Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2

3 Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant. Onderwerpen per domein zijn: IT (Service) Management / IT Governance ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO ISO ISO/IEC ISPL IT Service CMM ITIL V2 ITIL V3 ITSM MOF MSF Architecture (Enterprise en IT) Archimate TOGAF TM GEA Business Management EFQM ISA-95 ISO 9000 SixSigma SOX SqEME Project-, Programmaen Riskmanagement A4-Projectmanagement ICB / NCB MINCE M_o_R MSP PMBOK PRINCE2 Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website:

4 Projectmanagement op basis van PRINCE2 TM E d i t i o n

5 IV Colofon Titel: Projectmanagement op basis van PRINCE2 Edition 2005 Auteurs: Redactie Quality Audit team : Uitgever: Bert Hedeman (Insights International b.v.) Hans Fredriksz (ISES International) Gabor Vis van Heemst (Intrprimus b.v.) Jan van Bon (Inform-IT), hoofdredacteur Mike Pieper (Inform-IT), vak- & eindredacteur Ad van den Akker (Lagant Management Consultants) Rolf Akker (AtosOrigin) Peter van Gijn (LogicaCMG) * Brigit Hendriks-van Winden (Ministerie van Verkeer en Waterstaat) Gerrit Koch (PMI-NL) Martin Liefting (ING OPS&IT) * Tanja Muis (Odysseus) * Mart van der Niet (NIMO) Arie den Ouden (Ambidexter Management)* John Roos PRINCE2 Practitioner IPMA Award Assessor Altran international Guido Schouten (Good Sense) Ron Seegers (Getronics PinkRoccade Educational Services)* Cleo van der Stap (Markov Solutions) Fred Vermeulen (Getronics PinkRoccade) * = hebben aan de eerste en tweede editie meegewerkt Van Haren Publishing (info@vanharen.net) ISBN: Druk: Derde druk, eerste oplage, juni 2007 Derde druk, tweede oplage, november 2007 Derde druk, derde oplage, oktober 2008 Derde druk, vierde oplage, juli 2009 Vormgeving & opmaak: CO2 Premedia bv, Amersfoort-NL PRINCE2 TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. Crown copyright material taken from the Office of Government Commerce publication, Managing Succesful Projects with PRINCE2, is reproduced with the permission of the Controller of HMSO and Queen s Printer for Scotland. All rights reserved No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

6 V Voorwoord Projectmanagement op basis van PRINCE2 Edition 2005 is een uiterst handzaam boek over projectmanagement en het gebruik van PRINCE2. De auteurs beschrijven verschillende aspecten van projectmanagement: zowel de managementprocessen als het sturen op de op te leveren producten komen aan de orde, net als alle besturingsrollen. Naast de rol van de projectmanager is er veel aandacht voor die van de opdrachtgever, de leveranciers en de eindgebruikers. Het boek geeft ook eenvoudige praktijkvoorbeelden waarin de theorie wordt bespiegeld. Het boek is geschreven voor iedereen die een formele rol in de besturing van projecten vervult. Het is een aanrader voor opdrachtgevers maar evenzeer voor vertegenwoordigers van leveranciers en gebruikers. Ook als zij in hun eigen praktijk niet uitgaan van PRINCE2, levert het een goede referentiebasis. Voor de projectmanager zelf is het boek een must. De beginnende projectmanager zal profiteren van de volledigheid van de PRINCE2-methode, en de verschillende invalshoeken op de projectmanagementpraktijk. De meer ervaren projectmanager kan zijn instrumentarium completeren en aan de eigen praktijk spiegelen. Als u het boek dichtslaat en u heeft niets nieuws gelezen dan verdient u een compliment: aan uw managementgereedschap zal het niet liggen. PRINCE2 is een open methode. Er is ruimte voor verschillende technieken voor bijvoorbeeld begroten, werkplanning en risicoanalyse. Dit maakt het voor veel organisaties mogelijk hun eigen specifieke technieken en tools hierin onder te brengen. Naast het feit dat bedrijfseigen methoden moeilijk te onderhouden zijn en samenwerking in de weg kunnen staan, betekent dit dat een overgang naar PRINCE2 niet zal leiden tot een desinvestering. Alhoewel PMI-Nederland zich niet uitspreekt voor één methode, kunnen we constateren dat op dit moment PRINCE2 de de facto standaard is in Nederland. Waar zit dan de angel? Enkele jaren geleden constateerde Teun van Aken al in zijn boek De weg naar projectsucces dat de correlatie tussen projectsucces en het gebruik van methoden en technieken niet hoger is dan rond de dertig procent. De rest wordt bepaald door de juiste ervaring en leiderschapscompetentie. Het is het verhaal van de timmerman: u geeft het vertrouwen om uw project te leiden graag aan iemand die bewezen heeft dit aan te kunnen. Daarbij kijkt u nooit in de gereedschapskist. U gaat ervan uit dat die wel zal kloppen. Dit boek beoogt een bijdrage te leveren aan de vulling van die kist. PMI-Nederland is met ruim 1500 leden de grootste beroepsvereniging van projectmanagers in Nederland en is lid van het internationale verband van de International Project Management Association (IPMA) die actief is in ruim 40 landen. PMI-Nederland heeft een zeer actieve werkgroep rond PRINCE2 die zich bij alle activiteiten verzekerd weet van een breed gehoor. PMI- Nederland feliciteert de auteurs Bert Hedeman, Hans Fredriksz en Gabor Vis van Heemst met hun boek. Zij hebben in een tijd waarin de markt juist extra inzet vergde toch de tijd gevonden

