maatschappelijk krachtenspel waar je deel van uit maakt. Mooi toch? Waarom lukt het dan zo vaak niet? 4

5 3. Vijf klassieke missers met zelfsturende teams Er zijn allerlei oorzaken waarom zelfsturende teams niet werken zoals verwacht. Hieronder een aantal veelvoorkomende redenen. 1. Geen afgebakende teamtaak Het team heeft dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar heeft niet de verantwoordelijkheid voor een betekenisvolle teamtaak. Succesvolle zelfsturende teams hebben een gemeenschappelijk doel en een afgebakende klant (-groep). De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de teamprestaties. Een team dat zelfsturend wordt, verricht niet alleen dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar neemt ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product of dienst te leveren, zoals onderhoud, inkoop, (personeels-)planning en kwaliteitscontrole. In een succesvol zelfsturend team zijn de regelende taken die voorheen bij een manager lagen, geïntegreerd in het team. 2. Onvoldoende regelmogelijkheden Het ontbreekt aan bevoegdheden, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen. 3. Geen tijd of aandacht voor transitie Er wordt onvoldoende tijd genomen om mensen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Bij succesvolle zelfsturende teams is er tijd en energie uitgetrokken om te sturen naar zelfsturing. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast. 4. Oude controlereflexen Managers kunnen moeilijk wennen aan een nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder professionals zichzelf kunnen sturen. 5

6 Leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven. Dat betekent niet dat er geen leiding meer is. Er is wel degelijk richting nodig, alleen verschuift het richting geven door leidinggevenden van het hoe naar het wat en het waarom. Een belangrijke voorwaarde voor het succes van zelfsturende teams is het perspectief van waaruit leidinggevenden naar medewerkers en hun prestaties kijken. Gaan ze ervan uit dat mensen niet graag werken, dat ze weinig ambitie hebben en dat ze liefst geen verantwoordelijkheid dragen? Dan zet de leidinggevende medewerkers aan tot werkzaamheden en geeft hen duidelijke structuren en instructies. Of gaan ze ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf kunnen sturen, creatief zijn en willen leren? Dan geven leidinggevenden hun medewerkers vooral voldoende ruimte en vertrouwen. Het komt er dus sterk op aan welk mentaal model leidinggevenden hebben. Al wordt zelfsturing nog zo gepredikt, als de diepere opvatting is vertrouwen is goed, controle is beter" zijn zelfsturende teams gedoemd te mislukken. 5. Niet consequent De manier waarop zelfsturende teams worden geïnitieerd is niet in lijn of zelfs in strijd met het principe van zelfsturing. Meestal is dat omdat zelfsturende teams worden ingesteld als middel om iets anders te bereiken, niet omdat men gelooft in de kracht van medewerkers om zelfstandig te werken. Succesvolle zelfsturende teams gedijen binnen een context waarin men oprecht gelooft in zelfsturing. 4. Meer dan structuur Voor professionals in non-profit organisaties speelt nog een ander belangrijk aspect mee als er anders gewerkt moet gaan worden. Zij zijn met idealen indertijd met hun werk begonnen. Hoe staan zij daar nu in? Komen zij voor hun werk nog graag hun bed uit? Vinden ze hun drijfveren en idealen terug in het werk dat ze doen en in de organisatie waar ze werken? Dan hebben we het niet over de structuur, maar over de leefbaarheid van een organisatie. Dat aspect wordt dikwijls over het hoofd gezien bij organisatieveranderingen. Met afspraken en bevoegdheden alleen breng je geen werkelijke veranderingen te weeg. Die moeten komen uit de mensen zelf. Het is belangrijk dat persoonlijke doelen overlappen met die van de organisatie. Dan zijn mensen bereid om zich in te zetten. Kan iedereen zich nog vinden in de visie van de organisatie? Is die wel 6

