E-learning: In 9 stappen een effectieve leider worden

Transcriptie

1 E-learning: In 9 stappen een effectieve leider worden 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht Module 2/9 1

2 Vanaf nu stel ik je in elke mail als start onderstaande drie vragen. Deze vragen zijn bedoeld om bewust stil te staan bij wat je geleerd hebt in de vorige stap. Dwing jezelf om hier over na te denken. 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op jezelf, de ander cq de situatie? Stap 2: Wat is je eigen ineffectieve gedrag? uit van de last zoals deze manager die in deze case heeft verwoord. The pessimist complains about the wind; the optimist expects it to change; the realist adjusts the sails. William Arthur Ward Bij stap 1 heb je als het goed is geleerd dat een probleem wat jij ervaart alles over jou zegt. De oorzaak van je last ligt niet bij een ander, maar bij jezelf. Nu is het zaak te achterhalen welk gedrag bij jou getriggerd wordt waardoor jij een dilemma ervaart. Belangrijk is dus om te onderzoeken van welk eigen gedrag jij last hebt. Dit wordt je ineffectieve gedrag genoemd. Het is gedrag dat niet bijdraagt aan je effectiviteit. Het is je valkuil. Iedereen laat af en toe gedrag zien waar hij of zij niet meer effectief is. Dit kan van alles zijn. Veel voorkomende gedragingen zijn: ongeduldig zijn, perfectionistisch zijn, te grote controledrang hebben, moeilijk nee durven zeggen, moeite hebben met delegeren, moeite hebben met vertrouwen geven, pleasegedrag vertonen (te graag willen helpen), drammerig zijn, luiheid vertonen, passief worden, moeite hebben met het neerleggen van verantwoordelijkheid bij anderen. Het is dus van belang te achterhalen van welk eigen gedrag jij last hebt in de situatie zoals bij stap 1 omschreven. Om dit ineffectieve gedrag helder te krijgen is het zinvol eerst je gedrag waar te nemen vanuit de drama s die wij onbewust creëren in ons werk en leven. Wie weet krijg je zo beter zicht op je eigen ineffectieve gedrag. We creëren namelijk ontzettend veel drama in ons leven. Ik durf het nog wel stelliger te zeggen: we zijn verslaafd aan drama. Het is eerst zaak om het woord drama uit te leggen. Drama uit zich in drie verschillende soorten reactieve rollen. Dit zijn achtereenvolgens de slachtoffer-, aanklager- en redderrol. Wanneer je in een van deze rollen zit, ben je in de dramadriehoek beland. Je zit in een rol die niet effectief is, maar die vaak wel een tijdelijke voldoening geeft. Waarom de naam dramadriehoek? Omdat alle rollen te maken hebben met het creëren van drama. En daar houden we wel van. Alleen al het aantal soaps op tv, waar drama het gemeenschappelijke kenmerk is, geeft aan dat drama aantrekkingskracht heeft. Hoe zit dit precies? Het gehalte van drama in soaps is groot. Er wordt meer gescheiden, er zijn meer buitenechtelijke kinderen, meer ruzies en 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 2