7 VI om te schrijven over hun vak en hun ervaringen met PRINCE2. Het kenschetst de gedrevenheid van deze drie vakgenoten. Voor PMI-Nederland, Gerrit C.L. Koch, Berenschot projectmanagement PMI-bestuursvertegenwoordiger bij IPMA

8 VII Inhoudsopgave Voorwoord... V Ten geleide...ix 1 Inleiding in projectmanagement Waarom projectmanagement? Wat is een project? Wat is een succesvol project? Waardoor mislukken projecten? Waarom PRINCE2? Inleiding PRINCE Wat is PRINCE Scope PRINCE Uitgangspunten PRINCE Kenmerken PRINCE Voordelen PRINCE Overzicht PRINCE PRINCE2-terminologie Voorbereiding op examens Processen Introductie processen Opstarten van een Project (OP) Initiëren van een Project (IP) Sturen van een Project (SP) Beheersen van een Fase (BF) Managen Productoplevering (MP) Managen Faseovergangen (MF) Afsluiten van een Project (AP) Opstellen van een Plan (PL) Kleine projecten Componenten Business case Organisatie Plannen Beheersinstrumenten Risicomanagement Kwaliteit in een projectomgeving Configuratiemanagement Wijzigingsbeheer...134

9 VIII 5 Technieken Introductie Productgericht plannen Techniek voor het plannen van activiteiten en capaciteiten Aanpak wijzigingsbeheer Kwaliteitsreview Omgeving van het project Verschillende begrippen Programmamanagement Projecten in programma s Managen van veranderingen Verschillende soorten projecten Bijlagen Begrippenlijst Opzet managementproducten Organisatie Risicocategorieën Projectthermometer Voorbeeld Projectvoorstel Leerpunten Managementdossierstructuur Vertaallijst Overige Informatie Aanbevolen PRINCE2-Literatuur Literatuurlijst Contactadressen Index...255

10 IX Ten geleide Het boek Projectmanagement op basis van PRINCE2 Edition 2005 is een praktisch gebruikersboek voor het dagelijks werken in projecten. In dit boek wordt de procesgerichte aanpak van projectmanagement beschreven en worden de componenten en technieken behandeld die daarbij nodig zijn. De beschrijving van de processen, componenten en technieken is gebaseerd op de PRINCE2- methode. Er is hetzelfde processchema aangehouden en dezelfde componenten en technieken worden beschreven. De PRINCE2-terminologie is eveneens één op één overgenomen. Dit boek behandelt echter meer dan alleen de PRINCE2-methode. Er wordt ook aandacht besteed aan activiteiten- en capaciteitsplanning en aan de omgeving van projecten. Dit is in aanvulling op de PRINCE2-methode. De inhoud van dit boek voldoet ruimschoots aan de theoretische eisen die gesteld worden om het PRINCE2 Foundation examen met goed gevolg af te leggen. Voor het PRINCE2 Practitioner examen is echter ook praktijkervaring nodig. Praktijkervaring kan helaas nooit door een boek worden geleverd. Dit boek heeft niet de pretentie alle competentiegebieden van projectmanagement te behandelen. Voor veel competentiegebieden is al een keur van goede boeken beschikbaar. Wij hebben dit boek geschreven, omdat met name op het gebied van procesgericht projectmanagement nog een goed gebruikersboek ontbreekt. Dit boek is geschreven voor projectmanagers, projectleiders en teammanagers en alle andere personen die privé of in het werk betrokken zijn bij het inrichten en managen van projecten. Wij vertrouwen erop dat dit boek aansluit op de behoefte aan een handzaam boek op het gebied van procesgericht projectmanagement. Tot slot willen we u erop wijzen dat overal in het boek waar hij of zijn gebruikt is (in referentie naar personen), natuurlijk ook zij of haar kan worden gelezen. Graag willen wij alle reviewers bedanken die met hun commentaar hebben bijgedragen aan de kwaliteit van dit boek. Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst en Hans Fredriksz