7 helder en bekend? Als professionals de zin van het werk niet meer zien, niet met plezier werken, haken ze af, zijn ze minder gemotiveerd of gaan ze hun eigen gang. Het werken in zelfsturende teams kán een manier zijn om professionals meer plezier in het werk te geven, maar dat is geen gegeven. Willen ze zelf meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden krijgen, meer inzicht hebben? Of vinden ze dat juist helemaal niet prettig, willen ze gewoon hun werk doen van 8 tot 5 en geen gezeur? Helderheid over hoe iedereen in zijn of haar werk staat, zich verbonden voelt met de organisatie is nodig om als team te goed te kunnen werken. 5. Pas op de plaats Een zelfsturend team is geen doel op zich. Het is een middel om het doel te bereiken. Maar wat voor doel eigenlijk? Een efficiëntere organisatie? Besparing van kosten? Betere zorg voor de patiënt? Meer tevreden werknemers? Een goede onderhandelingspositie met verzekeraars? Alles tegelijk? Het is de vraag of een zelfsturend team een adequaat middel is om in te zetten. Het is ook de vraag of directie en leidinggevenden echt achter het belangrijkste uitgangspunt staan: geloof in de kracht van de medewerkers om zelfstandig te kunnen werken. Zonder dat geloof, geen werkend zelfsturend team. Voordat je een ingrijpend middel als zelfsturende teams inzet, is het belangrijk om eerst een pas op de plaats te maken, als organisatie en als team de volgende vragen te stellen: Welke visie, ambitie heeft de organisatie? Is er een overlap met de persoonlijke visie en ambitie van de teamleden? Welke (strategische) doelen streeft de organisatie na? Hoe vertaal je die doelen vervolgens naar de teams? Hoe werk je nu? Hoe sluit de huidige organisatie en werkwijze aan bij de doelen die je wilt halen? Wat werkt wel of niet? Wat zou anders moeten, kunnen? Wanneer je antwoorden op deze vragen met elkaar (dus niet alleen door het management, maar samen met de professionals en ondersteuners) hebt gevonden, is het mogelijk om na te gaan of het invoeren van zelfsturende teams de juiste weg is om de doelen te bereiken. 7

8 Natuurlijk kost dit tijd en inzet. En tijd hebben we niet, denken we. Maar als je medewerkers zich niet gehoord en betrokken voelen, werken ze ook niet mee, worden ze dwars, gaan ze in de weerstand. Bovendien mis je de kennis en ervaring van degenen die het werk doen en krijg je geen volldeig beeld. Je gaat misschien met de verkeerde oplossing aan de slag en zonde draagvlak en dat kost pas écht tijd. 6. De invoering van een andere manier van werken Het kan zijn dat een echt zelfsturend team het juiste middel is om als organisatie je doelen te kunnen bereiken. Het kan ook zijn dat een ander manier meer geschikt is om te bereiken wat je wilt. Wat je ook wilt invoeren, om te kunnen slagen is een zorgvuldige voorbereiding essentieel. Om van de beoogde verandering een echte verbetering te maken is het nodig om die verandering te bekijken op elk niveau van de organisatie en vanuit elke invalshoek. En tenminste zo belangrijk is het om alle mensen mee te nemen en te betrekken in wat er gebeurt. Niveaus Elke verandering in werkwijze werkt door op de verschillende niveaus in de organisatie: Operationeel (uitvoering van het primaire proces): door professionals, ondersteuners Tactisch ( faciliteren, criteria, randvoorwaarden): door management, leidinggevenden, team Strategisch (beleid, strategie, resultaten): door directie en leidinggevenden Dat betekent dat iedereen, van directie, tot manager, tot professional, tot ondersteuner) er mee te maken heeft. Invalshoeken Ook is het nodig de andere werkwijze vanuit alle invalshoeken goed te bekijken: Inhoudelijk: wat is de verandering? Welke kennis en vaardigheden zijn nodig bij leidinggevende, team en individuen? Cultureel: hoe gaan we met elkaar om? Welke manier van leidinggeven is effectief? Organisatorisch: hoe regelen we het? In het team en in de organisatie? Techniek, ICT, planning: welke ondersteuning is nodig? 8

9 Financieel: wat kost het en hoe gaan we het betalen? Beleidsmatig: hoe sluit de verandering aan bij het beleid van de organisatie? Het proces Tegelijkertijd heeft het proces van invoeren veel aandacht nodig, het zijn immers de mensen om wie het gaat. Er is aandacht nodig voor de volgende vragen: Hoe zorg ik voor draagvlak? Hoe krijg ik committent? Hoe zorg ik ervoor dat alle betrokkenen meedenken en meewerken? Hoe gaan we zo met elkaar om dat er ruimte is om open en eerlijk met elkaar te praten? Geen team hetzelfde Ieder team is weer anders. Heeft een andere dynamiek, andere afspraken, andere regels, andere mogelijkheden. De richting waar je met elkaar naar toe gaat is helder, maar de weg erheen kan per team verschillen. Misschien is het ene team in staat om snel de slag te slaan naar zelfsturing, en heeft een ander team een langere weg nodig. Per team kan dus ook de aanpak met bijbehorende stijl van leidinggeven verschillen. Er is geen eenheidsworst waar iedereen aan moet voldoen. Waar het ene team een mate van zelfstandigheid graag wil hebben, kan een ander team dat misschien nog niet aan. Afhankelijk van de situatie en mogelijkheden binnen elk team, kan per team de juiste aanpak variëren. Het zal duidelijk zijn, dat een dergelijk traject niet even tussendoor kan gebeuren. Er is een goede voorbereiding nodig en een plan, dat ruimte maakt voor zowel de invoering van veranderingen in de structuur van de organisatie én in de cultuur. Een plan dat ruimte biedt aan de begeleiding van het proces. Er is van te voren geen dichtgetimmerd plan nodig waarin beschreven staat hoe de hele organisatie er precies uit komt te zien. Dat is van te voren niet exact vast te leggen, maar ontdek je gaandeweg met elkaar. Wel is het belangrijk dat de richting en doelen helder zijn. 9

