Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2 PRINCE2 EDITIE 2009 POCKET GUIDE

3 Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics Consulting, Pink Elephant. Onderwerpen per domein zijn: IT (Service) Management / IT Governance ASL BiSL CATS CMMI COBIT escm ISO ISO ISO/IEC ISPL IT Service CMM ITIL V2 ITIL V3 ITSM MOF MSF Architecture (Enterprise en IT) Archimate TOGAF TM GEA Business Management EFQM ISA-95 ISO 9000 SixSigma SOX SqEME Project-, Programmaen Riskmanagement A4-Projectmanagement ICB / NCB MINCE M_o_R MSP TM PMBOK PRINCE2 TM Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website:

4 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Bert Hedeman Ron Seegers

5 Colofon Titel: PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Serie: Best Practice Auteurs: Bert Hedeman, Ron Seegers Reviewers: Ernst Bosschers (ISES International) Arthur Coppens (Getronics) Francisca Kouwen (Getronics) Mark Kouwenhoven (PMcoaching) Joost Nuyten (Rabobank) Arie den Ouden (Ambidexter) Tekstredactie: Sylvia Plette, Tekstbureau Etaalage Publisher: Van Haren Publishing, Zaltbommel, ISBN: Druk: Eerste druk, eerste oplage, oktober 2009 Eerste druk, tweede oplage, december 2009 Eerste druk, derde verbeterde oplage, april 2010 Vormgeving en lay-out: CO2 Premedia, Amersfoort - NL Copyright: Van Haren Publishing 2009 Crown copyright 2009 Reproduced under licence from OGC: Figures 1.1, 2.1, 2.2, 6.1, 7.1, 7.2, 7.3, 8.1, 9.1, 9.2, 9.3, 10.1, 10.2, 11.1, 12.1, 13.1, 16.1, 18.1 and Tables 6.1, 21.1, 21.3, 21.4, C1 ITIL is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. MSP is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. M_o_R is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. P3O is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce. P3M3 is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. The PRINCE2 licensed product Trade Mark is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. The PRINCE2 endorsement logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce The Swirl logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce For any further enquiries about Van Haren Publishing, please send an to: info@vanharen.net Although this publication has been composed with most care, neither Author nor Editor nor Publisher can accept any liability for damage caused by possible errors and/or incompleteness in this publication. No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the Publisher.

6 Inhoud 1 Inleiding Het doel van deze pocket guide Wat is een project? Waarom zijn projecten belangrijk? Wat maakt een project anders dan reguliere activiteiten? Wat is projectmanagement? Wat doet een Projectmanager? Wat willen alle betrokken partijen beheersen? 5 2 Inleiding PRINCE Structuur van PRINCE Gerelateerde OGC-leidraden Wat PRINCE2 niet biedt Voordelen PRINCE Hoe deze pocket guide te gebruiken 12 3 Verschil tussen PRINCE2 editie 2009 en editie Belangrijkste structurele veranderingen Veranderingen in de manual Specifieke veranderingen 14 4 Principes Voortdurende zakelijke rechtvaardiging Leren van ervaring Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Managen per fase Managen by exception Productgericht plannen Op maat maken voor de projectomgeving 22 5 Inleiding PRINCE2-thema s 25 6 Business Case Doel Definitie Business Case Aanpak Business Case De inhoud van een Business Case Verantwoordelijkheden thema Business Case 32

7 VI PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 7 Organisatie Doel Definitie organisatie Organisatieniveaus Projectmanagementteamstructuur Communicatiemanagementstrategie 39 8 Kwaliteit Doel Definities Kwaliteit Kwaliteitsmanagement Benadering van kwaliteit in PRINCE Verantwoordelijkheden thema Kwaliteit 46 9 Plannen Doel Definitie plannen Aanpak Plannen Productgerichte Planningstechniek Verantwoordelijkheden thema Plannen Risico s Doel Definitie risico Risicomanagementstrategie Risicoregister Risicomanagementprocedures Verantwoordelijkheden thema Risico Wijziging Doel Definitie wijziging Benadering van Wijziging PRINCE Configuratiemanagementprocedure Procedure voor beheersing van issues en wijziging Verantwoordelijkheden thema Wijziging Voortgang Doel Definitie Voortgang Management by Exception 76