11 X

12 1 Inleiding in projectmanagement 1.1 Waarom projectmanagement? Het managen van projecten is zo oud als de weg naar Rome. Al in de oudheid zijn verhalen bekend van werkzaamheden die wij nu zouden aanduiden als projecten. Denk maar aan de grootse werken van de piramidebouwers in Egypte en in Zuid-Amerika. Ook het verplaatsten van kampementen van jachtgebied naar jachtgebied door onze verre voorouders kan gezien worden als een project. Het begrip project ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. Na deze periode kwam er ook aandacht voor de persoonlijke vaardigheden van de Projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement. Was projectmanagement vroeger een taak die je naast de eigen werkzaamheden erbij deed, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart. Ondanks het toegenomen professionalisme, mislukken projecten nog vaak. Sommige mislukte projecten halen de krantenkoppen, maar van de meeste wordt niets meer vernomen. Er is niet een eenduidige oorzaak aan te geven waardoor projecten mislukken, maar voor projectsucces is een effectieve projectmanagementmethode van essentieel belang. Zonder een projectmanagementmethode zullen de opdrachtgevers van een project andere ideeën hebben over het organiseren en afronden van een project, dan zij die het project managen en eraan werken. Betrokkenen weten bijvoorbeeld niet hoeveel verantwoordelijkheid en bevoegdheden ze hebben, waardoor een project wordt omgeven door onduidelijkheid. Zonder een projectmanagementmethode worden projecten slechts zelden tot tevredenheid van de betrokkenen opgeleverd. Dit geldt vooral voor projecten met een langere doorlooptijd. Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. De omgeving verandert, de markt wijzigt, opdrachtgevers en gebruikers krijgen een nieuwe functie. Ofwel, projecten moeten worden gemanaged in een veranderende omgeving. Nog te vaak wordt ervan uitgegaan dat een project kan worden gemanaged in een bevroren omgeving. Dat is wel gemakkelijk, maar niet meer van deze tijd. Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de Projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. PRINCE2 is zo n methode en gebruikt de grondbeginselen van goed projectmanagement. Deze grondbeginselen zijn: Een project is een proces met een duidelijk begin en einde. Projecten moeten altijd worden gemanaged om succesvol te zijn. Voor een optimale betrokkenheid van de belanghebbenden moeten zij weten: waarom het project noodzakelijk is;

13 Projectmanagement op basis van PRINCE2 TM wat het doel van het project is; hoe het resultaat wordt verwezenlijkt; wat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. 1.2 Wat is een project? Het is van essentieel belang het verschil te onderkennen tussen een project en de reguliere activiteiten van een organisatie. Onduidelijkheid over wat een project eigenlijk is, leidt tot veel fricties en frustraties Definities van een project Een veel gebruikte definitie van een project is: Een project is een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat 1. Teun van Aken 2 omschrijft een project als een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en eindtijdstip, gebruik makend van begrensde middelen en menskracht en meestal eenmalig van aard. Beide definities geven wel specifieke kenmerken van een project, maar ze maken geen onderscheid tussen projectactiviteiten en de reguliere activiteiten in een organisatie. Veel werkzaamheden in een organisatie hebben eveneens een duidelijk begin en eind en maken ook gebruik van een beperkte hoeveelheid middelen en mensen en leveren ook een overeengekomen resultaat. Maar toch zijn het geen projecten. PRINCE2 beschrijft een project als Een tijdelijke managementomgeving die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde Business case. Een Business case vormt hierbij de zakelijke onderbouwing voor de realisatie van een product. Een project is een tijdelijke managementomgeving die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde Business case. Deze definitie voegt een nieuw element toe, namelijk het werken in een tijdelijke managementomgeving ofwel in een tijdelijke organisatie. En dat is nu juist wat een project onderscheidt van reguliere activiteiten in een organisatie. Dit is ook de reden waarom het werken met en in projecten zo gecompliceerd is. Een tijdelijke organisatie houdt in dat medewerkers tijdelijk een andere set van verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen. Het bedrijfsmanagement zal bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten delegeren aan de projectorganisatie, anders kan een projectorganisatie niet optimaal functioneren. Dit is echter voor veel lijnmanagers bedreigend. Hoe meer ervaring is opgedaan met het werken in projecten, des te kleiner zal deze bedreiging zijn Redenen om werkzaamheden uit te voeren in projecten Belangrijke redenen om projectmatig te werken zijn dat het werk efficiënter kan worden uitgevoerd, benodigde mensen en middelen kunnen worden vrijgemaakt, en verschillende disciplines uit verschillende afdelingen en bedrijven in een direct teamverband met elkaar kunnen werken aan de realisatie van het projectresultaat. Projecten leiden, Geert Groote, e.a. De weg naar projectsucces, Teun van Aken