3 onenigheden dan, hopelijk, in ons eigen leven. Juist het feit dat het erger is dan bij jezelf houdt het drama in je eigen leven in stand. Want het is fijn dat het bij anderen erger is. En de bijbehorende gedachte: Och, dan valt het in mijn eigen leven nog wel mee zorgt er vervolgens voor dat je geen verantwoordelijkheid neemt voor je eigen drama s. Niet alleen het drama in soaps is aantrekkelijk, al het leed en drama in de wereld heeft aantrekkingskracht. Denk aan overstromingen, oorlog, het overspel van Clinton of de buitenechtelijke kinderen van prins Bernhard. Waarom besteden de media en wijzelf hier zo veel aandacht aan? Omdat het, pijnlijk maar waar, fijn is om te zien dat het ergens anders erger is. Ondanks allerlei gedachten als: Oh, wat vreselijk wat daar gebeurt en: Wat zou ik toch graag willen helpen speelt er op een onbewust niveau ook iets anders. Leedvermaak over het drama bij een ander levert jou op dat je weg kunt dutten in je eigen leven en niet serieus hoeft te kijken naar jouw eigen drama. Maar welke drama s creëer jij allemaal? Laten we eens kijken naar een dagelijks voorbeeld waarin slachtoffer-, aanklager- en reddergedrag voorkomt. Piet zit op zijn werk. Sonja, een medewerkster uit zijn team, komt bij hem. Zij vertelt hem dat ze haar project niet op tijd afkrijgt. Piet baalt daar stevig van en schiet in de aanklagersrol: Hoe kan dat nou? Ik had nog zo gezegd dat dit heel belangrijk is en dat het echt op tijd af moet zijn! Sonja schiet in de slachtofferrol: Ja maar, ik kan er ook niets aan doen. Mijn kind was ziek en er kwam nog een andere klus tussendoor, dus ik had gewoon geen tijd om dit af te krijgen. Intussen loopt er nog een andere medewerker het kantoor binnen, en die gaat redderen. Hij luistert even en geeft aan dat hij het project wel wil afronden. Hij zegt: Laten we er nou niet zo n heibel van maken, ik los dit wel op. Dit is een voorbeeld uit de fysieke werkelijkheid, maar drama s spelen zich ook alleen in je hoofd af, bijvoorbeeld doordat je jezelf maar zit te kwellen met allerlei gedachtes. Ook het switchen van aanklager naar slachtoffer en andersom gebeurt veel. Sonja kan haar slachtofferrol heel snel veranderen in de aanklagerrol door te roepen: Doe het dan lekker zelf! Hieronder worden de rollen verder belicht. Slachtoffer Je voelt je slachtoffer van alles om je heen. Je spreekt vaak in termen van: Ja maar..., Ik ben nou eenmaal zo, Ik heb het nu eenmaal druk, Ik kan er toch ook niets aan doen, et cetera. Kortom, slachtoffers klagen graag en voelen zich vaak minder dan anderen. Aanklager Je valt een ander graag verbaal aan met woorden en zinnen als: Wat ben je toch vergeetachtig, Aan jou heb ik ook niets, Ik erger me enorm aan jou, Kun je niet eens stoppen met dat gezeur?, et cetera. Aanklagers vallen anderen aan, weten het altijd beter en plaatsen zichzelf vaak boven de ander. Redder Je helpt anderen teveel en te graag en je neemt verantwoordelijkheden op je die niet bij jou horen. Je lost te graag problemen van collega s op, vindt het 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 3

4 moeilijk om te delegeren en houdt erg van harmonie. Redders gaan niet graag conflicten aan. De kunst is om de subtiliteit van de rollen in je werk te gaan zien. Dit kan alleen als je heel eerlijk naar jezelf kijkt en ziet dat je elke dag vele malen in de dramadriehoek zit. Waar gaat deze subtiliteit over? Bijvoorbeeld over de intonatie waarmee je de dingen zegt. Iemand op je werk komt te laat in een vergadering en jij roept: Alweer te laat? Voel je de aanklagersrol? Een ander voorbeeld; klagen over het beleid van je organisatie bij je collega s en er verder niets mee doen, of roddelen bij het koffiezetapparaat over anderen (in plaats van het lef te hebben de persoon in kwestie aan te spreken). In de dramadriehoek spelen de volgende principes: Er is sprake van ongelijkwaardigheid. In elke rol voel jij je beter of minder dan de ander. Je legt de verantwoordelijkheid niet neer waar hij hoort. Als aanklager en slachtoffer schuif je de schuld op een ander af en neem je dus geen verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Als redder lukt het niet om je problemen daar te laten waar ze horen. Het gedrag is altijd onbewust. Wanneer kun je stoppen met de dramadriehoek? Dit kan pas wanneer jij je bewust bent van je rol en wat je daarmee creëert. Vervolgens kun je uit de dramadriehoek stappen en verantwoordelijkheid nemen voor je gedrag. Het is ook aardig om waar te nemen welke dramarollen mensen in je team innemen. Wanneer jij je bewust wordt wat anderen creëren, kun je beginnen met het stellen van effectieve vragen. Vragen om anderen bewust te maken van hun niet-effectieve gedrag en ze te coachen naar ander gedrag. OEFENING 1. Bedenk wat je favoriete dramarol is. Er is er altijd één waar je het snelst in schiet. 2. Schrijf op welke gedachtes ervoor zorgen dat jij deze rol in stand houdt. 3. Onderzoek of je het ineffectieve gedrag kunt benoemen dat bij jouw situatie uit stap 1 hoort? Het kan zijn dat je nu steeds meer zicht krijgt op je eigen ineffectieve gedrag. De interessante vraag is nu: Wat houd je in je, soms rigide, manier van gedragen? Wat houd je in je afhankelijkheid? Waarom loop je telkens tegen dezelfde dingen aan in je werk? Waarom is het zo lastig om je gedrag, of dat van een collega, te veranderen? Waarom is het zo lastig van mening te veranderen en dus ander gedrag te tonen? Dit komt omdat aan onze gedragingen patronen ten grondslag liggen. Er zijn vier soorten patronen te onderscheiden. Hieronder worden ze beschreven Marjan Haselhoff - BuroKracht 4