8 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide VII 12.4 Beheersing van de Voortgang Delegeren van autoriteit Managementfasen Gebeurtenis- en tijdgedreven beheersinstrumenten Escaleren van afwijkingen Verantwoordelijkheden thema Voortgang Inleiding processen PRINCE Voorafgaand aan het Project Initiatiefase Volgende opleveringsfase(n) Laatste opleveringsfase Opstarten van een Project Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Sturen van een Project Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Initiëren van een Project Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Beheersen van een Fase Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Managen Productoplevering Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten 112

9 VIII PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 19 Managen van een Faseovergang Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Afsluiten van een Project Doel Doelstelling Context Activiteiten en aanbevolen activiteiten Op maat maken PRINCE Wat is op maat maken? Algemene aanpak voor het op maat maken Voorbeelden van op maat maken Projecten in een programmaomgeving Schaal van het project Commerciële klant-/leverancieromgeving Project met meerdere organisaties Projecttype Kennisdomeinen 139 Appendix A - Hoofdlijnen Productbeschrijvingen managementproducten 141 Appendix B - Rollen en verantwoorde lijk heden 161 Appendix C - Voorbeeld van Productgerichte planning 171 Appendix D - Verklarende woordenlijst 175 Appendix E - Organisaties 191 Appendix F - Verwijzingen 193 Over de auteurs 193

10 Hoofdstuk 1 Inleiding PRINCE2 is een generieke methode voor projectmanagement. PRINCE2 werd in 1996 door CCTA uitgebracht. Sindsdien zijn er verschillende nieuwe versies uitgebracht. De nieuwste update van de methode is in juni 2009 gepubliceerd. PRINCE2 is nu een merk van het Office of Government Commerce (OGC) in het Verenigd Koninkrijk en andere landen. Er is een licentie verleend aan APM Group Limited (APMG) voor de certificering van organisaties, activiteiten en personen op basis van de methode PRINCE2. Deze worden vanuit het hoofdkantoor van het bedrijf in het Verenigd Koninkrijk beheerd, terwijl de operationele activiteiten via de lokale vestigingen van APMG worden verricht. 1.1 Het doel van deze pocket guide Deze pocket guide biedt een samenvatting van de PRINCE2-methode om een inleiding in en een gestructureerd overzicht van de methode te krijgen. Het dient ook als een informatiebron voor mensen die de methode in het verleden hebben bestudeerd en de nieuwe versie in hun projecten willen toepassen. 1.2 Wat is een project? Een project is een geheel van samenhangende activiteiten in een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een van te voren gedefinieerd resultaat op te leveren.

11 2 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Binnen de context van de methode van PRINCE2 wordt een project gedefinieerd als: Een tijdelijke organisatie die is opgezet om één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. 1.3 Waarom zijn projecten belangrijk? Projecten worden hoofdzakelijk uitgevoerd onder omstandigheden waarbij normale bedrijfsactiviteiten niet het gewenste resultaat opleveren. Een van deze omstandigheden is wanneer de bedrijfsactiviteiten moeten veranderen om te kunnen overleven of om in de toekomst concurrerend te kunnen zijn. Door de tijdelijke organisatie van projecten kunnen alle belanghebbenden worden samengebracht om de benodigde producten of diensten te kunnen opleveren. De structuur en de processen binnen een projectmatige aanpak versterken de focus op en de ondersteuning van en betrokkenheid bij de op te leveren producten en diensten. Daarom zijn projecten een belangrijk middel om veranderingen door te voeren. Nu veranderingen zowel binnen het bedrijfsleven als binnen de overheid steeds sneller moeten worden doorgevoerd, wordt het goed uitvoeren van projecten ook steeds belangrijker. 1.4 Wat maakt een project anders dan reguliere activiteiten? Op basis van de definitie van een project kan een aantal kenmerken tussen projecten en reguliere bedrijfsactiviteiten worden onderscheiden.

