Tips voor Goed Verenigingsbestuur

Transcriptie

1 Tips voor Goed Verenigingsbestuur Ervaringen, inzichten en handvatten voor de praktijk Artikelen verschenen op een persoonlijk weblog 'goedverenigingsbestuurtips' in de periode oktober 2006 november 2010 Theo Jonkergouw

2 2013, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen. U mag dit werk kopiëren, verspreiden en doorgeven, maar er geen aanpassingen in doen en het niet gebruiken voor commerciële doeleinden. Wel moet u bij het gebruik van dit werk de naam van de auteur vermelden en de titel van deze bundel, maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat de rechthebbenden daarmee instemmen met uw werk of uw gebruik van het werk. Indien het werk of een van de elementen in het werk zich in het publieke domein onder toepasselijke wetgeving bevinden, dan is die status op geen enkele wijze beïnvloed door de licentie. Onder geen beding worden volgende rechten door de licentie-overeenkomst in het gedrang gebracht: Het voorgaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele eigendomsrechten onverlet. De morele rechten van de auteur De rechten van anderen, ofwel op het werk zelf ofwel op de wijze waarop het werk wordt gebruikt, zoals het portretrecht of het recht op privacy. Bij hergebruik of verspreiding moet u de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar maken aan derden. Deze bundel verschijnt als aanvulling op Twee kapiteins op één schip, het boek van Theo Jonkergouw over het duo directeur - voorzitter. Deze bundel van meer dan honderd korte artikelen behandelt andere thema's van belang voor leiders van non-profitorganisaties in het algemeen en verenigingen in het bijzonder: Besturen; Opvolging en benoeming; Bureau van de vereniging; Minder conflict en gezondere werkrelaties; Verenigingen; Vrijwilligers en leden; Succes; Toekomst; Congressen. Meer informatie over Twee kapiteins op één schip vindt u op 2

3 Inhoudsopgave Ten geleide... 9 Verenigingen, een wereld om over te schrijven Besturen Penisverlenging bestraft...13 Hoe een voorzitter de fout in kan gaan... Van passant tot partner...15 Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur... Een goede vergadering...17 Tips voor prettig, efficiënt en effectief vergaderen... Besturen in balans...19 Tips om effectief, efficiënt en prettig een vereniging te besturen... Beter besturen in balans...21 Tips voor een effectiever en efficiënter gebruik van vergadertijd... Goed Verenigingsbestuur - een nieuwe site!...23 Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel... Goed verenigingsbestuur meer dan ooit nodig...25 Tips om goed op koers te blijven, vooral in moeilijke tijden... Verenigingsbestuur bezwijkt bijna onder hooiberg!...27 Hoe kan het bestuur er zelf voor zorgen dat het overeind en de vereniging behouden blijft? Een diagnose en een remedie... Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?... Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? - eigenschappen 1 t/m 3... Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschappen 4 t/m 7... Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschappen 8 en 9... Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschap Opvolging en benoeming Op zoek naar een nieuwe directeur...41 Vragen van het bestuur aan de kandidaat... Requiem voor de Grote Kale Leider...42 Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties Voorzitter gezocht...44 Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden... Directeur kondigt vertrek aan...46 Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?... Ode aan Bode...48 Reflecties bij de dood van een markant vakbondsleider... Op zoek naar een nieuwe voorzitter...50 Tips voor het vinden van een goede voorzitter... Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top...52 Wisseling van voorzitter en/of directeur... 3

4 Zitvlees...55 Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?... Vereniging en voorzitter...59 Voorzitter gezocht en gevonden - hij komt van buiten!... Vereniging en directeur Directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht... Vereniging en directeur Nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht!... Bureau van de vereniging De prijs van loyaliteit...69 Hoe opbranden te voorkomen... Leve het Bureau...71 Zeven redenen om als vereniging te kiezen voor bureau-ondersteuning... Kies compact: weg uit het woud van de vage verwachtingen...73 Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere werkrelaties en prestaties... Vereniging en Bureau Medezeggenschap... Vereniging en Bureau Bezuinigen moet, maar hoe? Van kaasschaaf tot volledige uitbesteding!... Vereniging en Bestuur/Bureau Kloofdichters en organizers rukken op!... Minder conflict en gezondere werkrelaties De geïsoleerde directeur...82 Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven... De opmars van coaching...83 De voordelen van coaching... Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter...85 Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter... Coaching: elke dag luisterdag...88 De coach als luistermens: wat aandacht krijgt groeit... Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen...91 Hoe een nieuwe chronische ziekte, afnemend vertrouwen, epidemische vormen aanneemt en werk schept voor coaches en mediators... Deze directeur moet weg!...94 Waarop te letten bij bemiddeling... Strootje trekken...97 En andere manieren om een conflict op te lossen... Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan...99 Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan... Een rookmelder op elke werkplek! Hoe conflicten vroegtijdig te signaleren, escalatie te voorkomen en ze te zien als kansen om verder te komen... De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken... Conflictbemiddeling. Probeer eens mediation! Tien redenen om te kiezen voor mediation als manier om je conflict op te lossen... Vereniging en conflict Directeur pleegt kamikaze... De mensenluisteraar Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen... Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok? Bij het overlijden van Marianne Frederiksson... 4

5 De dag van het respect Hoe we respect concreet kunnen maken De dag van het respect Hoe we respect concreet kunnen maken De dag van het respect Hoe we respect concreet kunnen maken Vertrouwen op je werkplek I TRUST U - een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen... Verenigingen Open brief aan de VPN Een uitnodiging aan alle verenigingsprofessionals om mee te bouwen aan de VPN... Het lijkt wel een vereniging! Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?... Ode aan de beroepsvereniging Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?... Onze club gaat nooit verloren Nederland verenigingsland - een fotoboek over honderd jaar verenigingsleven... Focus op verenigingen Talloze manieren om ideeën over- en ervaringen met verenigingen uit te wisselen... De Beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd... Vereniging: welke blunders belemmeren ons succes? Een uitnodiging tot- en een pleidooi voor een kritisch zelfonderzoek... Vereniging als voorbeeld voor bedrijfsleven Pleidooi voor een evenwichtige mix van drie -ships... Vereniging en sex: leven als Letterman? Sex lessen van David Letterman... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging De vier functies van een beroepsvereniging... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Enkele verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Nog meer verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging?... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Wie kan er eigenlijk voorzitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient dan zoal te worden gelet?... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie!... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Internationale ronde tafels in Toronto... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Veel aandacht voor innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, augustus Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context)... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Hoe werken beroepsverenigingen aan hun strategie, hoe navigeren zij door hun toekomst?... 5

6 Verenigingen op de kaart Een nationale verenigingen dag, iets voor ons land?... Vereniging en beroep: de beroeps-vereniging Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in Nederland?... Vrijwilligers en leden Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alles Stil Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt... Liefdewerk oud papier: Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger Een goed voornemen voor het nieuwe jaar: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden?... Een vereniging met één doel! Hoe vrijwilligers onze stad trakteren op veel vermaak... Van rouwen over verloren vertrouwen naar bouwen aan nieuw vertrouwen Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen... Connecting - Op zoek naar 'het ideale lidmaatschap' Hoe kunnen verenigingen leden vinden, boeien en binden?... Ledenwerving Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven... Ledenwerving Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat?... Ledenwerving Kies voor AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te openen en nieuwe leden binnen te laten komen... Ledenwerving Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap... Ledenwerving Hoe pakken omroepverenigingen ledenwerving aan?... Ledenwerving Ledenwerving is levensnoodzaak: belangrijke elementen in ledenwerving... Ledenwerving Doe eens wat terug voor je club via leden-werven-leden!... Ledenwerving Volhouden, herhalen, leren en variëren. Ga soepel om met taaie kost!... Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)?... Succes Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten... Kleine vereniging, hoge kwaliteit? Dat kan! Kwaliteit werkt... De smaak van kwaliteit Hoe organiseren we ons uitblinken?... Kiezen voor succes Zeven criteria om als vereniging te werken aan succes... Kiezen voor succes De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging?... Kiezen voor succes Een vereniging van, door en voor de leden. Kenmerk nr.1: A customer service culture.. Kiezen voor succes Een vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr.2: Alignment of products and services with mission... Kiezen voor succes Data, data, data. Kenmerk nr. 3: Data-driven strategies... 6

7 Kiezen voor succes Ongoing conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and engagement... Kiezen voor succes The great go-between. Kenmerk nr. 5: CEO as a broker of ideas... Kiezen voor succes The will to act. Kenmerk nr.6: Organizational adaptability... Kiezen voor succes Partnering for the right purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance building... Kiezen voor succes Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen... Kiezen voor succes Niet uitverkoren, wel uitgedaagd!... Kiezen voor succes Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success': Een handleiding... Kiezen voor succes Ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt... Toekomst Verenigen met toekomst Vijf stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen... Goede voornemens voor het nieuwe jaar Hoe te zorgen dat een voornemen leidt tot resultaat... Een jaar om eens echt goed te leven Wat gaan we volgend jaar met onze tijd doen, hoe kijken we volgend jaar naar onze tijd, hoe gaan we onze tijd leven en beleven?... Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven... Vereniging en toekomst Met strategie door de toekomst... Vereniging en toekomst Trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren! Vereniging en toekomst Van samenwerking naar fusie - wat zijn kritische succesfactoren?... Vereniging en toekomst Fusiegolf in verenigingsland!... Vereniging en toekomst Fuseren als topsport - bouwstenen voor succesvol fusiemanagement... Vereniging en toekomst Workshop Fusies in Verenigingsland was een succes... Congressen Congresseren in Chicago manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting 2007 van de American Society of Association Executives ASAE... Congresseren in de Bush Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'?... Congresseren in San Diego Hoe doen de Amerikanen het?... Congresseren in San Diego Oh what a day at San Diego Bay!... Congresseren in de Bush Niet samenwerken bestaat niet... Vereniging en congres Je congres is je visitekaartje, maar voor wie eigenlijk?... Vereniging en congres

8 Impressie van het vijfde Verenigingsmanagement Congres, 5 november Het ASAE congres in Los Angeles Enkele observaties en reflecties... Het ASAE congres in Los Angeles Enkele observaties en reflecties... Het ASAE congres in Los Angeles Enkele observaties en reflecties... Geld verdienen aan je congres? Kijk naar de ASAE!... Over de auteur

9 Ten geleide Op 10 oktober 2006 plaatste Theo Jonkergouw zijn eerste artikel De geïsoleerde directeur op zijn weblog. Tot 6 november 2010 heeft hij met veel plezier artikelen op dit weblog geplaatst; 122 in totaal. Een weblog is een eigen medium: het gaat om doorgaans korte teksten al dan niet met ondersteunende illustraties, waarbij via trefwoorden op allerlei onderwerpen doorgeklikt kan worden en waar lezers direct op kunnen reageren. Door de snelheid, het gemak van plaatsing en het meer interactieve karakter kan zo'n tekst luchtiger, vluchtiger en informeler zijn dan die van gedrukte media. De teksten die Theo plaatste zijn anders. Ze zijn langer, informatief en beschouwend van karakter. Hij had zijn eigen genre. Zijn artikelen starten bij een concrete situatie, stijgen daar via reflectie bovenuit en eindigen met praktische aanbevelingen voor vergelijkbare situaties. De artikelen zijn bovendien goed onderbouwd door literatuur. Hiermee behouden de teksten hun waarde, niet in de laatste plaats omdat ze prikkelen. Ze geven niet alleen praktische tips, maar zetten ook aan tot reflectie. Na Theo's overlijden in mei 2012 is zijn weblog niet meer toegankelijk. Wij hebben daarom zijn artikelen gebundeld in dit document. We hebben geen selectie gemaakt. Wel hebben we de artikelen thematisch gerangschikt om de leesbaarheid te vergroten. Binnen deze thema's hebben we de artikelen die een serie vormen na elkaar geplaatst en de overige artikelen op volgorde van verschijnen. Daardoor kan verwezen worden naar eerdere artikelen die later in dit document opgenomen zijn. Sommige artikelen passen in meerdere categorieën. We hebben er toch telkens één gekozen. Wel zijn alle verwijzingen naar tijdsaanduidingen die niet meer relevant zijn, zoals aankondigingen van congressen die inmiddels gehouden zijn, verwijderd, als ook verwijzingen naar de eigen websites die uit de lucht zijn. De enige uitzondering is het artikel 'Goed verenigingsbestuur een nieuwe site' omdat de beschrijving ervan inhoudelijk kan inspireren. Hoewel elk artikel eenrichtingsverkeer lijkt te zijn, werd elk artikel afgesloten met de expliciete uitnodiging te reageren, bij voorbeeld: ' hoop ik dat u mij deelgenoot maakt van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk ernaar uit...!' Het directe contact met de lezer kwam ook tot uiting door hem of haar bij voorbeeld direct aan te sporen deel te nemen aan bijeenkomsten: 'Noteer deze datum!' Deze aansporingen zijn ook verwijderd. Onze grote dank gaat uit naar Gitte Brock die deze uitgave mede tot stand heeft gebracht. Wij wensen u veel leesplezier en hopen dat u uw voordeel kunt doen met deze informatie. Leiden, Mirjam Sprangers Utrecht, Dinie Naezer-Heerschop September

10 Verenigingen, een wereld om over te schrijven Verenigingen zijn wezenlijke onderdelen van de samenleving. Vele verenigingen, vooral branche-, beroeps- en belangenbehartiging verenigingen, zijn belangrijke spelers op het maatschappelijke middenveld. Het zijn ook werelden op zichzelf, die in veel opzichten overeenkomen met andere maatschappelijke actoren zoals bedrijfsleven, overheden en (andere) not-for-profit organisaties, maar er in andere opzichten lichtjaren van verschillen. Omdat verenigingen gaan over de samenleving en vooral over mensen, hun streven, hun slagen en falen, de in- en externe structuren, procedures en processen waarin zij genoodzaakt zijn te werken, zijn zij een boeiend onderwerp om over te schrijven. Dat doe ik dus. Morgen, 5 september, begint de Week van het Schrijven. Ons land kent een miljoen amateurschrijvers, er bestaan 1.3 miljoen weblogs en er zijn twitteraars actief. De amateurschrijvers schrijven fictie, non-fictie, poëzie en ongetwijfeld nog veel meer. Een miljoen mensen schrijven af en toe wat, een derde van hen doet dat serieus, sommigen zelfs dagelijks, aldus Louis Stiller, bedenker en organisator van de Week van het Schrijven, hoofdredacteur van Schrijven Magazine, schrijvenonline.org en docent aan de schrijversvakschool Amsterdam. De website schrijvenonline.org wordt maandelijks door mensen bezocht. Ik ben met mijn blog en met mijn andere schrijfactiviteiten (tijdschriften, in het bijzonder VM maar ook op andere weblogs en op LinkedIn) een van die vele amateurs. Waarom schrijven mensen? Er zijn een aantal motieven te onderscheiden: Schrijven is een uitstekende manier om je gedachten te ordenen. Je kunt je gevoelens van je afschrijven. Schrijven is gewoon leuk om te doen. Schrijven is zingevend. Tijdens het schrijven zijn mensen gelukkiger; het heeft een positief effect op het gebied in de hersenen, waar de emotionele zelfcontrole huist. Aldus een door Stiller genoemd onderzoek, verricht aan de Universiteit van Californië. Waarom schrijf ik? Primair omdat ik het leuk vind; lezen en schrijven zijn activiteiten, die mij een heel gelukkig gevoel geven. Dit authentieke motief geldt onverkort, ook als ik zou weten dat niemand zou lezen wat ik schrijf. Het geluksgevoel geldt vooral als ik kan lezen en schrijven tussen hectische dagen van werken en reizen door. Dan zijn het als het ware oasen, waarin ik mij heerlijk voel. Een tweede reden is dat ik graag kennis en ervaringen deel met anderen, op allerlei manieren, in elk geval ook via schrijven. En als het nu zo zou zijn, dat niemand mijn 10

11 schrijfsels leest, dan zou ik dat, vanuit dit tweede motief, natuurlijk wel jammer vinden. Maar ook als ik wel word gelezen, dan weet ik eigenlijk toch niet hoe het wordt gelezen en geïnterpreteerd en wat het effect daarvan is. Dus, dan val ik toch terug op mijn primaire motief: ik vind het gewoon ontzettend leuk om te doen! Ik heb schrijven altijd, vanaf mijn kindertijd, leuk gevonden en het ook altijd gedaan. Geen fictie maar beschouwend en beleidsgericht werk, stof voor debat, voor de opleiding en vorming van professionals. Het moest altijd wel ergens over gaan en toe leiden. De vormen waren heel divers: ingezonden stukken, columns (vele jaren), boeken, beleidsnota's, pamfletten, echte artikelen in tijdschriften (onder andere in VM, als het om de verenigingsprofessie gaat), websites (van mezelf en van derden), eigen weblog en diverse LinkedIn discussiegroepen, in het bijzonder het Platform Beroepsverenigingen. In alle eerlijkheid, ik kom tijd tekort, alleen al om te schrijven en me dus extra happy te voelen. Maar laat ik niet klagen, ik ga nu eerst met vakantie, zonder laptop, en dat betekent extra tijd om te lezen, ook heerlijk! 11

12 Besturen 12

13 Penisverlenging bestraft Hoe een voorzitter de fout in kan gaan Niet lachen, het gaat om een serieuze zaak, die zich onlangs afspeelde in een van de nieuwe lidstaten van de Europese Unie. Roemenie, Boekarest om precies te zijn. Nog preciezer: de Roemeense voetbalclub Steaua Boekarest. Wat is er gebeurd? Een medewerker van de club heeft operatief zijn geslachtsdeel laten verlengen. Het persbericht, waaruit ik put (NRC, 25 oktober 2006) zegt niet of het om een speler ging en hoe dit feit wereldkundig is geworden. In elk geval heeft de voorzitter van de club Gigi Becali er lucht van gekregen. Hij heeft de penis-man op staande voet ontslagen omdat 'we de mens moeten laten zoals God hem geschapen heeft'. Een interessante uitspraak als je hem wat breder toepast. Een uitspraak waartegen, lijkt, me, niet zonder kans op succes beroep mogelijk is. Maar dit terzijde. Gigi Becali staat bekend als een strenggelovig man. Bovendien schijnt hij vermogend te zijn, hij heeft in zijn land namelijk al verschillende kerken laten bouwen. Het verschijnsel van de rijke voorzitter van een voetbalclub is ons bekend vanuit onder meer Italië, Spanje en recentelijk ook het Verenigd Koninkrijk (waar Russen de macht overnemen). Met hun rijkdom hebben zij niet alleen hun positie verworven maar ook de club in hun macht, bij voorbeeld omdat zij menig speler hebben gekocht. Nu is de voetbalwereld ongetwijfeld een wereld apart, waar (dikwijls zeer vermogende) voorzitters autocratisch en soms gewoonweg dictatoriaal optreden. Daarbij grijpen zij vaak in op de werkvloer, zoals in het geval van de man met de verlengde penis, met voorbijgaan aan de bedrijfshiërarchie, die via de directeur ondergeschikt is aan het bestuur van de vereniging. Als zo'n club nog een vereniging is, dan is dat natuurlijk een farce. Het is immers veeleer een bedrijf, soms met een beursnotering, met niet al te veel maar wel erg dure medewerkers, de spelers en een grote professionele staf om hen heen. Een vereniging van enige omvang heeft tenminste een bureau en exploiteert soms ook een of meer bedrijven. Voorbeelden zijn de ANWB (de grootste vereniging van ons land), de Consumentenbond, de vakbonden, de politieke partijen, brancheorganisaties en beroepsorganisaties. In alle gevallen zal in de loop van de ontwikkeling van een vereniging worden besloten tot het in dienst nemen van medewerkers, onder wie een directeur die namens het bestuur zorg draagt voor de goede gang van zaken in en voor de vereniging. Deze ondersteuning van het bestuur - doorgaans bureau genoemd - is een fase in de professionalisering van de vereniging: het werk wordt teveel en in een aantal opzichten te specialistisch voor de leden van het bestuur om het zelf te blijven doen, naast hun baan, gezin en andere zaken. De verhouding tussen bestuur en bureau in het algemeen en tussen voorzitter en directeur is een interessante. Zij zijn beiden belangrijk, de eerste gekozen, de tweede benoemd; zij runnen samen de tent. Maar als er geen zindelijke bestuurs- en organisatiecultuur is met duidelijke spelregels, en persoonlijkheid en eigen stijl vrij spel 13

14 hebben, dan kan er veel mis gaan. De ervaring leert dat besturen en vooral hun voorzitters zich liever bezig houden met de uitvoeringspraktijk - want is lekker concreet - dan met hun taken als bestuurder. Kort gezegd: het bestuur houdt zich bezig met het WAT, dus met de missie, de koers, het beleid. De directeur houdt zich bezig met de vertaling daarvan in actieplannen, vereiste competenties en gedrag voor de actieve leden van de vereniging en de professionele staf die het bestuur terzijde staat. Het bureau is het territorium van de directeur, juist daarvoor is hij aangesteld. Hij legt verantwoording af aan het bestuur. Kortom, de directeur gaat over het HOE van het beleid. HOE gaat uitgevoerd worden WAT het bestuur heeft besloten. Naarmate de vereniging groeit (en dus een heuse organisatie wordt) ontwikkelt zij zich vrijwel noodzakelijk via de vijf fasen van het professionaliseringsmodel, zoals zo helder beschreven in onder meer 'Architectuur van verenigingen; bouwstenen voor organisatieontwikkeling' (2005, Dialoog Uitgevers) door Frans Huizenga en Peter Tack. Ik geef deze vijf fasen kort weer. 1. Executief dagelijks bestuur: er zijn nog geen betaalde krachten in dienst. Het bestuur en andere leden van de vereniging doen alles zelf (commissies en dergelijke). 2. Directief dagelijks bestuur: enkele medewerkers worden, eventueel via een secretariatenbureau, aangetrokken voor financiële- en ledenadministratie. Kennisintensieve ondersteuning wordt ad hoc ingehuurd. De dagelijkse leiding van de vereniging berust bij het Dagelijks Bestuur (DB of kernbestuur). 3. Beleidsvoerend dagelijks bestuur: de dagelijkse leiding wordt overgedragen aan een directeur. Uitvoerende activiteiten worden aan het bureau overgelaten. De rol van het DB verandert: het formuleren van beleidskaders voor de uitvoering. 4. Voorwaardenscheppend dagelijks bestuur: het bureau gaat steeds meer beleidsmatige ondersteuning leveren aan het bestuur. Het DB legt zich toe op het scheppen van voorwaarden voor een beleidsvoerend bureau. 5. Toezichthoudend bestuur: het bureau, inmiddels sterk ontwikkeld met een aantal specialisten in dienst, organiseert de beleidsvoering. Dit vereist een bestuur dat goed in staat is om de strategische lijnen uit te zetten en op basis daarvan toezicht te houden. Deze ontwikkeling is logisch maar vraagt om bestuurders, die in staat en bereid zijn om rolvast te opereren. Een medewerker ontslaan omdat hij zijn penis heeft laten verlengen is een voorbeeld van hoe het absoluut niet moet. Met ingang van fase drie blijft het bestuur, de voorzitter incluis, hoe gelovig en vermogend ook, met zijn handen en woorden van de bureaumedewerkers af. Die behoren tot het domein van de directeur. 14

15 Van passant tot partner Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur De volgende situatie zal u niet onbekend voorkomen: u bent al enige tijd directeur van de vereniging en op een gegeven moment eindigt de zittingstermijn van uw voorzitter en benoemt de Ledenraad respectievelijk de Algemene Leden Vergadering diens opvolger. In het verenigingsleven zijn zowel vrijwilligers als medewerkers passanten, maar de voorzitter is wel een heel bijzondere. Meestal zult u deze persoon wel kennen, persoonlijk of van een afstand. U hebt ongetwijfeld ook een opinie over hem (ik bedoel hier ook haar). Als het zo is, dat u de opvolger al kent, bij voorbeeld omdat hij deel uitmaakte van een commissie, dan zult u hem na zijn aantreden beslist 'beter' leren kennen. Wat het effect van dit 'beter' kennen op u ook moge zijn, feit is dat voorzitter en directeur als regel een aantal jaren samen de verenigingskar zullen moeten trekken. In de praktijk wordt weliswaar erkend dat de relatie tussen beiden van groot belang is maar ik vraag me af of dit inzicht vaak genoeg gepaard gaat met inspanningen van beide kanten om vanaf dag één in die relatie te investeren. De verhouding tussen voorzitter en directeur is van zo wezenlijk belang voor groei en bloei van uw vereniging, zeker in een wereld die steeds verandert en uitdaagt, dat beide passanten zich eigenlijk in een partnership zouden moeten verbinden om zo de vereniging samen beter te dienen. De vorming van zo'n partnership is temeer van belang omdat de relatie tussen beiden heel kwetsbaar is en licht kan eroderen, vooral om de volgende redenen: Beiden zijn als regel persoonlijkheden met een krachtig ego en een neiging tot type A gedrag (buitengewoon gedreven, competitief). Dus is cohesie niet vanzelfsprekend en kan het gemakkelijk juist de verkeerde kant op gaan. De onderwerpen waar zij zich mee bezig houden zijn vaak complex en van groot belang, waardoor al gauw een hogedrukpan atmosfeer kan ontstaan, met veel stress en schade voor de relatie. Hoe competitiever de omgeving, des te groter het risico van ontsporing. In zijn boek 'High-Impact governing in a nutshell; 17 questions that board members and CEO's frequently ask' - een uitgave van de American Society of Association Executives (ASAE) - noemt Doug Eadie, een man met veel ervaring op dit gebied, vier factoren die van essentieel belang zijn voor een goede, gezonde relatie tussen voorzitter en directeur. Ik geef ze hier kort weer en zal in andere hoofdstukken op een enkel onderdeel nader ingaan. De filosofie en de houding van de directeur. Deze moeten in lijn zijn met de opvattingen van het bestuur over besturen en over het partnership. Het bestuur moet dus verdraaid goed weten wat voor iemand het zoekt. Voorts moet het de beoogde directeur stevig ondervragen totdat het echt weet wat het wil weten. Ook moet het referenties over hem trekken. Een vaste commissie die als opdracht heeft om het partnership te monitoren en te onderhouden. Hiermee laat het bestuur zien dat het de kwaliteit van deze werkrelatie uitermate serieus neemt. 15

16 De samenwerking tussen de voorzitter en de directeur. De liefde moet ook hier van beide kanten komen. Wat de directeur betreft, deze dient over aanzienlijke sociale en diplomatieke vaardigheden te beschikken. Daarmee kan hij een ferme bijdrage leveren aan het smeden van een alliantie met zijn voorzitter. Essentieel is dat de directeur zich echt inspant om te begrijpen wat zijn voorzitter wil bereiken en dat hij hem daarbij helpt. Voorts ondersteunt hij zijn voorzitter bij de voorbereiding van de bestuursvergaderingen, zodat deze effectief en succesvol zijn. Evaluatie van de performance van de directeur door het bestuur. Deze dient werkelijk serieus te worden genomen in het belang van de kwaliteit van het partnership. Het verdient aanbeveling hiervoor een vaste commissie van het bestuur in het leven te roepen. Het bestuur zal duidelijk dienen te maken op welke punten de directeur welke toegevoegde waarde dient te leveren en waar hij dus zijn tijd aan dient te besteden. 16

17 Een goede vergadering Tips voor prettig, efficiënt en effectief vergaderen Er wordt in ons land wat afvergaderd. Gemiddeld 15% van de werktijd. Voor managers ligt het percentage rond de 50. Er is een heuse vergadercultuur, ons land is een en al praatpolder. Vergaderen zit ons in het bloed, in de genen, sinds onze voorouders aangewezen waren op overleg en consensus om de voeten droog te houden. We zijn ook letterlijk een echt polderland. Vergaderen, overleg en afstemming in allerlei vormen en formaten, we kunnen niet zonder. De complexiteit van de samenleving, van de organisaties daarbinnen inclusief gezinnen en andere relatievormen maakt overleg, informatie- en meningsuitwisseling en afstemming van acties onvermijdelijk. Onze maatschappij is steeds meer een groot conglomeraat van onderhandelingshuishoudens. Dat vraagt bijpassend gedrag en vaardigheden. Ook verenigingen leveren een ferme bijdrage aan het vergadervolume in ons land. Vooral voor dit type organisaties is vergaderen belangrijk: aan de ene kant leveren vrijwilligers bijdragen in allerlei organen zoals besturen (centraal en onderdelen zoals afdelingen en regio's), adviesraden, commissies en werkgroepen. Aan de andere kant is er een bureau, een werkapparaat, met zijn eigen wetmatigheden, behoeften, eisen en gebruiken. Ten slotte is er de afstemming tussen vrijwilligers en professionals. Vergaderen is dus onvermijdelijk in verenigingsland. Maar het kan efficiënter en effectiever, evenals elders in ons polderland, in bedrijven, bij overheden en andere organisaties. Veel tijd wordt besteed aan informatie uitwisseling. Dat kan vaak beter via . Ik geef hier een aantal tips om de toegevoegde waarde van een vergadering te vergroten. Stel noodzaak en concreet doel vast. Zo maar vergaderen om te vergaderen, omdat het nu eenmaal gepland is, is pure tijdverspilling. Bepaal wie aan de vergadering moeten deelnemen en bij welk agendapunt. Cruciaal voor deelname is iemands verwachte toegevoegde waarde. Het is vaak niet nodig dat alle deelnemers de gehele tijd present zijn. Kies een handig vergadermoment. Dat wil zeggen, verstoor zo min mogelijk het primaire proces van de organisatie respectievelijk de persoonlijke verplichtingen van de betrokken vrijwilligers. Bevorder een goede voorbereiding. Dat houdt in dat stukken tijdig (bij voorbeeld voor het weekend of vier werkdagen van te voren) worden toegestuurd aan de beoogde deelnemers. Wie de vergadering niet heeft voorbereid heeft, boud gezegd, geen recht van spreken. Verdieping en besluitvorming staan centraal. Bevorder actieve participatie. De voorzitter opereert als regisseur. Hij werkt enerzijds langs de lijn van de procedure en anderzijds nodigt hij de aanwezigen uit tot to-thepoint inhoudelijke bijdragen. Dat houdt de bijeenkomst levendig. Bevorder BOB: beeldvorming, opinie, besluitvorming. Zorg dat informatie snel wordt uitgewisseld, inventariseer beelden en opinies, doe een rondje verdieping, bundel de diverse optieken en stuur gericht op besluitvorming. 17

18 De kwaliteit van een vergadering is een verantwoordelijkheid van alle deelnemers. De rol van de voorzitter is evenwel een bijzondere. Door de toepassing van de tips hierboven kan hij van grote toegevoegde waarde zijn, dat wil zeggen dat de opbrengsten van de vergadering hoger zijn dan de kosten (tijd, geld, energie, frustratie). De opbrengst van een vergadering bestaat niet alleen uit besluiten maar ook uit versterkte samenwerking en uit de satisfactie van de deelnemers. Wat dit laatste aspect betreft: de deelnemers hebben een leuke en vruchtbare tijd met elkaar gehad en dat is de reden dat ze volgende keer weer graag zullen komen, goed voorbereid en wel! Meer weten over vergaderen? Zie bij voorbeeld het hoofdstuk 'Leiden van 'vergaderingen' in de bundel 'Essentie van Leiderschap' onder redactie van Willem Mastenbroek en Loek Wijchers. Zie ook en 18

19 Besturen in balans Tips om effectief, efficiënt en prettig een vereniging te besturen Vooral (gedeeltelijk) nieuwe verenigingsbesturen worstelen nogal eens met de vraag hoe samen te werken, doelen te stellen en er zo aan te werken, dat zij worden gerealiseerd. Onlangs heb ik op een zaterdag een bestuur (vijf personen; een parttime directeur en een fulltime verenigingsmanager) van een beroepsvereniging van academisch gevormde professionals bijgestaan om een werkbaar antwoord te vinden op deze vraag/vragen. Ik noem mijn aanpak, die gericht is op professionalisering van verenigingen, Besturen in Balans. Hij bestaat uit een aantal elementen, waarvan ik de belangrijkste hieronder opsom. Mijn verhaal over strategie - dit is vooral een kwestie van beslissen wat je niet gaat doen - laat ik hier achterwege. A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen Stel een beperkt (maximaal drie) doelen vast die ieder onderschrijft en waaraan ieder zich verbindt. Vorm samen een eerste indruk in welke acties (dossiers) deze doelen kunnen worden vertaald, zodat zij gaan leven voor de (nieuwe) bestuurders. Wijs de doelen toe aan de daarvoor het meest in aanmerking komende portefeuille. Mocht de portefeuillehouder vertrekken, dan is continuïteit in de actie verzekerd. Vorm tandems van portefeuillehouders, partnerships: de primaire (vorige bullet) en degene die het meest met het onderwerp verwant is. Er is dan zowel complementariteit als back-up. Creëer eventueel per tandem een supportgroep van betrokken en deskundige leden. Participatie werkt bindend. Maak samen een globaal tijdpad vanaf een moment in de toekomst naar het hier en nu. Wanneer moet er welk resultaat zijn (bij voorbeeld een plan ten behoeve van de Ledenraad) en wie gaat wat doen met ingang van aanstaande maandag? Twee personen (portefeuillehouder Kwaliteit Vereniging) en verenigingsmanager werken de afspraken volgende week samen uit en sturen ze aan iedereen toe. De eerste stenen zijn gelegd. B. Teamvorming en verantwoordelijkheid: balans tussen collectief en individueel Uitgangspunt is dat het bestuur als collectiviteit verantwoordelijk is. Met andere woorden, niemand kan denken, ik doe mijn werk goed, zij daar doet dat niet maar dat is niet mijn pakkie an! Integendeel. Denk in elk geval ook aan de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering. Die houdt een ieder verantwoordelijk voor het falen van al zijn collega's. Dus, als ieder zijn werk goed doet en erop toeziet dat de anderen dat ook doen, dan heb je zo'n verzekering niet nodig. Samenwerking is essentieel, met name vanuit persoonlijke en gezamenlijke verbinding aan de samen gekozen doelen. Ga met elkaar na wat samenwerking voor eenieder betekent en hoe deze zo vorm en inhoud te geven dat allen zich er wel bij voelen en dat iedereen en ook hun samenwerking gaat werken. 19