10 7. Tien lessen over het invoeren van zelfsturende teams Wanneer je er voor kiest om met zelfsturende teams te gaan werken, komen uit de praktijk verschillende lessen naar boven, waar je je voordeel mee kunt doen. Les 1: Draagvlak in de top. Misschien heb jij als leidinggevende of bestuurder wel de ambitie om de beweging in gang te brengen, maar kijk eerst eens om je heen. Hoe zitten de andere eindverantwoordelijke leidinggevenden en managers erbij? Wat is hun mensbeeld? Hoeveel durven zij los te laten? Met andere woorden: begin er alleen aan als het hogere management er in gelooft. Het is belangrijk om samen dezelfde signalen uit te dragen en elkaar te steunen en scherp te houden tijdens de verdere organisatieontwikkeling. Les 2: Gewoon beginnen. Als je wee dat het anders kan, is het mogelijk om gewoon te beginnen met kleine pilots. Een pad ontstaat door te lopen, dus er hoeft niet eerst een volledige visie te worden ontwikkeld en er hoeft ook geen nieuwe blauwdruk klaar te liggen. Waar het om gaat is dat iedereen zich bewust is dat er dingen gaan veranderen en dat het een proces is, waarin fouten gemaakt mogen worden. Vervolgens niet te veel praten en niet te veel notities of beleidsstukken produceren maar al doende gewoon beginnen. Les 3: Ga niet overtuigen, maar nodig uit om mee te doen. Vraag aan de teams wie mee wil doen aan een pilot. Om hier ervaring mee op te doen en er van te leren. Dit zorgt er voor dat alleen positief ingestelde teams aan de slag gaan en er geen energie verloren gaat aan het overtuigen van mogelijke collega s die in de weerstand zullen gaan schieten. Door te leren van de ervaringen en door de successen die geboekt worden te vieren ontstaat er een olievlekwerking. Hierdoor haken in fases telkens nieuwe teams aan. Les 4: Weet wat werkelijk van belang is. Vaak is er geen complete, uitgewerkte visie nodig op waar je naar toe wilt gaan. Het is wel nodig met elkaar helder te hebben wat wél vaststaat vanaf het begin. Waarmee maak je als organisatie, als 10

11 team het verschil? Kwaliteit van zorg? Tevredenheid van de patiënt? Effectievere werkwijze? Alle andere zaken staan in dienst van dit vaste uitgangspunt. Les 5: Eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid. Het is de kunst het werk zo te organiseren, dat de professionals zich eigenaar voelen over de diensten die ze verlenen richting de patiënt. Dat ze zich hier verantwoordelijk voor voelen. Dat betekent zorgen dat ze de maximale regelruimte hebben om dit ook waar te kunnen maken. Niet denken: Mag dit wel? maar als het in het belang is van de kwaliteit van de dienstverlening het zelf kunnen regelen. De leiding zorgt er voor dat het voor iedereen veilig is om initiatieven te nemen. Dat betekent overigens niet dat je alles maar laat gebeuren. Het gaat om maximale regelruimte binnen de kaders. De rol van de leiding is het bewaken van deze kaders. Als die overschreden worden mag en moet je streng zijn. Dat geeft ook een gevoel van veiligheid. Maar binnen de kaders wordt het spel gespeeld door de professionals zelf. Daar dus loslaten dus als leiding. Les 6: Geef het de tijd. Als je de teams de ruimte geeft om naar eigen inzicht samen te werken en zorg te verlenen, dan kan dat alleen als je ze ook daadwerkelijk durft los te laten. Een team dat zichzelf managet heeft de tijd nodig om de goede dingen te doen. Als er misschien in het begin wat zaken niet goed gaan, dan is het de kunst om niet direct vanuit het management in te grijpen. Gewoon laten gebeuren is erg belangrijk. Veel managers hebben de neiging om problemen over te nemen en in te grijpen, maar dat is volledig in strijd met het geven van vertrouwen en sturen op het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Het is de kunst om het te laten gebeuren, vertrouw er op dat de mensen de goede dingen willen doen. Ook al zie je soms dat zaken misschien anders gaan dan jij denkt dat goed is, dan nog moet je los durven te laten. Les 7: Als je geen positief mensbeeld hebt, begin er dan niet aan. Uit les 6 blijkt al wel dat je vertrouwen moet hebben in de professionals. Een belangrijke vraag voor leidinggevenden is wat hun mensbeeld is. Geloof je erin dat minimaal 95% van de mensheid gewoon goed werk wil afleveren en neem je die 5% voor lief of richt je een organisatie in vanuit een wantrouwen en bouw je regels en procedures en ga je managen. 11