5 Eerste patroon: Instinct Vroeger toen wij nog in onze berenvellen op deze aarde rondliepen was er niet veel anders dan eten of gegeten worden. We waren alleen maar bezig met het bevredigen van onze primaire behoeftes. We moesten vechten voor ons eigen leven en ons eten. We doodden anderen, of anderen doodden ons. We handelden voornamelijk instinctmatig. Ons instinct kenmerkt het eerste patroon. In de huidige tijd maken we nog steeds gebruik van ons instinct. Het volgende voorbeeld typeert dit. Wanneer een kind de straat op rent en er komt een auto aan, wat doe jij dan? De meesten zullen zoiets zeggen als: Ook de straat op rennen, het kind bij de armen grijpen en van de straat halen. Vanuit een reflex handel je. Je denkt er niet bij na en doet het gewoon. Vaak gaat het hier om levensbedreigende situaties. We hebben dan ons instinct hard nodig om te overleven. Het gaat hier om lijfsbehoud. Je wilt letterlijk iemand of jezelf beschermen. Bij alle patronen is er eerst een stimulus nodig en daarna volgt onze actie. Een stimulus is hetgeen om ons heen gebeurt. In het bovenstaande voorbeeld is de stimulus dat het kind de straat op rent. De actie heet bij het eerste patroon een reflex. De reflex is het gegeven dat je de straat op rent en het kind bij de armen grijpt Marjan Haselhoff - BuroKracht 5

6 Tweede patroon: Intellect Het tweede patroon gaat over het intellect. We hebben het vermogen, het intellect, om ons denken in te zetten om afwegingen te maken in het moment. Zo kunnen we bepalen wat onze reactie wordt. We zitten hierbij gevangen in de patronen van ons denken. Maar zijn alleen maar bezig met het in stand houden van ons ego. Wat is een ego? Het is de identificatie met ons verstand (later wordt nog uitgebreid aandacht besteed aan ons ego). Kort gezegd: we zijn een groot deel van de dag bezig ons ego te voeden. Hoe? Door te hechten aan onze gedachtes. Door te geloven wat we zelf denken, waardoor we in waarheden gaan denken. En er vervolgens alles aan doen om onze eigen waarheid over te dragen op anderen en dus ons gelijk aan het halen zijn. Dit patroon kenmerkt zich door in de aanval of in de verdediging te gaan. Je ego moet behouden blijven dus je maakt je alleen druk om ik. Je wilt gelijk hebben of krijgen, want anders gaat je ego ten gronde. Een voorbeeld: je zit in een vergadering en je hebt voorafgaand aan deze vergadering al besloten dat jouw idee door de vergadering heen moet komen. Tijdens de vergadering sta je daardoor niet open voor andermans mening. Je doet hooguit alsof. Je zorgt ervoor dat jouw mening het standpunt wordt voor alle betrokkenen en je maakt je niet druk of het echt gedragen wordt. Je intellect, je gedachtes, hebben het van je overgenomen en beslissen voor je. Zowel in het eerste als het tweede patroon heb je het idee dat je maar één keuze hebt. Er gebeurt iets om je heen, de stimulus, en je hebt het gevoel dat je slechts op één manier kunt reageren. Je handelt zonder echt na te denken. Bij het eerste patroon handel je vanuit een primaire ingeving (je instinct), gevoed door meestal levensbedreigende omstandigheden. Bij het patroon aanvallen/verdedigen bepaalt je ego voor je. En je ego is alleen maar geïnteresseerd in aanvallen en verdedigen om gelijk te krijgen. Bij beide patronen wordt je geleefd door je patronen. Je bent je patroon. Je bent je er niet van bewust dat er meerdere mogelijkheden zijn om je reactie te bepalen. Je zit als het ware gevangen in je patroon. Je ziet niet wat je aan het doen bent, wat de effecten zijn van je gedrag en wat je de ander of je omgeving aandoet. Bij het instinctmatig handelen is dit geen probleem. Het is alleen maar helpend dat je niet gaat nadenken als je een kind de straat op ziet rennen (nadenken kan fataal zijn). Bij het tweede patroon is het van belang te kijken of dit patroon wel effectief is. Want hoe effectief is het om je eigen standpunt door te drukken en je gelijk te gaan halen? Derde patroon: Invoelen Het derde patroon gaat over waardenbehoud. In dit patroon ben je niet meer alleen bezig met IK, maar met IK en de ander. Je begeeft je op gelijkwaardig niveau met de ander. Ben je in eerder genoemde patronen vooral aan het reageren op iets wat om je heen gebeurt, de stimulus, in dit patroon kies jij heel bewust je respons op de stimulus. Je reactie is dus een bewuste respons geworden. Het woord respons betekent; een antwoord op een uitwendige prikkel. Dat is totaal iets anders dan reageren op. Je bent je hier ongelofelijk bewust van het idee dat je zelf de vrijheid hebt om je eigen respons te kiezen 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 6