20 Spreek samen een aantal spelregels af hoe in de praktijk - er zijn immers tal van beïnvloedende omstandigheden - samen te werken, zowel collectief als in de subteams alsook met het bureau. Kernwaarde van de bestuurscultuur dient te zijn, dat men elkaar open en respectvol aanspreekt op nakoming van afspraken. Vrijwilligheid mag niet ontaarden in vrijblijvendheid. De voorzitter en de portefeuillehouder Kwaliteit zien erop toe dat deze cultuur van aanspreken (bespreken, uitspreken) een welkome plaats krijgt in de hoofden, harten en handen (vaardigheden) van de bestuurders. Besluit elke vergadering met een evaluatie over de effectiviteit, de doelmatigheid en de sfeer ervan. Trek lessen en leer. Memoreer volgende keer de lessen en begin met de toepassing van het geleerde. Trek minstens eenmaal per jaar uit voor een systematische evaluatie van het werken als bestuur en als bestuurder. Deze zelfevaluatie vindt in de praktijk niet vaak plaats. Het is een oefening in zelfkritiek, nederigheid en vooral gezamenlijk leren. C. Goed vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten Veel vergaderingen gaan niet over beleid maar over van alles en nog wat. Veel tijd gaat op aan vertellen waar men geweest is, wie men gesproken heeft, wat men gaat doen enzovoort. Zonde van de tijd, want daar gaat besturen niet over. Het kan handig zijn om de agenda van bestuursvergaderingen wat type uitwisseling betreft te structureren in drie categorieën: Informatieverstrekking (= bijpraten). Elke portefeuillehouder rapporteert beknopt op één A4; eventuele vragen van collega's worden door hem of haar beantwoord. Beeldvorming (brainstorming). Zorg dat er tenminste een startpapier is met een zo helder mogelijke omschrijving van de kwestie, het probleem. Besluitvorming. Dit is de kern van de output van een bestuursvergadering. Een andere, zeker niet onbelangrijke output, is het goede gevoel waarmee de deelnemers de vergadering verlaten en (dus) de motivatie om er volgende keer weer te zijn en een bijdrage te leveren. Geen besluit zonder een daartoe strekkend voorstel, eventueel vergezeld van een of meer adviezen van commissies. D. Goed vergaderen: balans tussen verleden en toekomst Veel vergaderingen gaan niet over beleid, in elk geval meestal niet over de toekomst in termen van beleid en plannen. Het gaat veel over wat geweest is en over wat nu speelt. Dat kost veel tijd. Ik adviseer om de agenda te structureren volgens drie perspectief-categorieën: Het verleden: hierbij gaat het voornamelijk om rapportage. Het heden: welke belangrijke actuele onderwerpen (dossiers) spelen er? De toekomst: strategie. Kortom, de combinatie van C en D levert een mooie matrix op, volgens welke de beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Ik beveel deze aanpak van harte aan. Als bestuur weet je waar je voor staat, wat je te doen staat, hoe je dat doet en met wie, wat er van je verwacht wordt en hoe je via overzichtelijk gestructureerde agenda's voor je vergaderingen de voortgang bewaakt, voedt en bevordert. 20

21 Beter besturen in balans Tips voor een effectiever en efficiënter gebruik van vergadertijd Gebruik van vergadertijd kan altijd beter. Het moet ook beter, immers onze tijd is schaars en kostbaar en er komen vele zaken op ons af, die we niet zo maar kunnen laten passeren. Dat geldt niet alleen voor werk- en managementteams maar ook en vooral voor besturen van verenigingen. Het gaat hier immers om vrijwilligers. En die hebben, ook als ze niet meer 'voor de kost hoeven te werken' heus niet allemaal alle tijd van de wereld. Bovendien, ook al heb je wel tijd, besteed hem dan wel. Vorig jaar schreef ik het artikel 'Besturen in balans. Tips om effectief, efficiënt en prettig een vereniging te besturen' (27 maart 2009). Het maakt deel uit van mijn aanpak van professionalisering van verenigingen. Besturen in Balans bestaat uit de volgende vier elementen: A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen. B. Teamvorming en verantwoordelijkheid: balans tussen collectief en individueel. C. Goed vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten. D. Goed vergaderen: balans tussen verleden en toekomst. Ik besluit mijn artikel met de conclusie dat de combinatie van C en D een mooie matrix oplevert, volgens welke de beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Kortheidshalve verwijs ik voor de uitwerking van deze vier elementen naar het artikel Besturen in Balans. Op grond van enkele recente ervaringen wil ik er nu een paar aanvullingen op geven. E. Goed vergaderen: de toekomst gaat voor het verleden. Het gaat hier om een aanvulling op de balans tussen verleden en toekomst (D). Ik onderscheid het verleden, het heden en de toekomst. Bij het verleden gaat het voornamelijk om rapportage en, zo voeg ik er aan toe, vaak ook om de notulen met de besluiten- en actielijsten van de vorige keer. De ervaring leert dat het verslag altijd vrij vooraan op de agenda staat en dat er nogal wat tijd aan wordt besteed: de tekst zelf, naar aanleiding van, inhoudelijke uitweidingen over onderwerpen, die al zijn geagendeerd en later aan de orde komen enzovoort. De onderwerpen die er echt toe doen staan een stuk lager op de agenda. Door allerlei soms werkelijk oeverloos gepraat in het begin van de vergadering, over het verslag maar ook bij voorbeeld doordat de voorzitter royaal de tijd neemt om over zijn wederwaardigheden te vertellen en daarmee de toon zet, komen die andere onderwerpen onder druk. Of ze worden niet behandeld en doorgeschoven (soms meerdere malen) of ze worden afgeraffeld en besloten terwijl sommige bestuursleden de bijeenkomst al verlaten hebben. Mijn ervaring is dat het helpt om het verleden, in elk geval het verslag, aan het eind van de agenda te plaatsen. Uitgangspunt daarbij is dat eerder gemaakte afspraken worden nagekomen - een kwestie van vertrouwen, afspraak is afspraak - tenzij betrokkene tijdig en beargumenteerd meldt dat hij/zij er niet in is geslaagd het actiepunt uit te voeren. De 21

22 voortgang van projecten kan natuurlijk en bij voorkeur prima worden verantwoord in beknopte schriftelijke portefeuillerapportages (valt onder C). Dit alles is een kwestie van bestuurscultuur (zie artikel 'Besturen in balans', sub D). Mijn ervaring is ook dat het helpt om zaken die de toekomst betreffen bovenaan de agenda te plaatsen. Dit draagt bij aan de focus van het bestuur en helpt het bestuur om zijn taak hoogst serieus te nemen. Hier ligt een belangrijke taak voor de directeur. F. Goed vergaderen: eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen van anderen. Vaak gebeurt het dat de voorzitter of een ander bestuurslid na de opening van de vergadering meteen aandacht vraagt voor dat wil zeggen meteen inhoudelijk begint te praten over een bijeenkomst waar hij/zij net is geweest, een ontvangen spoedbrief van organisatie X of Y enzovoort. Er wordt aandacht gevraagd met een beroep op de urgentie van de kwestie, maar is het onderwerp ook belangrijk? In de praktijk gaan de andere bestuursleden al dan niet gretig in op het ingebrachte onderwerp, zeker als het om een conflictueus of (anderszins) sensationeel bericht gaat. Ik vind dit redelijk rampzalig, het gaat immers ten koste van de reeds aanwezige agenda en de daarop staande voorbereide onderwerpen. Het kan natuurlijk zijn dat het te berde gebrachte onderwerp al geagendeerd staat of kan worden ondergebracht bij een punt op de agenda. Dan hoort het daar thuis. Ik bepleit een ordelijke gang van zaken, niet star maar zeker niet chaotisch. Een agenda is een belangrijk hulpmiddel voor rationeel gedrag: wat is informatieverstrekking (= bijpraten), wat is beeldvorming (= discussie) en wat is besluitvorming (de kern van de output van een bestuursvergadering)? (zie artikel 'Besturen in balans', sub C) Dus als iemand iets te berde wil brengen, is de vraag: met welk doel wil je dat, wat voor type uitwisseling betreft het, bij welk punt kunnen we het erover hebben? Eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen die afkomstig zijn van anderen. Houd je aan je eigen strategie, je eigen prioriteiten, je eigen keuzen om goed door de toekomst heen te komen. Dus zet niet alleen de toekomst bovenaan op de agenda, maar vooral ook je eigen doelen, waaraan je als bestuur werkt. Laat je niet afleiden door berichten van buiten en besteed hier niet teveel tijd aan. De tijd die je er wel aan besteedt - wat moeten we ermee, wat betekent dit voor ons beleid enzovoort - zou ik willen maximeren op 25% van de beschikbare vergadertijd. En breng het onderwerp dan daar onder, waar het hoort, meteen of voor een volgende vergadering. En laat intussen een of enkele portefeuillehouders ermee aan de slag gaan, als het bestuur heeft vastgesteld, dat het 'er iets mee moet' en binnen welk kader. Dan kunnen er volgende keer meteen spijkers met koppen worden geslagen. Dat is efficiënt, effectief en wel zo prettig. Als bestuursleden hebben we immers een opdracht. En omdat het om onze eigen tijd gaat, willen we die zo prettig en nuttig mogelijk gebruiken, in het belang van onszelf en in het belang van onze leden, nu en door de toekomst. Want voor hen bestaat de vereniging en als bestuursleden dienen wij de vereniging. 22

23 Goed Verenigingsbestuur - een nieuwe site! Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel Wie voor het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren meegemaakt, nu voor de derde keer. Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: PHPW staat voor praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan twee links, een naar mijn weblog en een naar mijn nieuwste website Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid en voorzitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het bestuur (over strategische plannen, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator. Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse verenigingen. Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel. Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden (met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, voorzitter, afdelingen, buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie, vereniging. Een enkel woord komt twee maal voor, maar dan is de insteek anders. En natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke samenhang. Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit drie gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen, opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging en bureau, bestuur en directie enzovoort. Binnen deze relaties en spanningsvelden krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring enzovoort hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal niet (goed) te doen zonder een open oog voor 'het grotere plaatje'. Om het wiel heen staan drie begrippenparen: stilstand en verandering, continuïteit en verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en 23

24 opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze drie paren aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare aard. Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun voordeel mee kunnen doen. Naschrift: De sites en zijn door Theo Jonkergouw zelf in de loop van 2011 uit de lucht gehaald. Zijn weblog is in 2012 postuum opgeheven (MS). 24

25 Goed verenigingsbestuur meer dan ooit nodig Tips om goed op koers te blijven, vooral in moeilijke tijden De Goed Heilig Man blijkt tot voor kort in het Limburgse land over enkele erg actieve trawanten te hebben beschikt. De gemeente Echt-Susteren kent namelijk een heuse 'Sinterklaasaffaire', die landelijk grote aandacht heeft getrokken: twee wethouders gaven, buiten de gemeenteraad om en in strijd met diverse wetten (Gemeentewet, Algemene Bestuurswet en Grondwet), aanzienlijke bedragen subsidie - ik heb in de NRC zowel als gelezen - aan 25 verenigingen, die worden geleid door politieke vrienden. Het geld was afkomstig uit Essent-dividend. De beide wethouders zijn inmiddels afgetreden evenals enkele fractievoorzitters en een in Echt-Susteren wonende gedeputeerde, die, hoewel uit hoofde van zijn functie belast met het financiële toezicht op de gemeente, vrolijk aan het Sinterklaasspel meedeed. Overigens, achteraf heeft de gemeenteraad de illegaal verstrekte subsidies alsnog goedgekeurd, op voorstel van de burgemeester! Het is heel prettig om als vereniging over een waardevol en nuttig netwerk te beschikken, maar de keerzijde hiervan is aanzienlijk verleidings- en besmettingsgevaar. De verleiding om dingen te doen die eigenlijk niet kunnen is groot, vooral als de subsidieen/of sponsorstroom opdroogt wegens recessierampen. Juist in moeilijke tijden komt het aan op vindingrijkheid, met tegelijkertijd een rechte rug, integriteit en transparantie. Dit is allemaal gemakkelijk gezegd, de uitdaging zit hem natuurlijk in het leven volgens deze kernwaarden van het verenigingswezen. Dus, wat kun je als bestuurder of directeur zoal doen om, ook en juist in moeilijke tijden, zowel op koers als in het goede spoor te blijven? Ik noem wat mogelijkheden: Collegiaal overleg, met bestuursleden/directeuren van zuster- of andere verenigingen, al dan niet binnen het kader van de Verenigingsprofessionals Nederland (VPN). Dit kan in de vorm van eenmalige of meer permanente themagroepen. Bij voorbeeld over omgaan met dilemma's, beroepsethiek, integriteit, transparantie, aansprakelijkheid en dergelijke. Niet in abstracte zin, maar concreet, in termen van gedrag in concrete situaties. Intervisie. Regelmatig, bij voorbeeld eenmaal per kwartaal, met collega's en een externe begeleider. Het gaat hierbij om kwesties die liggen op het grensvlak van persoonlijke en organisatieontwikkeling. Het omgaan met dilemma's en vooral met ethische onderwerpen hoort hier thuis. Vertrouwenspersoon, mentor of coach, bij voorkeur iemand die geen deel uitmaakt van de organisatie waar je werkt of het netwerk waarvan je deel uitmaakt. Deze formule levert zowel afstand ten opzichte van je werksituatie als vertrouwelijkheid en dus veiligheid op, zodat je in alle openheid kunt spreken. Het Bestuurderscentrum, ontmoetingsplaats en klankbord voor bestuurders en andere verenigingswerkers. Zie De speciale site van de Zaak over verenigingen en stichtingen, per 19 februari staan er enkele artikelen van mij op, die betrekking hebben op het 25

26 vinden en houden van goede nieuwe bestuursleden: Op zoek naar een nieuw bestuurslid en Begeleiden van een nieuwe bestuurder. Het vaktijdschrift VM/Verenigingsmanagement, het vaktijdschrift voor professionals van verenigingen, branche- en beroepsorganisaties. Voor wie nog wijzer wil worden met/via VM adviseer ik de volgende bronnen. VM-wijzer In dit handige zakformaat boekje zijn tal van hulpbronnen te vinden, die van belang kunnen zijn bij het op koers en in het goede spoor blijven. is een handige en nuttige aanvulling op en uitbreiding van de VMwijzer. 26

27 Verenigingsbestuur bezwijkt bijna onder hooiberg! Hoe kan het bestuur er zelf voor zorgen dat het overeind en de vereniging behouden blijft? Een diagnose en een remedie Veel mensen nemen teveel hooi op hun vork. Daarvoor betalen zij na verloop van tijd een prijs, meestal betalen ze met verlies aan kwaliteit van leven en in het bijzonder hun gezondheid. Ook bestuurders nemen vaak teveel hooi op hun vork. En ook zij betalen een prijs: frustratie, demotivatie, ineffectiviteit, verloop, geen nieuwe gegadigden voor bestuursvacatures. Besturen is immers vervelend werk, je gaat ervan klagen, het is niet leuk en niet gezond. De intrigerende vragen zijn natuurlijk waar dat hooi zoal uit bestaat, waar het vandaan komt en hoe je invloed uit kunt oefenen op de aanvoer van al dat hooi. Over deze hooikwestie mocht ik onlangs een workshop verzorgen tijdens een netwerkavond van de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Er was flinke belangstelling voor de workshop en iedereen deed enthousiast mee. In dit artikel heb ik de inbreng van de deelnemers dan ook graag verwerkt. Ik ga nu achtereenvolgens op de drie vragen in. Waaruit bestaat dat hooi eigenlijk? Heel erg veel zaken, in elk geval alleen al de organisatie en de (ontbrekende) mensen daarin. Taken die voortvloeien uit de statuten, zoals jaarplan, begroting, jaarrekening, ledenvergaderingen e.d. Verantwoordelijkheden die door bestuursleden te zwaar worden opgenomen, waaraan te zwaar wordt getild. Bang om tekort te schieten, fouten te maken? Beleid, ambities. Bestuurders willen teveel zonder dat er voldoende en geschikte menskracht is om het ook echt uit te voeren. Gewoontegedrag: blijven doen wat je al jaren deed, dus niet kiezen voor oud vóór nieuw: we gaan pas iets nieuws doen als we eerst iets ouds opruimen! Waar komt al dat hooi vandaan? Het bestuur zelf. Het wil teveel, het is dus zijn eigen saboteur! Eigen normen: het bestuur wil alles goed, heel goed doen. De lat ligt te hoog, alles wat het bestuur doet moet pico bello zijn, een tien met een griffel plus een zoen van de juf! De lat ligt zo hoog, dat het bestuur er zelf onderdoor gaat! De leden komen met van alles en nog wat aan, klachten, wensen, gezeur en gedoe. De omgeving: Er komen allerlei impulsen, verzoeken, verleidingen en verplichtingen, van buiten, van andere verenigingen, burgers, bedrijven, overheden. Daar moet het bestuur wat mee, vinden de bestuursleden. Lastige bestuursleden zijn er in soorten en maten. Nogal wat bestuursleden creëren zelf een hoop werk door: hun perfectionisme, hun creativiteit, hun gebrekkige vermogen tot zelfstandig werken en/of samenwerken. Kortom, veel hooi wordt in eigen kring geproduceerd! 27

28 Hoe kun je invloed uitoefenen op de aanvoer van hooi? Sta stil bij wat echt nodig is voor het voortbestaan van de club. Focus daarop en neem vervolgens een aantal dappere en heldere besluiten. Stel je beleidsambities bij. Strategie is vooral kiezen wat je niet doet! Laat bepaalde gewoonten los, neem er afstand van. Kies voor ruimte, ruimte voor rust, voor een pas op de plaats, voor reflectie op de toekomst en hoe daarmee om te gaan, ruimte om te bewegen, ruimte voor nieuwe initiatieven. Wees duidelijk naar leden welke diensten/activiteiten worden geschrapt, tenzij... Zeg ook nee tegen allerlei verlokkingen van buiten. Nee is het meest arbeidsbesparende woord dat bestaat! Leg de lat minder hoog. Maak een onderscheid in categorieën output: wat moet een tien hebben, wat mag een zesje krijgen, wat mag daar tussenin? Delegeer werk aan anderen, bij voorkeur aan werkgroepen die de portefeuillehouders in het bestuur ondersteunen. Als die anderen er niet zijn, gebruik het hooi dan als lokmiddel om werkpaarden binnen te halen, mensen bij de club te betrekken en hen (tijdelijk) een bijdrage te laten leveren. Met andere woorden: werf geen vrijwilligers vanuit schaarste denken en frustratie maar vanuit een ruime en positieve optiek. We hebben een prachtige hooiberg en daarin bevinden zich een hoop waardevolle en nuttige dingen, klussen; deze klus lijkt me prima geschikt voor jou, daar kun je je helemaal in kwijt. Wij, een stel enthousiaste mensen, vinden het leuk als je meedoet! Wat let je? Noot: bovenstaand artikel schreef ik op verzoek van de redactie van het is ook verschenen in de nieuwsbrief d.d. 13 juli 2009 van V&S (Verenigingen en Stichtingen). De publicatie hier is met toestemming van V&S opgenomen. De titel is 'Bestuur van vereniging stikt bijna in hooiberg'. 28

29 Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! - 1 Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven! Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat. Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in de zorg voor demente bejaarden bijvoorbeeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier. Ik noem een aantal 'zwaartepunten': Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn. Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend voor een branche- of beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte, externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pag. 18). Hij heeft het overigens niet over de arbeidsvoorwaarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het bedrijfsleven. De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico. De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau, algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur (algemeen en dagelijks); aanspreekpunt voor kaderleden, de vrijwilligers die allerlei organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt voor de leden; speler in de maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is 29

30 met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop van Jut. De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de voorzitter. Als er een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de directeur en/of de voorzitter niet over de vaardigheden beschikken om deze verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan en moet voor zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen. De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk voor en na de besprekingen (meteen en over langere tijd). En ik heb het ook niet over het nut en de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben! Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie. Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt! Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk voor dat je 'een leven' hebt en ook 'geld' verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen. 30

31 Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 2 Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? - eigenschappen 1 t/m 3 Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM! Het artikel heet 'Ten characteristics of association executive leadership'. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze tien criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager. Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste. 1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed, zet ons op de kaart en zorg dat we aan tafel kunnen zitten. Het gaat dan om beïnvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep. Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt. 2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging. Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipiëren. Voorkom 31

32 dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie. 3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn. Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'. Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord. Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes! De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Selfawareness, Values and fit. 32

33 Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 3 Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschappen 4 t/m 7 Verenigingsdirecteuren dienen over tenminste tien positieve eigenschappen te beschikken, aldus de Canadese ervaringsdeskundige (als directeur en als recruiter van directeuren in opdracht van zeer vele verenigingsbesturen) Jack Shand. De eerste drie behandelde ik in het voorgaande artikel. Het betreft: (1) Advocate and champion, (2) Ego in check en (3) Future focus. In dit artikel laat ik de volgende vier (de nummers 4, 5, 6 en 7) de revue passeren. 4. Intelligence, intelligentie, een goed verstand. Het gaat om het cognitief vermogen om te leren van ervaring, een goede redenering te kunnen opbouwen, belangrijke informatie te onthouden en goed om te kunnen gaan met de eisen van het leven van alledag. Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur goed onderbouwde opties ontwikkelt en de benodigde informatie opspoort zodat de organisatie in alle opzichten goede beslissingen kan nemen. Je moet dus echt slim zijn om, in deze tijd van steeds maar uitdijende informatie, deze opdracht goed te kunnen vervullen. Leiding geven aan een not-for-profit organisatie is een veel eisende aangelegenheid. Organisaties hebben steeds hogere verwachtingen, zijn politiek lastig en hebben nogal eens te maken met conflicterende agenda's. Menige directeur heeft aan het eind van haar (v/m) werkdag dan ook vaak een langere to-do lijst dan aan het begin ervan. Intelligentie houdt dan ook in dat je leert om je balans te vinden tussen de druk om aan de ene kant te beantwoorden aan de verwachtingen in alle aspecten van ons leven en aan de andere kant het beperkte aantal beschikbare uren. 5. Learning Commitment, blijven leren. Leiders zijn ten diepste overtuigd van het belang van blijven leren. Zij zijn leergierige mensen: zij lezen, ontdekken, studeren en zij zoeken aansluiting bij nieuwe mensen en dingen. Zij hechten ook grote betekenis aan fouten maken als kans om van te leren. Een leider leert van (zijn) fouten en vervolgt haar weg, niet van plan om dezelfde fout nogmaals te maken. 6. Management Skills, vaardigheden van de manager. Deze dragen bij aan haar effectiviteit. Het gaat om de vaardigheid specifieke resultaten te bereiken en de organisatie succesvol te maken. Denk aan strategische planning en qua adequaat gedrag aan integriteit. Management vaardigheden zijn te onderscheiden in interne en externe. Tot de interne vaardigheden behoren: kunnen plannen, strategisch handelen, leiding geven aan bureau/medewerkers, samenwerking kunnen faciliteren, consensus kunnen bewerkstelligen, en bekwaam zijn in financiële aangelegenheden. Externe vaardigheden zijn het initiëren, ontwikkelen en bevorderen van relaties en allianties met overheden, media en andere organisaties. 33

34 Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur over bekwaamheden beschikt, die het gehele spectrum van management disciplines omvatten. Want daarmee zal de directeur moeten werken aan het bereiken van de twee belangrijkste resultaten: (1) meetbare waarde toevoegen aan de leden en (2) de juiste dingen doen met de beschikbare middelen. 7. Politically Intuitive, politieke intuïtie. De beste leiders beschikken over een ongelooflijke intuïtie. Zij voelen meteen aan of iets onzin is. Verenigingsdirecteuren hebben mensenkennis en zij zijn politiek ervaren. Zij weten wie vriend en wie vijand is, wanneer zij moeten vechten en wanneer zij moeten inbinden. Zij beschikken over een goed gevoel voor (veranderingen in) richting en anticiperen er al op nog voordat ze zichtbaar zijn. Een verenigingsdirecteur, die zo goed is als hier bedoeld, moet er wel voor oppassen dat zij niet te ver voor haar leden uit loopt, want dat kan ertoe leiden dat het bestuur haar terug fluit. Dat laat onverlet dat het bestuur het betreffende idee enkele jaren later alsnog overneemt. 'The wise leader knows the right time to introduce change'. De resterende drie kenmerken behandel ik in volgende artikelen. Het betreft: Relationship Management, Self-Awareness en Values and Fit. In het laatste artikel besteed ik voorts aandacht aan wat (a.s.) leiders, die onzeker zijn of zij wel aan al deze tien criteria voldoen, kunnen doen; welke stappen zij kunnen zetten 'to audit their leadership potential and skills'. 34

35 Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 4 Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschappen 8 en 9 Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit. Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol. Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige - ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen - Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken. In de twee vorige artikelen heb ik er al zeven behandeld: (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check, (3) Future Focus, (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen. 8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om vier cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende: (a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen. (b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als 35

36 directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken. (c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening! (d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners. Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken. 9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee. Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn. Dus doe je er als verenigingsdirecteur verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieën en antipathieën, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen. Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis. Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn te ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf. Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix 36

37 van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook! 37

38 Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep - 5 Dus welke tien eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? eigenschap 10 Vaak is het voor een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij voorbeeld tijdens een receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij (v/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij voorbeeld. En het is ook niet simpel om aan te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen. Gelukkig heeft de ter zake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik er al behandeld in de drie voorgaande artikelen. In dit artikel besteed ik aandacht aan het laatste kenmerk. 10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van de organisatie die zij gaat dienen bij elkaar? Degene die bij een vereniging gaat werken, brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij bepleiten (bij voorbeeld bekommernis om misdeelden in de samenleving). Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben met de waarden en het doel van de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar effectief te leiden. Zo is het bij voorbeeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheïst wordt ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een jager zien als directeur van een club die zich richt op het welzijn van dieren. Het ligt dus voor de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur die waarden aanhangt en koestert die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de vereniging, zoals: een goed gevoel voor en begrip van de leden, een solide netwerk in overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij voorbeeld). Tot zover kenmerk nummer tien. Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten doorlichten. 38

39 (A). Regelmatige, bij voorkeur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk geval door je voorzitter. Deze kan haar (v/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak voorkomt) is zij wel zeer gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en de strategische prestatie van de vereniging. Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven. Daar leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven wordt en bij voorkeur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie. (B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren maar gemaakt. Dat gebeurt vooral door de kansen in je leven en loopbaan te grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen ontwikkelen. Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook voor je werkgever, omdat daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven voor opleiding en professionele ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook mensen in je naaste omgeving om jou naast de tien punten meetlat te leggen. Dat lijkt een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van een grote openheid voor visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes! 39

40 Opvolging en benoeming 40

41 Op zoek naar een nieuwe directeur Vragen van het bestuur aan de kandidaat In ons land is het niet gebruikelijk dat verenigingen hun directeur een tijdelijke aanstelling geven. Meestal gaat het van stond af aan om een vast dienstverband. Ik heb de ervaring dat menig directeur vele jaren in dienst blijft, veelal tot aan zijn (vervroegd) pensioendatum. Voor het bestuur, dat bestaat uit personen die meestal maar een beperkt aantal jaren actief bij de vereniging betrokken zijn, is het dus een majeure onderneming als zij voor de opgave komen te staan een nieuwe directeur te benoemen. De organisatie zal immers vele jaren aan deze persoon 'vastzitten'. In mijn artikel 'Van passant tot partner' schreef ik dat filosofie en houding van de directeur een van de vier factoren is die van belang zijn voor een goede en gezonde relatie tussen voorzitter en directeur, het duo dat de verenigingskar trekt. Deze filosofie en houding dienen dus echt in lijn te zijn met de opvattingen van het bestuur over besturen en over het partnership van voorzitter en directeur daarbij. Het bestuur moet dus verdraaid goed weten wat voor iemand het zoekt. Het moet de kandidaat-directeur bovendien stevig ondervragen totdat het echt weet wat het weten wil en referenties over hem natrekken. Voorbeelden van vragen, zoals opgenomen in 'High-impact governing' (zie artikel 'Van passant tot partner') zijn: Wat zijn, naar uw ervaring, de kenmerken van een echt effectief bestuur? Meer specifiek, geeft u eens een beschrijving van rol en werk (governing) van zo'n bestuur (board). Wilt u beschrijven hoe u ertoe bijdroeg dat het laatste bestuur, dat u diende, zijn capaciteit tot effectiever besturen ontwikkelde? Welke concrete stappen zou u, als u onze directeur zou zijn, willen zetten om ons te helpen een bestuur te worden dat er significant meer toe doet? (a higher-impact governing body) Kunt u factoren noemen, die belemmerend zouden kunnen zijn voor de ontwikkeling van ons bestuurlijk vermogen en hoe zouden we volgens u daarmee om kunnen gaan? Strategische planning en jaarbudget behoeven natuurlijk voorbereiding. Op welke specifieke punten en hoe zou het bestuur daarin naar uw mening betrokken dienen te worden? Als u uw ervaring nagaat, wat zijn dan de kenmerken van een positieve en productieve werkrelatie tussen bestuur en directeur? Welke stappen kunt u als onze directeur zetten om ervoor te zorgen dat deze werkrelatie gezond blijft? Wij willen als bestuur uw functioneren als directeur evalueren. Wat zijn volgens u de kenmerken van dit proces, willen we het echt goed doen? Vragen als hierboven gesteld, dient het bestuur m.i. ook te stellen aan een kandidaat voor het voorzitterschap. Want de voorzitter is immers de andere helft van het partnership dat, kostbaar en kwetsbaar tegelijkertijd, van zo groot belang is voor het succes van de vereniging. 41

42 Requiem voor de Grote Kale Leider Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties Het kan verkeren. Jaren is hij de Grote Man, de Voorzitter, het Boegbeeld en dan is het, voor wie niet tot de ingewijden behoort, plotseling met hem gedaan. De weg van standbeeld naar mestvaalt is soms angstwekkend kort en, zo luidt het gezegde: 'wie hoog stijgt kan diep vallen'. Het volk heeft een uitermate kort geheugen voor het goede, een hoge meetlat voor anderen en kent altijd nog enthousiaste beoefenaren van het vak van timmerman, specialisatie stoelpoten zagen. Ik heb het hier over Jorien van den Herik, sinds kort ex-voorzitter van Feyenoord. Volgens eigen plan zou hij in 2008 aftreden als voorzitter. De club wordt dan 100 en hij 65. Door de sportieve, zakelijke en bestuurlijke malaise is hij deze maand, via een 'coup' van de directie, na 15 jaar voorzitterschap, tot aftreden gedwongen. Ik ken hem niet persoonlijk maar heb hem door de jaren heen gevolgd in de pers. En daar figureerde hij, als boegbeeld van zijn club, niet alleen vaak maar ook op opvallende wijze. Hoe kreeg hij dat voor elkaar? Ik noem, in willekeurige volgorde, een aantal factoren: De Redder. Hij heeft, om te beginnen, toen hij vijftien jaar geleden aantrad, de club van de financiële ondergang gered. Hij heeft altijd voor zijn club gestaan, dwars tegen de opvattingen van andere grote clubs en de KNVB in. De Prominentie. Hij heeft door de jaren heen tal van prominente functies vervuld: voorzitter Vrienden van Feyenoord (sponsorclub; 1984); voorzitter Beheersstichting Feyenoord (1988); president-commissaris Stadion Feyenoord (1989); penningmeester (1991) en voorzitter (1992) Stichting Feyenoord ; voorzitter Raad van Commissarissen Feyenoord Rotterdam NV en voorzitter bestuur Stichting Feyenoord (2004). Het Ego. Hij heeft een uitgesproken dominant ego en kan, naar eigen zeggen, alleen maar bestuurder zijn in de rol van voorzitter. De Verschijning. Hij is een opvallende verschijning qua uiterlijk en kleding. Het Geld. Hij is een vermogend man, met belangen in Europa en Amerika. Hij heeft acht jaar geleden een lening aan de club verstrekt met, naar verluidt, een veel te hoge rente. Hij is woonachtig in Antwerpen en Nicosia, Cyprus en erg veel op zakenreis. De Verdenking. Het Openbaar Ministerie heeft Feyenoord en Van den Herik verdacht van belastingfraude en valsheid in geschrifte. De FIOD heeft zich stevig met beide bemoeid (sinds 1998). Beide zijn twee maal vrijgesproken, beide keren is het OM in beroep gegaan. Deze maand zijn zij door de Hoge Raad definitief vrij gesproken. De Verdwijning. Ik doel hier op de Commissie van Advies, ingesteld door de directie van Feyenoord. De Commissie stond onder leiding van ex-voorzitter Kerkum. Zij heeft snel gewerkt. Zij diende een bindend advies uit te brengen over de toekomstige structuur van Feyenoord. De afloop: Van den Herik heeft het veld geruimd, de directie wordt voortaan het boegbeeld. Hun voorzitter is 'tegen wil en dank als een aap van hun rug' gevallen, aldus Hans Blankert, formateur van de nieuwe Raad van Commissarissen. 42

43 Zeker is dat Van den Herik in de vijftien jaar van zijn voorzitterschap veel voor de club heeft betekend en er een groot stempel op heeft gedrukt. Door de financiële malaise staat Feyenoord intussen onder curatele van de KNVB. Hijzelf is van boegbeeld geworden tot kop van Jut, tot boksbal van een deel van de supportersaanhang en door de directie uitgerangeerd. Wie later in zijn carrière een of enkele fouten maakt, loopt het grote risico dat al het goede en mogelijk zelfs excellente dat hij daarvoor deed, gemakshalve terzijde wordt geschoven. Hoe zou de 'schade' aan voorzitters, directeuren of anderen in een vergelijkbare positie kunnen worden voorkomen of beperkt? Ik noem een aantal opties: Niet teveel petten. Kies voor scheiding van machten in plaats van concentratie ervan bij een persoon. De petten impliceren per definitie een afbreukrisico. Voorkom communicatiegaten. Macht is niet een bezit van iets maar primair een relatie tussen twee of meer partijen. Dat geldt dus ook voor samenwerking tussen twee hiërarchisch ongelijke partijen. Vooral een nogal vaak afwezige voorzitter doet er daarom goed aan te investeren in de relatie met zijn directie. Daarmee kan worden voorkomen dat afstand tussen beiden ontstaat of groter wordt. Scheidt vereniging, stichting en bedrijf. Dit is een verbijzondering van het eerste punt. Het let nauw, gezien de invloed van cultuur en economische belangen. Vermijd belangenverstrengeling van zakelijk en privé, ook de schijn ervan. Boegbeeld, gezicht en ego. Het is een verleidelijke maar ook riskante combinatie, zowel voor de persoon als voor de organisatie. In een situatie van conflict legt de nuance het al snel af tegen het zwart-wit van de gewenste duidelijkheid. Ego afslankcursus. Bij wijze van goed risico management is inperking van de prominentiebehoefte van uw ego aan te bevelen. Raadpleging van een personal coach is een serieus alternatief voor deze 'cursus'. Effect op dit punt is bevorderlijk voor de kans van slagen van de overige tips. Houdbaarheidsdatum. Deze wordt voor topfunctionarissen steeds korter. Vijf jaar is in Verenigingsland een mooie termijn, plus of minus twee jaar. Beste advies: vertrek op het hoogtepunt, dat dient in elk geval de herinnering aan al het goede dat u tot stand hebt gebracht. 43