12 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 3 Verandering de meeste projecten worden in een veranderende omgeving uitgevoerd en zijn tegelijkertijd het middel waarmee de organisatie deze veranderingen doorvoert. Dit zorgt vaak ook voor een sterke weerstand bij de betrokken partijen. Het project moet deze weerstand beheersen en naast de opdracht om de vooraf vastgestelde producten en diensten op te leveren ook in toenemende mate bijdragen aan het verminderen van deze weerstand. Tijdelijk voor een project is dit een essentiële voorwaarde. Anders is het geen project. Een project eindigt automatisch op het moment dat de vooraf vastgestelde producten of diensten aan de klant worden opgeleverd. Projecten zijn van nature eindig; ze hebben een vooraf vastgesteld begin en eind. Functieoverschrijdend een project bestaat uit een team van mensen met verschillende vaardigheden en functies. Deze kunnen afkomstig zijn uit één organisatie en vaak uit verschillende organisatorische eenheden. Uniek elk project is anders, zelfs wanneer er een identiek product of dienst wordt opgeleverd. De context is anders of er zijn verschillen in doelstellingen, nieuwe teamleden of andere belanghebbenden. Hierdoor is elk project uniek vergeleken met elk ander project. Onzekerheid alle bovenstaande kenmerken zorgen voor onzekerheden en hierdoor ontstaan er altijd kansen en bedreigingen. Dit kan niet worden voorkomen. Het is alleen te beheersen. Projecten zijn daarom meestal risicovoller dan de reguliere bedrijfsactiviteiten. Risicomanagement is dan ook een integraal onderdeel van projectmanagement. 1.5 Wat is projectmanagement? Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van het project, en het motiveren van betrokkenen, om de projectdoelen binnen de verwachte prestatiedoelstellingen voor tijd, kosten, kwaliteit, bereik, baten en risico s te realiseren, zie fig. 1.1.

13 4 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Plan Controleer Delegeer Bewaken Fig. 1.1 Projectmanagement (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC) Het doel van projectmanagement is om de specialistische werkzaamheden te beheersen, die nodig zijn om de op te leveren producten van het project te realiseren. Binnen deze definitie is projectmanagement niet beperkt tot de werkzaamheden van de Projectmanager. Projectmanagement vereist inspanning van iedereen die bij het management van het project is betrokken; hierbij inbegrepen de Opdrachtgever (Executive), de leden van de Stuurgroep (Project Board), de Projectmanager (Project Manager) en de betreffende Teammanagers (Team Managers). 1.6 Wat doet een Projectmanager? De Projectmanager is verantwoordelijk voor het dagelijkse leiding van het project, binnen de kaders die met de Opdrachtgever/Stuurgroep zijn afgesproken. Als onderdeel van deze dagelijkse leiding is de Projectmanager zowel verantwoordelijk voor de planning, delegatie, bewaking en beheersing van de uit te voeren werkzaamheden als voor het management van andere aspecten van het project, zoals: het betrekken van de belanghebbenden bij het project om ondersteuning en betrokkenheid te krijgen en om de weerstand tegen de verandering te verminderen;

14 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 5 het plannen en bewaken van de baten die met de resultaten van het project moeten worden behaald; het motiveren van teamleden en iedereen die aan het project bijdraagt. 1.7 Wat willen alle betrokken partijen beheersen? Er zijn ten minste zes aspecten, die in ieder project aan de orde zijn en die moeten worden beheerst: Kosten de kosten voor het maken van de op te leveren producten, inclusief de bijbehorende projectmanagementkosten. Tijd de totale levenscyclus van het project en/of de datum waarop de projectproducten moeten worden opgeleverd. Kwaliteit het vermogen van het product om aan de gestelde eisen te voldoen. Scope wat moet er worden opgeleverd en wat niet? Welke werkzaamheden moeten er worden uitgevoerd en welke niet? Risico s zowel het beheersen van bedreigingen als het optimaliseren van de kansen. Baten de baten die moeten worden gerealiseerd met de op te leveren producten en diensten van het project. Afgezien van deze basisaspecten moeten binnen projecten vaak ook nog andere aspecten worden beheerst, zoals gezondheid, milieu, veiligheid, beveiliging en aspecten als ondersteuning en betrokkenheid. Deze aspecten kunnen als verbijzondering binnen het aspect kwaliteit worden meegenomen.

15 6 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide

16 Hoofdstuk 2 Inleiding PRINCE2 PRINCE2 is een gestructureerde projectmanagementmethode die op best practice is gebaseerd. Projectmanagers en anderen zijn vrij om de methode in hun eigen praktijk toe te passen. PRINCE2 is generiek. Het kan op elk project worden toegepast, los van schaal, type, organisatie, land of cultuur. De methode moet echter wel worden toegesneden op het betreffende project. Dit wordt gerealiseerd door de managementaspecten te scheiden van de bijdragen van specialisten, zoals ontwerp, constructie, enz. De werk zaamheden van specialisten kunnen echter gemakkelijk met de managementactiviteiten van de PRINCE2-methode worden geïntegreerd. Omdat PRINCE2 generiek is en op bewezen principes is gebaseerd, kunnen organisaties de methode gemakkelijk als een standaard toepassen en zo hun organisatorische vermogen om projecten uit te voeren en verandering door te voeren verbeteren. PRINCE2 is een beschermd handelsmerk. Professionele training is voorbehouden aan geaccrediteerde trainingsorganisaties en hun affiliates; zie de websites van APMG en haar lokale kantoren.