7 op alles en iedereen om je heen. Dit is de essentie van echt leiderschap, en daarmee van effectief leidinggeven. Een voorbeeld: iemand uit je team komt bij je met een heel verhaal dat zij en haar collega steeds gedoe hebben over een bepaald project en dat ze er niet uitkomen. Ze klaagt stevig over haar collega (ze zit dus in een slachtofferpositie). Jouw eerste neiging is om geïrriteerd te raken over dit klaaggedrag en te zeggen dat ze het zelf maar uit moet zoeken (jouw ongeduld speelt in dit geval op, gevoed door gedachtes als: Waar maak je je zo druk over? Los je eigen problemen op. Als je hierin meegaat, geef jij je ego gelijk en kun je blijven denken dat iedereen in elkaar zit zoals jij zelf (patroon 2). Hoe kun je dit vanuit patroon 3 aanvliegen? Je laat je eigen gedachtes en aannames niet de overhand krijgen. Je luistert oordeelvrij en gaat op basis van gelijkwaardigheid het gesprek in. Je voelt in wat nodig is om te zeggen of juist niet te zeggen. Je bedenkt je dat iedereen anders is en dat jij als manager een luisterend oor wilt zijn voor je mensen. Een belangrijke waarde die je aanhangt is namelijk begrip en respect tonen. Deze waarden worden leidend voor je gedrag, waardoor je bijvoorbeeld aangeeft dat jij je voor kunt stellen dat deze situatie lastig voor haar is. En dat je graag wilt helpen om te kijken hoe zij samen naar een goede oplossing kunnen komen. Wie weet stel je wel voor om met z n drieën een gesprek te gaan voeren. Voel je hier het verschil tussen patroon 2 en 3? Een compleet andere benadering, nietwaar? Dit derde patroon is het patroon waar jij als manager het ware verschil kan maken in je werk. Wanneer je werkelijk beseft dat jij altijd je respons kunt kiezen op elke situatie om je heen (je hebt een seconde de tijd om dat te doen) heb je de vrijheid gecreëerd om de manager te zijn die jij graag wilt zijn. Vierde patroon: Intuïtie Het vierde patroon is gebaseerd op intuïtie. Dit is het patroon waarbij je tot intuïtieve ingevingen komt. Deze ingevingen ontstaan vaak plotsklaps. Ze ontstaan op momenten dat je in rust bent, dat je aan het dagdromen bent. Wanneer je verwoede mentale pogingen onderneemt om een intuïtieve ingeving te laten ontstaan, zal dit hoogstwaarschijnlijk juist niet lukken. Je intuïtie ontvouwt zich op momenten dat je het vaak niet verwacht. Het ontstaat. Het gebeurt. Meestal is niet te begrijpen waar het inzicht vandaan kwam. Een voorbeeld: Je zit in een vergadering en er wordt gebrainstormd over nieuwe productideeën. Heel lang worden er over en weer ideeën over tafel gegooid. Jij moet even naar het toilet en ineens heb jij die briljante ingeving en weet je, vanuit je intuïtie, dat dit het is. Dit soort momenten ontstaat vaak als je loslaat, openstaat voor nieuwe dingen. Dan komen dergelijke ingevingen tot je. Het zijn flowmomenten; momenten dat alles van zelf gaat, dat de tijd vliegt en dat dingen geen moeite kosten. Je bent dan heel goed in contact met jezelf, met je intuïtie. Ook dit patroon kenmerkt zich door een stimulus respons. De respons is hier echter geen bewuste actie zoals bij patroon 3. Bij patroon 3 laat het 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 7