44 Voorzitter gezocht Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden Voorzitters moeten, net als directeuren, schapen met vijf poten zijn. Halfgoden ongeveer als je de profielen leest in advertentieteksten en achterliggende stukken. Dus, als eenmaal zo'n zeldzaam creatuur gevonden is, is dat een goede reden voor blijdschap. Niet zo vorig jaar, op de Gallaudet University, 800 Florida Avenue, Washington DC. Deze universiteit is opgericht in Zij ligt op een steenworp afstand van het Capitool. Zij is de enige universiteit voor doven en slechthorenden ter wereld ( De laatste vijf jaar telt de universiteit tussen de 1800 en studenten. Alle colleges worden er gegeven in gebarentaal. Begin 2006 werd daar door de Board of Trustees een nieuwe voorzitter benoemd. Waarom ontbrak daar dan toch de verwachte blijdschap over de nieuwe aanwinst? Het is een goed gebruik dat de voorzitter van deze universiteit doof is, dat wil zeggen, niet een beetje doof maar stokdoof! En dat was de nieuw aangetreden voorzitter Jane Fernandes niet. Zij had de pech dat haar ouders konden horen en dat zij gebarentaal pas op latere leeftijd had geleerd. Met andere woorden, zij voelde zich ook thuis in de wereld van de horende. En dat is strijdig met de identiteit van de dove. Er was al eens eerder een horende voorzitter geweest en die heeft toen na felle - muisstil want in gebarentaal - demonstraties onder het motto 'Dove Voorzitter Nu' moeten vertrekken. Er kwam toen dus een echt dove voorzitter. Die ging na verloop van tijd met pensioen en werd opgevolgd door Fernandes. Na vele maanden van protest op de mooie campus, de arrestatie van 130 demonstranten, een mars naar het Capitool, hongerstaking door studenten en hun ouders (meestal ook doof en alumnus van Gallaudet) en ondersteunende acties op doveninstituten elders in de Verenigde Staten, stuurde het bestuur zijn voorzitter weg. Inmiddels is er een (interim-)president, Robert R. Devila, die per brief Welcome message uitzond. Daarin nodigt hij de ontvangers uit om via zijn video message in Inside Gallaudet op de hoogte te stellen van zijn plannen. Over welke competenties en kwaliteiten dient een voorzitter van zo'n instelling te beschikken? Hoe wordt zo'n voorzitter geworven, geselecteerd en geïntroduceerd? Hoeveelste keus is de uiteindelijke kandidaat? Hoe anders mag de bestuurder zijn, in welke opzichten en in welke mate mag hij afwijken van degenen over wie hij de scepter gaat zwaaien c.q. die hij gaat dienen? Hoe oprecht is de kritiek van de demonstranten? Hoe recht is de rug van de benoemende instantie? Vragen te over. Vragen die er zeer toe doen en waarmee zorgvuldig, dus met inschakeling van alle belangrijke stakeholders, dient te worden omgegaan. Ik geef hier enkele tips (geïnspireerd door een artikel in MIT Sloan Management Review, autumn 2001, pag ), die ertoe kunnen bijdragen dat de beste kandidaat, eventueel een wat 'afwijkende' figuur indien beargumenteerd, kan worden gezocht, gevonden en geaccepteerd als voorzitter (respectievelijk directeur; voor deze professional geldt het zelfde). Uitdagingen, problemen, doelstellingen. Grijp elke opvolging aan om de bedrijfssituatie aan een goede analyse te onderwerpen. Waar staan we voor? Wat voor iemand hebben we daarvoor nodig? 44

45 Samenstelling zoekcommissie. Kies hiervoor personen, die de organisatie goed kennen, haar historie, sterke en zwakke punten, uitdagingen in de toekomst enz. Zie erop toe dat diverse functionele gebieden vertegenwoordigd zijn. Uitbesteding. Laat geen essentiële taken over aan een executive search firma en verwacht er niet teveel van. Vaak worden de beste kandidaten ingebracht vanuit de organisatie zelf, door de leden van het bestuur. Zij kennen de branche en de mensen die ertoe doen. Kijk breed. Eis niet dat kandidaten per se al ervaring hebben in de functie die nu vacant is. Vaak heeft de juiste persoon voor de organisatie die ervaring nog niet. Vergeet niet, ook de nu succesvolle zijn ooit zonder die ervaring begonnen! Prestige en performance. Laat u niet teveel leiden door de performance van de organisatie, die de kandidaat nu leidt. Deze is immers van tal van factoren afhankelijk. Succes bij vereniging A wil niet zeggen dat hij ook bij B succes zal hebben. Zoek uit hoe geschikt en goed de kandidaat-op-zichzelf is, los van zijn context. Interne of externe kandidaat. Staar u hierop niet blind. Aan elk van beide dimensies kleven voor- en nadelen. Geen van beide garandeert succes. 45

46 Directeur kondigt vertrek aan Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur? Groot nieuws: beleggersvoorman Peter Paul de Vries, directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB; kondigde medio februari zijn vertrek in oktober a.s. aan. De Vries was 12 jaar lang directeur, het boegbeeld van de VEB. De NRC, de krant van de nuance, was kennelijk even de kluts kwijt. Op de voorpagina van 14 februari stond namelijk dat De Vries weg gaat als voorzitter, op pagina 19 is hij scheidend directeur. Inderdaad, de rolverdeling tussen voorzitter en directeur is niet bij alle verenigingen dezelfde. Bij de VEB was De Vries geen voorzitter maar wel onbetwist de voorman. Met zijn vertrek wil De Vries, naar eigen zeggen, de verzuring voor zijn. Haring, melk, grond, het weer, mensen, het kan allemaal verzuren. Ook het leven en het werk kunnen worden verzuurd, onaangenaam gemaakt aldus Van Dale. De Vries zegt: 'ik wil de situatie voorkomen dat ik op een gegeven moment moet vertrekken omdat de VEB genoeg heeft van mij of omdat ik genoeg heb van de VEB. Zover is het nu nog niet.' Nog niet. Hij zal het ongetwijfeld wel hebben voelen aankomen. Hoe leuk en uitdagend een baan ook is, er komt een moment waarop je je afvraagt hoe lang hij dat nog blijft; of het geen tijd wordt voor een nieuwe uitdaging, een andere omgeving, waarin op de ervaring van de eerdere job kan worden gekapitaliseerd en nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen. De Vries (bijna 40) werkt sinds zijn afstuderen als bedrijfseconoom in Rotterdam, bijna achttien jaar dus, bij de VEB, waarvan twaalf jaar als directeur. Hij werd dat op zijn 28ste. Tijd voor verandering. Er zijn meestal diverse redenen voor een directeur om te vertrekken. Die hebben deels te maken met de persoon in kwestie, deels met ontwikkelingen in de organisatie en deels met de wisselwerking tussen beide. Bij voorbeeld: De directeur is echt uitgekeken op de organisatie: elk jaar dezelfde cyclus, dezelfde kunstjes doen, grotendeels dezelfde mensen op kantoor en in de verenigingsorganen, de taaie cultuur, geen inhoudelijke uitdaging meer. Kortom, klaar voor verzuring. De vereniging beweegt zich naar een nieuwe fase van ontwikkeling, bij voorbeeld verdere professionalisering. In het geval van de VEB: De Vries heeft de club goed op de kaart gezet, een grote bijdrage geleverd aan de verbetering van de rechtspositie van de (particuliere) aandeelhouder en tegen de beschermingsconstructies van het bedrijfsleven. De VEB heeft een stevig apparaat (25 professionals), een stevige financiële basis en een grote ledengroei geboekt (nu ruim leden), zij het dat dit ledental nog aan de bescheiden kant is, afgezet tegen een aantal van 1,5 miljoen beleggers in ons land. De wisselwerking tussen vereniging en directeur. Hierin kunnen beide actief partij zijn. Zij kunnen in goed overleg besluiten dat de organisatie nu toe is aan een nieuwe fase van haar ontwikkeling en dat daar een ander type directeur bij hoort. De VEB heeft strategisch gekozen voor een meer op service gerichte organisatie om zo het draagvlak onder beleggers te vergroten. 46

47 Voor de houdbaarheidsdatum van een directeur is geen strikt en eenduidig criterium te geven. Daarvoor bevindt hij of zij zich teveel in het centrum van de dynamiek van de organisatie. In dit centrum is een directeur enerzijds handelende partij en anderzijds ook 'de gevangene' van het systeem. Kortom, het is niet altijd eenvoudig en mogelijk om de regie over de eigen levensduur in de functie in de hand te houden. Het concept levenscyclus van een baan kan overigens wel een aanknopingspunt bieden bij de beantwoording van de vraag of het nog geen tijd is voor vertrek. Deze cyclus kent, aldus Manfred Kets de Vries in zijn 'Leiderschap ontraadseld' (2001) drie fasen: binnenkomst, consolidatie en neergang. Ik licht elke fase kort toe. Binnenkomst. Uitgangspunt is dat het bestuur die kandidaat heeft uitverkoren, die de organisatie het beste kan leiden naar de toekomst die het voor ogen heeft. De nieuwe directeur krijgt, zeker als hij van buiten komt, te maken met hoge en vaak onrealistische verwachtingen, gehechtheid van de medewerkers aan hun vertrokken baas en zijn nalatenschap, romantisering van het verleden, snel optredende desillusies bij medewerkers en leden van de vereniging als de verwachtingen niet blijken uit te komen, verklaring tot zondebok. De startfase is dus een opwindende periode, waarin de van buiten afkomstige directeur angst kent in relatie tot het waar maken van de hoge verwachtingen en waarin hij snel wil scoren om een goede reputatie te vestigen. Consolidatie. De nieuwe directeur heeft een thema gevonden, een strategie die zowel past bij zijn persoonlijke stijl als bij zijn bedrijfsomgeving. Hij heeft resultaten bereikt en de prestaties van de vereniging verbeterd. Hij heeft het gevoel dat hij de zaak in de hand heeft. Hij heeft een vaste machtsbasis: steun van zijn bestuur, betrokkenheid van het managementteam en een netwerk van effectieve allianties. Hij kan steeds meer zijn dromen gaan verwezenlijken. Hij bevindt zich op een hoogvlakte, hij is er vrijwel alleen, hoogstens omgeven door personen die het met hem eens zijn. Het succes kan echter de wortels van een ramp al in zich dragen. Neergang. Kenmerken zijn onder meer kortzichtig en arrogant leiderschap, preoccupatie met eigen ideeën en (dus) niet willen luisteren naar ideeën van anderen, geen innovatie, afnemende opwinding, teruglopende prestaties. De directeur is vast komen te zitten in een bepaalde formule, die past bij 'zijn thema', een formule die hij steeds weer heeft herhaald. Daarmee blokkeert hij zowel nieuwe ontwikkelingen van binnenuit als nieuw bloed van buitenaf. Als deze fase te lang duurt kan zij ernstige gevolgen hebben voor de organisatie. De houdbaarheidsdatum ofwel de optimale zittingsduur van een directeur ligt, gezien de levenscyclusfasen, rond de zeven jaar (plus of min twee jaar). Bij zijn aantreden wilde De Vries een jaar of vijf, zes directeur zijn. Dat werd dus het dubbele. De verleiding is vaak groot om langer te blijven 'zitten'; bovendien kan, met steeds wisselende besturen, de machtsbasis onaantastbaar lijken. Totdat er een andere voorzitter aantreedt, gemor onder het personeel ontstaat of beide. Wie het dan heet onder de voeten wordt en niet 'weg kan', gaat een moeilijke tijd tegemoet met opties als degradatie, ontslag en zelfs 'sterven in het harnas'. Een opvolging die gepland is verloopt als regel soepel. Een zekere overlapping in aanwezigheid van de vertrekkende en de nieuwe directeur is aan te bevelen. Zo zal het bij de VEB zeker ook gaan. De advertentie voor een nieuwe directeur stond op 17 februari al in de krant. De Vries gaat pas in oktober weg. Bovendien is hij bereid enige tijd de helpende hand te blijven bieden. Ik wens allen, de VEB en de gaande en komende directeuren een goede opvolging en een voorspoedige toekomst. 47

48 Ode aan Bode Reflecties bij de dood van een markant vakbondsleider Enkele dagen geleden overleed Herman Bode. Hij had een traditionele vakbondscarrière: hij begon als arbeider, was actief als vrijwilliger (kaderlid), werd bezoldigd bestuurder bij de katholieke metaalarbeidersbond, ging vervolgens hogerop naar een zetel in het bestuur van het NKV en werd tenslotte, na de fusie (1981) van NKV en NVV tot FNV, vicevoorzitter. In 1985 ging hij met pensioen. Bode wordt in de necrologieën geroemd om zijn grote gevoel voor sociale rechtvaardigheid en solidariteit en om zijn militante rol in het werknemersprotest tegen voornemens en plannen van werkgevers en overheid, die aan de verworvenheden t.a.v. die waarden wilden tornen. Wie hem ooit heeft zien en horen spreken, hetzij voor menigten hetzij in vergaderzaaltjes, weet dat Bode een bijzondere indruk maakte: zijn rijzige gestalte (een beer van een vent), zijn kleding (manchesterpak), zijn stemgeluid, zijn vocabulaire en, niet te vergeten, zijn grote kennis van de sociale zekerheid. Bode was de laatste arbeider in de top van de gehele vaderlandse vakbeweging. De instroom van hoger opgeleiden (zogenaamde 'gestudeerde types'), die van HBO of universiteit vrijwel rechtstreeks medewerker worden bij een bond en vandaar na verloop van tijd het bestuurlijke circuit ingaan, was toen al geruime tijd gaande en is sindsdien alleen maar sterker geworden, overigens om heel verklaarbare en begrijpelijke redenen. In het verlengde daarvan komt het ook steeds vaker voor dat vakbondsbestuurders (ruim) voor hun pensioenleeftijd vertrekken naar een baan elders, veelal aan de andere zijde van het groene laken of naar een respectabele positie in het openbaar bestuur. Vakbondsbestuurder ben je dus niet meer voor het leven. Ook dat is heel verklaarbaar en begrijpelijk, want de vakbeweging is een in alle opzichten gevestigd en in de heersende sociaaleconomische orde geïntegreerd instituut. Transfers horen er dus gewoon bij. Toch vind ik het opmerkelijk dat vakbondsbestuurders zelden een goede pers hebben. Ik wijd dit artikel aan Bode omdat hij deel uitmaakte van de populatie, die voorwerp was van mijn proefschrift: 'Vakbondsleiders in Nederland; van vijand en indringer tot bondgenoot en steunpilaar' (1982). In 1983 verscheen een handelsuitgave onder de titel Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland. In deze studie hield ik me bezig met de relaties tussen economische orde, vakbeweging en vakbondsleiderschap. Wat is en doet een vakbondsleider, hoe word je het, hoe ziet je carrière binnen de vakbeweging eruit, is er leven na de vakbeweging en zo ja, hoe ziet dat er dan uit? In vele landen bestaat geen vrijheid van meningsuiting en van vereniging en vergadering. Vakbondsleiders worden daar gevangen gezet, gemarteld en vermoord. Niet zo in ons land. Hier is het klassenconflict gepacificeerd, er is arbeidsvrede, er zijn legio organen van overleg en samenwerking met werkgevers en staat, de vakbeweging hoort er gewoon bij, zij is, zonder overigens een indrukwekkende organisatiegraad, een van de steunpilaren van ons maatschappelijk systeem. Zij wordt niet alleen gefinancierd door de 48

49 contributies van haar leden en door de opbrengsten van haar beleggingen, maar ook door financiële ondersteuning van werkgeverszijde (het zogenaamde vakbondstientje). De Amerikaanse politieke socioloog Wright Mills heeft eens de volgende vergelijking gemaakt: zoals de ondernemer het arbeidsgedrag van de werknemers organiseert en reguleert, zo organiseert en reguleert de vakbondsleider de rebellie van de werkende bevolking. De arbeider heeft in deze optiek dus eigenlijk twee bazen: zijn werkgever beheerst zijn arbeidsgedrag en de vakbondsbestuurder beheerst zijn arbeidsprotestgedrag. In deze optiek gaat de werknemer gebukt onder een dubbele heteronomie. Deze heeft hem niet alleen niet bevrijd maar hem zelfs afhankelijker en ondergeschikter gemaakt. Want het wordt hem zo moeilijker gemaakt om via acties het productieproces te ontregelen of de boel in de bond op stelten te zetten. De vakbeweging is ook nooit een echte vriend geweest van uitbreiding van werknemersmacht. Deze zou immers gaan ten koste van de vakbondsmacht. En het is nu juist de combinatie van staatsmacht, economische macht en vakbondsmacht die stabiliteit geeft aan de samenleving. De visie van Wright Mills moge gedateerd overkomen, feit is dat ons land een oase van arbeidsrust is waaraan de vakbeweging een grote bijdrage heeft geleverd en nog steeds levert. Het bijzondere van Bode was dat hij binnen dit kader toch altijd de protestwaakvlam aan hield en dat hij deze nu en dan, op zijn geheel eigen wijze, flink liet opfikken. 49

50 Op zoek naar een nieuwe voorzitter Tips voor het vinden van een goede voorzitter Voor elke vereniging is een goede voorzitter van belang. Hoe 'goed' wordt ingevuld is natuurlijk wel van invloed op de scope van het zoek- en selectieproces. Cruciaal is wat het bestuur wil met de organisatie en hoe, met welke personen, het dat wil realiseren. Soms gebeurt het dat een kandidaat van het bestuur ferme tegenwind ondervindt. Dit was eerder dit jaar het geval met de Vereniging Natuurmonumenten ( leden, toen bekend werd dat het bestuur ervan het voornemen had om ex-minister van Landbouw Veerman aan de Verenigingsraad van Natuurmonumenten voor te dragen voor het voorzitterschap, ter opvolging van Herman Wijffels. De tegenwind kwam van de Partij voor de Dieren wegens het haars inziens meest dier-, natuur- en milieu-onvriendelijke beleid in de parlementaire geschiedenis. Soms gebeurt het dat een bestuur, na een lange aanloop, besluit tot een breuk met de tot dan toe gevolgde aanpak van vacaturevervulling en daarvoor van de leden applaus ontvangt. Dit is bij voorbeeld het geval met het Nederlands Instituut van Psychologen NIP ( de beroepsorganisatie van psychologen in ons land (ruim leden). Binnen het NIP is het, evenals binnen menige andere beroepsgroep van universitair opgeleiden, decennia lang gebruikelijk geweest dat de voorzitter een hoogleraar was, gerekruteerd uit de eigen ledenaanhang. Het hoogleraarschap werd expliciet gezien als faciliterend voor overleg met universiteiten, politici, ambtenaren e.d. Voorts kende het bestuur als regel tenminste nog een andere hoogleraar en wel voor de portefeuille wetenschappelijke aangelegenheden. De koerswijziging van het NIP is in die zin bijzonder, dat met ingang van dit jaar gekozen is voor werving van zowel voorzitter als vice-voorzitter buiten de eigen kring, met gebruikmaking van een extern searchbureau, het Nationaal Register voor Commissarissen en Toezichthouders ( Dit heeft erin geresulteerd dat op 1 maart 2007 twee personen zijn benoemd, die niet uit de achterban voortkomen maar die wel ieder een belangrijke bestuurlijke taak krijgen. De voorzitter is Jan Boelhouwer, psycholoog (pas onlangs lid geworden), vier jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant en aansluitend vier jaar Tweede Kamer lid voor de PvdA tot aan de laatste Kamerverkiezingen. Vice-voorzitter is Nelly Altenburg, zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo). Beide voorzitters beschikken over aanzienlijke expertise en netwerken. De voorzitter (een dagdeel per week) zal zich vooral richten op de buitenwereld, de vice-voorzitter (een dagdeel per twee weken) zal zich meer bezighouden met de interne organisatie. Het NIP heeft namelijk onlangs een moderniseringsslag gemaakt en het verwacht met deze sociale innovatie een flinke stap voorwaarts te zetten met de promotion en belangenbehartiging voor de leden en hun vak. 50

51 Er zijn verschillende manieren om bestuursleden in het algemeen en voorzitters in het bijzonder te werven. In alle gevallen is het natuurlijk wel van belang dat eerst duidelijk wordt gemaakt wat van de beoogde bestuurder wordt verwacht en aan welke eisen hij of zij dus dient te voldoen. Ik noem de volgende manieren om te werven: Adverteren in het verenigingsblad, op de eigen site en dergelijke. Algemene oproepen doen tijdens vergaderingen van ledenraad en andere organen. Beoogde kandidaten persoonlijk aanspreken, een appel op hen doen. Strelend voor het ego. Het zoekproces uitbesteden (bij voorbeeld als het bestuur zelf geen (geschikte) kandidaten heeft gevonden en/of een ander type bestuurder wordt gewenst, zoals bij het NIP. Natuurlijk komen in de praktijk mengvormen van deze varianten voor. Er zijn ook verschillende vijvers waarin kan worden gevist om kandidaten te zoeken. Ik noem er een aantal: De eigen aanhang, de leden dus. In het geval van het NIP: alleen psychologen. Alleen die leden die in hun vak een bepaalde status hebben bereikt, bij voorbeeld hoogleraren of, zoals bij de ingenieursorganisaties ( iemand die zijn sporen op hoog niveau in het bedrijfsleven heeft verdiend en dus beschikt over een groot netwerk. Alleen vrouwelijke leden, omdat de aanhang van de vereniging voor minstens tweederde vrouw is, zoals bij de Vereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie VGCt ( De kader- ofwel kernleden van de vereniging, de rank and file, zij die zich al bewezen hebben in de vereniging. Het bestuur als kleinste orgaan binnen de vereniging. De voorzitter komt dus uit zijn midden. Bij voorbeeld de (of een) vice-voorzitter schuift een zetel op. Binnen de vereniging en wel uit het uitvoeringsapparaat: de directeur promoveert tot voorzitter (het omgekeerde komt ook voor). Dezelfde optie als hiervoor, maar de directeur wordt tevens voorzitter. Zie bij voorbeeld ANWB en diverse omroepverenigingen. Buiten de vereniging, maar wel van dezelfde opleidings- en werkervaringsachtergrond, op basis waarvan de vereniging organiseert. In het voorbeeld van het NIP: de nieuwe voorzitter. Buiten de vereniging, maar van een andere opleidings- en ervaringsachtergrond. In het voorbeeld van het NIP: de vice-voorzitter. 51

52 Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top Wisseling van voorzitter en/of directeur In mijn jeugd kende ons regionaal dagblad een rubriek De Gaanden en De Komenden. Die rubriek bevatte (korte) lijsten van personen, die hetzij in onze stad waren komen wonen hetzij waren verhuisd naar een andere. Dat was geografische mobiliteit, op een buitengewoon bescheiden schaal. Mensen waren nog honkvast, zowel qua wonen als qua werkgever. Hoe anders is het nu, veler bewegingspatroon krijgt steeds meer nomadische trekken: even ergens je kampement opslaan, contacten leggen, fourageren, uitrusten en weer vertrekken, want we moeten verder. Blijven waar je wortels zijn, het wordt afwijkend gedrag. Wortel schieten waar je langs komt, dat lukt amper want vraagt investering in mensen, de tijd ontbreekt daarvoor. Doorgaan dus, want, echt waar, we moeten verder. Een bijzondere categorie vormen de moderne huurlingen aan de top van het internationale bedrijfsleven. Vaak komen zij van buiten en hebben zij geen enkele affiniteit met het bedrijf dat zij gaan leiden. Loyaliteit ontbreekt (dus) ook. Zij worden binnengehaald als het bedrijf het water tot de lippen staat, zij kunnen dus extreme inkomenseisen stellen. Zij doen (meestal) wat van hen verwacht wordt: saneren en de aandeelhouderswaarde opvoeren. Voorts heel goed voor zichzelf zorgen: salaris, bonussen, optie- en aandelenpakketten, fabelachtige vertrekregelingen. Als ware roofridders vertrekken zij met een mooie buit, op weg naar het volgende slachtoffer. Gelukkig bestaat de wereld uit nog wat meer dan het bedrijfsleven. Ik vond het dus mooi nieuws toen ik in het Technisch Weekblad (TW) van 23 februari las dat Ed Nijpels, tot mei Commissaris van de Koningin in Friesland, op 16 januari jl. door de Onri is benoemd tot haar voorzitter. Onri staat voor Orde van Raadgevend Ingenieurs, het is de branchevereniging van ingenieursbureaus. Ingenieurs zijn mensen die houden van hun vak en er trots op zijn. Zij zullen dus zeker niet iemand aanstellen als hun leider, die geen affiniteit met hun vak heeft. Nijpels heeft dat zeker wel. In het TW zegt hij: 'Thema's als milieu, mobiliteit, klimaat en infrastructuur lopen als rode draad door mijn professionele leven. Daarom voel ik mij ook verbonden met een club als Onri.' En: 'Ingenieurs hebben Nederland gemaakt en zullen Nederland ook klaarmaken voor de toekomst.' Nijpels zal 2 dagen per week voor deze vereniging gaan werken. Daarnaast wordt hij trouwens ook voorzitter van Thuiswinkel.org. In beide gevallen is hij de eerste voorzitter, die niet afkomstig is uit de achterban van de organisaties die hij binnenkort gaat leiden. Met zijn grote netwerk zal hij aanzienlijke toegevoegde waarde kunnen hebben voor beide organisaties. Bij (algemene) brancheorganisaties komt het al wel vaker voor, dat zij geleid worden door iemand, die niet uit eigen kring afkomstig is en die toch grote loyaliteit ontwikkelt en zich niet gedraagt als een roofridder, iets wat trouwens bij dit type organisatie vrijwel onmogelijk is. Neem MKB Nederland, dat al een aantal jaren wordt geleid door oud politicus en bestuurder Loek Hermans; zijn voorganger was overigens ondernemer Hans 52

53 de Boer, dus wel iemand uit eigen kring. Maar als het brancheorganisaties betreft, waarin een bepaalde professie de boventoon voert, zoals het ingenieursvak, dan komt dit veel minder vaak voor. Onri is een voorbeeld van een redelijk ingrijpende wijziging in een lange traditie. Wat voor voorzitters geldt, geldt vaak ook voor directeuren. Neem een fraai voorbeeld als Ajax. Toen voorzitter Jaake een aantal jaren geleden aantrad, werd alom geroepen dat dat toch niets kon worden, want de man had geen voetbalachtergrond. Nu wordt directeur Fonteijn ontslagen, ondanks zijn geslaagde staat van dienst op commercieel vlak, onder meer met hetzelfde verwijt - geen voetbalachtergrond - en door een bestuur dat binnenkort zelf aftreedt. Hoezo moet je hebben gevoetbald om een goed commercieel manager te zijn? Het kan verkeren. Bij beroepsorganisaties ligt het vaak nog veel gevoeliger. Ik heb het zelf diverse malen meegemaakt, ook bij zusterverenigingen in binnen- en buitenland, dat in het hoofdbestuur van zo'n club op een gegeven moment de vraag wordt opgeworpen waarom de directeur niet van hetzelfde beroep is als de leden van de vereniging! 'Die man is niet een van ons, hij begrijpt ons (dus) niet, hij kent onze wereld niet', dus, is de boodschap, wat kan hij dan eigenlijk voor ons betekenen?! Ik vind dit een vorm van gesloten, exclusief denken, waarbij men zichzelf als beroepsgroep (vaak niet ten onrechte) wel erg bijzonder vindt maar daarmee tegelijkertijd denkt alle wijsheid ook in pacht te hebben. Ooit werd ik aangesteld als directeur van de beroepsorganisatie van psychologen, het NIP, terwijl ik geen psycholoog ben. De verklaring van voorzitter Prof. dr. Wim Hofstee was helder: psychologen hebben we al genoeg in onze vereniging, op ons bureau hebben we andere deskundigheden en kwaliteiten nodig. Mijn Duitse collega was advocaat, hij heeft een grote bijdrage geleverd aan de Duitse Psychologenvereniging. Maar na een aantal jaren kwam er een persoon in het bestuur, die met felheid het ideologische paard bereed, dat de directeur 'een van ons' moet zijn. In die tijd was ik ook secretarispenningmeester van de Europese Federatie van Psychologenverenigingen. Op een gegeven moment kwam deze ideologische amazone ook daar aan boord en, jawel, hetzelfde verhaal aan mijn adres. Wat daar achter zit? Mijn diagnose naar aanleiding van deze en andere gevallen: Een behoefte aan conflict, want een hunkering naar macht voor zichzelf. En niet per se dat wat het beste is voor de organisatie! Het Nederlands Instituut van Psychologen (opgericht in 1938, nu ruim leden en 40 medewerkers) heeft enkele jaren geleden uit zijn statuten geschrapt dat voorzitter en vice-voorzitter van het bestuur psycholoog behoren te zijn. Dat is voor een beroepsvereniging een zeer vooruitstrevende stap. Niet alleen was er tot nog toe geen enkele directeur psycholoog (meestal jurist), nu is het dus mogelijk om ook de belangrijkste bestuurders (financiële vergoeding) van buiten de eigen kring aan te stellen. Per 1 maart 2007 werden volgens de nieuwe statuten voor het eerst voorzitter en vicevoorzitter benoemd. Weliswaar was de voorzitter een psycholoog (maar tot zijn benoeming nog geen lid) dr. Jan Boelhouwer, vier jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord Brabant en aansluitend vier jaar PvdA Tweede Kamerlid. Daarna werd hij niet herkozen. Inmiddels zijn kamerleden doorgeschoven naar het kabinet en hebben anderen de Kamer verlaten voor functies elders, met als gevolg dat Boelhouwer weer diende aan te treden als parlementariër. Jammer voor het NIP, dat moest dus al weer heel snel op zoek naar een nieuwe voorzitter. Omdat het NIP zoekt naar personen met politieke 53

54 netwerken en merites, ligt het voor de hand dat het wederom een gewezen politicus zal zijn. Deze zal, als alles naar wens gaat, op 27 maart a.s. door de Ledenraad van het NIP worden gekozen. De vicevoorzitter van het NIP, Nelly Altenburg, is geen psycholoog. Zij is zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo). Met het aantreden van haar nieuwe collega zal het NIP dus een historische fase ingaan: een tweehoofdige bestuurlijke leiding en een directeur, geen van allen psycholoog. Ik wens de club veel voorspoed. Overigens, helemaal uniek is de stap van het NIP nu ook weer niet, immers de Landelijke Huisartsen Vereniging heeft enige tijd geleden oud-politicus Steven van Eijk gekozen tot voorzitter, ook niet iemand uit eigen kring. Veel branche- en beroepsverenigingen hebben een probleem met hun imago en met hun politieke effectiviteit. Hun successen dienen zij te behalen in de wereld om hen heen, daar hebben zij mensen voor nodig, die daarin de weg weten en er over waardevolle contacten beschikken: geen roofridders maar fatsoenlijke huurlingen! Als de vereniging en het bureau dan vervolgens zo worden ingericht dat er met de resultaten van hun bijdragen snel en goed kan worden gewerkt, dan gloren er nieuwe kansen voor deze spelers op het maatschappelijke middenveld. 54

55 Zitvlees Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden? Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn? Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben, betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Clichés, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken Het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor. Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning ( ) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.' Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82-jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carrière zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen? In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pag. 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn. En dan de VS, Alaska, waar Ted Stevens (85 jaar) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte. We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comité (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten. 55

56 Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten? Onlangs trad Frans Koffrie (70) na vijftien jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, leden, de nummer vier van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na zeven maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog een jaar te verlengen, want vijftien jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken. En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.' Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale' is, na jarenlange voorbereiding, of een schoonschip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland. Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pag ). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', of het roer moet helemaal om. Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carrière te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pag. 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien. 56

57 Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (pag. 98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt vier factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn: 1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat. 2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (een jaar) later ook blijken. 4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts? In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider of bestuursvoorzitter ongeveer zeven jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen en dergelijke. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden, maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees. Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen en er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen. Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie. Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal: Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal twee keer vier jaar, en houd je daaraan. Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is. 57

58 Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is. Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les. Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d. Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God? Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carrière, die je verdient met hielenlikkerij. Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt. Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft. Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken. Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten. Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen. 58

59 Vereniging en voorzitter Voorzitter gezocht en gevonden - hij komt van buiten! Op 10 mei wordt Jaap Smit (53 jaar), als enige kandidaat, de nieuwe voorzitter van het CNV (opgericht in 1909; leden). Ik vind dit een moedige stap, zowel van de federatie als van Smit. Immers, Smit komt van buiten en heeft totaal geen vakbondservaring. Dat gold ook voor zijn voorganger Rene Paas, een Groningse CDA wethouder. Paas werd in 2005 voorzitter, zonder polderervaring. Hij dacht die wel snel in te halen. Na vier jaar stapte hij op, hij gaf aan dat hij het lastig vond om als buitenstaander een vakbond te leiden. Na zijn vertrek van het CNV werd hij voorzitter van Divosa, de vereniging van directeuren van sociale diensten. Smit is natuurlijk een andere persoon, met een andere gevarieerde achtergrond, ook beroepsmatig. Hij was dominee, consultant bij onder meer KPMG en directeur van Slachtofferhulp Nederland. Deze job heeft hij, naar verluidt, heel goed gedaan. Daarnaast was hij onder meer een tijd voorzitter van de Raad van Toezicht van De Rode Hoed. Mensen die hem kennen zeggen dat hij uitermate geschikt is als boegbeeld van het CNV. Overigens heeft hij ook al kenbaar gemaakt Haagse politieke ambities te hebben! Bij de FNV zou zo'n voorzitterskandidaat (nog) absoluut niet mogelijk zijn. De cultuur is daar anders, strijdbaarder, minder gericht op harmonie en verzoening, meer op conflict en strijd. Waarschijnlijk zouden er, binnen het veel grotere FNV, diverse interne kandidaten voor het voorzitterschap zijn. Bij het CNV was er geen een. Bert van Boggelen, waarnemend voorzitter sinds het vertrek van Paas, had er tenminste geen zin in. Hij weet hoe moeilijk het is om tien autonome bonden, alle met eigen ideeën en belangen, aan te sturen. Als je voorzitter van de federatie bent moet je constant onderhandelen om tot een gezamenlijk standpunt te komen. Het is een ingewikkeld spel dat vraagt om goed leiderschap. Bij gebrek aan interne kandidaten ging men dus op zoek naar kandidaten buiten de deur. En vond Jaap Smit. Van Boggelen had niet alleen geen zin in het voorzitterschap, hij gaat bovendien na elf jaar weg bij het CNV; hij staat op de veertiende plaats van de kieslijst van Groen Links. Smit heeft er wel zin in. Hij zegt gewoon in het diepe te springen en om die sprong iets makkelijker te kunnen maken heeft hij in zijn sollicitatie strategisch iets heel handigs gedaan. Hij bracht een belangrijke voorwaarde in. Hij stelde 'de heren aan tafel' de fundamentele vraag: zitten hier autonome bondsvoorzitters of zit hier een club die gezamenlijk wil werken aan een sterk CNV? Hij zei vervolgens: 'ik kom hier alleen als u allen voor de tweede optie kiest. Dat deden ze, gelukkig!' Ik ben natuurlijk heel erg benieuwd of de heren hun verbale instemming ook in praktijk zullen brengen. In vakbondsland zou dat een godswonder zijn. Mogelijk heeft Smit als theoloog een hotline met het Opperwezen, misschien zelfs wel, wegens goed gedrag, tegen lokaal tarief! Die verbinding kan hij wel eens meer dan hem lief is nodig hebben. De vakbeweging is in de loop van haar geschiedenis - globaal sedert voor vele van haar bestuurders een springplank geweest naar een respectabele positie elders in de 59