17 8 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 2.1 Structuur van PRINCE2 De PRINCE2-methode benadert projectmanagement vanuit vier verschillende perspectieven, zie fig PROJECTOMGEVING Wijziging Voortgang PRINCE2-PROCESSEN Risico Business Case Plannen Organisatie Kwaliteit PRINCE2-THEMA'S PRINCE2-PRINCIPES Fig. 2.1 Structuur PRINCE2 (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC) 1. 7 Principes dit zijn de grondslagen waaraan een willekeurig project moet voldoen, wil het een PRINCE2-project zijn Thema s dit zijn de minimale managementaspecten die tijdens het hele project continu en tegelijkertijd beheerst moeten worden. Ieder thema beschrijft de specifieke toepassing van het thema en waarom deze nodig is Processen deze beschrijven stapsgewijs het gehele project vanaf het opstarten tot en met het afsluiten van het project. Elk proces beschrijft de noodzakelijke activiteiten, de op te leveren managementproducten en de gerelateerde verantwoordelijkheden. 4. Op maat maken van PRINCE2 dit hoofdstuk beschrijft hoe de PRINCE2-methode kan worden toegesneden op een specifiek project in een gegeven context.

18 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Gerelateerde OGC-leidraden PRINCE2 maakt deel uit van een serie methoden en modellen ontwikkeld door het Britse Office of Government Commerce (OGC), die gericht is op het helpen van organisaties en individuen bij het consistent en effectief beheersen van hun projecten, programma s en diensten, zie fig Gemeenschappelijk begrippenkader Modellen Methoden P3M3 TM P3O Gateway M_O_R ITIL Portfolio Guide (PfM) PRINCE2 Maturity Model (P2MM) MSP TM (programma) PRINCE2 TM (project) Fig. 2.2 OGC best practice methoden en modellen (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC) P3M3 Portfolio, Programme en Project Management Maturity Model is een set van best practice richtlijnen, waarmee kritische prestatiegebieden (KPA s) voor portfolio, programma s en projecten kunnen worden vastgesteld en verbeterd. P3M3 onderscheidt vijf volwassenheidsniveaus voor organisaties. P2MM PRINCE2 Maturity Model beschrijft een verzameling KPA s die nodig is voor effectieve toepassing en gebruik van PRINCE2 binnen een organisatie. P2MM is afgeleid van P3M3. P3O P3O staat voor Portfolio, Programme en Project Office. Dit kader biedt een leidraad hoe een dergelijk bureau te definiëren, op en in te zetten.

19 10 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Gateway Gateway Review Process van OGC is een proces voor projecten programmaborging dat voor alle projecten en programma s met een hoog afbreukrisico binnen de overheid van het Verenigd Koninkrijk verplicht is. M_O_R Management of Risk plaatst risicomanagement binnen de context van de gehele organisatie. ITIL IT Infrastructure Library biedt een samenhangende leidraad voor best practice voor management van IT-diensten. PfM Portfolio Management Guide verklaart de basisprincipes voor portfoliomanagement in organisaties. MSP Managing Successful Programs biedt een structuur voor het inrichten, besturen en managen van programma s. 2.3 Wat PRINCE2 niet biedt Er zijn drie brede gebieden die opzettelijk buiten de scope van PRINCE2 worden gehouden: Specialistisch werk de kracht van PRINCE2 is zijn brede toepasbaarheid. Daarom vallen industriespecifieke of typespecifieke activiteiten buiten de scope van PRINCE2. Echter PRINCE2 kan gemakkelijk aan specifieke levenscyclusmodellen worden aangepast. Technieken er zijn vele bewezen planning- en beheerstechnieken. Dergelijke technieken zijn echter elders al goed beschreven. Technieken worden alleen in PRINCE2-methode beschreven wanneer ze aan de specifieke PRINCE2-behandeling van een thema bijdragen, zoals bijvoorbeeld de bijdrage van de techniek productgerichte planning (product based planning). Leiderschapskwaliteiten leiderschap en andere sociale vaardigheden zijn erg belangrijk voor het managen van projecten, maar kunnen niet in één methode worden beschreven en worden ook in veel literatuur uitgebreid behandeld. De principes, thema s en processen van PRINCE2 ondersteunen echter wel het gewenste sociale gedrag en dragen hierdoor ook bij aan het leidinggeven van het project.