8 plaatje zien dat er ruimte is tussen de respons en de stimulus. Bij patroon 4 is er geen sprake van ruimte om te kiezen. Je wordt gekozen maar dan op een zeer effectieve manier. Bij patroon 2 is er geen ruimte tussen stimulus en reactie maar, zoals het woord reactie al zegt, reageer je op iets om je heen vanuit je ego. Bij patroon 4 wordt je geleid door universele principes (bijvoorbeeld liefdevol aanwezig zijn, vertrouwen hebben dat dingen zijn zoals ze zijn). Wanneer je afgestemd bent op deze principes wordt jouw intuïtie leidend voor je gedrag. Dat is zeer effectief en belangrijk voor veel creativiteit in organisaties. Wat kun je met het idee dat er vier patronen zijn? Het gaat hier om bewustwording. Dat je leert ontdekken in welk patroon je schiet, of in welk patroon je al bent beland. Pas wanneer jij leert zien wat je allemaal creëert, kun je heel bewust kiezen voor eventueel ander gedrag. Belangrijk is je te realiseren dat wij het grootste deel van de tijd in patroon 2 werken en leven. Bedenk dat ook slachtoffer-, aanklager- of reddergedrag altijd in dit tweede patroon zit. Het zijn namelijk reactieve rollen, met reactief gedrag (het kenmerk van patroon 2). Automatismen Eerst maken wij onze gewoonten en vervolgens maken onze gewoonten ons. John Dryden In patroon 1, 2 en 4 leven we vanuit automatismen. Zo n vijfennegentig procent van de tijd staan we op de automatische piloot. We denken niet na bij wat we doen of zeggen, of juist niet doen of zeggen. Voor een heel groot deel is dit echter ook ongelofelijk handig. Stel je eens voor dat je elke dag opnieuw zou moeten leren hoe je uit bed moet stappen, hoe je je moet aankleden, hoe je moet douchen, hoe je moet autorijden, et cetera. Dat zou rampzalig zijn. Je zou tot niets komen. Kortom, het is fijn dat het grootste deel van onze patronen onbewust is en dat je er dus niet meer over na hoeft te denken. Echter, het feit dat vijfennegentig procent van ons leven zich afspeelt in onbewustheid, betekent dat we slechts vijf procent beleven bij ons volle bewustzijn. Alleen dan kiezen we daadwerkelijk voor datgene wat we zeggen of doen (patroon 3). Dat is wel weer heel weinig! Daar is nog winst te behalen. Want als je het grootste deel van je tijd onbewust handelt, heb je ook geen idee welke patronen effectief zijn en niet. Je staat er niet bij stil dat zaken te veranderen zijn en dat je effectiever kunt worden. Niet vanuit niet willen, maar vanuit onwetendheid of onbewustheid. Vaak zijn hardnekkige gedachtes als: Zo doe ik het al jaren niet helpend om verder te kijken en je patronen te herzien. De uitdaging voor velen zal zijn om meer patroon 3 in het werk toe te laten. Door je veel sterker bewust te worden van het feit dat je vrijheid hebt om je respons te kiezen en dat dit een voorwaarde is voor effectief gedrag. Waarom? Omdat jij je waarden dan inzet voor je acties. Aangezien je waarden jouw blauwdruk zijn voor wie jij als manager wilt zijn, zul je hier vele malen effectiever mee zijn dan met het voeden van je ego in patroon Marjan Haselhoff - BuroKracht 8