60 samenleving. Ik heb dit kunnen vaststellen in mijn proefschrift 'Vakbondsleiders in Nederland. Van vijand en indringer tot bondgenoot en steunpilaar' (1982). De handelsuitgave heeft als titel 'Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland' (1983). In mijn studie bracht ik over de periode de loopbanen van alle bestuurders van de toen bestaande drie vakcentrales in kaart. Ik relateerde de ontwikkeling in deze loopbanen aan de fase van professionalisering waarin de vakcentrale zich bevond. Deze hield op haar beurt weer verband met de mate waarin de vakbeweging deel ging uitmaken van de heersende maatschappelijke orde. Hoe meer zij maatschappelijk geïntegreerd raakte, hoe meer haar bestuurders de vakbeweging voor hun pensioenleeftijd verlieten en hun loopbaan elders (vooral in de politiek en in aan de verzorgingsstaat gelieerde ambtelijke organisaties) voortzetten, overigens nog niet in het bedrijfsleven. De overstap daarheen kwam pas later, bij voorbeeld toen CNV voorzitter Jan Lanser na zijn pensionering een aantal commissariaten 'verzamelde'. Lange tijd was er veel kritiek op dergelijke overstappen. Hoe meer richting bedrijfsleven, hoe zwaarder de beschuldiging van klassenverraad, vooral in de kring van het NVV, een van de voorlopers van de FNV. Ik vind het een teken van voortgaande integratie van de vakbeweging in de maatschappij, dat nu ook mensen van buiten worden aangetrokken om de hoogste positie te bekleden. Natuurlijk, Paas en Smit behoren allebei tot de christelijke 'zuil', maar dit laat onverlet dat het nooit voorkwam dat op dit niveau iemand werd benoemd die niet voortkwam uit de eigen gelederen, hetzij 'de rank and file', hetzij het kantoorapparaat. Hier kwamen immers geleidelijk aan steeds meer hoger opgeleiden te werken; deze waren nodig om de vakbeweging te kunnen laten meedraaien in de omvangrijke overlegmachines van Nederland Polderland. Dus, als Smit aangeeft politieke ambities te hebben, dan is daar niets mis mee. In tegendeel. Laat hem een fantastisch boegbeeld zijn voor het CNV. Laat hem zich ontplooien en bijdragen tot groei en bloei van de centrale. Mobiliteit is een groot goed. Vier jaar hard en effectief werken kan heel wat opleveren. Teveel verenigingen hebben te lijden (gehad) van voorzitters met zetelzucht, met grote hoeveelheden bisonkit aan hun broek. Opvolging van de belangrijkste 'man' leidt vaak tot gedonder. Dit is het CNV bespaard gebleven want het had geen interne kandidaat, laat staan kandidaten. Bij de FNV zou dat zeker anders zijn. Daar zou een echte opvolgingsstrijd ontbranden, dat is daar al eens vertoond. Ook niets mis mee. Democratie gedijt bij pluralisme en concurrentie. Dat geldt ook voor de politiek. De overdracht van het leiderschap binnen de PvdA van Bos naar Cohen is in die partij en in vele partijen, ook in het buitenland, ongekend. Lees het boek van Ed van Thijn 'Kroonprinsenleed' (2008). En niet te vergeten de opvolging van Blair door Brown bij de Britse Labour partij. Opvolging in de top van het 'grote' bedrijfsleven, een 'leiderschapswissel', kent een geheel eigen dynamiek, vooral als er enkele kroonprinsen zijn. Het gaat immers om 'mensen met een sterk karakter en een geheel eigen stijl', aldus KPN Presidentcommissaris Risseeuw onlangs. Bij KPN wordt Scheepbouwer volgend jaar opgevolgd (nu nog twee van de vier kroonprinsen over). We zien het ook bij Philips, waar begin volgend jaar Kleisterlee zal worden opgevolgd en onlangs bestuurslid Ragnetti opstapte, hoogstwaarschijnlijk omdat hij niet de opvolger zal zijn. 60

61 Stel dat deze bedrijven een of meer interne kroonprinsen hebben, wie zegt dan dat ze uiteindelijk niet toch een persoon van buiten zullen benoemen? De Raad van Commissarissen van Philips heeft al gesprekken gevoerd met externen! Waarom ook niet? En het was Scheepbouwer, die in 2001 als buitenstaander aantrad bij het voormalige staatsbedrijf KPN, en die het in betrekkelijk korte tijd, weliswaar met harde hand, wegvoerde van de rand van de afgrond en omvormde tot een bloeiend bedrijf. Dus wens ik het CNV alle goeds met haar nieuwe voorzitter van buiten, Jaap Smit. 61

62 Vereniging en directeur - 1 Directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht Verenigingsdirecteuren in Nederland opgelet! Er komt een vacature aan. Per einde van dit jaar vertrekt mr. Rein Baneke als directeur van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP, ruim leden, meer dan 50 werknemers), de beroepsvereniging van psychologen. Baneke is dan 30 jaar in dienst geweest van het NIP, waarvan veertien jaar als directeur. Het bestuur is inmiddels aan de slag om in zijn opvolging te voorzien. Baneke was bij het NIP aanvankelijk werkzaam als juridisch medewerker met een zeer brede portefeuille: verenigingsrecht, gezondheidsrecht, beroepsethiek, arbeidsrecht, cao's, individuele belangenbehartiging en nog veel meer. Een groot deel van dit werk is hij tijdens zijn directeurschap blijven doen, ook al zijn al vele jaren diverse juristen op het NIP bureau werkzaam. Er was immers werk in overvloed, hij was er een kei in en hield ervan. Baneke is een typisch voorbeeld van een interne kandidaat, die tot directeur wordt bevorderd, niet omdat hij het zelf wil maar omdat het hem wordt gevraagd. Dit type kandidaat is veelal zeer kundig op zijn vakgebied, beschikt over een groot netwerk en kent de vereniging goed. Voor veel besturen is de vraag of zo'n persoon ook een bekwaam manager is secundair. Aan deze kwaliteit wordt de laatste tijd in selectieprocedures terecht meer aandacht geschonken. Een bestuur denkt soms voordeliger uit te zijn, omdat de directeur immers ook altijd nog kan worden ingeschakeld bij allerlei juridische kwesties die niet zozeer de leden als de belangen van de vereniging betreffen. Baneke is geen psycholoog. Dat gold ook voor mij, die hem als directeur voorging. Het gold ook voor mijn voorganger. En het geldt overigens ook voor de voorzitter en vicevoorzitter van het NIP, Hans Kombrink respectievelijk Nelly Altenburg. Zij hebben een politieke c.q. vakbondsloopbaan achter zich. Het NIP heeft deze uitzonderlijke situatie in de topleiding mogelijk gemaakt door een statutenwijziging in het kader van een modernisering van de organisatie (zie ook mijn artikel 'Op zoek naar een nieuwe voorzitter'). Een van de belangrijkste taken van het bestuur is de werving en aanstelling van een goede directeur, aan wie het een groot deel (zo niet alle) van zijn bevoegdheden kan delegeren. Een goede directeurkeuze is een van de meest cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Opstelling van een degelijk profiel, dat niet in de opsomming van allerlei algemene competenties blijft hangen en dat past bij de behoeften van de vereniging in de komende vijf jaar is de eerste stap. Die behoeften dienen zo specifiek mogelijk in kaart te worden gebracht opdat de daarvoor best geschikte kandidaat kan worden geworven. Wat voor directeur vindt het bestuur dat het NIP nodig heeft en waarom? Deze fase kan absoluut niet worden uitbesteed aan een searchbureau. Als deze eerste stap gezet is, waar gaat het NIP bestuur dan zoeken om een opvolger te vinden? In het bureau, in de vereniging, bij zusterverenigingen, bij verenigingen van een andere signatuur/type, in managementkringen, bij searchbureaus? Bij de KNVB volgt 62

63 Bert van Oostveen per 1 september Henk Kesler op als directeur (voorzitter raad van bestuur; het traditionele bestuur heet hier Raad van Toezicht). Van Oostveen werkte al jaren in een diversiteit van functies binnen de KNVB en Kesler kondigde twee jaar geleden zijn afscheid al aan. Een ideale situatie! Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat het bestuur van het NIP zo'n ideale situatie gegeven is en een kandidaat vindt binnen het bureau, zowel qua geschiktheid als beschikbaarheid. Ik zeg dit zonder het profiel te kennen maar vanuit mijn ervaring met vergelijkbare situaties. Kandidaten van binnen hebben diverse voordelen maar hun kandidatuur voor hun nieuwe functie kent ook diverse nadelen, zo leert de ervaring. Een interne kandidaat is echter niet op voorhand kansloos. Veel hangt daarbij af van de concrete situatie en hoe bestuur en directie omgaan met risicofactoren, die eventueel kleven aan de benoeming. Maar nogmaals, dan moeten er wel kandidaten zijn. Het lijkt mij ook niet waarschijnlijk dat het bestuur een kandidaat vindt die in een eerdere fase van haar/zijn loopbaan op het bureau werkte, vertrok naar elders en nu terugkeert in de hoogste functie. Zulke bewegingen zijn mogelijk in het bedrijfsleven, zoals een tijd geleden gebeurde bij Starbucks en binnenkort zal plaats vinden bij Philips. Frans van Houten, tot eind 2008 topman bij chipfabrikant NXP, destijds een dochter van Philips, zal eind 2011 bestuursvoorzitter Gerard Kleisterlee opvolgen. Trouwens ook de nieuwe hoofdredacteur van de Volkskrant Philippe Remarque is een kandidaat 'van buiten' die eerder 'binnen' werkte. Hoofdredacteur Pieter Broertjes promoveerde hem naar verluidt weg als correspondent naar Washington toen hij als 'man van binnen' enkele jaren geleden een kritische notitie schreef over de koers van de krant. Een kandidaat van buiten lijkt mij het meest voor de hand liggend. Van buiten betekent hier 'van buiten het bureau'. Dit sluit niet uit dat een kandidaat wordt gevonden in het ledenbestand, het gebied dus tussen 'binnen in enge zin' en 'buiten in ruime zin'. Dit is omvangrijk en divers, zowel wat toepassingsgebieden betreft alsook wat betreft de functies waarin psychologen werkzaam zijn. Dit geldt natuurlijk ook voor vrijwel alle andere opleidings- en beroepsgroepen. Velen van hen bekleden leidinggevende functies in een grote verscheidenheid van instellingen en organisaties. Het is verleidelijk om iemand te benoemen die haar/zijn sporen elders al heeft verdiend in een vergelijkbare positie. Echter dat kan soms flink tegenvallen. Bestuursleden en ook vele anderen zijn geneigd om resultaten toe te schrijven aan degene die de leiding heeft. Maar hiermee gaat men voorbij aan het grote aantal factoren dat van invloed is op succes. Men ziet over het hoofd dat iemand weliswaar heel succesvol kan zijn geweest in organisatie A, maar dat dit niet wil zeggen dat deze zelfde persoon ook heel succesvol zal zijn in organisatie B of C. Met andere woorden: 'resultaten behaald in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst'! En laten we bovendien niet vergeten dat het voor bepaalde onderwerpen lang kan duren voordat resultaat zichtbaar wordt. Soms kan een opvolger dat op zijn lijst van verdiensten schrijven! In de ASAE studie '7 Measures of Success' (zie mijn serie artikelen 'Kiezen voor succes') gaat het in hoofdstuk 6 'Old Saws and Fresh Cuts' over conventional wisdom. Een van die vaak verkondigde opinies is dat de directeur 'should be an association professional and come from outside the organization and its membership.' (pag. 66) (Noot: met association professional wordt een persoon bedoeld die leidinggeven aan verenigingen als vak heeft. In ons land kennen wij in dit verband de verenigingsdirecteur en de verenigingsmanager). Het onderzoek geeft geen steun aan deze stelling. 63

64 Slechts drie van de negen verenigingen in de geselecteerde groep handelden volgens deze stelling toen zij hun huidige directeur aanstelden. Twee verenigingen hadden hun huidige directeur gevonden in hun ledenbestand en vier hadden een interne (in het werkapparaat) kandidaat gekozen. Echter, pikant is dat twee van deze verenigingen voor een interne kandidaat kozen na een kort directeurschap van iemand van buiten. Ik herinner mij een vergelijkbare situatie een aantal jaren geleden bij de Nederlandse Ski Vereniging. Met flink wat ophef werd na het vertrek van directeur Ram (naar de Nederlandse Doping Autoriteit) een kandidaat van buiten met een mooie staat van dienst binnen gehaald. Binnen een jaar was deze directeur exit en was een interne kandidaat hem opgevolgd. Maar belangrijker dan de achtergrond van de directeuren in de onderzoeksgroep en de weg waarlangs zij op de directeurstoel kwamen is dat 'They matched themselves to the personality of the organization and understood what it expected of them'. Dat klinkt mooi maar tegelijk ook cryptisch. Want kom er maar eens achter wat nu precies 'de persoonlijkheid van de organisatie' is. Een grote beroepsvereniging heeft voor de personen die er de leiding over hebben veel weg van een veelkoppig monster met octopusachtige kenmerken. De omvang van het ledental is natuurlijk niet zonder belang. Maar wat er echt toe doet is de arbeidsdelige structuur, zowel in de top (federaal bijna) als aan de basis, waar de structuur is geleed volgens historisch gegroeide doelgroepsegmentatie. Er is een enorme diversiteit aan belangen, er zijn vele divergerende processen, er zijn tal van coördinatiemechanismen nodig om 'de boel bij elkaar te houden' en vooruit te brengen. Er spelen, evenals trouwens in vrijwel elke andere grote organisatie, vele politieke processen tussen de onderdelen van de organisatie. Een vereniging, zeker een beroepsvereniging, neigt tot behoudzucht, omdat de 'zittende leden' de weg in de organisatie en het spel kennen. Zonder iemand te kort te willen doen ben ik van mening dat al die groepen erop uit zijn om hun belang op zijn minst te beschermen en als het even kan uit te bouwen. Dat is hun goed recht en ook hun verantwoordelijkheid ten overstaan van hun achterban. Het effect is wel dat ruimte voor nieuwe initiatieven zoals de ontwikkeling van nieuwe werkvelden dient te worden bevochten door hen (directeur, bestuur) die naar het bredere belang kijken en verder dan de dag van morgen. In de serie artikelen 'Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep' schreef ik over 'de zwaarte van het beroep' van verenigingsdirecteur. Inderdaad, het is een flinke job waarvoor je veel in huis moet hebben. Een goede directeur hoeft echter niet per se uit de eigen achterban te komen zoals twee beroepsverenigingen - de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie en de Vereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie - laten zien. Maar als er meerdere kandidaten zijn en als zich, bij gelijke kwaliteit, een goede kandidaat uit de eigen achterban bevindt, een kandidaat dus die qua CV naadloos aansluit bij de specifieke eisen van het bestuur voor de directiefunctie in de komende vijf jaar, dan zou ik haar/hem zeker niet laten lopen. In tegendeel, ik ben er, mede op basis van ervaring, van overtuigd dat de gemeenschappelijke opleidings- en beroepsachtergrond, hoe algemeen ook, van zo'n kandidaat een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren in haar/zijn functioneren. Al was het alleen maar vanwege het feit dat vertrouwen gemakkelijker wordt geschonken: 64

65 je bent immers een van hen, je weet hoe zij denken, je kent hun taal, je hebt hetzelfde DNA. Dit DNA kan dus een bevorderende factor zijn voor je effectiviteit als directeur. Waar het echter in de kern op aan komt is je persoonlijkheid en wat je aan gevraagde bagage - vooral sociale vaardigheden - meebrengt. Ik ben heel benieuwd naar het profiel voor de nieuwe NIP directeur en niet minder naar de persoon die de functie zal gaan bekleden. Ik wens het NIP bestuur veel succes bij de uitvoering van deze belangrijke taak. 65

66 Vereniging en directeur - 2 Nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht! Stel, je bent het bestuur van een beroepsvereniging van academici, je directeur is na vele jaren toe aan een ander soort leven. Hij heeft je zijn wens daartoe al anderhalf jaar geleden verteld. Dit voorjaar volgde zijn concretisering: per 1 januari 2011 wil ik ermee stoppen. Deze aanpak gaf je royaal gelegenheid om te werken aan de werving van een opvolger. En nu heb je brieven van 70 geïnteresseerden op je bureau. De functie directeur bij jouw vereniging moet dus wel een heel gewilde job zijn! In het voorgaande artikel 'Vereniging en directeur 1' schreef ik dat de aanstelling van een goede directeur een van de belangrijkste taken van het bestuur is. Een goede directeurkeuze is een van de cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Het is een type werk, dat je niet kunt uitbesteden aan een searchbureau, zonder dat je als bestuur eerst heel goed je huiswerk hebt gemaakt. Dit houdt in dat je weet wat je huiswerk is. Het is daarbij in elk geval volstrekt onvoldoende om bij de opstelling van het profiel te blijven hangen in algemene competenties. Integendeel, je moet je juist goed verdiepen in de organisatie, zowel vereniging als bureau, om aan de weet te komen waar de behoeften van de organisatie voor de komende vijf à tien jaar liggen. Die behoeften dienen heel specifiek in kaart te worden gebracht zodat scherp kan worden gezocht naar de persoon die hierbij het beste past. Deze exercitie is zo indringend dat zij mogelijk tot bijstelling van het strategisch plan en aanpassing van de organisatie kan leiden. Een directievacature komt in Verenigingsland niet vaak voor. Het is dus een uitgelezen kans voor een bestuur om een aantal zaken bij de kop te pakken. Niet omdat de vertrekkende directeur daartegen zou zijn, maar gewoon omdat er nu ruimte komt en het bestuur op een andere en diepere manier naar en in de organisatie kijkt: waar staat zij nu, waaraan heeft zij behoefte, wat voor soort leider hebben we daarvoor nodig, wat hebben we haar of hem te bieden (niet alleen salarieel) nu en over vijf jaar? Het bestuur hoeft dit huiswerk natuurlijk niet allemaal in zijn eentje te doen. Het doet er verstandig aan om allerlei mensen op het bureau, in de vereniging en ook relaties te interviewen om te horen hoe belanghebbenden vanuit verschillende invalshoeken naar de organisatie kijken. Wat zij zouden doen als ze op de directeursstoel zouden zitten, wat zij goed en wat zij minder goed vinden. En natuurlijk is het aan te bevelen als de vertrekkende directeur een testament nalaat, hetzij als document hetzij via een of enkele exitgesprekken. Uit eigen ervaring weet ik dat het om een zware functie gaat. Je bent immers niet alleen de manager van het bureau, maar ook de ambtelijk en/of algemeen secretaris van de vereniging en dus in elk geval in laatste instantie aanspreekpunt voor alle onderdelen van de vereniging. Je bent ook het aanspreekpunt voor 'de buitenwereld' in de meest brede zin van het woord. En, als je directeur bent geworden in het bureau waarin je eerst een expertstaffunctie had in een vak waarvan je houdt en waarin je goed bent, dan is de kans groot dat je daar tijdens je directeurschap met een been in blijft staan en ook lopen. 66

67 Het bestuur kijkt dus naar de organisatie - zowel vereniging als bureau - door alle brillen die hem zijn aangereikt. Het maakt lijsten van sterke punten, van gesignaleerde kwesties, van dilemma's, van scenario's en van oplossingen. Het bedenkt vragen aan de hand waarvan het de kandidaten stevig aan de tand kan voelen. Het vraagt hun kijk op de inrichting van de functie directeur (splitsen in directeur en algemeen secretaris? zoals vaak gebeurt), de inrichting van het bureau en van het bureaumanagement, de samenwerking met het bestuur, de dienstverlening aan vooral de decentrale onderdelen van de vereniging, waarin groepen leden samen een deel van hun toegevoegde waarde creëren. Als het bestuur de longlist van 70 geïnteresseerden heeft teruggebracht tot laten we zeggen tien, dan kan de sollicitatiecommissie hun in de gesprekken allerlei vragen en dilemma's voorleggen, waar de vereniging mee worstelt. Hoe zou de geachte kandidaat de kwestie aanpakken? Als het een serieuze kandidaat is, dan heeft zij zich goed geïnformeerd over de organisatie waar zij directeur wil worden. Zij heeft goed due diligence gedaan, zodat zij niet alleen goede antwoorden kan geven maar, beter nog, ook en vooral heel goede vragen kan stellen aan haar gesprekspartners. En, mocht zij de uitverkorene worden, dan is de kans wel heel klein dat zij voor onaangename verrassingen komt te staan. Hopelijk laat het bestuur zich bij de keuze van een nieuwe directeur inspireren door Weggeman's boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!'. Een vereniging met vrijwel uitsluitend academisch geschoolde leden en een verenigingskantoor met ruim 50 medewerkers, van wie velen academisch geschoold zijn en werk op dit niveau doen, is niet eenvoudig te managen. Dus is het aan te bevelen om de uitverkorene(n) gesprekken te laten voeren met vertegenwoordigers van diverse belangrijke groepen in de vereniging en met medewerkers van het bureau. Vooraf dient het bestuur de verwachtingen van alle betrokkenen ten aanzien van deze fase helder en expliciet te formuleren en er instemming voor te krijgen. Het bestuur doet er ook wijs aan om ten aanzien van een beoogde kandidaat een serieus due diligence onderzoek te doen. Dit klinkt zwaar maar de praktijk wijst uit dat het geen overbodige luxe is. Ook het bestuur wil immers niet voor verrassingen komen te staan, hoe enthousiast het ook is over de uitverkorene. Dit deel van de procedure betreft niet alleen het CV maar ook de levenswandel van de persoon (schulden, verslaving, fraude, ongewenste intimiteiten, ethische kwesties en dergelijke) en ook haar managementstijl, haar emotionele intelligentie en haar relatie met besturen/haar meerderen in eerdere werkkringen. Kortom, een directeur selecteren en aanstellen is een majeure operatie en het is er een die een grote betekenis heeft voor de vereniging, de leden en de werknemers die voor haar werken. 67

68 Bureau van de vereniging 68

69 De prijs van loyaliteit Hoe opbranden te voorkomen Welke directeur van een (klein) verenigingsbureau kent niet de situatie waarin hij/zij lange tijd teveel van zichzelf vraagt om de tent draaiende te houden, het congres te organiseren, het zoveelste jubileum te vieren of waar te nemen voor collega's die er niet zijn vanwege ziekte, vakantie of anderszins? Wie kent niet de situatie waarin hij/zij het medewerkers eigenlijk kwalijk neemt als die zich niet net zo uit de naad werken als hij/zij? Hart voor de zaak en hard voor jezelf, dat is de meetlat van veel toegewijde directeuren en hun medewerkers. Ik werd onlangs weer eens geconfronteerd met de kosten van deze meetlat. Ik ken een instelling op godsdienstige grondslag. Zij verleent onderdak aan vele goede doelen en is een centraal punt in het netwerk van humanitaire initiatieven in de betreffende stad. De instelling kent een bestuur en een klein kantoor, de spreekwoordelijke anderhalve man en een paardenkop: drie dames, van wie een de leiding heeft - ik noem haar hier directeur - en een man (conciërge). Toen ik kort geleden contact had met twee van de drie dames bleken beiden overwerkt. Een van haar, de rechterhand van de directeur, was al een maand met burn out thuis, maar checkt nog wel regelmatig haar mailbox. De directeur zelf, ook burn out, vertelde me nog wel door te gaan, zij het halve dagen en slechts met de dingen die zij zelf verkiest te doen. De derde dame, dit terzijde, was onlangs teruggekeerd van zwangerschaps- en bevallingsverlof. De directeur, nu bijna 5 jaar in dienst, vertelde me dat het zo niet langer kan en dat de organisatie nu maar eens moet worden doorgelicht. Het bestuur moet nu veel werk van het bureau overnemen, het moet nu maar eens zien wat er allemaal wordt gedaan! Hoe kan het toch dat zo'n treurige situatie telkens weer ontstaat? Want het gaat niet om een uitzondering, ook al wordt er vaak niet openlijk over gesproken. 'De publieke opinie' en ook bestuur en collega's leggen de oorzaak van 'het falen' nogal eens bij 'het slachtoffer' zelf. Ik noem een aantal factoren, die allemaal tot op zekere hoogte een rol spelen en samen leiden tot de crisis. Idealisme: mensen die gaan werken bij een ideële instelling hechten een groot belang aan de waarde die de instelling uitdraagt. Zij ervaren passie in hun werk. Ideologie: als je maar hard en goed door werkt, moet het lukken. Falen is zwak. Binding aan personen: in een kleine organisatie is er een nauwe band tussen bureaumedewerkers en vrijwilligers. Je weet dus niet alleen waarvoor maar ook voor wie je werkt. Hoge meetlat: je voelt je heel verantwoordelijk, je wilt die vrijwilligers (en andere relaties) niet teleurstellen, ja je wilt zelfs waardering en erkenning ontvangen. Aandacht doet groeien en geeft energie. Omvang team: dit is klein, mogelijk te klein in relatie tot het flinke takencomplex. Bij ziekte, vakantie e.d. komt het werk op de overblijvende Mohikanen neer, hoewel die volstrekt geen reserve hebben. Vaak lopen ze zelf op hun tandvlees. Grensbewaking: hoe goed worden de eigen grenzen (energie, capaciteit) bewaakt en hoe ligt dat voor de taken in de functie en de taken van het bureau als geheel? 69

70 Early warning: welke mechanismen kent de organisatie om vroegtijdig signalen op te pikken en daarna preventief te interveniëren? Levenscyclus van functie: het vorige punt is vooral van belang voor de leidinggevende, die een aantal jaren geleden een vliegende start heeft gemaakt, veel heeft opgezet en geconsolideerd, graag meer wil (inhoud bij voorbeeld) maar verzuipt in een stuwmeer van triviale klussen, 'gewoon omdat er niemand anders voor is' en het 'ook allemaal toch moet gebeuren'. Het hoeft niet per se fout te gaan, ook al zijn een aantal objectieve niet gunstige omstandigheden aanwezig. Ik geef enkele suggesties: Missie en doel: de missie is de toetssteen voor alles wat de organisatie doet. Hoe scherper zij vertaald is in doelen en hoe gerichter de focus op de doelen is, hoe minder kans op verlies aan arbeidsvreugde, levenskwaliteit en resultaat. Dit geldt ook voor een ideële organisatie. Ook de daar verantwoordelijken zullen moeten beseffen dat niet alles kan en dat die dingen die zij wel verkiezen te doen, waarschijnlijk juist beter zullen worden gedaan. Specialisatie en focus: bevrijd om te beginnen de directeur van alle ballast die er om zijn/haar kernzaken zit geklonterd. Geef hem/haar de kans te doen waar hij/zij voor is aangenomen. Specialisatie en focus dus. Grensbewaking: dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de directeur zelf. Maar het kan geen kwaad als het bestuurslid met de portefeuille personeelszaken de directeur hierbij een handje helpt. Dit kan bij voorbeeld in functioneringsgesprekken en, als de voorzitter de bestuurder is aan wie de directeur rapporteert, in beoordelingsgesprekken. Ondersteuning van buiten: een effectief middel om de directeur kritisch betrokken te houden zowel bij zichzelf als bij de organisatie is personal coaching. De coach biedt een veilige omgeving, een luisterend oor en een waardevol klankbord. Coaching gaat om zingeving aan je leven en je werk, om resultaat en steeds vaker ook om vernieuwing in verband met het inspelen op snelle veranderingen in en rondom de organisatie. In de woorden van minister Zalm: 'Het is leuk om iemand te hebben die je een spiegel voorhoudt, die je de goede vragen stelt. Ik vond dat heel plezierig, ook om jezelf scherp te houden.' Tenslotte, coaching kost geld maar burn out is veel duurder! 70

71 Leve het Bureau Zeven redenen om als vereniging te kiezen voor bureau-ondersteuning Je mist het pas als het er niet is. Dat geldt voor heel veel dingen, waar we vanzelfsprekend van aannemen dat ze er zijn, bij voorbeeld elektriciteit, water en al onze lichaamsfuncties. Elk letsel of gemis confronteert ons met onze kwetsbaarheid. We zeggen dan 'ik wist niet dat...zo belangrijk is; er zijn nu zoveel dingen die ik niet meer kan'. Vult u maar in. Tientallen jaren ben ik directeur geweest van diverse beroepsverenigingen. Deze organisaties hadden en hebben elk hun eigen bureau met medewerkers voor tal van taken. Als directeur beschikte ik bovendien altijd over een of enkele bekwame rechterhanden. Zalig. Maar hoe groot was het gemis toen ik daarna, in mijn vrije tijd, weer eens voorzitter werd van een club zonder apparaat? De Rijnlandse Ski Vereniging ( Weldra was ik niet alleen voorzitter maar ook secretaris, omdat de regulier aftredende persoon zijn prioriteiten elders legde. Dus heb ik gedurende een termijn van drie jaar bijna de gehele tijd twee functies vervuld, zonder enige ondersteuning. Dat viel zwaar. Ook de beide collegae in het bestuur hadden hun handen vol. Ik heb het hier over een bij uitstek uitvoerend bestuur, dat leiding geeft aan een niet zo grote vereniging (ongeveer 450 leden) van voornamelijk vijftig-plussers. Wij steunden elkaar en stonden er uiteindelijk toch, ieder voor zijn eigen portefeuilles, alleen voor. De vereniging organiseert elk jaar minstens zes skireizen en tal van andere sportieve en recreatieve activiteiten. Er wordt enthousiast aan deel genomen. De overgang van 'verwend directeur' naar 'zelf handen uit de mouwen stekende voorzitter' vond ik groot. Wat ik gemist heb is de mij zo vertrouwde professionele ondersteuning vanuit een Bureau. Ik schrijf het met opzet met de hoofdletter B. Ik weet uit ervaring dat besturen, leden en ook medewerkers op gezette tijden kritiek hebben op het ondersteunend apparaat van (vooral landelijk opererende) verenigingen. Maar als het alternatief is 'geen Bureau', dan doe mij er a.u.b. maar wel een! Ik noem zeven redenen waarom het belangrijk is om als vereniging over een ondersteuningsapparaat te beschikken. 1. Het Bureau vormt het kernbestanddeel van de as ofwel naaf van het bekende Propellermodel (zie onder meer het boek 'Professioneel verenigingsmanagement' onder redactie van Peter Tack en Petra Beusmans). De propeller is een metafoor voor de diverse terreinen van aandacht, beleid en actie, die elke vereniging met elkaar in balans moet brengen. Deze drie terreinen (in het model vertegenwoordigd door propellerbladen) zijn: externe positionering van strategische belangen, collectief organiseren en individueel profiteren. De as bestaat uit enerzijds de organisatie van de vereniging en anderzijds het Bureau. Samen vormen zij de infrastructuur van de vereniging. Zonder verbinding en werking van een as hebben de bladen van de propeller geen functie. Dus een Bureau is bijzonder instrumenteel voor het functioneren en welslagen van een vereniging. 71

72 2. Zeker bij een vereniging van enige omvang, om nog maar te zwijgen van grote verenigingen die als zodanig amper meer herkenbaar zijn (ANWB, Consumentenbond en dergelijke die meer een imago hebben van serviceorganisatie en pressiegroep), is het eenvoudigweg onmogelijk om de taken uitsluitend met vrijwilligers uit te voeren. Neem alleen al de vragen van leden en derden die dagelijks langs allerlei kanalen bij het Bureau binnen komen. De taken van de vereniging zijn aan de ene kant gewoon te talrijk en te complex en aan de andere kant zijn de benodigde vrijwilligers volstrekt onvoldoende beschikbaar. 3. Een grote vereniging kan voor haar functioneren op centraal niveau absoluut niet zonder een professioneel ondersteuningsapparaat. Vaak gaat dit apparaat ook ondersteunende werkzaamheden verrichten voor de besturen van onderdelen van de vereniging zoals vakafdelingen en secties, opdat deze op hun beurt de drie taakgebieden voor hun achterban goed behartigen binnen het voor dit onderdeel relevante domein. Met andere woorden, het propellermodel is ook op decentraal niveau aan de orde en veelal een must. Mocht de centrale organisatie (nog) geen ondersteuning verlenen aan de hier bedoelde decentrale onderdelen, dan zullen deze doorgaans niet aarzelen om hun eigen mini-bureautje in het leven te roepen. 4. In een vereniging is het (in toenemende mate) een komen en gaan van vrijwilligers, uitzonderingen daargelaten. Het Bureau draagt zorg voor de continuïteit, ook al doen zich ook daar personele mutaties voor. Vergelijk het met een land dat tijdelijk zonder regering zit, de ambtelijke structuren staan er borg voor dat in elk geval de primaire processen doorgaan. 5. Een vereniging heeft als zodanig - afgezien van belangrijke personen uit de geschiedenis van de vereniging - geen geheugen. Het Bureau fungeert als zodanig. Daar zijn de personen en de documenten, inclusief de lijsten met namen van eertijds betrokken vrijwilligers en anderen, die kunnen worden geraadpleegd. Daar bevindt zich materiaal om van te leren. Bij voorbeeld om nog eens te checken wanneer, onder welke condities, door wie en met welk resultaat een bepaalde actie, campagne enz. is ondernomen, voordat men het wiel opnieuw gaat uitvinden en bijvoorbeeld eenzelfde teleurstelling over zich afroept. 6. Een vereniging heeft als zodanig - afgezien van individuele personen - veelal geen organisatorisch geweten. Natuurlijk heeft een vereniging statuten en reglementen en mogelijk zelfs een gedragscode. In het dagelijks functioneren van een vereniging kan het allicht gebeuren dat (nieuwe) vrijwilligers met voorstellen komen voor acties, die niet door de beugel kunnen. Redenen kunnen zijn opportunisme, eigen belang c.q. belang van het bedrijf waar men werkt, scoringsdrift of het natuurlijk gewoon niet weten wat de regels zijn. In dergelijke gevallen kan het Bureau een heilzaam corrigerend effect hebben. 7. Het Bureau is, bij een organisatie van enige omvang en organisatorische rijpheid, een belangrijk apparaat voor de uitvoering van secretariële, administratieve en meer specialistische beleidstaken van centraal bestuur en van decentraal besturen. Zo'n Bureau is onmisbaar voor verdere professionalisering van de vereniging van uitvoerend via directief en beleidsvoerend naar voorwaardenscheppend of toezichthoudend, zoals zo mooi aangegeven in het boek Architectuur van Verenigingen van de hand van Frans Huizenga en Peter Tack. 72