20 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Voordelen PRINCE2 Alle betrokken partijen, vooral de klanten, leveranciers en de Projectmanager hebben baat bij het gebruik van de methode PRINCE2. De belangrijkste voordelen zijn: Bewezen best practice, algemeen erkend; Kan op elk type project worden toegepast; Biedt een gemeenschappelijk taalgebruik en aanpak; Kan gemakkelijk met industriespecifieke standaarden worden geïntegreerd; Mensen en middelen kunnen worden toegewezen als onderdeel van go/no-go momenten; Gedegen maar efficiënte structuur van rapporten; Bijeenkomsten alleen op belangrijke momenten; Stimuleert leren en voortdurende verbetering; Stimuleert hergebruik van projectmiddelen; Faciliteert mobiliteit van werknemers; Beschikbaarheid van Geaccrediteerde Trainingsorganisaties (Accredited Training Organizations, ATO s) en affiliates; Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen; Focus op voortdurende rechtvaardiging van het project; Deelname belanghebbenden in planning en besluitvorming; Management by exception voor de directie en de leden van de Stuurgroep; Productfocus: wat levert een project op; Plannen voldoen aan de behoefte van verschillende managementniveaus; Kwaliteitsbeoordelingen gedurende de gehele levenscyclus van het project; Zakelijke- en projectrisico s worden beheerst; Issues worden gemanaged en zo nodig geëscaleerd; Faciliteert borging en beoordeling projectwerkzaamheden.

21 12 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 2.5 Hoe deze pocket guide te gebruiken Deze pocket guide kan uiteraard van begin tot eind worden gelezen. Maar wie een snelle inleiding tot de PRINCE2-methode wil, kan beter specifiek de inleidende hoofdstukken (H. 1 en 2) en de Hoofdstukken 3 Principes, 5 Overzicht thema s en 13 Inleiding PRINCE2-processen lezen. De directie en leden van de Stuurgroep wordt aangeraden daarbij ook Hoofdstuk 15 Sturen van een Project en Hoofdstuk 21 Op maat maken PRINCE2 te lezen. Voor een specifieke verwijzing kan het best het betreffende hoofdstuk worden gelezen, inclusief de bijbehorende bijlagen. Alle PRINCE2-managementproducten zoals gedefinieerd in Appendix A, Hoofdlijnen Productbeschrijvingen, en Appendix B, Rollen en verantwoordelijkheden, worden voor het gemak van de lezer in de tekst met een hoofdletter geschreven. Waar in deze Pocket Guide hij of zijn gebruikt is, kan natuurlijk ook zij of haar worden gelezen.

22 Risico Business Case Hoofdstuk 3 Verschil tussen PRINCE2 editie 2009 en editie 2005 De belangrijkste verbetering is dat PRINCE2 in veel sterkere mate op principes wordt gebaseerd. PRINCE2 is nu veel meer dan alleen maar een verzameling regels en voorschriften, zie fig Wijziging Voortgang PRINCE2-PROCESSEN Voortgang Business Case PROJECT THEMA'S Organisatie Organisatie Plannen Wijziging PRINCE2-PROCESSEN Risico PRINCE2-THEMA'S Plannen Kwaliteit Op maat maken van de projectomgeving Voortdurende zakelijke rechtvaardiging Productgericht Manage Managen plannen 'by exception' per fase Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Leren van ervaring Kwaliteit PRINCE2-PRINCIPES PRINCE2-PRINCIPES Fig. 3.1 PRINCE2 is nu in veel sterkere mate op principes gebaseerd (Based on OGC PRINCE2 material) 3.1 Belangrijkste structurele veranderingen Een extra hoofdstuk over principes, waardoor principes nu expliciet in plaats van impliciet zijn geworden. Meer aanwijzingen hoe PRINCE2 toe te passen op de specifieke omstandigheden. Dit is nu een afzonderlijk hoofdstuk geworden. Minder voorschrijvend. De nadruk ligt op het werken in de geest van PRINCE2 in plaats van volgens de voorschriften uit de manual. Minder bureaucratisch. Subprocessen zijn activiteiten geworden. Er worden minder managementproducten beschreven. Meer nadruk op het zoeken van leerpunten. Betere aansluiting op andere producten van OGC. Meer verwijzingen naar mogelijke technieken.