12 Les 8: Laat de ondersteuners (extern en intern) alleen vraaggericht diensten aanbieden. Ondersteunende diensten zijn er voor om de professionals te helpen hun werk zo optimaal mogelijk te kunnen doen. Maar veel ondersteunende diensten, zoals P&O, ICT, Bedrijfsvoering neigen ertoe om ongevraagd met adviezen en hulp aan te komen. Voordat je het weet nemen die dan de problemen over en zorgen ze er opnieuw voor dat de verantwoordelijkheid weg wordt genomen van de professional. Dit geldt overigens ook voor aangeboden hulp van buitenaf. Externe bureaus willen maar al te graag helpen, zorg ervoor dat dat alleen gebeurt als de teams daar zelf om vragen. Les 9: Vertrouw op een zelfreinigend systeem. Het kan gebeuren dat een team een collega uit een ander team vraagt om bij hen te komen. De vraag is dan of je daar dan niet op moet ingrijpen, want als een team alle beste medewerkers wegkaapt bij anderen, komt dat dan wel goed? het kan gebeuren dat mensen zich ook niet helemaal prettig voelen in een bepaald team. De vraag is dan wederom of je die niet kan helpen om ergens anders een plekje te vinden. Uit de praktijk blijkt, dat je de meeste dingen gewoon kunt laten gebeuren. Vertrouw maar op de mensen in de teams die wel in staat zijn om elkaar in de kracht te zetten. En als dat niet lukt, grijp dan niet direct in, neem (nogmaals) vooral het probleem niet over. Zorg er juist voor dat mensen alle ruimte en vrijheid hebben om zelf of samen te zoeken naar de goede oplossing. Les 10: Vraag iedereen mee te doen. Het kan noodzakelijk om in de organisatie (opnieuw) te veranderen, bijvoorbeeld omdat er 10% bezuinigd moet worden. Traditioneel management gaat zich dan afzonderen en oplossingen zoeken, al dan niet met een extern adviesbureau. Met zelfsturende teams gaat dan anders. De taakstelling wordt in een aantal sessies besproken met de professionals. Het is een gezamenlijk probleem. Met andere woorden: Mensen, denk alsjeblieft mee om te kijken wat mogelijk is. Het is ons gezamenlijke probleem. En als blijkt dat die 10% gewoon niet haalbaar is, dan vormt de leiding een hitteschildfunctie om te zorgen dat de mensen beschermd worden tegen de druk van buiten. Zodat zij gewoon goed werk kunnen blijven leveren. 12

13 8. Tot slot Zelfsturing is een middel, geen doel. Een middel om te zorgen dat de professionals maximale verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun vak. En daarmee bereik je de beste resultaten en kweek je een klimaat waarbinnen mensen zich optimaal kunnen ontplooien. Of het een middel is dat bij jouw doelen en organisatie past, dat moet je met elkaar onderzoeken. Wat is het doel dat je ermee wilt bereiken? Welke visie zit erachter? Gelooft iedereen werkelijk in de kracht, de creativiteit en de verantwoordelijkheid van professionals of spelen er andere (verborgen) doelen mee? Zijn zelfsturende teams een goed instrument, dan is het zaak om zorgvuldig te werk te gaan. Besteed aandacht aan alle aspecten die mee spelen. Vergeet je er één, dan krijg je later problemen. Hoe je het vervolgens organiseert en welke aanpak je kiest, dat bepaal je samen met de professionals die de vrijheid hebben gekregen om hun verantwoordelijkheid te nemen en dus de goede dingen kunnen doen. Zo bereik je met elkaar je doelen en is iedereen op zijn eigen wijze en niveau betrokken en verantwoordelijk: professionals, management, ondersteuners en directie. Zo werk je met succes én plezier. 13

14 Met dank aan: Ontwikkeling van zelfsturing in organisaties; Gerda de Leeuw; Uitgeverij H. Nelissen B.B., Baarn Implementatie, effectieve verbetering van de patiëntenzorg; Richard grol en Michel Wensing, Elsevier gezondheidszorg, Maarsen De 5 frustraties van teamwork; Patrick Lencioni; Business Contact Amsterdam/Antwerpen Zelfsturende teams van Visser en Bunjes: Vaarwel zelfsturende teams?: Ruimte voor ondernemende professionals: 10 lessen over het invoeren van zelfsturende teams: actueel/weblog/organisatieontwikkeling/ lessen-over-het-invoeren-van-zelfsturendeteams Wegwijs in implementeren; Snoek-advies: 14