73 Kies compact: weg uit het woud van de vage verwachtingen Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere werkrelaties en prestaties Onlangs woonde ik een bijeenkomst van leidinggevenden (drie niveaus) bij. Het hoogste niveau was de net aangetreden nieuwe directeur. Het laagste niveau bestond uit een aantal teamleiders. De bijeenkomst was een reguliere, die door de directeur werd aangegrepen om zich aan de goegemeente voor te stellen. Maar dat niet alleen! Zij wist dat er onder de teamleiders nogal wat onbehagen bestond over een aantal zaken in de organisatie en zij wilde daar wat mee doen. En dat deed zij ook. Zij vroeg: wat verwachten jullie van mij, wat willen jullie eigenlijk van mij? De antwoorden luidden: openheid en eerlijkheid; makkelijk te benaderen; niet allemaal via via, korte lijnen. Dat gaf vooralsnog voldoende duidelijkheid. Bovendien had het 't voordeel dat de teamleiders zich hadden kunnen uiten. Een geuite emotie is immers een zakkende emotie, de heftigheid gaat er allengs af. Gehoord worden, erkenning, respect, aandacht, dat zijn belangrijke kernwoorden in (gespannen) communicatie. Gehoord de antwoorden gaf de directeur klip en klaar aan wat zij verwacht van de teamleiders. Haar credo luidde: een positieve instelling; openheid, doe iets met wat je hoort in de wandelgangen, dik het niet aan; wees je bewust van je verantwoordelijke positie, zoek en vind je evenwicht tussen druk van boven en druk van onder; wees manager en voer opdrachten van je meerderen loyaal uit; heb er vooral lol in. Als je geen lol (meer) hebt in je werk moet je er serieus aan denken of je hier nog wel op je plek bent. Zo, dat was gezegd en het maakte indruk. Er is door haar, niet onbelangrijk, ook goede opvolging aan gegeven. Verwachtingen benoemen, expliciteren en specificeren, over en weer, daar gaat het om. Er gaat zo vreselijk veel fout of althans minder goed dan gehoopt en verwacht, louter en alleen omdat hieraan volstrekt onvoldoende aandacht wordt geschonken. Dat is echt overal aan de orde, in relaties thuis, op het werk, dus ook in verenigingen, zowel bij betaalde als vrijwillige medewerkers. Misverstanden, communicatiestoornissen, conflicten, onderpresteren, noem maar op, het is schering en inslag. Jammer, heel jammer. Relaties tussen mensen en dus de verwachtingen die zij over en weer van elkaar hebben en of en hoe zij daarover met elkaar communiceren, zijn van essentieel belang voor het welslagen ervan. En daarmee voor het succes van de organisatie en voor de kwaliteit van het (werk)leven van degenen die er werken. Over dit onderwerp stond een waardevol hoofdartikel in de Harvard Business Review (april 2007). De titel luidde What your leader expects of you and what you should expect in return (auteur Larry Bossidy). Het gaat hier om de relatie tussen een meerdere en degene die aan hem/haar rapporteert. Dat kunnen, in verenigingsverband, dus ook de voorzitter en zijn directeur zijn. Maar voor mij gaat het om alle relaties, waarin mensen met elkaar te maken hebben en dus leven met verwachtingen van elkaar. Bossidy, een 73

74 man met een grote staat van dienst in het bedrijfsleven, spreekt van de 'CEO Compact, a set of expectations both from and for a leader'. Het gaat om 'the reciprocal actions between a leader and a follower'. Ik zal nu de hoofdlijn van het artikel weergeven. Het kent twee onderdelen: A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? en B. Wat kunnen zij verwachten van mij? Het gaat in alle gevallen niet om karakterkenmerken maar om gedrag, om gedragingen die elk voor zich al krachtig zijn en die met elkaar een groot effect hebben op prestatie, groei en de resultaten op lange termijn. Ik geef nu een korte samenvatting. A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? Mijn medewerkers weten wanneer een situatie vraagt om hun betrokken aandacht. Zij genereren ideeën in de wetenschap dat sommige van de beste aanvankelijk idioot kunnen lijken. Zij zijn bereid tot samenwerking en plaatsen daarbij het lange-termijn belang van de organisatie boven de korte-termijn doelen van hun eigen afdeling. Zij nemen initiatieven, zelfs als de uitkomst ervan onzeker is. Zij ontwikkelen leiderschap in hun medewerkers en zij doen dit vooral door zich persoonlijk bezig te houden met de formulering van doelen en criteria voor hun functioneren en met de beoordeling van de medewerkers in het kader van die doelen en criteria. Zij blijven actief op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en zij anticiperen op de mogelijke doorwerking van gesignaleerde ontwikkelingen op de organisatie en haar positie in de markt. Zij werken actief aan hun eigen groei en ontwikkeling door zich open te stellen voor nieuwe mensen en ideeën en door uitdagende opdrachten te aanvaarden. En met betrekking tot al deze onderwerpen gedragen zij zich zo, zowel in goede als in moeilijke tijden. B. Wat kunnen degenen die aan mij rapporteren van mij verwachten? Als leidinggevende geef ik helder richting en koers aan. Ik stel doelen (goals and objectives) en ik geef frequente, specifieke en onmiddellijke feedback. Ik ben besluitvaardig, op het juiste moment. Ik gedraag me eerlijk en oprecht. Ik bied mijn medewerkers een billijk honoreringssysteem. Ook al heb ik een baas, die helaas niet is zoals hier geschetst, en ben ik zelf ook leidinggevende, dan hoeft niets mij ervan te weerhouden om een 'compact' te maken met mijn eigen medewerkers, en daarmee het goede voorbeeld te geven! Het resultaat zal, aldus Bossidy, in elk geval zijn dat de prestaties van zowel mijn team als van de organisatie als geheel zullen verbeteren en dat zij een versnellende invloed hebben op de groei van medewerkers afzonderlijk. Samenvattend: Niet al het goede komt van boven, dus neem in elk geval je eigen verantwoordelijkheid en kies voor Compact! Wordt vervolgd. 74

75 Vereniging en Bureau - 1 Medezeggenschap Het is de Week van de Medezeggenschap. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap? Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. Fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten. De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad. Als zij (v/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap. Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel. Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling. De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking- (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld. De kantongerechten en de Ondernemingskamer hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruuskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens. Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap, maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld. 75

76 De WOR stamt van 1950 en werd herzien in Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel. Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiële conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal: OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de OR. De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie, verhuizing van het bureau e.d. De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht (samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken, verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren, barrières opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen). De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan eigenlijk? Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van op inhoudsniveau. De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg. De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de elite) van de OR en de overige OR leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris. De verhouding tussen OR en achterban. De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling voor- en het functioneren van de OR. De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant. De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar geen inhoudelijke bijdrage. De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeïnformeerdheid van vooral een nieuwe directeur. Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol! 76

77 Vereniging en Bureau - 2 Bezuinigen moet, maar hoe? Van kaasschaaf tot volledige uitbesteding! In deze tijd ontkomen de meeste verenigingen er niet aan om hun uitgaven scherp tegen het licht te houden en aanzienlijke kostenbesparingen door te voeren. Immers hun inkomsten lopen terug als gevolg van opzeggingen en, als het om bij voorbeeld sportverenigingen gaat, ook als gevolg van het afhaken van sponsors en van gemeenten die geen gaten meer willen vullen. En het ziet ernaar uit dat het niet om een eenmalig of kortstondig dipje gaat. Het wordt een jarenlange periode van strak broekriemwerk. Omdat 'het bureau' de plaats is waar de meeste kosten worden gemaakt (personeel, huur gebouw, ICT) wordt doorgaans vooral daar pijn geleden. Toch wordt altijd juist van de medewerkers gevraagd om suggesties en voorstellen te doen voor besparingen, bezuinigingen, kostenreducties en inkomstenvermeerdering. Ik heb een aantal van dergelijke periodes meegemaakt. Het is heel bijzonder om te zien welke speciale dynamiek zo'n opdracht los maakt. Een gebruikelijke aanpak van de directeur is om iedereen/alle afdelingshoofden een kaasschaaf te geven om zo een bepaald percentage besparing te vinden. Dat kan op korte termijn soelaas bieden als er in eerdere jaren nog niet (bij herhaling) geschaafd is. Op een gegeven moment is alle vel, vlees en vet er wel af en zit er niets anders op dan tot op en in het bot te gaan. En natuurlijk kunnen investeringen worden uitgesteld of kan juist versneld in de richting van een alliantie of fusie worden gestreefd om besparingen te realiseren en meer en betere ledenbaten te kunnen bieden. Verenigingen die hun zaken goed op orde hebben en bij voorbeeld elk jaar aan 'purposeful abandonment' doen, hebben geen behoefte aan deze exercitie. Immers, zij houden, op grond van beleid, elk jaar al hun activiteiten en kosten tegen het licht, doen een grondige evaluatie, trekken conclusies, nemen besluiten en voeren die prompt uit. Zulke verenigingen zijn proactief, worden zelden verrast en als dat toch het geval is, dan hebben zij snel een reactie klaar. Zij werken volgens de aanpak van ASAE's 'zeven criteria voor succes', waarover ik de serie artikelen 'Kiezen voor succes' heb geschreven. Een in ons land als radicaal en onaanvaardbaar geachte maatregel is de salarisbevriezing of zelfs -verlaging. Wat gebeurt er als het bestuur de directeur en haar medewerkers vraagt om eens een week zonder salaris te werken? Ik heb dit voorbeeld vorig najaar diverse malen gehoord, toen ik in de VS was. In het bedrijfsleven komt het daar nogal eens voor maar ook in verenigingsland. Het verenigingsvoorbeeld waarop ik doel betreft de Association for Conflict Resolution (ACR, leden, acht medewerkers, vele vrijwilligers). Op de slotdag van het ACR congres (7-10 oktober) in Atlanta werd onder meer aandacht besteed aan het zware jaar Bestuursleden hadden, niet ongebruikelijk in de VS, extra gelden gedoneerd aan hun behoeftige vereniging. Welnu, dan kun ja het toch niet maken als personeel om niet ook een geste te doen: een week werken zonder loon! Zo geschiedde. De directeur maakte dan ook niet zonder trots melding van deze bijdrage van hem en zijn mensen. 77

78 Echter, sinds tijdens het congres een nieuw bestuur aantrad, heeft dit een ferm besluit genomen. Het werd mij als lid van de ACR onlangs per meegedeeld door de nieuwe president van de vereniging, Michael Aloi. De boodschap luidt dat het bestuur op 31 januari 2010 het verenigingskantoor op Wisconsin Avenue in Washington D.C. zal sluiten en dat het per 1 februari daaropvolgend zal worden geopend op nummer Sunset Hills Road, in Reston, Virginia. Dit is echter niet zomaar een verhuisbericht. De vertelt namelijk ook dat het bestuur alle ondersteuningsactiviteiten heeft uitbesteed aan een op dit adres gevestigde full service Association Management Company (de Drohan Management Group DMG). Er worden meteen zes nieuwe ACR stafcontacten bij vermeld: operations, membership services, marketing, finance, communications en information management. Het nieuwe bestuur noemt twee redenen voor zijn ingrijpende besluit. Allereerst is er het belang van 'significant cost savings'. Het bestuur schrijft: 'we simply could not afford to continue with our previous organizational structure'. Het gaat om een aanzienlijke reductie van de overhead. Ook wil het bestuur 'membership services' vergroten. Het bestuur verwacht beide doelen mede te bereiken door de beschikbaarheid van relevante expertise, grotere doelmatigheid en professionaliteit van DMG. Opmerkelijk is dat in de met geen woord wordt gerept over de medewerkers anders dan indirect in de zin 'Making a decision that results in a change of staffing is never easy'. Dus geen erkenning, dank o.i.d. Dat zal ongetwijfeld wel ten overstaan van de medewerkers zijn gebeurd, maar had in een bericht aan de leden ook niet misstaan. Dus, kaasschaaf of dieper ingrijpen tot op en in het bot, samenwerken of fuseren, geheel of gedeeltelijk uitbesteden, het zit er allemaal aan te komen. Vooral voor kleinere (beroeps)verenigingen met hoge pretenties zullen vormen van aanzienlijke uitbesteding steeds meer in beeld komen. Want, eerlijk gezegd, welk bestuur wil nou niet de geweldige combinatie van structureel lagere kosten en meer en betere services voor de leden? 78

79 Vereniging en Bestuur/Bureau - 3 Kloofdichters en organizers rukken op! Onlangs heb ik weer een nieuw woord geleerd: kloofdichter. Ik las het in de kop van een krantenartikel. Omdat ik het niet kende las ik het aanvankelijk verkeerd. Mijn eerste associatie was dat het zou gaan over schrijvers die gedichten maken over kloofverschijnselen, zowel in de natuur als in metaforen. Daarna dacht ik dat het artikel misschien wel zou gaan over een Talibaanachtige actiegroep, die ten strijde trekt tegen het in het dagelijks leven alom aanwezige decolleté. Maar niets van dit alles. Het artikel ging over de afstand tussen leiding en leden in de vakbeweging, meer in het bijzonder binnen de grootste vakbond in de publieke sector, de FNV bond AbvaKabo ( leden). Dit thema is een van de oudste binnen de vakbeweging, er is in de tweede helft van de vorige eeuw veel sociologisch en sociaalpsychologisch onderzoek naar verricht. We weten hoe het zit en hoe het werkt, maar dat wil niet zeggen dat er in de praktijk veel verandert. Steeds immers zijn er weer andere leiders, andere leden, veranderen hun omstandigheden en hun opvattingen. De vakbondsleiders hebben niet alleen te maken met hun eigen achterban maar ook met hun overlegpartners, de werkgevers en de vertegenwoordigers van de staat. Een respectabele vakbeweging laat zich veel gelegen liggen aan deze partners. De vakbeweging is niet voor niets een van de 'sociale partners' zoals het zo fraai heet. Wie veel verkeert in andere kringen en mede daardoor (te) veel rekening houdt met andere belangen - denk aan de uitdrukking 'wie met pek omgaat wordt ermee besmet' - verliest onwillekeurig de belangen van de eigen achterban uit het oog. Of gaat ze anders wegen, plaatsen in het grote spel. Aan de basis van dit proces ligt voor mij Michels' fameuze ijzeren wet van de oligarchie (1911). Deze ijzeren wet houdt kort gezegd het volgende in: er ontstaat een kleine, zelfstandige en zelfgenoegzame groep van politieke leiders die, op de golven van een democratische beweging omhoog getild, aan de massa hun wil opleggen. Dit proces is volgens Michels het karakteristieke en onvermijdelijke verkiezingsproces van alle democratie. Zijn sociologische verklaringsmodel steunt op twee pijlers: (a) de noodzaak van organisatie en (b) de verzelfstandiging van het leiderschap. In zijn betoog staat de ontwikkeling van het leiderschap centraal. Terug naar 'de Kloofdichters' bij de AbvaKabo. In het voorjaar heeft zich onder deze naam een groep ontevreden leden gevormd. Zij beklaagden zich erover dat de top van de bond te weinig oog heeft voor de leden op de werkvloer. De top is doorgeschoten met zijn managementdenken, biedt onvoldoende weerstand tegen de marktwerking in de zorg en de post en springt onvoldoende op de bres om de sociale voorzieningen te behouden. De bond bevindt zich, zo blijkt, in een spagaat: aan de ene kant de gematigde polderaars en aan de andere kant de leden die hardere acties wensen. Anders gezegd: de bond als brede maatschappelijke instelling versus een actieve ledenvereniging, die alleen de belangen van de leden vertegenwoordigt. 79

80 Wat nu bij de AbvaKabo is gebeurd is uniek in de geschiedenis van de vaderlandse vakbeweging. 'De Kloofdichters' hebben zich kandidaat gesteld voor het bondsbestuur en zij hebben een historische overwinning geboekt! Twee van de Kloofdichters veroverden een plaats in het Dagelijks Bestuur, dat overigens onder leiding blijft staan van de voor vier jaar herkozen Edith Snoey. In het onbezoldigd hoofdbestuur veroverden de kloofdichters zeven van de elf zetels. En nu maar hopen dat de nieuwe bestuursleden de rug recht houden en niet besmet raken! De wereld ziet er van boven immers anders uit dan van onderen. Zij zullen hierbij ongetwijfeld worden geholpen door de uit de VS overgewaaide methode van actievoeren die 'organizing' heet. Andy Stern, vijftien jaar lang de leider van de grootste Amerikaanse vakbond in de publieke sector (SEIU), trad op 19 mei op als sterspreker op het bondscongres van de AbvaKabo, waar de Kloofdichters hun zege boekten. Stern is de bedenker van deze activistische methode. In de VS is deze methode de strategie om te overleven. Stern heeft het structurele ledenverlies van zijn bond en ook dat van bonden in de marktsector, gekeerd door de focus van het vakbondswerk te verleggen van politiek en beleidswerk naar ledengroei. Bij organizing gaat de bond in de vuurlinie liggen. Organizers gaan direct naar de werkvloer en horen uit de eerste hand wat de werknemers dwars zit. Samen kiezen zij dan een doel waarop actie wordt gevoerd. Stern zegt dat zijn bond hierdoor de snelst groeiende ter wereld is. 'We hebben 2.2. miljoen leden. Vorig jaar kwamen er alleen al nieuwe leden bij'. Dit heeft de bond de laatste tien jaar een miljard dollar opgeleverd. En dit terwijl de bond bovendien de contributie heeft verhoogd. Maar de werknemers krijgen er zichtbaar wat voor terug. Het kan in ons land een heftige tijd gaan worden, alleen al in de publieke sector. Het nieuwe kabinet kan, welke politieke signatuur het ook heeft, de borst nat maken als het in de publieke sector gaat hakken en snijden. De AbvaKabo wordt activistischer, zowel op het niveau van zijn bestuur als bij zijn achterban. De schoonmakers met hun bonden hebben ons laten zien waar organizing toe kan leiden: veel troep en overlast voor het publiek en een mooi resultaat voor zichzelf! 80

81 Minder conflict en gezondere werkrelaties 81

82 De geïsoleerde directeur Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven Enkele dagen geleden nam ik deel aan een conferentie van verenigingsprofessionals. Tijdens de borrel na afloop raakte ik in gesprek met de directeur van een middelgrote brancheorganisatie. Voor het gemak noem ik hem even Karel. Karel voelt zich al een tijd vrij ongemakkelijk, hij bevindt zich in een spanningsveld dat nieuw voor hem is. Hij zegt zich er wel doorheen te zullen slaan maar ik vind het niet overtuigend klinken. Ik informeer of hij wel goed slaapt en daarop antwoordt hij dat dat wel beter zou kunnen. Verder heeft hij nog wat klachten zoals af en toe pijn op de borst en last van zijn onderrug. Stress, zegt hij, hoort er bij als je een verantwoordelijke functie hebt; het gaat ook wel weer over. Ik vraag hem wat hem bezig houdt. Hij vertelt dat hij al een jaar of twaalf bij deze club werkt en dat hij voelt geen greep meer op de organisatie te hebben, integendeel hij voelt zich er juist door klem gezet en heeft het gevoel geen kant meer op te kunnen, er alleen voor te staan. Nieuwe en goed opgeleide medewerkers in zijn bureau stellen openlijk kritische vragen over zijn leidinggevende capaciteiten. Voorts heeft hij sinds een half jaar een nieuwe voorzitter die zich hardop afvraagt wat het bureau nu eigenlijk voor al dat geld levert aan de leden van de vereniging. Op mijn vraag aan Karel hoe hij de kennelijk toch wel grote en hem onbekende stress managet zegt hij dat hij dat eigenlijk niet goed weet. Hij heeft amper vrienden meer als gevolg van het harde werken; enkele jaren geleden is hij gescheiden. Dus neemt hij wat vaker een stevige borrel Ik vraag hem hoe hij zijn situatie ziet over een jaar of drie, als er nog niets is veranderd; daarop weet hij geen antwoord. Eigenlijk weet hij het wel, het zal misschien niet zo goed met hem aflopen als hij niets doet, dat zegt hij na enig gepeins. Ik vertel hem dat ik de situatie waarin hij zich bevindt heel goed ken, zowel uit eigen ervaring als uit de ervaring van collega's in binnen- en buitenland. Ik vertel hem ook dat ik van het fenomeen verenigingen mijn specialisme heb gemaakt. Omdat hij kennelijk geen klankbord of praatpaal heeft in zijn eigen privé- en werkomgeving, vraag ik hem of hij wel eens heeft gedacht aan gesprekken met een personal coach. Ik vertel hem dat dit geen psychotherapeut is en wat hij van een personal coach kan verwachten. Hij is sceptisch maar zit zo klem dat hij de benefit of the doubt geeft, temeer omdat ik uit eigen ervaring weet waar ik het over heb. Dat geeft hem vertrouwen, hij zegt zich daarbij veilig te voelen. Hij wil wel een proefgesprek. Ik geef hem mijn kaartje en ik zie hoe hij me even later met een wat minder gespannen gezicht dan toen ik hem ontmoette, de hand drukt. Hij bedankte me hartelijk voor mijn aandacht, hij had in tijden niet zo open en persoonlijk over zichzelf kunnen spreken. In alle eerlijkheid, het gaf me een goed gevoel hem via vragen een opkikker te geven en perspectief te bieden. Het wordt tijd dat Karel de regie neemt over zijn werkleven en daar ga ik als coach hem bij helpen. 82

83 De opmars van coaching De voordelen van coaching Coaching wordt gedemocratiseerd. Tot voor kort hoorden we alleen over ministers en leden van raden van bestuur, die een coach hadden. Nu vallen ook lagere goden en gewone mensen in de prijzen. Een variant betreft namelijk de introductie in ons land van individuele coaching van jonge criminelen in het kader van Multidimensional Treatment Foster Care MTFC, bedacht en ontwikkeld in Oregon en inmiddels al gepraktiseerd in Zweden en Engeland (de Volkskrant 18 januari 2007). Een week eerder lanceerde de Christelijke Hogeschool Ede het plan om jaarlijks een twintigtal 'talentvolle' studenten te selecteren, die door 'christen-coaches' worden klaar gestoomd voor sleutelposities in de maatschappij (de Volkskrant 13 januari 2007). Inmiddels zijn er ook bevallingscoaches, financiële coaches, studiecoaches enzovoort. De proliferatie van het verschijnsel coach lijkt veel op een minstens verbale hype, een modieus verschijnsel, net zoals lange tijd met de woorden manager en management is gebeurd. Neem willekeurig welk woord, zet er manager of management achter, en dan maar denken dat het een stuk gewichtiger klinkt. Iedereen manager, iedereen coach! De steeds grotere aandacht voor coaching heeft weliswaar een modieus aspect maar is zeker ook van wezenlijke betekenis. Dit moge blijken uit het symposium over de toekomst van de verzorgingsstaat, dat de Sociaal-Economische Raad (SER) en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) samen organiseerden op 16 januari 2007 onder de titel 'Naar een nieuwe sociale investeringsagenda'. In de woorden van SER voorzitter Rinnooy Kan 'Als je wilt profiteren, moet je je blijven ontwikkelen. Dat geldt ook aan de top. Elke Nederlander moet tot aan het maximum van zijn kunnen worden opgeleid'. Het gaat om 'een leven lang leren'. En, wil ik eraan toevoegen, het gaat er vooral om dat mensen leren leren, dus dat zij leren hoe zij zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. Dit leren betreft niet alleen de vaktechnische competenties maar ook en vooral persoonlijke en sociale competenties, waardoor iemand zichzelf kan redden, weerbaar wordt en blijft en goed toegerust een waardevolle bijdrage kan blijven leveren aan de verbanden waarvan hij deel uitmaakt. Ik doel hier op competenties zoals zelfmanagement (inderdaad management), samenwerking, conflictvaardigheid, onderhandelen, resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en ondernemerschap. Dit geldt uiteraard ook voor branche-, beroeps- en andere verenigingen - en voor hun leden - die hun plaats en rol in de maatschappij willen behouden en eventueel uitbouwen. Daartoe zoeken zij eigen antwoorden op de uitdagingen waarvoor zij zich gesteld zien en grijpen en ontwikkelen de kansen die zij krijgen. Het is daarom van groot belang dat verenigingen niet alleen optreden als belangenbehartiger voor hun leden maar dat zij ook serieus invulling geven aan hun rol als werkgever. Dit houdt in dat zij investeren in hun medewerkers, zodat de organisatie toekomstbestendig wordt. Coaching kan daarbij goede diensten bewijzen. 83

84 Coaching is een van de meest onderschatte instrumenten op HRM gebied. Toegevoegd aan training kan coaching de effectiviteit daarvan enorm verhogen. Een trainer is erop gericht om 'het beste van wat hij weet' bij zijn cliënt naar binnen te brengen. De coach wil daarentegen 'het beste uit zijn cliënt' naar boven halen. Bij training krijgen alle cursisten in beginsel hetzelfde materiaal aangeboden. Coaching is vooral een individuele manier van leren, die gericht is op het boven water krijgen van (nog verborgen) kwaliteiten en op het opruimen van belemmeringen voor het werkelijk gebruik van die kwaliteiten. Coaching heeft nog een andere belangrijk kenmerk, dat bijdraagt aan de effectiviteit ervan. In coaching leert de cliënt werkelijk leren. Hij leert leren. Dit gaat aanzienlijk dieper dan het niveau van vaardigheden en handelen. Het commitment, dat in coaching wordt bereikt, wordt gekoppeld aan de doelen van de organisatie of afdeling (het wat) en aan de competenties (het hoe) die nodig zijn voor de functie. Personal coaching gaat over zingeving en resultaat in relatie tot het werk (hiertoe beperk ik me in dit verband). Reflectie op het eigen functioneren en op de eigen persoon is daarbij wezenlijk. Het gaat bij zingeving en resultaat dus ook over de bijdragen van de medewerkers en de leiding aan vernieuwing, overleving, succes en excellentie van de organisatie. Personal coaching heeft een aantal voordelen voor medewerker, leidinggevende en organisatie. Ik noem er enkele met betrekking tot de medewerker: heeft een beter gevoel van richting en focus; heeft meer zelfkennis (inclusief kennis van eigen emoties) en zelfbewustzijn; neemt meer verantwoordelijkheid voor zijn gedrag en voor de effecten ervan op anderen; heeft geleerd op een coachende manier met zichzelf om te gaan; kan beter omgaan met anderen (feedback in plaats van kritiek) en hen beïnvloeden; is sterker gemotiveerd; is creatiever; is veerkrachtiger; kan beter omgaan met veranderingen. 84

85 Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname (NRC, 22 mei 2007). Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?' Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ook al komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor. Op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ook al wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter. Al zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geenszins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling. Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf. Voorzitter en directeur zijn op vier manieren aan elkaar verbonden en van belang voor elkaar: Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer. Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur. Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein. Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven. Directeur en voorzitter - ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van 85

86 Toezicht - dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging. De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pag ; zie geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na twee jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten. Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus. Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet? Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'Hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken. De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als: Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen? Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden? Wat is de zin of het nut hiervan? Waar ben ik bang voor? Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen? Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen? Wat kan ik daarvoor doen? 86

87 De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor nieteffectief gedrag is cruciaal. Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende twee kenmerken: Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn. Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd. De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie. Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt. Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geïnvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen? 87

88 Coaching: elke dag luisterdag De coach als luistermens: wat aandacht krijgt groeit Net als de meeste mensen heb ik twee oren en een mond. Dat wil niet zeggen dat ik daarom minder praat dan dat ik luister. Dat geldt ook voor leden en vooral voor kaderleden en bestuurders van verenigingen. Die houden van praten, overtuigen en overreden. Luisteren is een schaars aanwezige sociale vaardigheid. Luisteren is een keuze. Ik houd van luisteren. Ik heb het geleerd en ben er nog niet op uitgeleerd. Want luisteren kan veel opleveren. Een voorbeeld: Zondag 2 september was het De Nationale Luisterdag, althans wat Radio 4 betreft, klassieke muziek dus. Heerlijk. De muziek werd echt luister bijgezet. In deze sfeer zijn talloze voorbeelden te noemen. Het wordt al wat anders als het gaat om het luisteren van en naar mensen. Mensen die geboren en getogen zijn in het Noorse Bergen - een van hen is een goede vriend van me - praten heel erg veel, van 's ochtends vroeg tot 's avonds laat. Ze maken er zelf grappen over zoals: Weet je waarom mensen uit Bergen niet onder water kunnen zwemmen? Geestig, deze zelfspot. Veel praten belemmert volgens mij goed luisteren. Wie veel praat stelt als regel amper vragen, wacht het antwoord niet af of neemt het gesprek meteen over en mist ontegenzeggelijk veel informatie. Dat is van belang als het gesprek een doel heeft of plaats vindt in het kader van een vriendschappelijke relatie. Soms lijkt het erop dat mensen vertrekken vanuit de gedachte dat er toch niemand naar hen luistert en dat zij dus maar beter meteen zelf aan het praten kunnen gaan. Als ik toevallig in het gezelschap ben van iemand die voortdurend praat, amper een vraag stelt en mij niet uitnodigt om verbinding te maken, dan haak ik af. Eerst mentaal, daarna fysiek. Daar is mijn leeftijd te kostbaar voor. Mensen naar wie wordt geluisterd, voelen zich gekend en begrepen. Zij voelen zich veiliger, zekerder en ontwikkelen daarmee vertrouwen. Wat aandacht krijgt groeit is een mooi motto voor de luistermens. Luisteren kunnen we allemaal, het is een vaardigheid die ook te leren is. En natuurlijk zijn er mensen die geboren luisteraars zijn, echte luister-talenten. Luisteren is, anders dan u misschien denkt, absoluut geen passieve bezigheid. Integendeel, luisteren is actief, is interactie. Actief luisteren houdt, aldus Laura Whitworth c.s. in hun boek Co-actief Coachen. Nieuwe vaardigheden voor professioneel en zakelijk coachen (2004, pag. 49) in: Verduidelijken wat de ander zegt. Signaleren van lichaamstaal. Opvangen van de gevoelens achter de woorden. Alert zijn op de context van het gesprek. Coaches kunnen doorgaans van nature al aardig goed luisteren. Bovendien hebben zij deze vaardigheid nog extra ontwikkeld via opleiding en training. Luisteren is het 88

89 uitgangspunt van coaching, het is als het ware de poort waar alle coaching doorheen gaat. Actief luisteren, dat is een kernvaardigheid van de coach. Het gaat aan de ene kant om het met alle zintuigen opnemen van informatie (woorden, emoties, lichaamstaal, de omgeving) en anderzijds de impact van die informatie: wat doen we met de informatie die we ontvangen. Bij het luisteren van de coach gaat het dus om aandacht en impact. Ik verwijs hier naar boven genoemd boek. Het luistermodel van Whitworth c.s. onderscheidt drie luisterniveaus: 1. Innerlijk luisteren. U luistert naar de woorden van de ander maar concentreert zich vooral op wat ze voor u betekenen. Het gaat om uw gedachten, oordeel, gevoelens en conclusies over uzelf en anderen. U voert een gesprek in uzelf en wilt van daaruit meer informatie van buiten. U verzamelt informatie om uw eigen behoeften te bevredigen. Denk aan allerlei vragen die bij u opkomen als u aankomt in de vertrekhal van een vliegveld of in een restaurant. Dit niveau verschaft u informatie over uzelf en over wat er om u heen gebeurt. U zoekt dingen uit en wilt ze begrijpen. Als u cliënt bent in coaching, dan luistert u op dit niveau. Dat wordt ook van u verwacht omdat het voor u van belang is om te kijken naar uzelf en uw leven: verwerken, nadenken en begrijpen. 2. Gericht luisteren. Dit is het niveau van de coach, hij concentreert zich namelijk helemaal op u, zijn cliënt. Het is ook het niveau van mensen die heel erg in elkaar opgaan, bij voorbeeld geliefden. U ziet hen voor u. Aandacht en impact draaien om hen zelf. Zo niet bij de coach, hij is met zijn bewustzijn volledig bij zijn cliënt. Hij kaatst, als een perfecte spiegel, de energie en informatie van de cliënt terug, zodat deze de impact van het luisteren voelt. Dit niveau, waarop de meeste coaching plaats vindt, is 'het niveau van empathie, creativiteit, verduidelijking, samenwerking en innovatie. Er is sprake van een rechtstreeks kanaal tussen coach en cliënt. Op dit niveau hebben coaches zichzelf, hun agenda, hun gedachten en hun meningen uitgeschakeld.' (pag. 51). De coach luistert als het ware twee keer naar de cliënt: eerst naar diens aanvankelijke woorden en vervolgens naar zijn reactie op de respons van de coach. 3. Universeel luisteren. Dit is een 360 graden luisteren, het omvat alles wat u kunt waarnemen met al uw zintuigen. Dit niveau omvat de actie, het gebrek aan actie en de interactie. Niveau twee is te vergelijken met een permanente radioverbinding tussen twee mensen. Niveau drie is een radioveld: de radiogolven zijn onzichtbaar, maar toch kunnen we erop vertrouwen dat ze bestaan, omdat we muziek horen komen uit de radio. Onze antenne pikt de golven op en zet ze, als we de ontvanger er goed op afstemmen, om in bruikbare informatie. Hulde aan Marconi zodat deze metafoor mogelijk is. Als u luistert op dit niveau hebt u als voordeel dat u beter toegang hebt tot uw intuïtie, dus tot extra informatie. Luisteren wordt hier ook wel 'omgevingsluisteren' genoemd (pag. 53). De coach registreert bij zijn cliënt diens temperatuur, energieniveau, hoeveelheid licht, zowel in letterlijke als in figuurlijke zin. Hij stelt, vertrouwend op zijn zintuigen, daarover vragen aan de cliënt. Stand-up comedians, musici, acteurs, cursusleiders, zij allen hebben het vermogen om op niveau drie te luisteren en te voelen hoe een publiek verandert in reactie op wat zij doen. Luisteren is het Alpha en Omega van coaching. Het succes van coaching staat of valt hiermee. De coach luistert naar de cliënt, met diens agenda, diens coachvraag in zijn achterhoofd. Hij is alert op signalen van voortgang, weerstand en turbulentie. Hij switcht 89