23 14 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Acceptatie van de mogelijkheid dat een project gefaseerd wordt opgeleverd. 3.2 Veranderingen in de manual De manual is van rond de 450 pagina s teruggebracht tot ruim 330 pagina s, hoofdzakelijk door overlappende delen te verwijderen. Componenten zijn thema s geworden en zijn vóór de processen geplaatst. Er zijn nog 7 thema s. Configuratiemanagement (Configuration Management) is opgenomen in het thema Wijziging (Change). De component Beheersinstrumenten (Controls) is het thema Voortgang (Progress) geworden. De sectie Technieken is verwijderd. De technieken vormen nu een integraal onderdeel van de betreffende thema s. Het aantal processen is tot 7 teruggebracht; Planning is nu een subproces in het thema Plannen (Plans). Meer aanwijzingen voor leden van de Stuurgroep (Project Board). Er is een afzonderlijke manual voor stuurgroepleden: Directing Successful Projects with PRINCE2. De bijlage Risicocategorieën is verwijderd. De bijlage Health Check per component is vervangen door een controlelijst per proces. 3.3 Specifieke veranderingen Thema s Business Case Het Postprojectreviewplan wordt nu Batenreviewplan (Benefit Review Plan) genoemd en wordt tijdens de initiatie opgesteld en aan het eind van elke fase beoordeeld en geactualiseerd. De zakelijke rechtvaardiging wordt gebaseerd op de vraag of het project wenselijk, levensvatbaar of haalbaar is. Het ontwikkelpad van de Business

24 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 15 Case wordt opgesplitst in ontwikkelen, verifiëren, onderhouden en bevestigen. De Business Case bevat nu ook een samenvatting, negatieve baten en batentoleranties. Organisatie De vier managementlagen worden nu beschreven als besturen, sturen, managen en opleveren. De rol van de Wijzigingsautoriteit (Change Authority) is nu in het organogram opgenomen. De Configuratiebeheerder maakt nu deel uit van Projectsupport (Project Support). In overeenstemming met MSP is de Seniorgebruiker (Senior User) nu verantwoordelijk voor het specificeren van de baten en wordt hij verantwoordelijk gehouden door het bedrijfs- of programmamanagement om aan te tonen, dat de geprognotiseerde baten worden gerealiseerd. Kwaliteit Er is een sterkere nadruk op producten. Het kwaliteitspad is veranderd in een kwaliteitsaudittraject met overlappende trajecten voor kwaliteitsplanning en kwaliteitsbeheersing. De Project productbeschrijving (Project Product Description) wordt geïntroduceerd, waarin onder andere de kwaliteitsverwachtingen van de klant, de acceptatiecriteria en de kwaliteitstoleranties op projectniveau worden beschreven. Het projectkwaliteitsplan is vervangen door de Kwaliteitsmanagementstrategie. De scope van een plan wordt gedefinieerd als het totale aantal van de op te leveren producten. Plannen De Productbeschrijving voor het eindproduct staat nu bekend als de Projectproductbeschrijving. Verder is er nu een Productbeschrijving (Product Description) nodig voor alle geïdentificeerde producten. De techniek voor Productgerichte Planning (Product Based Planning) is minder voorschrijvend: Overweeg het gebruik van verschillende vormen of kleuren voor de verschillende soorten producten in de productdecompositiestructuur. Risico s Dit hele hoofdstuk is herschreven, zodat het op één lijn ligt met M_O_R (Management of Risks). Kansen en bedreigingen worden nu onderscheiden. De rollen van risico-eigenaar (Risk Owner) en risico-actiehouder (Risk Actionee) worden apart gedefinieerd.

25 16 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Wijziging Het Dagelijks Logboek (Daily Log) wordt nu gebruikt om problemen of punten van zorg vast te leggen die informeel door de Projectmanager kunnen worden opgepakt. De procedure voor issue- en wijzigingsbeheer is geheel herzien. De procedure voor configuratiemanagement is geïntegreerd. Voortgang Dit thema vervangt de component Beheersinstrumenten. Alle verwijzingen naar de projectstart en de beheerste afsluiting zijn vervallen. Processen Starting Up a Project / Opstarten van een Project (OP) bevat nu het verzamelen van eerdere leerpunten vanuit vorige projecten. De projectmanagementstructuur en de rolbeschrijvingen, de Projectproductbeschrijving en de projectaanpak maken nu deel uit van het Projectvoorstel. Bij dit proces worden alleen het Dagelijkse Logboek en Leerpuntenlogboek aangemaakt. Directing a Project / Sturen van een Project (SP) - Sturen van een Project begint nu na Opstarten van een Project. Het proces zelf is vrijwel niet veranderd. Initiating a Project / Initiëren van een Project (IP) - Initiëren van een Project begint nu met het creëren van de Risico-, Kwaliteits- Configuratie- en Communicatiemanagementstrategieën (Risk, Quality, Configuration, Communication Management Strategy). Ook alle registers worden in dit proces aangemaakt. Het PID wordt nu omschreven als de Projectinitiatiedocumentatie (Project Initiation Documentation). De PID moet aangeven hoe de PRINCE2-methode is toegesneden op het project. Controlling a Stage / Beheersen van een Fase (BF) - De Issues en risico s verzamelen en beoordelen (Capture and Examine Issues and Risks) zijn nu gecombineerd. Managing Product Delivery / Managen Productoplevering (MP) - Dit proces is vrijwel gelijk gebleven.