9 Je bewust worden van je eigen gedrag is de enige manier om te veranderen. Toch is dit voor velen heel lastig. Waarom? Omdat patronen hardnekkig zijn. Het zijn vaak patronen die je al jarenlang hebt en die inmiddels vastgeroest zijn en een deel van jou zijn geworden. Kom er dan maar eens los van! Het volgende voorbeeld illustreert dit. Stel, je leeft in een patroon van perfectionisme. Je wilt alles heel erg graag goed doen. Je legt de lat voor jezelf heel hoog. De kans is heel groot dat je in je dagelijkse gedragingen niet doorhebt, dat je als een perfectionist te werk gaat. Vanuit je automatisme doe je wat je doet en omdat je dit al heel lang zo doet, weet je niet beter. Je vindt dit normaal. Er is geen enkele motivatie om eens op onderzoek uit te gaan, om eens werkelijk te kijken of dit effectief is. Tot het moment dat je echt vastloopt. Dat je misschien last krijgt van je perfectionisme, omdat je veel stress ervaart en niet meer gelukkig en tevreden bent. Vaak gaan mensen dan pas aan de slag met het leren begrijpen van zichzelf. Eigenlijk net te laat, omdat ze dan al in een negatieve cirkel van ontevredenheid zijn beland en misschien zelfs lichamelijke klachten ervaren. De uitdaging is om dit voor te blijven. Om op tijd de signalen van onvrede op te vangen en je gedrag te wijzigen. Vaak zijn signalen van ineffectief gedrag, zoals bijvoorbeeld perfectionisme, tijdig op te vangen. Hoe? Door je heel erg bewust te worden van al je acties. Door jezelf steeds weer de vragen te stellen: Wat doe ik?, Wat zeg ik? en Welke effecten creëer ik hiermee?, En wil ik die effecten wel creëren? Laten we even kijken naar het voorbeeld van de perfectionist. Perfectionisme uit zich bijvoorbeeld in het stellen van hoge eisen aan anderen. Dit wordt bijvoorbeeld gevoed door de gedachte: Ik wil alles erg goed doen. Je neemt dan al snel aan dat de ander ook eenzelfde gedachte heeft. Daar gaat het vaak mis. Je checkt de gedachtes van de ander niet en belast die ander dus met jouw aannames. Op deze manier kun je de ander al snel labelen: Hij/zij is minder goed dan ik. Terwijl die ander gewoon een heel andere mindset heeft, waar jij volledig aan voorbijgaat. En hoe effectief is dat? Gelukkig kun je leren hoe je je bewust wordt van je gedrag, en nog veel belangrijker: hoe je je gedrag verandert. Het is hard werken, maar het is niet onmogelijk. OEFENING 1. Welk patroon leidt bij jou soms tot ineffectief gedrag? 2. Wat is het effect van dit gedrag op anderen? 3. Ben je er al achter welk gedrag jou belemmert bij jouw situatie in stap 1? 4. Schrijf eens op welk gedrag dit is. En beschrijf wat je allemaal deed, of juist niet deed, zei, en wat beleefde fysiek (hartkloppingen, sneller ademen, harder praten, zachter praten, zweten, et cetera) toen je dit gedrag tentoonspreidde? 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 9

10 Case Johan merkt dat hij het te druk heeft. Hij heeft voor zijn gevoel te veel ballen in de lucht te houden waardoor hij niet toekomt aan het geven van echte aandacht aan zijn medewerkers. Hij zou ook wel willen dat zijn medewerkers meer werk van hem overnamen, dat ze meer verantwoordelijkheid zouden nemen. Hij baalt ervan dat ze te weinig initiatieven nemen. Kortom; Johan loopt voor zijn gevoel over. Hij loopt met alles achter de feiten aan. Hij zou graag meer regie over zijn werk willen hebben maar weet niet hoe dit te bereiken. Stap 1: Wat is de echte last van deze manager? Hij baalt ervan dat zijn medewerkers te weinig verantwoordelijkheid nemen in hun werk. Stap 2: Wat is zijn ineffectieve gedrag? Dat is zijn controledrang. Hij wil de touwtjes in handen hebben. Hij wil te veel weten en controleren. Hoe ziet dit gedrag er bij hem uit? Hij gaat sneller praten, zijn hartslag gaat omhoog, hij gaat directief praten, hij luistert niet meer, hij praat met stemverheffing. De volgende mail behandelt stap 3 en gaat over het ontdekken van je emoties. Veel succes met oefenen. Leren valt of staat met daadwerkelijk oefenen en ervaren in de dagelijkse praktijk. Tot over 5 dagen. Hartelijke groet, Marjan Haselhoff merkt dat hij het te druk heeft. Hij heeft voor zijn gevoel 2017 Marjan Haselhoff - BuroKracht 10