90 voortdurend tussen de niveaus twee en drie. In en als gevolg van zijn luisteren (impact) maakt de coach keuzes met betrekking tot richting en focus van de coaching. Daarvoor gebruikt hij zijn coachingvaardigheden. In dit artikel wilde ik benadrukken hoe belangrijk luisteren is en welke niveaus er zijn. Wij allen willen gezien, gehoord, begrepen en erkend worden, aandacht ontvangen. Daar groeien we van. In personal coaching staat de cliënt centraal. Daar ontvangt hij waar hij naar hunkert en wat in de buitenwereld een steeds schaarser goed wordt: aandacht, oprechte, belangeloze aandacht voor de ander. 90

91 Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen Hoe een nieuwe chronische ziekte, afnemend vertrouwen, epidemische vormen aanneemt en werk schept voor coaches en mediators Dagelijks worden nieuwe verenigingen opgericht. Volgens het AD van dinsdag 13 november jl. wordt er dezer dagen een vereniging opgericht van gedupeerde christelijke beleggers. Tientallen gelovigen blijken miljoenen te zijn kwijtgeraakt aan nepbeleggingen. En het begon nog wel zo mooi met vrijwilligerswerk van een Nederlands echtpaar op een prachtig landgoed in de Franse bergen, pal tegen de Zwitserse grens. Daar kunnen hulpverleners uit de oorlogsgebieden verlost worden van hun trauma's. De instelling wordt geleid door een Nederlandse christen, ex-fysiotherapeut, die daar in de jaren '80 is neergestreken. Tijdens zijn vrijwilligerswerk hoort het echtpaar van een superaanbieding: investeren in een belegging die jaarlijks 30% rente zal opleveren. De ene helft daarvan gaat naar de investeerders, de andere naar een goed doel. De rest van het verhaal - één grote ellende met een nieuwe vereniging als voorlopig hoogtepunt - laat ik hier achterwege. Waar het om gaat is dat eerst vertrouwen is gewekt; dat dit vervolgens werd waar gemaakt, want er werd inderdaad rente uitgekeerd; dat dit via rondvertellen is verspreid en dat dit vervolgens ernstig werd beschaamd en plaats maakte voor diep wantrouwen. Vorige week was het de Week van de Chronisch Zieken. Er zijn veel chronische ziekten waaraan een mens kan lijden. Wetenschap, industrie, goede doelen organisaties en dus ook vele vrijwilligers zetten zich dagelijks in om dit lijden te verlichten en om, op termijn, de ziekte mogelijk uit te bannen. Over deze soort ziekten wil ik het hier niet hebben. Wel over een andere, maatschappelijke ziekte: afnemend vertrouwen, toenemend wantrouwen en de betekenis daarvan voor mens en samenleving. Enkele maanden geleden, tijdens het ASAE congres in Chicago woonde ik een keynote lecture bij van Stephen M.R. Covey, de zoon van Stephen R. Covey, de Covey dus, die toppers schreef met titels als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap; De 8ste eigenschap, Van effectiviteit naar inspiratie; Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk. Het verhaal van de zoon ging over The Speed of Trust, The One Thing That Changes Everything, wat ook de titel van het boek is dat hij schreef (Free Press, 2007). Ik vond het een boeiend verhaal en het boek heb ik van A tot Z gelezen. Ik vind het een rijk en inspirerend boek, mooi schematisch en gelardeerd met talrijke citaten en voorbeelden, ook uit eigen gezin (zie ook mijn artikel 'Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen'). De laatste maanden kan ik geen kranten of tijdschriften meer lezen zonder dat mijn aandacht onmiddellijk wordt getrokken door berichten over leugen en misleiding, list en bedrog, oplichting, valsheid in geschrifte, malversaties, misbruik, fraude, corruptie, diefstal, ontrouw, overspel of hoe het gewraakte gedrag ook moge heten, kortom geschaad vertrouwen, wantrouwen. Ik kom royaal aan mijn trekken, het is 91

92 onvoorstelbaar. Geen enkel maatschappelijk domein blijft er van gevrijwaard, zo lijkt het wel, of het nu gaat om de financiële markten, het bedrijfsleven, overheden, de sport, de goede doelen, of gezins- en andere privé relaties. Het fenomeen vreet zich als een kanker door alle lichamen van het maatschappelijk systeem. Het Magazine van het Amsterdams Medisch Centrum AMC wijdt er zelfs een hele serie artikelen aan, geschreven door wetenschappers en publicisten, onder het hoofd Vertrouwenscrisis. De inleidende tekst van deze serie luidt: 'Als vertrouwen het sociaal kapitaal van een samenleving is, wordt het Nederlands vermogen serieus bedreigd. Op tal van maatschappelijke terreinen lijkt het vertrouwen weg te sijpelen. Andere segmenten en mechanismen - marktwerking, individualisering, schaalvergroting - mogen zich juist verheugen in een overmatig vertrouwen, dat vaak niet minder schadelijk uitpakt'. En, ongetwijfeld niet toevallig, verzorgde David A. Shore, verbonden aan Harvard School of Public Health en samensteller van het boek The Trust Crisis in Health Care: Causes, Consequences and Cures (Oxford University Press 2007) in datzelfde AMC Magazine een indrukwekkend optreden. Kortom, trust is red-hot! Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als zij weten dat de ander (hun chef, collega, partner, ouder bij voorbeeld) vertrouwen in hen stelt. Neem eens een persoon in gedachten met wie u een 'high trust relationship' hebt. Beschrijf deze relatie. In de woorden van Covey: 'What is it like? How does it feel? How well do you communicate? How quickly can you get things done? How much do you enjoy this relationship? ' En denk nu aan iemand met wie u een 'low trust relationship' hebt. Stel u zelf de zelfde vragen. Plus: 'Does it flow quickly and freely...or do you feel like you're constantly walking on land mines and being misunderstood? Do you work together to get things done quickly...or does it take a disproportionate amount of time and energy to finally reach agreement and execution? Do you enjoy this relationship...or do you find it tedious, cumbersome, and draining?' Het verschil tussen beide typen relatie is voelbaar. Neem het voorbeeld dat u iets verkeerds zegt of u niet goed uitdrukt. In een grootvertrouwen-relatie zal de ander toch begrijpen wat u bedoelt of ernaar vragen. In de andere relatie is het op uw tenen lopen en zal vrijwel alles verkeerd worden uitgelegd. Partijen, die financiële, emotionele of andere schade lijden als gevolg van ernstig geschonden vertrouwen zijn als gevolg daarvan vaak de wanhoop nabij. Zij worstelen met het dilemma hoe de draad van hun leven weer op te pakken enerzijds en af te rekenen met de ander anderzijds. Beide behoeften zijn legitiem en beide vragen veel energie, tijd, creativiteit en nog veel meer, vooral als beide partijen (bij voorbeeld na echtscheiding) met elkaar te maken zullen hebben en, bij voorkeur, samen nog goed door de befaamde ene deur willen kunnen (in het belang van de kinderen bij voorbeeld). Vormen van coaching en ook mediation kunnen een grote steun bieden bij de klim uit het dal. Zonder vertrouwen geen succes. Covey onderscheidt vijf gebieden, niveaus ofwel contexten waarin vertrouwen een grote rol speelt, door hem voorgesteld als de '5 Waves of Trust' (pag. 33 en verder), verwijzend naar de metafoor van de steen in het water die rimpeling en concentrische cirkels veroorzaakt. De vijf waves zijn: 1. Zelfvertrouwen. Het gaat hierbij enerzijds om het vertrouwen (confidence) dat we in onszelf hebben en anderzijds om ons vermogen om anderen ertoe te brengen 92

93 vertrouwen te stellen in ons. Bij zelfvertrouwen gaat het om ons vermogen doelen te stellen en te bereiken, ons te houden aan commitments, to walk our talk. We willen vertrouwenswaard zijn voor zowel onszelf als voor anderen. Het onderliggende principe is geloofwaardigheid. Covey onderscheidt hier de '4 Cores of Credibility'. 2. Relationeel vertrouwen. Hoe beginnen en voeden we 'trust accounts' met anderen? Het onderliggende principe is is hier 'consistent behavior'. Het gaat hier om '13 key behaviors'. Deze gedragingen zijn leerbaar en kunnen worden toegepast door iedereen op elk niveau binnen elke organisatie. 3. Organisatie-vertrouwen. Hoe kunnen leiders zorgen dat er in hun organisatie, welke dan ook, vertrouwen ontstaat, blijft en groeit? Wie heeft geen ervaring met het dramatische verschil in omgang met collega's of leidinggevenden die je wel respectievelijk niet kunt vertrouwen?! Het onderliggende principe is hier alignment. Dit helpt de leider om structuren, systemen en symbolen van organisatie-vertrouwen te creëren, die vele van de zeer schadelijke en kostbare gedragingen doen afnemen en andere, positieve, juist bevorderen. Covey spreekt hier van organizational trust taxes en -trust dividends. 4. Markt vertrouwen. Het belang van vertrouwen is hier evident. Reputatie is het onderliggende principe. Denk aan de merknaam van je bedrijf, deze weerspiegelt het vertrouwen dat klanten, investeerders en andere marktpartijen in het bedrijf hebben. Hetzelfde geldt voor jezelf als persoon, je personal brand. De invloed van brands op gedrag en loyaliteit van klanten is erg groot. 5. Maatschappelijk vertrouwen. Het gaat hier om waardecreatie voor anderen en voor de samenleving in het algemeen. Het onderliggende principe is hier contribution. We leveren een bijdrage, 'geven terug' en daarmee leveren we een tegenwicht tegen achterdocht, cynisme en overgeleverde low-trust taxes in onze maatschappij. Bovendien inspireren we zo anderen om ook een steentje bij te dragen. Zoals ik bij implicatie al zei, we zijn wat betreft vertrouwen op een hellend vlak. Tegenkrachten zijn nodig. Geschaad zelfvertrouwen en geschaad vertrouwen in anderen hangen nauw samen. Vertrouwen kan worden opgebouwd, groeien en ook, als het een flinke knauw heeft gekregen, worden hersteld. Dat is niet eenvoudig maar niet onmogelijk. Personal coaching, conflict coaching en mediation kunnen hier waardevolle bijdragen leveren. Covey's '4 Cores' en zijn '13 key behaviors' bieden hiervoor mooie aanknopingspunten. 93

94 Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling In alle verenigingen komen conflicten voor, bij voorbeeld tussen onderdelen van de vereniging onderling of tussen een verenigingsonderdeel en het bureau respectievelijk zijn directeur. Nemen we het laatste geval. Er kan een moment komen dat de relatie tussen beide zozeer is verslechterd, dat een buitenstaander, een derde partij zich ermee moet gaan bemoeien. Dat kan en zal vaak de voorzitter zijn. Waar dient hij of zij zoal aan te denken om niet in zeven valkuilen tegelijk te stappen? Daar gaat dit artikel over. Eerst een voorbeeld hoe het niet moet. Een parochie binnen de katholieke kerk is met een beetje goede wil te beschouwen als een vereniging: er zijn leden (de kerkgangers), er zijn vrijwilligers en er is een betaalde baas, een directeur, de pastoor. Deze pastoor is een zetbaas met een gelaagde hiërarchische lijn naar het Vaticaan en het Opperwezen. Zijn voorzitter is de bisschop, de baas van het bisdom waaronder de pastoor met zijn parochie ressorteert. Er is minstens een parochie in ons land waarmee het evident niet goed gaat. Dat is de parochie Sint Jan-Maria in Waalwijk. In oktober 2005 werd daar Karel van Roosmalen benoemd tot pastoor. Hij was de opvolger van Martin van Zutphen. Deze was buitengewoon geliefd, zijn opvolger heeft zich daarentegen vanaf dag een volstrekt onmogelijk gemaakt. Aldus de parochianen op een door bisschop Hurkmans van Den Bosch belegde bemiddelingsavond. De parochianen maken zich zorgen: de sfeer is enorm verslechterd, kerkgangers blijven weg (van 300 naar amper 150), het aantal vrijwilligers is meer dan gehalveerd (van 200 naar 80), de 'directeur' zegt zich van geen kwaad bewust te zijn en alleen maar God en de kerk te hebben gediend. Hoe heeft deze 'directeur' de leegloop van zijn club binnen een jaar voor elkaar gekregen? De 'leden', die aanwezig waren op deze bemiddelingsavond, de eerste van drie, noemen de volgende punten van kritiek: Hij gedraagt zich als een dictator. Hij alleen weet wat goed is, er is geen enkel overleg mogelijk. Hij toont geen enkele betrokkenheid met zijn mensen. Hij toont geen enkele belangstelling voor hun gezondheid (zie ook volgende punt). Hij zegt een herder te willen zijn, maar dat is hij niet. Zijn schaapjes lopen weg en hij doet niets om ze terug te halen. Hij stelt tradities boven mensen, zo bleek uit zijn reactie op de vraag van een parochiaan om wat minder wierook te gebruiken tijdens de mis omdat zijn ongeneeslijk zieke vrouw daar slecht tegen kan. Hij laat zich laatdunkend uit over zijn voorganger. Deze heeft te veel gedoogd en daardoor de parochie in een chaos gestort. Hij zet vrijwilligers buitenspel of bejegent hen zo dat zij zelf opstappen. In een conflict vieren emoties hoogtij. In een bemiddelingsgesprek geven de leden er alle ruimte aan. Hun verwachtingen zijn hoog gespannen. Eindelijk worden ze gehoord en kan er hoop gloren op verandering en verlossing. Dus ligt er een grote verantwoordelijkheid bij de bemiddelaar, in dit geval de baas van de directeur, de 94

95 voorzitter van het bisdom. Nadat alle klachten waren gespuid en telkens met hard applaus werden onderstreept nam de voorzitter het woord. Hij maakte het er niet beter op door zijn directeur te verdedigen, 'he stood by his man'! 'Ik zie dat de kloof tussen parochianen en pastoor steeds groter wordt, maar hij heeft ook zijn kwaliteiten. In zijn vorige parochie zouden ze hem graag terug willen hebben'. De aanwezigen vonden dit schandalig, ze verzochten de voorzitter om hem dan ook maar meteen terug te sturen. De voorzitter vond dit geen optie. 'De kloof kan volgens hem alleen via de christelijke weg worden verkleind. Dat zal tijd nodig hebben'. Desgevraagd gaf de directeur aan dat hij absoluut geen excuses zal maken. "Dat zou betekenen dat ik iets fout heb gedaan en dat is niet zo. Ik heb steeds God en de kerk gediend'. De directeur, de spil in het conflict, kreeg van zijn voorzitter nog even het woord en maakte daar een escalerend gebruik van door te zeggen: 'We moeten ons hart openen voor God. Dan voel je de steun om te overleven'. Deze escalerende duit in de communicatiezak was net wat de aanwezigen nog nodig hadden als stichtelijke uitsmijter. Het publiek werd rumoerig en cynisch. De laatste woorden van een van de leden waren: 'Ik hoopte dat de pastoor vanavond iets gehoord zou hebben dat hem raakte. Maar hij houdt een preek over liefde voor de Heer en hij geeft geen enkel antwoord op onze kritiek. Deze man kan niet communiceren'. De directeur moet vertrekken, aldus aanvoerder Pieter de Cock van het actiecomité. Dit roept de leden op om hun kerkbijdrage stop te zetten en zo de voorzitter onder druk te zetten. Inderdaad, macht van boven lokt tegenmacht van onder uit. Een conflict als dit stimuleert enorm de betrokkenheid van de leden, zij vechten voor hun club en voelen zich daarin niet serieus genomen en begrepen. Dus gaan zij ook het escalatiepad op, chantage van de voorzitter via een contributiestaking. Hoe had het nu anders en beter gekund? Ik geef wat suggesties. Maak kristalhelder wat het doel van de bijeenkomst is, een kwestie van 'management of expectations'. De termen bemiddeling, hoorzitting, informatieavond enz. roepen elk heel verschillende verwachtingen op. Organiseer geen bijeenkomsten als deze, waarbij het gaat om een conflict tussen twee partijen van respectievelijk een en 300 personen. Dit kan volksgerichtachtige situaties oproepen. Zet als voorzitter niet de directeur - 'een kleine man in het zwart, stoïcijns kijkt hij voor zich uit, de armen over elkaar' (allemaal informatieve lichaamstaal) - naast je. Dat trekt meteen de onpartijdigheid of liever de meerzijdige partijdigheid van de voorzitter in twijfel. Beleg een bijeenkomst zonder de directeur erbij. Stoom afblazen en erkenning geven aan emoties zijn van essentieel belang voor wie een conflict wil oplossen. Bied de klagers dus royaal de mogelijkheid om in voorgesprekken in kleine kring uiting te geven aan hun grieven. Neem als voorzitter van de vereniging geen bemiddelingsrol op je. Doe het zeker niet op deze manier. Houd je handen vrij voor een later moment. Schuw dan geen 'moeilijke' besluiten. Het is immers niet ondenkbeeldig dat een directeur als deze doorgaat met niet-thuis te geven. Besteed aandacht aan de halsstarrige directeur en zoek uit wat maakt dat hij doet zoals hij doet. Mogelijk heeft hij hulp of begeleiding nodig van een personal coach of psychotherapeut. Zijn credo 'Ik dien God en de kerk' kan en mag in deze tijd geen legitimering zijn van kennelijk respectloze omgang met zijn medemensen, zijn leden. 95

96 Besteed de leiding van de avond uit aan een conflict coach of mediator, die de bijeenkomst in goede banen leidt en dus in elk geval escalatie voorkomt of vermindert. Maak een plan hoe dit conflict verder aan te pakken en welke professionele ondersteuning daarbij in te schakelen. Houd er rekening mee dat het in de praktijk toch anders loopt, maar dankzij het plan was je in elk geval gericht bezig en heb je jezelf ongetwijfeld ook een bundeltje 'alsdan' vragen gesteld. 96

97 Strootje trekken En andere manieren om een conflict op te lossen Bij de luchtvaartmaatschappij China Eastern Airlines is al lang een conflict gaande over salarissen en vertrekregelingen van piloten. De maatschappij heeft, aldus een bericht in Metro van 17 november jl., ervoor gekozen dit conflict op een voor ons heel bijzondere manier op te lossen. De piloten moeten namelijk strootjes trekken of loten wie het bedrijf mag verlaten en wie moet blijven. Het is onvoorstelbaar dat in ons land een grote werkgever op deze wijze zijn arbeidsconflicten zou willen en kunnen oplossen. De Chinese oplossing is weliswaar voor ons ongewoon maar zij kent ook de charme van de eenvoud. In ons land beschikken wij over een aantal andere middelen om geschillen te beslechten. Omdat besturen en directeuren van verenigingen ook werkgever zijn en dus ook te maken hebben met arbeidsconflicten - bij voorbeeld een directeur die moet vertrekken - geef ik in dit artikel een opsomming van de middelen die hun hiervoor ten dienste staan. Ik noem ook enkele andere vormen van geschilbeslechting, die vooral op andere conflicten worden toegepast. In het veld van de geschilbeslechting kan een onderscheid worden aangebracht naar de rol en invloed die de conflictpartijen zelf hebben bij de oplossing van hun conflict. Globaal gesteld zijn drie varianten mogelijk: 1. Boven de partijen: de gang naar de rechter via advocaten; arbitrage (in veel branches gebruikelijk); bindend advies van een geschillencommissie (bij voorbeeld consumentenzaken). 2. Tussen de partijen. Een bekende vorm van conflictbemiddeling is de pendeldiplomatie, bij voorbeeld in de internationale politiek. Hiervan wordt vaak gebruik gemaakt als partijen erg met elkaar in conflict zijn, er veel op het spel staat en zij niettemin toch niet met elkaar praten. De pendelpersoon treedt op als onderhandelaar, hij bouwt met ieder van de afzonderlijke partijen een relatie op en werkt op basis daarvan een akkoord of compromis uit. 3. Door de partijen zelf. Het voorbeeld is mediation. Dit is een vorm van ADR: Alternative Dispute Resolution ofwel Anders Dan de Rechter. Partijen hebben het conflict in de wereld gebracht, zij hebben het in stand gehouden en eventueel uitgebouwd. Zij zijn dus de eigenaren van het conflict, de experts met betrekking tot hun conflict en dus ook de enigen die het kunnen oplossen. Zij zijn daar evenwel vaak niet meer toe in staat en bereid. Met behulp van een deskundige en onafhankelijke derde persoon, de mediator, lukt dat meestal wel. Mediation verschilt op een aantal punten wezenlijk van de andere vormen. Ik noem kort de belangrijkste verschillen: Mediation richt zich op de relatie tussen partijen en op hun toekomst. Andere vormen van conflictbeslechting richten zich op oplossing van het conflict uit het verleden: wie heeft gelijk, wie krijgt gelijk? Vaak is het een zaak van alles of niets. Mediation vervangt vechten tegen elkaar (win-verlies) dat verloopt via advocaten en rechtbank door samen zoeken naar de voor beiden optimale oplossing (win-win). 97

98 Advocaten kiezen vanzelfsprekend partij voor hun cliënt, dus zijn partijdig. Zij hebben daardoor belang bij het conflict en het voortduren ervan. Hun optreden draagt, alleen al door het feit dat zij jurist zijn, bij tot juridisering van het conflict en tot de verharding van standpunten, die dan uiteindelijk aan de rechter worden voorgelegd. De werkelijke bron van een conflict is doorgaans niet van juridische maar van psychologische aard: kwetsing, ontkenning, gebrek aan erkenning en dergelijke. Omdat deze niet aan bod komt graven partijen zich in via hun standpunten. De rechter doet een uitspraak over het hem of haar voorgelegde conflict zonder dat het werkelijke conflict wordt opgelost. De mediator is onpartijdig of, beter gezegd, meerzijdig partijdig, hij is er ter ondersteuning van beide (alle) partijen, hij haalt met de partijen de kern van het conflict naar de oppervlakte. Hij is een bruggenbouwer. Hij faciliteert dat partijen hun onderliggende conflict wel oplossen. Kortom, als u een advocaat inschakelt en naar de rechter gaat, geeft u uw conflict en dus ook de oplossing ervan definitief uit handen. De mediator is erop gericht dat de partijen zelf, met zijn hulp, hun conflict oplossen. Dit levert veel winst op, omdat in de te kiezen oplossing met veel meer behoeften van (beide) partijen door alle betrokkenen rekening wordt gehouden dan alleen met die ene behoefte, dat ene belang, dat in een standpunt is vertaald. En bovendien wordt de relatie er vaak beter van, want er is tijdens het mediation proces door partijen flink in geïnvesteerd. Tenslotte, mediation gaat snel (ruim de helft is binnen 2 maanden gereed) en kost relatief erg weinig vergeleken met de inschakeling van advocaat en rechter en andere oplossingen zoals arbitrage. En, zoals recente cijfers laten zien, het slagingspercentage is erg hoog (82% in de periode ). Het is dus terecht dat de centrale overheid aan mediation inmiddels een officiële plaats heeft gegeven naast de rechtspraak. Dus, voorzitter, als u van uw directeur af wilt, beproef mediation. En directeur, als u van een medewerker af wilt, geef mediation een kans. Voorzitter en directeur, als u conflicten hebt met personen of onderdelen van uw vereniging, kies voor mediation. U zult er geen spijt van hebben. 98

99 Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan Er is in ons land al een aantal jaren iets heel moois gaande: leerlingmediation. In een aantal steden, bij voorbeeld Den Haag, zijn in het voortgezet onderwijs leerlingconflictbemiddelaars actief. Deze leerlingen helpen andere leerlingen om hun conflicten op te lossen. Zij blijken dat heel goed te kunnen. Dit inzicht is winst. Het is ook een groot voorbeeld voor volwassenen. Zij kunnen op dit punt heel wat van de jeugd leren. Immers, de belangrijkste vraag die ons allen regardeert is hoe wij omgaan met anderen, die in een of meer opzichten van ons verschillen, die anders zijn dan wij. Vorige week woonde ik een thema-avond bij over dit onderwerp, georganiseerd door de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen ( De avond werd verzorgd door het bureau voor leerlingbemiddeling WELLESNIETES en door schoolmediator Michiel Hulsbergen. Aan de presentatie door Wellesnietes, actief in Den Haag en omgeving, werd een bijdrage geleverd door twee leerlingmediators. Zij vertelden uit eigen ervaring hoe leerling- ofwel peer-mediation in de praktijk werkt. De eigenschappen waarover een leerlingbemiddelaar volgens de leerlingen moet beschikken zijn: neutraal zijn, goed kunnen luisteren, goed kunnen praten, stevig in je schoenen staan, betrouwbaar zijn, een geheim kunnen bewaren. Niet iedere leerling is hiervoor geschikt. Bemiddelaars zijn niet de leiders van de klas, de macho's of de populairste figuren of juist de stille en verlegen leerlingen. Het zijn juist, zo meldt de Atlasonderwijsgroep in Den Haag en Rijswijk, sociale kinderen, die een bepaald aanzien en vertrouwen hebben bij de andere leerlingen. Op een school van 800 leerlingen zijn ongeveer tien mediators nodig. Zij werken in koppels van twee. Zij zijn afkomstig uit alle klassen behalve de brugklas en zijn minimaal een jaar ouder dan de ruziemakers. Zij doen hun werk tijdens schooltijd en halen de gemiste lesstof in eigen tijd in. Leerlingen kiezen zelf hun bemiddelaars. Zij komen onder de hoede van de schoolcoördinator leerlingbemiddeling en van de trainers die hen gaan opleiden (twee volle dagen). De training gaat over samenwerking en teambuilding aan de ene kant en over conflicthantering en gesprekstechnieken aan de andere kant. Leerlingbemiddeling heeft een aanzienlijke meerwaarde voor de leerlingen. Het is een laagdrempelige service voor leerlingen. Zij praten immers gemakkelijker over zichzelf en hun conflicten met hun medeleerlingen dan met docenten, die vaak amper een idee hebben wat zich onder hun leerlingen afspeelt. Zij kunnen opener zijn omdat de bemiddelaars niet straffen en dezelfde 'taal' spreken als zijzelf. Straf haalt niet de angel uit het conflict, leerlingbemiddeling is daar wel op gericht. 99

100 Leerlingbemiddeling binnen de school heeft een aantal positieve effecten: er zijn minder conflicten; conflicten worden in een steeds vroeger stadium gesignaleerd; conflicten worden sneller opgelost; er is een positief effect op de sfeer op school. Vroege conflictsignalering voorkomt escalatie en een hoop extra werk en ergernis. Een actief conflictpreventiebeleid helpt jongeren om eerst eens goed na te denken voordat ze de beuk erin zetten, getuige dit citaat van Michiel Hulsbergen: 'Ik pas wel op met ruziemaken, want dadelijk moet ik het nog uitpraten'! Leerlingmediation is een belangrijk onderdeel van schoolmediation. Deze laatste heeft betrekking op bemiddeling in conflicten tussen docenten, docenten en directie, docenten en ouders, docenten en leerlingen enzovoort. Gemeenschappelijk element is de vraag hoe om te gaan met personen die van ons verschillen. Bij mediation gaat het om conflictoplossing door bemiddeling met tegelijkertijd, indien enigszins mogelijk, relatiebehoud. Conflicten zijn onvermijdelijk in een tijd van toenemende globalisering, van steden waar al de helft van de inwoners van allochtone herkomst is. Het is dus goed om kennis te nemen van de manieren waarop in diverse culturen wordt omgegaan met verschillen en op welke wijzen men er conflicten oplost. Daar kunnen wij ongetwijfeld veel van leren, bij voorbeeld in mediations. Mensen gaan elkaar aardiger vinden als voldaan is aan twee voorwaarden: zij verkeren veel in elkaars omgeving (proximity) en zij zien veel overeenkomsten met elkaar (similarity). Onder invloed van deze twee factoren gaan mensen elkaar meer waarderen en gedrag van anderen minder snel negatief interpreteren, aldus Michiel Hulsbergen in 'Schoolmediation en integratiebevordering'' (Tijdschrift Conflicthantering, 2006, nummer 7). 'It takes a village to raise a child'. Aan scholen worden nogal wat medeopvoedingstaken 'gedelegeerd'. Als leerlingmediation een bijdrage levert aan de opvoeding tot sociale en relationele vrede, is dat enorme winst. 100

101 Een rookmelder op elke werkplek! Hoe conflicten vroegtijdig te signaleren, escalatie te voorkomen en ze te zien als kansen om verder te komen Het is weer zover. Er is de zoveelste DAG VAN in aantocht, nu is het de Nationale Rookmeldersdag, zaterdag 27 oktober. Vuur verwoest veel, een recent voorbeeld: vannacht zijn het Armando museum en de kerk in Amersfoort waar het was gehuisvest door brand vernietigd. Plus nog een aantal panden eromheen. Sprinklers zouden, volgens de brandweer, de schade hebben kunnen beperken. Brand verwoest veel wat ons lief is. Conflicten doen dat ook. Brand en conflict hebben veel met elkaar gemeen: in de kiem zijn zij nog hanteerbaar, korte tijd later onbeheersbaar, want geëscaleerd. Met schade voor heel lange tijd. Niet alle vuur is immers sfeervol haard- of kampvuur en niet elk conflict is een onschuldig verschil van mening, belang of karakter. Integendeel. Wat tot ons komt via de media is slechts het topje van de spreekwoordelijke ijsberg. Ik beperk me hier tot conflicten op het werk, zoals die ook binnen verenigingen voorkomen, in betaalde en in vrijwillige vorm. Als hier niet op een positieve en constructieve manier mee wordt omgegaan, zijn de gevolgen voor individuen, teams en de organisatie desastreus. Negatieve gevolgen van conflicten op het werk zijn: verspilde tijd, ongewenst verloop, sabotage/diefstal/schade, slechte beslissingen, verminderde motivatie en ziektekosten. Het aandeel van conflicten in de instroom in de WAO is 6%. Een-derde van de instroom in de WAO is het gevolg van psychische klachten; 20% hiervan wordt toegeschreven aan een arbeidsconflict of een verstoorde werkrelatie. Maar zoals gezegd, dit is waarschijnlijk slechts het topje van de ijsberg. (Ik verwijs hier naar C.K.W. de Dreu's boek 'Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties' (2005, Van Gorcum, pag. 4-5). Conflicten zijn, aldus De Dreu, een inherent gevolg van organiseren en samenwerken en dus onlosmakelijk verbonden aan organisaties. Het zijn heel normale verschijnselen. Positieve gevolgen van een constructieve omgang met conflicten op het werk zijn: groter onderling respect en begrip, toegenomen sociale cohesie, verhoogde teameffectiviteit, verbeterde kwaliteit van groepsbeslissingen en verhoogde creativiteit en innovativiteit. Er zijn vele soorten conflicten. Een handig onderscheid, dat goed aansluit bij de beleving van velen die in teamverband werken, is dat tussen taakconflicten en sociaal-emotionele conflicten. Taakconflicten gaan over de manier waarop medewerkers binnen een samenwerkingsverband (afdeling, team enzovoort) het werk uitvoeren, de beschikbare middelen verdelen en inzetten, doelen stellen en strategieën afstemmen. Hier vinden we dus verschillen van mening, irritaties en onderlinge strijd. Sociaal-emotionele conflicten gaan over de manier waarop medewerkers binnen een team of afdeling met elkaar omgaan. Het gaat hier om verschillen van mening, irritaties, onderlinge strijd over normen en waarden, omgangsvormen, botsende persoonlijkheden. Beide typen conflict kunnen (De Dreu, pag ) heel goed naast elkaar bestaan of in elkaar overlopen. 101

102 Persoonlijke conflicten roepen meestal veel sterkere emoties op dan zakelijke, met als gevolg grotere schade en moeilijker oplosbaarheid. Oplossen kan dan alleen maar door begrip te tonen voor persoonlijke beleving en emoties. Omdat je over van alles en nog wat ruzie kunt krijgen, maken Martin Euwema en Ulrike Wild in hun boek Vuurhaarden, pyromanen en brandweermannen. Omgaan met conflicten op het werk (2006, Thema, pag. 26) een onderscheid in vier categorieën conflictkwesties met bijbehorende aanpak. Hun vierdeling is als volgt: Praktische problemen: open, creatief gesprek. Voorbeeld: Wat is de beste werkwijze in dit project? Hoe verdelen we de taken? Belangen: Onderhandelen. Voorbeeld: We hebben vandaag allebei de auto nodig. We solliciteren beiden naar dezelfde functie. Visie- of waarden: Dialoog en Programma. Voorbeeld: De visie op de koers van onze onderneming verschilt. Identiteit: wederzijds begrip en acceptatie. Voorbeeld: Jij hebt mij beledigd. Ik word door jou niet serieus genomen, genegeerd, afgewezen. Een conflict doorloopt een aantal fasen, het is altijd een dynamisch en emotioneel proces. Conflicten gaan daarom vaak met mensen op de loop. Elk conflict kent een aantal ingrediënten, elk daarvan is een aangrijpingspunt voor zowel escalatie als tijdig stoppen. Maurits Barendrecht en Peter Kamminga noemen in hun boek 'Effectief conflicten oplossen' (2004, Business Contact, pag. 18) de volgende: contact tussen mensen; afhankelijkheid; aanwezigheid van een conflictbron; belangen die niet meer met elkaar sporen; onvrede met deze situatie. Er zijn natuurlijk ook nog allerlei beletselen om het conflict op te lossen zoals: beelden die partijen van zichzelf en van elkaar hebben; emoties; escalatie; tactiek en strategie; omgevingsfactoren. Het gaat om het besef dat je een conflict hebt (zie de ingrediënten), dat je het niet uit de hand wilt laten lopen, dat je dus verantwoordelijkheid neemt voor zowel deze ongewenste situatie als voor het streven naar een meer gewenste, en dat je je niet laat weerhouden door allerlei beletselen. Dit besef is de eerste en belangrijkste voorwaarde om positief met het conflict om te gaan. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar afstand nemen van het conflict-in-de-dop, van het smeulende conflictvuur, helpt, bij voorbeeld door je de volgende vragen (Barendrecht en Kamminga, pag ) te stellen, vragen die ik rookmelder-vragen noem: Waar sta ik nu? Waar staan we nu? Wat gebeurt er tussen ons? Zullen we even gas terugnemen en kijken wat er gebeurt? Waar komen we uit als we zo doorgaan? Kan ik een paar minuten krijgen om erover na te denken? Komen we hier samen uit of is er iemand die ons zou kunnen helpen? 102