14 Inleiding in projectmanagement Een andere reden om werkzaamheden projectmatig uit te voeren is om draagvlak te creëren. Meerdere partijen krijgen met het eindresultaat van het project te maken. Dat betekent voor deze partijen altijd een verandering van de status-quo en dat zal vrijwel automatisch weerstanden oproepen. Een tijdelijke projectorganisatie is een goede mogelijkheid om draagvlak en betrokkenheid voor het gebruik van het eindresultaat al in de ontwikkelingsfase te borgen door de belanghebbenden al bij de inrichting en de uitvoering van het project te betrekken. Zo wordt in een vroeg stadium een brede verankering in de betrokken lijnorganisaties geborgd. De projectorganisatie is tijdelijk, dat wil zeggen: de projectorganisatie is geschapen voor de duur van het project en verschilt van bedrijfsmanagement, dat permanent van karakter is, en verantwoordelijk is voor de basisactiviteiten van de organisatie. De stijl en het karakter van projectmanagement verschilt dan ook van het bedrijfsmanagement. Het bedrijfsmanagement is meer gericht op continuïteit. Het projectmanagement is meer gericht op het eenmalig realiseren van een bepaald resultaat. Het bedrijfsmanagement moet zich bewust zijn van de voor- en nadelen van het uitvoeren van werkzaamheden in projecten. Het bedrijfsmanagement moet de samenhang tussen projecten en de permanente organisatie zo regelen, dat een minimale frictie tussen beide werelden ontstaat en het projectresultaat zo effectief mogelijk kan worden gerealiseerd Grondbeginselen van een project De grondbeginselen van een project zijn: een tijdelijke organisatie; een vooraf gedefinieerd eindresultaat; een vooraf gedefinieerde aanpak hoe het projectresultaat moet worden gerealiseerd; een gespecificeerde Business case. Voordat een project kan worden opgestart moeten de Opdrachtgever en de Projectmanager van het project zijn benoemd, en moet de rest van de projectorganisatie in hoofdlijnen zijn bepaald. Het projectresultaat moet minimaal op hoofdlijnen zijn gedefinieerd, de scope en de aanpak hoe het projectresultaat te realiseren moeten zijn overeengekomen, en het moet duidelijk zijn waarom het project moet worden uitgevoerd. Tijdens de denkfase van het project kunnen deze aspecten verder worden uitgewerkt voordat met de uitvoering van het project wordt gestart. Deze basisafspraken zijn echter nodig om het project te definiëren, om de start van het project te autoriseren en om met de uitvoering van de denkfase te kunnen beginnen Relatie tussen de bedrijfs- of programmaorganisatie en projecten Vanuit de bedrijfsdoelstellingen wordt de noodzaak gedefinieerd voor een verandering in de organisatie. Daarvoor zijn meestal nieuwe producten en/of diensten noodzakelijk. Om die te kunnen realiseren kunnen door de bedrijfsorganisatie projecten worden geïnitieerd. Soms wordt voor het realiseren van een of meerdere bedrijfsdoelstellingen een programma ingericht (zie ook hoofdstuk 6). De verschillende projecten worden dan vanuit het programma geïnitieerd. In projecten worden de gedefinieerde producten of diensten gerealiseerd. Het project levert het projectresultaat op aan het betreffende bedrijfs- of programmamanagement. Het bedrijfs- of

15 Projectmanagement op basis van PRINCE2 TM programmamanagement is er vervolgens voor verantwoordelijk dat met het projectresultaat de doelstellingen, die het management met het resultaat voor ogen had, ook worden gerealiseerd. Het bedrijfs- of programmamanagement is daarmee verantwoordelijk voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en niet het projectmanagement. Het projectmanagement is uitsluitend verantwoordelijk voor het opleveren van het projectresultaat, waarmee het bedrijfs- of programmamanagement haar doelstellingen kan realiseren. Visie, strategie doelstellingen Stakeholders omgevingsfactoren Businessplanning Bedrijfs- of Programmamanagement Haalbaarheidsstudies, Business cases Projecten Figuur 1.1 Projectomgeving Doelstellingen van een project De doelstelling van een project is datgene wat het bedrijfs- of programmamanagement met het op te leveren projectresultaat wil bereiken. Deze doelstelling is het leidend element waarom het projectresultaat moet worden gerealiseerd en is tevens leidend voor het inrichten en managen van het project. Voordat opdracht wordt gegeven voor de start van een project moet deze doelstelling geformuleerd zijn. projectaanpak Doel Probleem of kans Resultaat Figuur 1.2 Overzicht project