26 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 17 Managing a Stage Boundary / Managen van een Faseovergang (MF) Het actualiseren van het Risicoregister is nu geïntegreerd in de activiteit Business Case actualiseren (Update the Business Case). De PID en het Batenreviewplan worden geactualiseerd. Het aanmaken van een Leerpuntenrapport (Lessons Report) en aanbevelingen voor vervolgacties kunnen nu deel uitmaken van dit proces. Closing a Project / Afsluiten van een Project (AP) Het Leerpunten rapport en de aanbevelingen voor vervolgacties maken nu onderdeel uit van het Projecteindrapport (End Project Report). De activiteit Producten overdragen (Hand Over Products) is toegevoegd. Op maat maken PRINCE2 Dit is een nieuw hoofdstuk. Waar vroeger dit aspect afzonderlijk in de verschillende processen werd geadresseerd, is dit nu samengebracht in één hoofdstuk. Tevens is dit onderwerp nu sterk uitgebreid. Onderscheid wordt gemaakt tussen implementeren van de methode in de organisatie en het op maat maken van de methode voor een specifiek project in een gegeven context. Bijlagen Hoofdlijnen Productbeschrijvingen managementproducten Het aantal PRINCE2-producten is teruggebracht van 36 naar 26. Toegevoegd is hoe de verschillende producten het beste kunnen worden gepresenteerd. Rollen en verantwoordelijkheden De rol Wijzigingsautoriteit is toegevoegd. De rol Projectbureau is vervallen. De benodigde competenties voor de verschillende rollen zijn toegevoegd. Voorbeeld productgerichte planning Dit voorbeeld is van de vroegere techniek productgericht plannen verhuisd naar de appendix D. Een voorbeeld van een productdecompositie in de vorm van een mindmap is toegevoegd. Begrippenlijst De begrippenlijst is uitgebreid ten opzichte van de vorige versie.

27 18 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Overige informatie Hierin worden de websites gegeven van de verschillende vestigingen van de APMG en andere interessante sites, plus de verwijzingen naar de manuals op basis waarvan de methode PRINCE2 is beschreven.

28 Hoofdstuk 4 Principes Het doel van PRINCE2 is het bieden van een generieke projectmanagement methode onafhankelijk van de grootte, type en complexiteit van het project en van de omgevingsfactoren. PROJECTOMGEVING Het op maat maken van de projectomgeving Voortdurende zakelijke rechtvaardiging Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Productgericht plannen Manage 'by exception' Managen per fase Leren van ervaring PRINCE2-PRINCIPES Fig. 4.1 De principes van PRINCE2 Editie 2009 (Based on OGC PRINCE2 material) Dit is mogelijk omdat PRINCE2 op principes is gebaseerd, zie fig Principes worden gekenmerkt door het feit dat ze universeel, zelfbevestigend en bekrachtigend zijn. 4.1 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging Het is voor elk PRINCE2-project een vereiste dat: De reden om het te starten kan worden gerechtvaardigd; De rechtvaardiging kan veranderen, maar gedurende het project de zakelijke rechtvaardiging wel valide moet blijven; De rechtvaardiging wordt gedocumenteerd en goedgekeurd.