103 In het algemeen zoeken we in conflicten steun (bevestiging vaak - ik heb gelijk - en geen advies en zeker geen kritiek) bij anderen: praktisch, emotioneel, gericht op escalatie of op oplossing. Wat echt helpt is zowel emotionele steun vragen als een kritisch geluid, bij voorbeeld van vriend of collega, in de zin van 'Zeg eens eerlijk, wat vind jij van mijn opstelling?' (Euwema en Wild, pag ). Hoe eerder we zelf ons conflict aanpakken en oplossen, hoe beter. We worden daardoor ook vaardiger in het onderkennen van signalen en het ingrijpen in eigen en andermans gedrag, dat even later met gemak uit de hand zou kunnen lopen. We kunnen onze conflicten hetzij zelf alleen hetzij met behulp van collega's of onze leidinggevende oplossen. Soms is hulp van buiten nodig, zowel om het conflict op de agenda te krijgen als om het op te lossen. Wezenlijk is de vraag (Euwema en Wild): Wat voor steun zoekt u? Wat zou de werkgever nu kunnen doen om te zorgen dat er niet alleen conflictrookmelders zijn op elke werkplek maar dat ze ook werken? Zodat mens, team en organisatie er wel bij varen. De Dreu doet de volgende aanbevelingen (pag ): 1. Bied steun vanuit de organisatie, in de vorm van erkenning, waardering en vertrouwen. Dit verhoogt welbevinden, zelfvertrouwen en motivatie van de werknemer. Vooral de (direct) leidinggevende heeft een rol in het scheppen van een sfeer waarin verschillende visies op constructieve wijze worden bediscussieerd, zodat taakgerichte conflicten niet escaleren tot sociaal-emotionele conflicten. Coaching kan leidinggevenden helpen zich de hiertoe benodigde vaardigheden eigen te maken. 2. Bevorder het welbevinden en de gezondheid van alle medewerkers door middel van bedrijfswelzijnsprogramma's. Zij helpen escalatie van conflicten te voorkomen. Het belangrijkste onderdeel van zo'n programma kan de vertrouwenspersoon zijn, bij voorbeeld in geval van (vermeende) onheuse bejegening door een leidinggevende of bij pesterijen en ongewenste intimiteiten. 3. Bied training en opleiding aan zodat medewerkers zich de vaardigheden eigen maken om beter om te gaan met conflicten. Leer hen deze vaardigheden flexibel in te zetten. Het is om allerlei redenen, hierboven genoemd, zinvol om conflicten niet te vermijden en te negeren maar ze probleemgericht aan te pakken. 4. Zet bedrijfsbemiddelaars in ter assistentie van conflictpartijen. Zij kunnen een vitale rol spelen in de vroegtijdige signalering van arbeidsconflicten; zij kunnen behulpzaam zijn bij het tijdig inzetten van het (samen) zoeken naar oplossingen; zij kunnen tenslotte ook behulpzaam zijn bij het proces van re-integratie en/of herplaatsing. Conflict coaching en eventueel zelfs al een lichte vorm van mediation zijn hier eveneens zeer op hun plaats. Over conflicten in organisaties en op het werk is onvoorstelbaar veel onderzocht en geschreven. Helaas dringt daarvan nog veel te weinig door tot de organisaties en de mensen die er werken. Dat is jammer want er staat zo vreselijk veel op het spel: verlies aan arbeidsvreugde en veroorzaking van menselijk leed, ineffectieve teams en een organisatie die veel minder presteert dan zij zou kunnen. Investeren in mensen loont. Personal Coaching (één persoon) en Conflict Coaching (twee of meer personen) dragen aantoonbaar bij aan die waardevolle investering. Dus zeg ik: op elke werkplek een conflict-rookmelder en voor iedere leidinggevende en medewerker een training die leert hoe er in een zo vroeg mogelijk stadium mee aan de slag te gaan, zodat brandwonden en erger worden voorkomen! 103

104 De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken 'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen. Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is, dat hierover een boekje open doet. Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King staat voor 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van tien grote infrastructurele projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap Verkade, manager cultuur bij het King programma. Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit gebeurde onder meer in een groepsinterview met zeven managers van het team Hoge Snelheidslijn (HSL)-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou gaan leiden bij de oplevering. Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL projectorganisatie heeft in het begin bewust voor dynamische mensen met pioniersgeest gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als altijd. HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden bypasses. De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail. Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag. Het koos voor het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd opgedeeld in zes trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met 104

105 zijn eigen onderdeel. In een volgende fase van het project gingen de onderbouwmanagers zelfstandig contracten afsluiten met de aanleggers van de bovenbouw. Die contracten sloten niet goed op elkaar aan. Zo viel het project uiteen in vele onderdelen en ontstonden er subculturen. Voor de een bestond het HSL project uit het bouwen van een tunnel en een brug; voor een ander was de opdracht te zorgen dat er treinen gaan rijden; voor een derde was het een vernieuwde vorm van financiering. Er ontbrak een uiteindelijke projectverantwoordelijke, met gebrekkige communicatie als gevolg. Op een gegeven moment deden zich bij de aansluiting van verschillende deelprojecten echt grote problemen voor. Cultuur bleek toen een sta-in-de-weg voor een oplossing. Er moest veel tijd worden geïnvesteerd in het herstellen van menselijke verhoudingen. King cultuurmanager Verkade ziet hier parallellen tussen de verschillende projecten: (a) de relatie met de uiteindelijke beheerder blijkt vaak problematisch en (b) er is een neiging tot het ontstaan van subculturen, met vaak als gevolg wij-zij-denken, uitmondend in forse problemen. Van Einstein is de uitdrukking 'Everything that counts can't always be counted.' Ingenieurs, economen, bedrijfskundigen, managers en vele anderen zijn zo gespitst op dat wat zij kunnen kwantificeren, dat zij daarmee maar wat graag snel aan de slag gaan, ook zonder in het vooruitzicht gestelde bonussen! Zij verzuimen te investeren in samenwerking en in cultuur als de lijm, als cement dat het (nieuwe) gebouw tot stand brengt en overeind houdt. Mede hierdoor lopen projecten altijd uit en worden hun budgetten fors overschreden. Deze lieden onderschatten het belang van de mensen, die de nieuwe organisatie zullen moeten gaan dragen, van wie uiteindelijk vrijwel alles afhankelijk is. Cultuurwerk wordt door hen te gemakkelijk beschouwd als een kwestie van softe skills. Wie hier echter geen aandacht aan besteedt, wordt geconfronteerd met de 'hard truth of soft skills', zoals de titel van een boek van Peggy Klaus luidt. Verwaarlozing van cultuur is dan ook niet voor niets een van de hoofdoorzaken, zo niet de hoofdoorzaak van mislukte (inclusief teruggedraaide) fusies. Deze harde waarheid geldt niet alleen voor bedrijven maar ook voor andere organisaties, zowel in de profit- als in de not-for-profit sfeer. En het feit, dat een uit fusie voortgekomen organisatie (nog) niet is ontbonden, wil niet per se zeggen dat zij succesvol is. Dat geldt natuurlijk ook voor verenigingen en stichtingen. Het loont ook voor deze organisaties om de kost voor de baat te laten uitgaan. 105

106 Conflictbemiddeling. Probeer eens mediation! Tien redenen om te kiezen voor mediation als manier om je conflict op te lossen Conflicten zijn aan de orde van de dag, de media lopen ervan over. Zij horen bij het leven van de mens en ook bij het leven van organisaties. Het is soms wel erg genant om te lezen over conflicten tussen bekende Nederlanders zoals tennisster Michaela Krajicek en haar vader en over het conflict tussen turnster Verona de Leur en de hare; Verona spande zelfs een kort geding tegen hem aan. En het kan natuurlijk allemaal nog veel erger, agressiever en gewelddadiger. Conflicten komen ook voor in verenigingen, want ook en vooral daar draait het om mensen. Het gaat om zakelijke en relationele conflicten tussen vrijwilligers onderling, tussen vrijwilligers en bestuur, binnen het bestuur, tussen bestuur/voorzitter en directeur, binnen het bureau, tussen bureau en onderdelen van de vereniging, tussen bestuur/bureau en (groepen) leden, tussen bureau en leveranciers enzovoort enzovoort. Die conflicten zijn natuurlijk niet allemaal manifest, aan de oppervlakte, maar daarom niet minder aanwezig, voelbaar, vretend aan welbevinden en energie van degenen wier conflict het is en van mensen in hun omgeving, die erin getrokken worden. Zeker escalerend conflictgedrag is besmettelijk. Verenigingen zijn gericht op consensus, overeenstemming, maar dat wil niet zeggen dat die ene stem er ook werkelijk altijd is. Ook in verenigingen is er conflictstof te over, zakelijk en relationeel, er zijn verschillende persoonlijkheden en stijlen van werken en gedrag, er zijn uiteenlopende opvattingen over van alles en nog wat, er zijn onderdrukte en sluimerende conflicten, veel spanning wordt geuit op indirecte wijze, soms zijn er ook hoog oplopende emoties, er is escalatie, er is ziekteverzuim van medewerkers en vrijwilligers geven de pijp aan Maarten. Zonde, het kan zo anders, zonder lijden en schade, met winst op diverse terreinen, niet in het minst een verbeterde relatie. Mijn bedrijf heet niet voor niets PHPW: Praten Helpt Praten Werkt. Deze bedrijfsnaam is een bewuste keuze, zij verwoordt mijn missie. De praktijk wijst het uit, in een gesprek kunnen emoties worden geuit en daarmee worden ze minder heftig, ze zakken, beider gevoel van machteloosheid vermindert, men krijgt zicht en grip op wat er aan de hand is, er komt ruimte voor realiteitszin, voor het perspectief van de ander. Dit is gevolg van het feit dat betrokkenen eindelijk eens goed met elkaar hebben gecommuniceerd, schoon schip hebben gemaakt, het verleden hebben opgeruimd en samen de blik op de toekomst richten. Steeds vaker met de hulp van een mediator. Mediation is een alternatieve vorm van conflictoplossing. Mediation behoort daarmee tot de categorie ADR: wat in het Engels staat voor Alternative Dispute Resolution en in onze taal voor Anders Dan Rechtspraak. De mediator staat, anders dan de rechter en een arbiter, niet boven maar tussen de partijen. Zijn vertrekpunt is hun autonomie en hun verantwoordelijkheid voor zowel de situatie waarin zij zich bevinden als voor de situatie die zij daarvoor in de plaats willen hebben. 106

107 De mediator begeleidt zijn cliënten op hun vaak moeilijke weg uit het dal van onbegrip, machteloosheid, vijandschap en haat via communicatie met elkaar naar de verbetering van de manier waarop zij met elkaar omgaan, naar een opener relatie en daarmee naar een soepele oplossing van hun conflict, als dat er überhaupt (nog) is. Ik wil niet generaliseren, maar vaak gaan ruzies nergens over, althans niet echt over iets inhoudelijks maar wel over bejegening, omgaan met elkaar, gevoelens van gekwetstheid en dergelijke. Praten Helpt Praten Werkt: PHPW. Het werkt echt, zeker als je, wanneer het niet meer op eigen kracht lukt, een mediator inschakelt om je daarbij te helpen. Natuurlijk is mediation niet voor elk geschil een geschikte wijze van aanpak. Er is een aantal belangrijke indicaties om te kiezen voor mediation. Deze worden door de mediator voor aanvang van de mediation gecheckt bij de beoogde deelnemers aan de mediation. De Toolkit Mediation (2005) noemt de volgende: 1. Partijen/cliënten willen hun conflict oplossen. 2. Zij willen bovendien hierover met elkaar onderhandelen respectievelijk met elkaar in gesprek gaan. 3. Zij willen snel een einde aan het conflict. 4. Zij hebben al lang een relatie (samenwerking of anderszins) met elkaar; zij vinden het belangrijk om deze relatie hetzij in stand te houden hetzij zorgvuldig te beëindigen. Het gaat niet zozeer om een inhoudelijk conflict maar veeleer om bejegening of verstoorde communicatie. 5. Zij willen een eigen oplossing. 6. Een uitspraak (van rechter of arbiter) lost het achterliggende conflict niet (helemaal) op. 7. Zij vinden het belangrijk dat hun conflict in een sfeer van vertrouwelijkheid en geheimhouding wordt behandeld. 8. Er zijn meer dan twee partijen bij het conflict betrokken. 9. Er spelen meerdere conflicten (claims) tegelijkertijd een rol. 10. De zaak is technisch en/of inhoudelijk ingewikkeld of specialistisch. Het gebeurt nogal eens dat mediation plaats vindt, bij voorbeeld in een arbeidsconflict, nadat dit eerst al voor de rechter is geweest. Deze heeft gezegd: gaat u eerst maar eens kijken of u er samen uit komt, met de hulp van een mediator. In zo'n geval is de kans groot dat tenminste een van beide partijen - ik blijf de vechtterm partij gebruiken en bezig niet de neutralere term cliënt - eigenlijk daar helemaal geen zin in heeft. Het is (vooral) dan aan de mediator om, in het begin van de mediation, de motieven van partijen boven tafel te krijgen. Ik geef een voorbeeld op het terrein van het arbeidsconflict, dat nogal eens voorkomt. De ene partij, de werknemer die ontslag aangezegd heeft gekregen, heeft een hoop te winnen: hij wil ofwel zijn baan behouden ofwel met een zo gunstig mogelijke regeling het bedrijf verlaten.ook de andere partij, de werkgever, heeft een hoop te winnen: zij wil een goede indruk maken, zodat de rechter, als partijen daar later (toch weer) bij terecht komen, de indruk zal hebben dat de werkgever serieus heeft geprobeerd er samen met zijn werknemer goed uit te komen; met als conclusie een lagere vertrekpremie. Het is dus aan de mediator om dit soort reigerdansen voor te zijn en snel helder te krijgen of partijen er werkelijk samen willen uitkomen, of zij hiervoor een commitment willen afgeven, zich willen verbinden aan een gezamenlijke inspanning om te komen tot een oplossing die voor beiden aanvaardbaar is. 107

108 Het is een goede gewoonte om dergelijke startafspraken vast te leggen in een Mediationovereenkomst, die door beide partijen (werkgever-werknemer, echtelieden, buren, enzovoort) en door de mediator wordt getekend. Vaak begint de mediation al in de discussie over de vraag van de mediator 'Hoe wilt u gaan zitten?' (tafelschikking), 'Wat verwacht u van de mediation?' 'Wie van u wil beginnen?' De reacties van partijen, verbaal en non-verbaal, geven de mediator meteen al veel informatie over de interactie- en communicatiepatronen van de mensen bij hem/haar aan tafel. De mediation begint vast en zeker ook bij het maken van de startafspraken. Die gaan onder meer over het commitment, over de te betrachten vertrouwelijkheid, over de spelregels tijdens het gesprek en over te maken afspraken in de agenda. Elk van die onderwerpen kan aanleiding geven tot gedrag, wat kenmerkend is voor de wijze waarop partijen met elkaar omgaan, waarin zij standpunten innemen, die, zo leert de ervaring, meestal slechts één oplossing belichamen voor wat zij werkelijk willen, voor hun wensen en belangen. In de loop van de mediation blijken door partijen zelf en samen meer en betere oplossingen te kunnen worden gevonden. Dat ene standpunt is namelijk de resultante van een door emotie gestuurd proces van blikvernauwing. Het is aan de mediator om cliënten te helpen hun 'blikken' weer te openen, hun creativiteit aan te boren en hen op een vruchtbare manier met elkaar om te doen gaan. Hun relatie wordt er vaak stukken beter door, dat is wezenlijke kwaliteitswinst. Bovendien leren cliënten ervan om in het vervolg en in andere situaties hun eventuele conflicten tijdig te onderkennen en effectief te hanteren. Mediation is action-learning, leren door te doen. Mediation voltrekt zich doorgaans in een beperkt aantal sessies, afhankelijk van het aantal partijen, de complexiteit van de problematiek die voorligt en de mate van geëscaleerdheid van het conflict. Ik beperk me er hier toe het belang aan te geven van de eerste sessie. Deze is van wezenlijk belang, omdat in die eerste sessie tenminste impliciet het psychologisch contract wordt gesloten. Het gaat hierbij om de verwachtingen van deelnemers en mediator over hun geïnvolveerdheid en inbreng. Immers, als de ene partij het laat afweten, er wel bij zit maar niet meedoet, dan zal dit een ontmoedigend effect hebben op de ander. Die eerste sessie is voor alle deelnemers heel spannend. De cliënten krijgen de gelegenheid zich een indruk te vormen van de competentie van de mediator. Voor de mediator is het de eerste (en vaak de enige) kans om het vertrouwen van de cliënten te winnen en bij hen krediet op te bouwen. Er is veel te winnen, vooral voor en door degenen die met elkaar in conflict zijn. De mediator faciliteert hen om die winst te ontdekken en ook werkelijk te pakken. Zo bezien draagt mediation bij tot een vreedzame en effectieve wereld, waarin het prettig toeven is. 108

109 Vereniging en conflict Directeur pleegt kamikaze Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt. Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, André Wetzel (58 jaar). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (pag. 23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen. Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (...) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (...) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de Raad van Commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.' 'Ik werd ten onrechte wel eens André Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de Raad van Commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieën, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters. Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiële situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (TJ: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (...) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.' 'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort. En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.' 109

110 Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suïcidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten. De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn. Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen afmaar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van de loyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen. In elke vereniging is de relatie tussen bestuur-voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen. Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld. 110

111 De mensenluisteraar Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen De commercie is oneindig creatief in het verzinnen van thema's voor weken. Er zijn onder meer de week van het brood, de week van de lingerie, de weken van allerlei enge ziekten en er is nu de week van het luisterboek en het luistergeschenk. Daarom wijd ik dit artikel aan luisteren, de meest onderschatte en onontwikkelde communicatieve vaardigheid. Hoe kun je als bestuurder beter luisteren, wat is luisteren precies en waarom is het belangrijk om te luisteren. Luisteren, dat is wat voorzitter, directeur, vrijwilligers en betaalde medewerkers meer moeten doen. Minder praten, meer luisteren. De voorzitter luistert naar zijn leden, naar collega-bestuurders, naar zijn directeur, naar vrijwilligers in raden, commissies en werkgroepen, lokale en regionale besturen; hij luistert ook naar signalen uit de buitenwereld, naar stemmen in zijn binnenste en naar zijn lichaam. Voorzitter zijn van een club die er toe doet is immers ook een beetje topsport, dus vraagt dat aandacht en zorg voor geest en lichaam. De directeur luistert naar zijn medewerkers, zijn voorzitter, de vrijwilligers, de leden, de signalen uit de buitenwereld, naar stemmen in zijn binnenste en naar zijn lichaam. Want directeur zijn van een club die er toe doet, is niet niks, maar ook niet alles. Dus is het opletten geblazen, want als het erop aan komt staat iedereen, ook en juist de directeur, er alleen voor! Iedereen heeft een mond en twee oren. Dat wil echter helemaal niet zeggen dat mensen twee keer zoveel luisteren als praten. Integendeel. Praten hebben we geleerd, ons land is vergeven van de Brugmannen. Debatterende politici in verkiezingstijd spannen wel de kroon als het gaat om elkaar laten uitspreken en luisteren. Niet dus! Hoezo normen en waarden, fatsoenlijke omgangsvormen en respect? Luisteren hebben we, anders dan lopen, rekenen en praten, niet geleerd, anders dan in de zin van gehoorzamen: zeg, kom eens hier en luister jij eens goed naar me! Luisteren is essentieel voor echte, dat wil zeggen tweezijdige communicatie. Luisteren is werkelijk de meest onderschatte en onontwikkelde sociale vaardigheid. Hoe bestaat het!? Luisteren impliceert stilte en dat is een steeds schaarser artikel in onze wereld. Ik herinner me een citaat: "Beschaving is spreken met zachte stem omdat je bang bent dat je niet hoort wat de ander te zeggen heeft". Schitterend! Waar is er nog stilte, wie spreekt nog met zachte stem? Wie kan stilte in een gesprek verdragen? Praten zullen we, de blaren op onze tong. Gehoord zullen we worden. Ik dan, natuurlijk! Hoeveel mensen hebt u in uw naaste omgeving die echt naar u luisteren, die er echt alleen maar zijn voor u? En omgekeerd, naar hoeveel mensen in uw omgeving luistert u echt? Wat is dat eigenlijk, luisteren? Het is een geschenk dat we anderen kunnen geven. Het is een geschenk omdat luisteren vereist dat de luisteraar er moeite voor doet, zichzelf voor een zekere tijd moet uitschakelen om zich helemaal te kunnen concentreren op de ander. Die ander koestert zich in je aandacht, problemen waar hij of zij het over had, voelen na enige tijd al een stuk lichter. Deze belangeloze concentratie op de ander is de kern van het vak van coach. Wat er ook net, kort voor de sessie gebeurd is, hij zet dat van zich af en is er uitsluitend voor de coachee. 111

112 Luisteren is heel nuttig voor zowel luisteraar als spreker. Ik noem wat voordelen: De goede luisteraar hoort en begrijpt beter wat er wordt gezegd (bij voorbeeld via de telefoon). Hij begrijpt beter de spreker en de situatie waar deze het over heeft. Dus kan hij er met meer gemak effectiever op reageren. Goede luisteraars maken minder fouten (bij voorbeeld in hun werk). Zij jagen minder mensen op de kast. Zij maken als regel gebruik van kwalitatief goede informatie. Zij leveren een positieve bijdrage aan degene die spreekt omdat deze door de luisteraar wordt aangemoedigd zijn gedachten en ideeën met hem te delen. Luisteren is niet iets wat we doen met een knop aan-uit. Er zijn namelijk verschillende niveaus, vormen van luisteren. Julie Starr onderscheidt in haar 'The coaching manual' (2003) de volgende vier vormen: Cosmetic listening: 'If it looks like I'm listening, I'm not really. I'm kind of some place else.' Conversational listening: 'I'm engaged in the conversation, listening, talking, thinking, talking, thinking etc.' Active listening: 'I'm very focused on what you're saying, recording facts, paying attention.' Deep listening: 'I'm more focused on you than me, I'm getting a sense of who you are now.' Het is mijn ervaring dat de bovenste twee niveaus zijn oververtegenwoordigd in het luisterrepertoire van de meeste mensen. Sterker nog, de meeste luisteraars zijn na het eerste woord van de ander al aan het bedenken wat zij zullen (terug) zeggen. Ze willen immers zelf praten. De monoloog beleeft gouden tijden, niet alleen als mensen bij elkaar zijn maar ook in de vele vormen van digitale communicatie die dezer dagen beschikbaar zijn. Het is ook mijn ervaring dat mensen, die trachten anderen te beïnvloeden, te overtuigen of iets te 'verkopen' vaak veel meer praten dan luisteren. Hoe meer ze praten, hoe minder kans ze zichzelf geven om informatie aan de ander te onttrekken. Dit kunnen voorzitters en andere bestuursleden, directeuren en andere verenigingsmensen zich aantrekken. Als we allemaal beter zouden luisteren, dan zou dat leiden tot een groter wederzijds begrip, een toename van nieuwe ideeën en een afname van conflicten. Dat is een mooi toekomstperspectief, maar is het offer niet wat groot voor de familie Brugman? Mijn advies is dus: Mensen, wordt een luistermens! Het gaat om uw mensen en om de toekomst van uw vereniging. 112

113 Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok? Bij het overlijden van Marianne Frederiksson De succesvolle Zweedse schrijfster Marianne Frederiksson ( ) is zondag 11 februari onverwacht aan een hartaanval overleden. Zij werd vooral bekend door haar familie-epossen. Bekende boeken zijn onder meer Het boek Eva; Anna, Hanna en Johanna; Simon; Als vrouwen wijs waren; Volgens Maria Magdalena; Het raadsel van de liefde. Een heel aardig boek, dat zij samen met haar dochter Ann (psycholoog en consultant) schreef, is in de pers Postumen niet genoemd. Het betreft De elf samenzweerders. Een managementboek voor iedereen die met anderen samenwerkt. Dit uit 1995 stammende boek, een gedramatiseerde documentaire, is verkrijgbaar in de reeks Zilver Pockets (3de druk, januari 2006). Het is zinnige en ontspannende kost voor teamtrainers en team coaches en, zoals de ondertitel zelf al aangeeft, voor iedereen die samenwerkt met anderen. Het boek gaat over Afdeling Vijf, een fictieve administratieve afdeling binnen een grote organisatie. Deze afdeling dreigt langzaam ten onder te gaan, als het werkproces binnen de groep ernstig wordt verstoord. Onderlinge machtsverhoudingen, het aanwijzen van zondebokken, groepsdruk en impliciete regels spelen hierbij een grote rol. Angst voor conflicten, slechte communicatie, versluierende vriendelijkheid en een teveel rekening houden met andere zaken zijn typerend voor de afdeling en mogelijk zelfs voor het hele bedrijf. Het fenomeen zondebok staat in het boek centraal. In het boek wisselen hoofdstukken elkaar af, waarin nu eens de afzonderlijke elf medewerkers worden geportretteerd, dan weer een episode afdelingsgebeurtenissen wordt beschreven of de beide auteurs met elkaar in discussie zijn. Het slot van het boek is bijzonder aardig, omdat daar nog eens even wordt aangegeven hoe de leiding ook had kunnen handelen respectievelijk een adviseur met de problematiek van de groep zou hebben kunnen omgaan, beide met beter resultaat uiteraard. Enkele belangrijke lessen uit het boek zijn de volgende: Wees je ervan bewust dat in ieder van ons een treiteraar schuilt. Dat voorkomt een al te grote naïviteit en schade en schande. Beperk je niet tot een rationalistische kijk op mensen, groepen en hun besluitvorming. Er is namelijk veel wat langs deze weg niet te verklaren is. Heb oog voor de geschiedenis van een groep en voor haar daaruit voortgekomen collectief onbewuste en haar mythen. Het spel dat in de groep wordt gespeeld is namelijk in overwegende mate onbewust. Let actief op de aanwezigheid van impliciete normen (werken als kit die de groep bijeen houdt), patronen van interactie en communicatie inclusief zondebokpatronen, groepspressie en informeel, mogelijk ondermijnend, leiderschap. Deze zijn op hun beurt namelijk allemaal aangrijpingspunten voor interventie. 113

114 Deins niet terug als je als (nieuwe) leidinggevende in de rol van zondebok wordt geduwd. De leden van de groep en ook de groep als geheel projecteren veel van hun onvermogen en onvrede (ook) op degenen boven hen. Het hoort er bij, wees er dus op voorbereid, overigens niet door je op voorhand schrap te zetten. Dat werkt averechts. Erken je mensen en de groep als geheel in hun verdiensten voor de organisatie. Bezuinig nooit op waardering. Waardering is net als voeding of bemesting. Zij voorkomt verwelking en beïnvloedt prestatievermogen en werkvreugde (pag. 128). Geef ook kritiek. Bereid die zorgvuldig voor en breng haar met respect, in de ik-vorm en zonder agressie. Wees helder en neem de tijd. Richt je op de dingen die de ander kan veranderen. Wees zakelijk, dus koppel kritiek aan werk. Spreek de ander aan op zijn verantwoordelijkheid. Dit alles lukt beter als er een goede waarderingscultuur is. Zorg dat je als leidinggevende niet alleen staat. Verzeker je van steun van je meerdere of zoek een mentor (pag. 149) of coach. Twee weten en zien immers meer dan een. Triviaal maar waar. Benut je contacten met deze mentor c.q. coach als klankbord voor ideeën, het geven van ondersteuning, vergroting van je zelfvertrouwen, kritiek op jezelf ten aanzien van je omgang met je valkuilen. Hiermee bouw je namelijk aan je persoonlijke en professionele ontwikkeling en daarmee ook aan de ontwikkeling van je organisatie. 114

115 De dag van het respect - 1 Hoe we respect concreet kunnen maken... Het vierde kwartaal staat bol van de themadagen, -weken en -maanden. Een kleine selectie: deze week is het de week van het gehandicapte kind, volgende week is het de week van de chronisch zieken, oktober was de maand van borstkanker (pink ribbon), het CDA wil een Nationale Spaarweek voor de Jeugd en donderdag 13 november is de Dag van het respect, georganiseerd door een daarvoor in het leven geroepen stichting ( Deze dag is in het bijzonder gericht op scholieren. Het gaat om respect voor de mens, natuur en milieu en de samenleving. Respect, sommige mensen hebben er lak aan, anderen menen oprecht dat zij respectvol leven en handelen. De praktijk kan nogal eens afwijken van hun zelfbeeld en zelfrapportage. Onderzoek laat steeds weer zien dat wij in meerderheid vinden dat anderen er op allerlei gebieden een potje van maken maar dat wij zelf een toonbeeld zijn van deugd. Ik merk dat ook in mijn mediations, partijen zijn ten einde raad, zij voelen zich machteloos, niet in staat verandering te brengen in de situatie, bij voorbeeld de relatie met een ondergeschikte of met een leidinggevende. 'Want hoe de ander zich gedraagt, daar kan ik met mijn verstand niet bij!' Ik vind het waardevol dat kinderen al zo vroeg mogelijk goed leren omgaan met waarden en houdingen als respect, vertrouwen, tolerantie, omgaan met verschillen van opvatting en belang. Ik ben dan ook een groot aanhanger van de toenemende praktijk van leerling mediation op scholen (zie mijn artikel 'Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan. Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan'). En het is verbazingwekkend hoe snel bij voorbeeld (vmbo) scholieren, na enkele dagdelen training, erin slagen in de rol van bemiddelaar (in duo's) hun medescholieren te helpen om hun eigen conflicten op te lossen. Ik gun het ook vele volwassenen om op die manier kwaliteit aan hun (werk)leven en dat van hun collega's te kunnen toevoegen. Op Hawai speelde de jonge Obama klassiek basketbal. Hij hield van spelen op pleintjes waar hem werd geleerd dat 'respect wordt verkregen met wat je doet, niet met wie je vader is' (de Volkskrant, 11 november 2008). Dit is een mooie uitspraak, toch kijk ik wat anders aan tegen respect. Dat komt je namelijk toe op grond van je mens-zijn. Respect betreft, (met dank aan William L. Ury) drie componenten: de persoon van de ander, de gevoelens van de ander en het standpunt van de ander: De persoon van de ander: elk mens heeft een diep gewortelde behoefte aan respect. Door daaraan tegemoet te komen schep je een klimaat voor onderhandeling, samenwerking. Respect is inherent aan je mens-zijn, dat hoef je dus niet te verdienen. Waardering en gezag kun je wel verdienen. De gevoelens van de ander: achter agressie gaat vaak woede schuil of angst. Probeer niet om emoties te bezweren, want dat leidt er niet toe dat je bezwaren worden gehoord. Toon respect voor de gevoelens door een antwoord dat de ander niet verwacht zoals 'Je bent kwaad. Je hebt het gevoel dat je tekort wordt gedaan. Dat kan ik me voorstellen. Zo zou ik er ook over denken.' Een dergelijke reactie (luisteren 115

116 en oprecht begrip tonen) werkt al kalmerend. Je kunt de ander de wapens (van de woede) uit handen slaan door respect, niet met ruzie. Je excuses maken is misschien wel de meest effectieve uiting van respect. Het standpunt van de ander: luister naar de ander en respecteer zijn standpunt. Je hoeft het er niet mee eens te zijn. Het wil alleen maar zeggen dat je de opvatting van de ander beschouwt als een die er mag zijn. Je geeft zo te kennen dat je begrijpt hoe de ander de dingen ziet. Respect kun je uitdrukken in zinnen als 'dat is alleszins verdedigbaar', 'ik begrijp wat je bedoelt'. Door respect te tonen voor wat de ander zegt, raken de dingen geleidelijk aan hun emotionele lading kwijt. Daardoor geef je de ander psychologisch meer ruimte, zodat hij gemakkelijker een andere benadering accepteert. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de sleutel van de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig omdat het zowel juist als effectief is. Daarom: respecteer de persoon van de ander, de gevoelens van de ander en het standpunt van de ander. En help elkaar daarbij, vooral door feedback. 116

117 De dag van het respect - 2 Hoe we respect concreet kunnen maken... Donderdag 13 november, Dag van het Respect ( Ik vervolg nu mijn voorgaande artikel. Respect betreft zowel de persoon van de ander als zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig, omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect. We denken wel vaak dat we weten wat we onder een bepaald begrip verstaan en dat we het over die betekenis eens zijn, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat dit een illusie is. De verwachtingen zijn immers niet expliciet gemaakt. We hebben het algemene begrip respect, vertrouwen, efficiency, samenwerking enzovoort niet vertaald in gedrag. We blijven hangen in algemene begrippen en vage intenties, nogal vrijblijvend, totdat er spanning op de situatie komt te staan en op degenen die daarin rollen vervullen. Dan ontstaan teleurstelling, verontwaardiging, boosheid, onmacht, conflict, escalatie, ziek zijn van conflict enzovoort. Maar dit hoeft niet zo te zijn. Expliciteren van verwachtingen en het concreet maken van gewenst respectvol gedrag helpt al een hoop. Wat ook helpt is het maken van een onderscheid tussen de persoon en zijn optreden: Respecteer de persoon. Bevredig zijn behoefte aan erkenning, dat werkt ontwapenend. Respecteer zijn gezag en competentie. Bouw een relatie met de ander op, een relatie die niet louter zakelijk is. Neem de tijd voor een praatje, maak kleine gebaren van goede wil. Een goede persoonlijke verstandhouding is te vergelijken met een spaarrekening (vergelijk trust account, Covey, The Speed of Trust). Leg de basis voor een goede verstandhouding, nog voordat er moeilijkheden ontstaan. Een ander belangrijk element in de respect-praktijk is luisteren. Naar iemand luisteren is de kleinste concessie die je kunt doen, en het is een heel erg belangrijke. Luisteren vergt geduld en zelfdiscipline, dus ga niet meteen reageren op wat de ander zegt. Houd de aandacht gericht op wat de ander te zeggen heeft. Dit geeft je een betere kijk op waar de ander mee bezig is. Mensen putten grote voldoening uit het luchten van hun hart. Alleen luisteren is niet genoeg. Laat ook blijken dat je gehoord hebt wat de ander zei, bij voorbeeld door te parafraseren. Dat wil zeggen, je omschrijft op een korte, heldere manier wat de ander heeft gezegd. Bij voorbeeld: 'Als ik je goed begrijp, zeg je...'; 'Wat ik je hoor zeggen is...'; 'Bedoel je dat ' Je gebruikt eigen bewoordingen, maar wel zoveel mogelijk de sleutelwoorden van de ander. Bovendien is het aan te bevelen om je, bij het teruggeven, niet te beperken tot de inhoud van wat hij heeft gezegd maar ook de onderliggende gevoelens te verwoorden. Je doet hiermee recht 117

118 aan de betekenissen in de beleving van de spreker (met dank aan Hugo Prein, Mediation in praktijk; beroepsvaardigheden en interventietechnieken, 2004, Boom). Het valt niet mee om achterdochtig te blijven jegens iemand die bereid is naar je te luisteren en die respecteert wat je zegt. Bovendien is het veel makkelijker om te luisteren naar iemand die naar jou luistert. Respect wordt beantwoord met respect. Tenslotte wil ik het belang van zelfvertrouwen benadrukken. Respect voor de ander weerspiegelt je eigen kracht. Zorg dat de ander dit onderkent. Laat je respect daarom gepaard gaan met zelfvertrouwen. Met een onbevreesde indruk sla je de ander de wapens uit handen. Opkomen voor jezelf is niet in strijd met je respect voor de ander. Respect van iemand die kracht en zelfvertrouwen uitstraalt maakt meer indruk dan wanneer respect komt van iemand die zwak oogt. Dus: respecteer de wensen van de ander en kom op voor die van jezelf. Samenvattend: maak onderscheid tussen de persoon en zijn gedrag, maak werk van luisteren en ga uit van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf. 118