29 20 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide De rechtvaardiging is de kracht achter het beslissingsproces. In PRINCE2 wordt de rechtvaardiging in de Business Case vastgelegd. Zelfs projecten die verplicht zijn, vereisen een rechtvaardiging, ter goedkeuring van de optie die is gekozen om aan deze verplichting te voldoen. 4.2 Leren van ervaring De methode van PRINCE2 is gefundeerd op het leren van ervaring: Bij de start van het project dienen eerdere lessen te worden verzameld om te zien of deze lessen kunnen worden toegepast. Gedurende de voortgang van het project dienen lessen in alle rapportages en reviews te worden opgenomen. Het doel hiervan is om de uitvoering van het project al tijdens de realisatie te verbeteren. Tijdens faseovergangen en bij het afsluiten van een project dienen de leerpunten uit het project te worden doorgegeven aan de relevante bedrijfs- of programmaorganisatie. Het is ieders verantwoordelijkheid om actief leerpunten te verzamelen, in plaats passief af te wachten totdat iemand anders ze opbrengt. 4.3 Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden Een PRINCE2-project bevat overeengekomen rollen en verantwoordelijkheden in een organisatiestructuur waarbinnen de bedrijfs-, gebruikers- en leveranciersbelangen zijn vertegenwoordigd. Bedrijfsvertegenwoordigers stellen de doelstellingen vast en dienen zeker te stellen, dat de investering toegevoegde waarde levert; Gebruikers gaan de op te leveren producten van het project gebruiken om de overeengekomen baten te realiseren; Leveranciers leveren de mensen en middelen die voor het project nodig zijn om de op te leveren producten te realiseren.

30 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 21 Daarom dienen alle drie de belangen effectief in de projectorganisatie te worden vertegenwoordigd, zowel op uitvoeringsniveau als op stuurgroepniveau. 4.4 Managen per fase Een PRINCE2-project wordt fase-voor-fase gepland, bewaakt en beheerst. Managementfasen bieden de Stuurgroep beheersing van belangrijke beslismomenten. Managementfasen maken het ook mogelijk werkzaamheden binnen een planningshorizon gedetailleerd te plannen, terwijl met het Projectplan het project als totaal kan blijven worden bewaakt. Aan het eind van elke managementfase wordt het Faseplan voor de volgende fase opgesteld en wordt het Projectplan geactualiseerd. PRINCE2 omvat minimaal twee managementfasen: een initiatiefase en een uitvoeringsfase. 4.5 Managen by exception Voor het afbakenen van de gedelegeerde verantwoordelijkheden worden voor de verschillende prestatiedoelstellingen toleranties gedefinieerd. PRINCE2 maakt een effectieve aansturing mogelijk door op elk planniveau specifieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te stellen via: Delegeren van verantwoordelijkheden door het overeenkomen van prestatiedoelstellingen voor tijd, geld, kwaliteit, baten en risico s. Delegeren van bevoegdheden door het overeenkomen van toleranties voor de gedefinieerde prestatiedoelstellingen. Het opzetten van een borgingsmechanisme zodat elk managementniveau er zeker van kan zijn dat overeengekomen afspraken worden nagekomen en effectief zijn

31 22 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide Wanneer overeengekomen toleranties dreigen te worden overschreden, dient dit onmiddellijk naar het hogere managementniveau te worden geëscaleerd. Management by Exception zorgt voor een effectief gebruik van directietijd en voorkomt tijdverslindende vergaderingen waar projecten vaak onder te lijden hebben. 4.6 Productgericht plannen Een PRINCE2-project richt zich op het vaststellen en opleveren van producten conform de overeengekomen kwaliteitseisen Een succesvol project is gericht op de output, niet op de activiteit. Een project dat op output gericht is, is er een die voorafgaand aan het uitvoeren van de activiteiten die nodig zijn om de producten te realiseren, de op te leveren producten overeenkomt en specificeert, inclusief de bijbehorende kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria. Het totaal van de op te leveren producten definieert de scope van het project en is daarmee de basis voor de planning en beheersing van het project. Zonder een projectgerichte aanpak is er een grote kans op meningsverschillen over de acceptatiecriteria, het onbeheerst wijzigen van de scope, onvrede bij gebruikers en onderschatting van acceptatieactiviteiten. 4.7 Op maat maken voor de projectomgeving PRINCE2 dient op maat te worden gemaakt om aan te sluiten bij zowel specifieke projectfactoren als omgevingsfactoren van een project:

32 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide 23 Zorg ervoor dat de projectmanagementmethode aansluit op de projectomgeving zoals industriespecifieke modellen, bedrijfsstandaarden, volwassenheid van organisatie en cultuur; Zorg ervoor dat de projectbeheersinstrumenten gebaseerd worden op projectfactoren zoals omvang, complexiteit, belang en risico s. Het op maat maken vereist een actieve beslissing over hoe de methode toegepast gaat worden. Om ervoor te zorgen dat alle betrokkenen begrijpen hoe de methode is toegesneden op het specifieke project in de gegeven context, moet dit voor het betreffende project in de PID worden vastgelegd.

33 24 PRINCE2 Editie 2009 Pocket Guide