119 De dag van het respect - 3 Hoe we respect concreet kunnen maken... Respect betreft per definitie zowel jezelf (zelfrespect) als de ander. Het gaat dan om: de persoon, zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect. In deze praktijk is het waardevol en handig om onderscheid te maken tussen de persoon en zijn gedrag, werk te maken van luisteren en uit te gaan van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf. Hierover gingen mijn laatste twee artikelen. De praktijk kan heel aardig worden geleerd aan de hand van een spel, dat al enkele jaren op de markt is. Ik doel hier op 'Spelen met conflicten. Vijf kaartspellen om je conflictvaardigheid te verbeteren'. Het is gemaakt door Francine ten Hoedt en Marijke Lingsma. Ik had het genoegen de introductie van het spel (2006) door beide dames en uitgever Nelissen te mogen meemaken. Daarna heb ik het diverse mensen aanbevolen en er ook zelf mee gespeeld, bij voorbeeld in een intervisiegroep van collega's met wie ik destijds de leergang Coaching op Conflicten ( heb gedaan. Het is echt de moeite waard, voor ieder van ons, om conflictvaardiger te worden. Dus: verschillen van mening niet langer te verstoppen, te sussen of te negeren. Want door zo te doen kunnen verschillen van mening uitgroeien tot bittere conflicten. Conflicten worden, vooral in bedrijven, gezien als buiten-gewone situaties, ze zouden er eigenlijk niet moeten zijn. Terwijl conflicten juist broodnodig (kunnen) zijn om samenwerking te bevorderen, juist in situaties, waarin tussen medewerkers veel verschillen bestaan. Een conflict is, zo schrijven Francine en Marijke in hun handleiding bij het spel, een botsing van waarheden, die niet in een verhaal passen. Hoe meer waarheden, hoe meer facetten van het verhaal belicht worden. Het is de kunst om al die waarheden (vooral die van jezelf) kritisch te blijven bekijken en om het verhaal te vergroten, zodat alle waarheden erin passen. Het conflictspel is gericht op de ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid. Deze competentie heeft betrekking op het vermogen van een persoon om effectief om te gaan met eigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflict met een ander. Het gaat dan over: 1. Je bent in staat om een conflict zo snel mogelijk te herkennen als je van diverse situaties weet aan te geven wat de conflictkiemen zijn. Wat maakt het conflict tot een conflict? (spel 5, zie onder). 2. Je begrijpt welke mechanismen in werking treden bij het ontstaan en in stand houden van een conflict (spel 4). 3. Je kunt verschillende methoden en technieken gebruiken om over te brengen wat je wilt, zonder de situatie te verslechteren (spel 2 en spel 3). 119

120 4. Je beheerst technieken die bijdragen tot verduidelijking van bepaalde situaties en standpunten (spel 1). De ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid verloopt in drie fasen: 1. Bewust worden: waarnemen, signaleren. 2. Experimenteren, doen, uitproberen; het goed in de vingers krijgen. 3. Excelleren: expres escaleren en de-escaleren, grenzen verleggen, conflictcoaching. Het conflictspel bestaat uit spelinstructies en vijf spellen met kaarten: Spel 1: Ken je kracht: Laat de competentie conflictvaardigheid zien in competentiekaarten. Het gaat om zelfreflectie, zelfbeheersing, metacommunicatie over emoties, durf, zelfmanagement in conflicten, ontwikkelbereidheid en resultaatgericht onderhandelen. Spel 2: Ruzie mag: Bevat tips en uitdagingen om conflictvaardiger te worden. Enkele voorbeelden: doe eens een stapje terug in houding en gedrag, durf nieuwsgierige vragen te stellen over wat hem of haar zo raakt, gebruik humor om meer ruimte te creëren, sta jezelf geen achterdeurtjes toe, toon waardering voor de relatie, wees in conflicten toekomstgericht enzovoort (50 kaarten met verschillende tips). Spel 3: Respect, man!: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) deescalatiekaarten met teksten als: aandacht geven, afstand nemen, bedanken, begrip tonen, boosheid benoemen, boosheid accepteren, coach inschakelen, complimentje geven, eerlijk zijn, eigen gevoel weergeven, erkenning geven, excuses aanbieden, gelijk geven, ik-boodschappen, in de ogen kijken enzovoort. Spel 4: De rode knop: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) escalatiekaarten. Voorbeelden: afkraken, belachelijk maken, dreigen met sancties, fysiek geweld, geïrriteerd doen, in de rede vallen, integriteit in twijfel trekken, klagen, liegen, minachting tonen, negeren, onrespectvol gedrag, roddelen, slachtoffer spelen, enzovoort. Spel 5: Gelijk of Geluk?: Gaat over de vraag of je in deze situaties (staan op de achterzijde van de 50 kaarten) gaat voor harmonie of onvrede. Voorbeelden: een collega pikt je idee en gaat met de eer strijken, tijdens een vergadering laat een collega je steeds niet uitspreken, je manager geeft de leukste klussen steeds aan een ander, er wordt geroddeld over een van je teamgenoten, een collega komt drie van de vijf dagen te laat op het werk, enzovoort. Elk spel is op diverse manieren te spelen: individueel, in een coach sessie, in een team(coaching), in mediation sessies. In mediation kunnen natuurlijk vooral de respecten de rode knop kaarten heel verhelderend zijn. De handleiding bij het spel bevat spelinstructies voor al deze gebruikssituaties. Meer informatie is te vinden via onder de knop 'Spelen met conflicten' en op In dit artikel ligt de nadruk op Respect. Dit spel laat echter zien dat respect niet op zich staat en in vele situaties aan de orde kan zijn. Het laat ook zien dat respectvol gedrag ook in conflictsituaties mogelijk is. Het laat bovendien zien dat het te leren is en dat is goed nieuws voor iedereen die vrede op aarde wil en bij zichzelf wil beginnen. 120

121 Vertrouwen op je werkplek I TRUST U - een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.' De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International Group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen. Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman. Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen. Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M. R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam) heeft in zijn 'The speed of trust' (2006) vijf waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk 'Inspiring trust: How to extend 'Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all'. Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux. 121

122 I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou? Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt vier terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (vijf fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde vier terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen. Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pag. 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.' (pag. 67). Even later (pag. 95) promoveert zij de manager al tot cultureel attaché. Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat...' en dan gaat zij in op de drie taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: 1. verkopen van vertrouwen; 2. zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en 3. bouwen van (zelf)vertrouwen (pag ). Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken - soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens - en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden:...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (pag. 52). En...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.' (pag. 141). En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan: '... (Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeën hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)' (pag. 174). 'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (...) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (pag. 130). Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar zes weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee 122

123 bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (pag. 131). Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeën en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij enkele boeken, waaronder twee over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over. Als dat geen openheid is...! Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (pag ). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (pag. 62), mijzelf (pag. 17) en de Dalai Lama (pag. 128). Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (pag. 119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op 123

124 Verenigingen 124

125 Open brief aan de VPN Een uitnodiging aan alle verenigingsprofessionals om mee te bouwen aan de VPN In het juni 2008 nummer van het blad voor Verenigingsmanagement, VM, heb ik samen met beroepsverenigingsmanager Dinie Naezer-Heerschop een Open Brief aan de Verenigings Professionals Nederland (VPN) geplaatst (pag. 73). Waarom een open brief? We hebben hiervoor gekozen omdat we vinden dat VM aan waarde kan winnen wanneer er een openlijke gedachtenwisseling plaats vindt tussen allen die deel uitmaken van de beroepsgroep van verenigingsprofessionals en die zich betrokken voelen bij groei en bloei van vak en professie. We hebben de brief gericht aan de VPN maar feitelijk bevat hij een oproep aan alle verenigingsprofessionals, die werken bij andere dan brancheverenigingen. Want brancheorganisaties zijn dominant in de aandacht en het beleid niet alleen van de VPN maar ook van haar samenwerkingspartners VM en de Academie voor Verenigingsmanagement AVVM. Historisch is dat ongetwijfeld goed te verklaren, maar veranderen doet het niet, als slechts enkele personen daar nu en dan op aandringen. Voor verandering is een andere aanpak nodig, is actie nodig vanuit de diverse categorieën verenigingen, die zich nu ondervertegenwoordigd weten in de VPN, VM en het curriculum van de AVVM. Dus hebben we ervoor gekozen een voorstel te doen. Dit komt hierop neer: 1. De VPN verbreedt haar domein naar andere typen verenigingen: beroepsverenigingen, ideële en charitatieve verenigingen, sportverenigingen, consumenten- en patiëntenverenigingen, verenigingen zoals politieke partijen, vakbonden enzovoort. In een SWOT analyse van de VPN zouden vrijwel al deze typen vereniging voorkomen in zowel het vak Zwakten als in het vak Kansen. Ter inspiratie: in het ASAE onderzoeksproject 7 Measures of Success bestonden de onderzoeksgroep en de controlegroep (elk negen verenigingen) uit vijf beroepsverenigingen, twee brancheverenigingen en twee 'individual membership' verenigingen. 2. De VPN vormt per type vereniging een sectie in oprichting. 3. De VPN nodigt haar bekende vertegenwoordigers van de diverse typen verenigingen uit om een initiatiefgroep te vormen voor een bepaalde sectie X in oprichting. Zij faciliteert deze initiatiefgroepen. 4. De initiatiefgroep voor sectie X maakt een plan van aanpak. Zij gaat, als onderdeel daarvan, het betreffende domein in kaart brengen en verenigingsprofessionals daarbinnen organiseren. Zij inventariseert daarbij tevens op welke terreinen samenwerking toegevoegde waarde zou kunnen opleveren voor de deelnemers. 5. De initiatiefgroep rapporteert periodiek aan het bestuur over de voortgang en haalbaarheid van haar plan. Dinie en ik willen zelf het goede voorbeeld geven door ons beschikbaar te stellen als leden van de initiatiefgroep VPN-Sectie Beroepsverenigingen i.o. Wij zijn allebei doorgewinterde beroepsverenigingsprofessionals en wij willen graag dat deze categorie 125

126 verenigingen een stem krijgt binnen de VPN en dat zij door meer samenwerking leren van elkaar. Dus: 1) iedereen die bij een beroepsvereniging werkt en het belang van organisatie van beroepsverenigingsprofessionals inziet, is van harte welkom. En 2) iedereen die de sectie-idee als zodanig waardevol vindt en daarin aanleiding ziet om ons voorbeeld te volgen voor zijn of haar categorie vereniging, laat van je horen en ga aan de slag. De VPN bestaat sinds 2001; aanvankelijk vertoefde zij onder de vlag van de ESAE, in 2004 verzelfstandigde zij zich. Het ledental is op dit moment ruim 130. Of dit veel is, afgezet tegen het totaal aantal verenigingsprofessionals in ons land, laat ik in het midden. Het gaat erom of we de juiste personen als lid hebben, dus verenigingsprofessionals en niet alleen verenigingsmanagers, die werkzaam zijn bij secretariaatsbureaus, en aanbieders van diensten aan verenigingen. Ik ben niet bekend met het verloop van het ledental in de afgelopen vijf jaar; het bestuur spreekt van een sterke ledengroei de laatste jaren. Maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het ledental nog onvoldoende kritische massa heeft om te kunnen doen wat gedaan moet worden. Met onze open brief willen Dinie en ik bijdragen aan visie en beleid van de VPN om binnen enkele jaren een substantiële sprong voorwaarts te maken. En, echte verenigingsmensen als we beiden zijn, zijn we van mening dat hier een opdracht ligt voor de professionals zelf. Dan is het mooi als de VPN daarvoor de lijnen uitzet, de kaders schept en de facilitering biedt. In augustus gaat een veertiental Nederlandse verenigingsprofessionals naar het ASAE congres in San Diego. Vorig jaar (Chicago) waren er zes Nederlanders. ASAE is ons grote voorbeeld, de congressen in de VS zijn indrukwekkend, bij alle beroepsgroepen. Zulke zaken zijn bij Amerikanen in goede handen. De ASAE bestaat al tientallen jaren, zij telt op dit moment omstreeks leden. Dat lijkt heel veel en dat is het ook. Maar misschien ook niet, want het is wel een vereniging voor een heel continent. De VS zijn sinds hun oprichting het land van de zelforganisatie, de vereniging dus, bij uitstek. Veel verenigingen hebben bureaus met een staf op nationaal (is federaal), staats- en stadsniveau. Andere verenigingen zijn alleen aanwezig op een van deze drie niveaus. Kortom, er is een gigantische verenigingsdichtheid, er moeten honderdduizenden verenigingsprofessionals zijn, de latente markt lijkt me gigantisch. Cijfers heb ik niet, de ASAE hoogstwaarschijnlijk wel. Want op basis daarvan kunnen targets worden gesteld ten aanzien van de vergroting van de penetratiegraad en het ledental. Het is een goede zaak dat een toenemend aantal verenigingsprofessionals erop uit trekt om te leren van de ASAE en van hun collega's uit andere landen. 126

127 Het lijkt wel een vereniging! Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? In mijn werk heb ik nogal eens te maken met ondernemingsraden en andere organen van medezeggenschap. Om mij weer eens nader te bezinnen op het fenomeen medezeggenschap, heb ik op 28 oktober deelgenomen aan een congres in de Doelen te Rotterdam, georganiseerd door het blad OR-Info ( Het was een alleraardigste dag, deze Dag van de Medezeggenschap. Leerzaam en onderhoudend. Leerzaam omdat ik zovele déja-vu's beleefde. Ondernemingsraden zijn er vele in ons land, oneindig veel meer dan gemeenteraden. En zij zijn minstens zo belangrijk. Ik ken de OR al vele tientallen jaren, heb vroeger cursussen gegeven aan OR-leden en ben zelf ooit ook lid van de Raad van Commissarissen geweest van een bedrijf, op voordracht van de OR. Dat was een leerzame ervaring, naar beide kanten toe en vooral ook wat betreft de interface, de communicatie tussen beide. Er valt, zo merkte ik op 28 oktober, blijkbaar nog steeds veel te leren, vooral omdat er in de taaie realiteit van de relatie tussen Zeggenschap en Medezeggenschap in de werkorganisatie zo weinig verandert, in weerwil van de turbulentie waarin vele bedrijven zich bevinden. Met vele moeizame, conflictueuze en onvruchtbare relaties vandien. Er zijn natuurlijk goede voorbeelden, organisaties waar de OR zelfs wordt opgeheven en bedrijfsbestuur en werknemersvertegenwoordiging samen hebben gezocht naar alternatieven, die flexibeler, effectiever en prettiger zijn om mee te werken. Zij hebben deze alternatieven ook werkelijk gevonden en zijn of gaan er binnenkort mee aan de slag. Hulde aan de experimenteerders. Omdat ik ook nogal eens met verenigingen werk, heb ik in de loop van de congresdag vaak gedacht aan de vele verenigingen die ons land telt en aan de problemen waarmee zij worstelen. Ik ontdekte veel overeenkomsten met de ondernemingsraden. Er is weliswaar een belangrijk punt van verschil: de ondernemingsraad maakt deel uit van het bedrijf en heeft daarbinnen een duidelijke tegenspeler, onderhandelings- en gesprekspartner. De werknemers binnen de organisatie zijn te beschouwen als de doelgroep, de potentiële achterban van de OR. Ook vele verenigingen danken hun ontstaan en bestaan aan een potentiële achterban met behoeften en aan een tegenspeler met macht. Denk aan verenigingen van patiënten, huurders, consumenten, werknemers (vakbonden). Daarnaast zijn er natuurlijk legio verenigingen, die zelf een tegenstander of eigenlijk medestanders zoeken om de belangen van hun achterban te behartigen. Denk aan politieke partijen, sportverenigingen, brancheorganisaties en beroepsverenigingen. Ik ontdekte in presentaties, publikaties en gesprekken de volgende overeenkomsten met (vele) verenigingen: De OR is als het ware het bestuur van de 'vereniging' van werknemers in het bedrijf. Er is een grote kloof tussen bestuur en achterban. Er is weinig interesse voor (het werk van) de OR. Alleen in geval van een conflict neemt de interesse toe. 127

128 De OR kent, net als tal van verenigingen, een beperkte ondersteuning, in de vorm van een (parttime) medewerker op het secretariaat. Terzijde: menige vereniging zou hier maar wat blij mee zijn! Dat geldt ook voor de faciliteiten (ook in tijd) die gelden voor OR-leden. Er is nogal wat verloop in de OR en er zijn vele en vaak langdurige vacatures. Dit kan ook voordelen hebben, bij voorbeeld dat de OR zich beperkt tot zijn kerntaken en er efficiënter wordt gewerkt. Er is onvoldoende kwaliteit, zeker ten aanzien van het denken op strategisch niveau, om adequaat tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder van de onderneming. Ook de sociale en communicatievaardigheden zijn, ondanks alle trainingen, lang niet altijd aan de maat. Terzijde: dit geldt overigens ook voor menig bestuurder. De communicatie als zodanig schiet tekort, niet alleen naar de achterban en naar de bestuurder van de organisatie maar ook intern, in de OR zelf. Het leiderschap van de OR is te vaak gebrekkig, niet alleen qua visie en inspiratie maar ook in de praktijk van de omgang met moeilijke onderwerpen en met (moeilijke) mensen. Voorzitters met een dominante persoonlijkheid komen nogal eens voor. Daarmee is de goede zaak echter niet zonder meer gediend. Zij die lid zijn van de OR zijn, gezien de beperkte belangstelling voor het OR werk, niet per definitie de meest geschikte personen. Soms ziet een werknemer het OR lidmaatschap niet als een bijdrage aan de onderneming en aan de belangenbehartiging van zijn achterban maar puur als een middel om aan de sleur van de eigen job te ontsnappen en zichzelf te ontplooien, bij voorbeeld via de aangeboden cursussen en trainingen en door contacten met de bestuurder en breder in het bedrijf. Daar is niets mis mee, eigen belang mag, maar als het daarbij blijft, getuigt het wel van cynisme. De OR beschikt over tal van faciliteiten, die maken dat zo'n club iets of zelfs heel veel kan voorstellen. Veel werk kan, met ondersteuning, in werktijd worden gedaan. Hoe anders is dat in de wereld van de echte vereniging, die tenminste ook alle hierboven genoemde problemen kent en het in vele gevallen moet doen zonder zo'n duidelijke gesprekspartner en zonder alle faciliteiten. Beide, vereniging en OR, zouden aan kwaliteit kunnen winnen, als zij zich meer rekenschap zouden geven van het belang van de HR component, het sociale- en personeelsbeleid. Dit zou om te beginnen kunnen door de volgende maatregelen: Benoem functies helder en aantrekkelijk, met nadruk op de uitdaging voor de persoon en het belang van de bijdrage aan het collectief. Geef aan wat nodig is voor een goede functievervulling en hoe de organisatie en de collega's daarbij zullen helpen. Werf actief door mensen in persoon aan te spreken, zodat de kans dat je de goede mensen binnen krijgt, toeneemt. Algemene oproepen in ledenbladen en op ledenvergaderingen hebben geen tot weinig effect. Mensen willen bij voorkeur voor iets gevraagd worden. Pas procedures van solliciteren en selecteren toe, om aan te geven dat het om een serieuze zaak gaat. Vrijwilligerswerk, ook in de baas zijn tijd, is nooit vrijblijvend, in tegendeel. Schep duidelijkheid ten aanzien van het psychologisch contract van degene die verantwoordelijkheid wil gaan dragen met de club waarin hij dat gaat doen. Laat nieuwe leden niet aan hun lot over; bied hun een goede introductieperiode en wijs hun een mentor toe, zodat zij snel zijn ingewerkt, zich op hun gemak voelen en een bijdrage kunnen gaan leveren. 128

129 Houd functioneringsgsprekken met alle leden van de OR en het verenigingsbestuur. Doel is te leren van (elkaars) ervaringen, ontwikkelpunten op het spoor te komen en afspraken te maken hoe daaraan te werken zodat aantoonbaar voortgang wordt geboekt. Op deze manier wordt vrijwilligerswerk ook instrumenteel voor het werkloopbaanpad. Houd evaluaties van het collectief (de OR, het verenigingsbestuur), bij voorkeur aan het eind van elke bijeenkomst en minstens een keer per jaar terugblikkend over de voorbije periode. Vragen zijn: hebben we de goede dingen gedaan? Hebben we ze op de goede manier gedaan? In goede harmonie? Wat hebben we ervan geleerd? Wat gaan we anders doen en hoe dan? Gelukkig hoeven verenigingen en ondernemingsraden het wiel niet uit te vinden. Ons land kent een groot aanbod van wielaanbieders: adviseurs, opleiders, trainers en coaches die samen met hen bestaande wielen op maat kunnen maken. 129

130 Ode aan de beroepsvereniging Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk? De vraag hierboven heeft een nogal retorische inslag. Toegegeven, ik ben niet onbevooroordeeld, ik heb immers vele jaren als directeur van beroepsverenigingen gewerkt en ik ben als vrijwilliger nog actief in enkele beroepsverenigingen. Bovendien ken ik tal van andere beroepsverenigingen van nabij, ook over de grens. Ook toegegeven, het is natuurlijk niet altijd rozengeur en maneschijn, maar er is veel wat ik wel heel aantrekkelijk vind. Ik wil mijn opvatting, dat beroepsverenigingen vele aantrekkelijke kanten hebben, illustreren aan de hand van een recent voorbeeld. Ter inleiding even dit. Hoewel ik geen psycholoog ben, maak ik als belangstellend lid wel deel uit van de landelijke beroepsvereniging van psychologen, het NIP ( leden; Sterker nog, ik ben op verzoek toegevoegd lid geworden van de sectie Mediation van het NIP. In die hoedanigheid heb ik zelfs een tweeledige bestuursportefeuille: PR en vicevoorzitter (interne organisatie). Een voorbeeld van de aantrekkelijke kanten van de beroepsvereniging. Donderdag 5 februari woonde ik een alleraardigst symposium ( uur) bij over mediation (kennis en vaardigheden). Het was een coproductie van twee NIP secties: de sectie Arbeid & Gezondheid en de sectie Mediation. Plaats van handeling: het mooie Academiegebouw van de Utrechtse universiteit, Domplein, Utrecht. Aantal aanwezigen 65, 35 personen hadden het bericht gekregen dat zij te laat waren met hun aanmelding, gezien de capaciteit van de zaal. Tussen de obligate koffie en thee vooraf en de borrel met hapjes na afloop werd een geweldige high tea geserveerd, een lust voor oog en tong. Het programma bevatte voor mediators amper nieuws. Het was namelijk primair bedoeld voor de aanwezigen uit de andere sectie en voor nog diverse andere advocaten en juristen, met een kennelijke interesse in mediation. Niet per se om het beroep te gaan uitoefenen, maar zeker wel om te kijken welke kennis en vaardigheden bruikbaar zouden kunnen zijn in de huidige beroepsuitoefening. Overigens, mediation is voor menigeen, ook voor mij, een tweede beroep en carrière, waarin natuurlijk flink kan worden gekapitaliseerd op eerdere ervaringen in andere beroepen en rollen. Het programma was gevarieerd en het verliep geanimeerd. De dagvoorzitter was nog niet klaar met zijn welkomstwoord of het conflict begon, achter zijn rug, al in volle hevigheid. Een rollenspel arbeidsconflict was namelijk het eerste inhoudelijke programmaonderdeel. Dit hete conflict (heet want heftige emoties), tussen een zeer ervaren docent en een nieuwe onderwijsmanager, beiden (vrouw) verbonden aan dezelfde hogeschool, duurde slechts vijf minuten. De docente liep namelijk kwaad weg! Het spel genereerde grote betrokkenheid van de zaal. Wij werden uitgenodigd om in tweetallen (a) ideeën te opperen over de diagnose van het probleem, hoe we het conflict zagen en (b) aan te geven waar wij aangrijpingspunten zagen voor conflictinterventies. Aansluitend nodigde een gerenommeerd mediator de zaal uit om te komen met suggesties ten aanzien van de vraag naar de diagnose en het 130

131 verdere verloop van het conflict. Deze uitnodiging leverde een rijke en leerzame schakering op van observaties, opinies en voorstellen. Hierna volgden enkele meer theoretische onderdelen, gepresenteerd door een huisartsmediator, een psycholoog arbeid & gezondheid en een advocaat. En natuurlijk tussen door ook de high tea. Het laatste deel van de middag werd besteed aan het vervolg van het rollenspel, maar nu met een mediator aan tafel. Het conflict ging aanvankelijk in alle hevigheid door maar de escalatie werd vrij vlug tot staan gebracht en afgezwakt door de interventies van de mediator. Ook nu werd na enige tijd het spel gestopt en konden vanuit de zaal vragen worden gesteld, suggesties worden gedaan enzovoort. Het ging natuurlijk vooral om de vraag waarom de mediator had gekozen voor een bepaalde interventie en niet voor een andere. Samenvattend: de interventies hadden vooral als effect dat beide conflictpartijen zich gehoord voelden door de mediator en door de ander, waardoor de emotionele lading van hun (mis)communicatie verminderde en zij beter naar elkaar konden luisteren. Vervolgens kon het geschil eindelijk 'op een normale manier' op tafel komen. Met deze casus werd in korte tijd geïllustreerd waar het in mediation om gaat: mensen helpen om verbinding met elkaar tot stand te brengen; verbinding die zij wensen maar waarvan zij niet weten hoe dat te doen. Wat vond ik nu de aardige elementen van deze middag, elementen die ook, zij het niet altijd en allemaal, bij andere (beroeps)verenigingen voorkomen? Ik noem de volgende: De zelfwerkzaamheid. Het zijn professionals, die als vrijwilliger het inhoudelijke programma maken en zelf ook uitvoeren. Voor de organisatorische aspecten van de uitvoering hebben zij natuurlijk steun van het Bureau van de vereniging. Deze professionals acteren als rolmodellen voor hun collega's, zij laten zien hoe leuk en waardevol het vak is; dat het een vak is waar je trots op kunt zijn en dat je verleidt je er steeds verder in te bekwamen. De prettige prijsstelling. 75,00 voor leden, 100,00 voor overigen, 50,00 voor student-leden en werkzoekende leden. Kom daar eens om bij al die peperdure congressen en workshops, die door de commerciële aanbieders worden geproduceerd. Een cadeautje: alle deelnemers ontvingen een exemplaar van het waardevolle boek Mediation in praktijk. Beroepsvaardigheden en interventietechnieken (3de druk, 2007), van de hand van nestor dr. Hugo Prein, sinds 2007 erelid van de sectie. De gemoedelijke sfeer. Het zijn professionals in hun vak, maar als verenigingsofficial zijn zij 'amateur'; zo deed zich een komische situatie voor, het filmen waard, toen de twee hoofdpersonen van het programma samen het projectiescherm aan het verplaatsen waren vanwege de scherpe inschijn van de zon in de gordijnloze zaal. Een beroepsvereniging kent alleen individuele personen als lid. Deze personen vertegenwoordigen niemand anders dan zichzelf, zij zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling, zij zijn daar dus zelf verantwoordelijk voor en dienen zich bijgevolg persoonlijk tal van kosten en moeiten te getroosten. Het gaat dus om gemotiveerde en geïnvolveerde mensen. Dat maakt het de moeite waard hen te ontmoeten. De verbondenheid met elkaar, vanuit gedeelde waarden (inclusief ethiek) van het vak en van de wetenschappelijke onderbouwing ervan. Mediation is een vak, dat wordt uitgeoefend door personen met allerlei achtergrond qua opleiding en ervaring. Het is een vak dat stoelt op gedragswetenschappelijke inzichten en bevindingen. 131

132 De open blik naar elkaar, de samenwerking als secties met elkaar. In feite is een club als het NIP een grote interne markt, dus er is veel synergie te behalen door samenwerking. De open blik naar personen met een andere discipline, bij voorbeeld juristen (advocaat, notaris), cultureel antropologen, onderwijskundigen enzovoort. Tien procent van het ledental van de sectie bestaat uit belangstellende leden. Dit feit maakt de sectie Mediation zo extra aantrekkelijk als community. Zo luidden de afsluitende woorden van de voorzitter van de sectie Mediation: 'Het grote voordeel van de sectie is dat je, als je lid wordt, er echt bij hoort'! 132

133 Onze club gaat nooit verloren Nederland verenigingsland - een fotoboek over honderd jaar verenigingsleven Ooit gehoord van de katholieke geitenfokvereniging? Waaronder rangschik je zo'n club? Bij religieus geïnspireerde verenigingen, bij clubs die zich bezighouden met dieren of bij een beroepsgebonden vereniging (fokwerk)? Allemaal fout, het is een club voor vrijgezelle jongens met een naam die 'zomaar' gekozen is. Ze doen graag rare stunts en staan daarom bekend als oudejaarsvereniging! (pag. 9). Ooit geweten dat Artis, de oudste dierentuin van ons land, ooit begon als wetenschappelijk genootschap? Leden van Artis legden vanaf 1838 geld bijeen om een verzameling dieren op te bouwen. Geleidelijk aan veranderde de doelstelling, maar er bleven nog lange tijd twee ingangen: een voor betalende bezoekers en een voor leden. (pag. 17) Nog een ander fraai voorbeeld van een vereniging, opgericht in 1959 'ten dienste van wetenschap en volksgezondheid': de Nederlandse Vereniging van Tweelingen. En dan de omroep. Tijdens een ledenraadsvergadering van de VPRO in 1971 zorgden de leden ervoor, dat er ook in de toekomst rokende mensen op televisie zouden verschijnen. Met 26 tegen 25 stemmen werd hier namelijk een motie verworpen, waarin de wenselijkheid werd uitgesproken het roken te vermijden in de beelduitzendingen (pag. 174). En binnen de NCRV richtten ontevreden leden eind jaren 60 de EO op. Zij wilden actief evangeliseren, iets waarvan de NCRV juist meer afstand deed. 'De EO is biddend geboren', zij werd het toonbeeld van wat individuele leden in het omroepbestel voor elkaar konden krijgen (pag. 218). En sinds kort levert Andries Knevel zijn bijdrage aan het ontstaan van mogelijk weer een nieuwe, echt christelijke omroepvereniging! Het merendeel van de verenigingen in ons land was en is opbouwend van aard, maar minstens zo belangrijk waren de 'afschaffers' (pag. 14), denk aan de vele verenigingen tegen drankmisbruik. In het begin van de 20ste eeuw had elke stad minstens een - denk aan de verzuiling, bijna alles in drievoud - eigen geheelonthoudersclub. De oudste club was de in 1842 opgerichte Nederlandsche Vereeniging tot Afschaffing van Alcoholhoudende Dranken. Wie lid werd, moest een onthoudingsverklaring ondertekenen met daarin onder andere de volgende tekst (pag. 51): 'Ten einde door eigen voorbeeld hiertoe mede te werken, verklaar ik geenen sterken drank te zullen gebruiken (behalve op voorschrift van eenen geneesheer) noch aan anderen te zullen schenken'. Bovenstaande wetenswaardigheden staan op de aangegeven pagina's in een pas verschenen boek (224 pagina's, formaat 16,5 x 16,5 x 2,5 cm) met de titel Onze club gaat nooit verloren. Honderd jaar verenigingsleven. Het is samengesteld door Ingrid van der Vlis en uitgegeven bij Scriptum. In het colofon ontbreekt een jaar van verschijning (2008). Het boek bevat ook geen toelichting waarom het juist onlangs verscheen. Het is wel een helder en prettig leesbaar boek, het bevat geen statistieken maar wel tal van alleraardigste foto's uit het archief van Spaarnestad Photo. Het is een heel plezierig en onderhoudend fotoboek. 133

134 De aanleiding tot verschijning nu is mogelijk het feit dat de Wet op de Vereniging in werking trad op 22 april 1855, nadat eerst het recht op vereniging en vergadering was vastgelegd in de Grondwet van Die 22ste april lijkt, aldus de auteur (pag. 13), het startpunt te zijn van het clubleven van veel Nederlanders. De eerste vereniging met rechtsgeldigheid, die in de Staatscourant vermeld stond, was de Vereniging tot Stichting van een Gesticht voor Minderjarige Idioten in Den Haag. Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, nog steeds staan tienduizenden verenigingen geregistreerd bij de Kamer van Koophandel en er komen dagelijks nog verenigingen bij. Soms verdwijnen ook verenigingen, met andere woorden het adagium Onze club gaat nooit verloren gaat niet altijd op. Bij voorbeeld, zo staat te lezen op pagina , omdat er niemand meer kwam opdagen, de overheid de taak overnam, de leden elkaar de tent uitvochten of omdat er geen opvolgers werden gevonden. Omgekeerd waren er ook verenigingen, die zo groot werden, dat ze bijna aan hun eigen succes ten onder gingen, omdat ze nauwelijks meer als club herkenbaar waren. Veel van deze verenigingen - vakbonden, woningbouwverenigingen, liefdadigheidsorganisaties en omroepverenigingen - bestaan nog steeds maar zijn in een aantal gevallen omgezet in stichtingen, met grote kantoren en organisaties. 'Actief meedoen is minder gewenst en ook minder noodzakelijk' (pag. 212). Het (foto)boek wil een beeld geven van het rijke verenigingsleven in ons land, de kern van het actieve maatschappelijke middenveld, met een nadruk op de bloeiperiode van circa 1885 tot Het boek kent drie clusters van thema's. Allereerst schetst de auteur de ontwikkeling van het verenigingswezen volgens de lijn van nut tot vermaak. Zij geeft een historisch overzicht, opgedeeld naar de vier belangrijkste doelstellingen, die min of meer parallel liepen aan de historische ontwikkeling: belangenbehartiging, verheffing, geestelijke vorming, ontspanning. Het tweede cluster bevat een aantal grote thema's uit het verenigingsleven: ledenwerving en rituelen (inclusief het verenigingslied), clubtrots en uniformen, uitstapjes en zomerkampen, ruzies en fusies. Het derde en kleinere cluster gaat over het werken achter de schermen, want dit was een wezenlijk onderdeel van al die clubliefde. Denk aan de vrijwilligers, het-handen-uit-de-mouwen-steken, het leiding geven en het (eindeloze) vergaderen. Het boek is een enthousiast relaas van de emanciperende kracht van het verenigingswezen. Ik vind het een mooi cadeautje voor echte verenigingsmensen, in het bijzonder voor de al wat ouderen onder hen, die een jubileum vieren of die eindelijk, na vele jaren, hun verenigingsfunctie neerleggen. En het is natuurlijk ook heel aardig om hen, los van mijlpalen, gewoon eens op een leuke manier te verrassen. Dit fotoboek verdient een plaats in de collectie attenties voor de vrijwilliger. 134

135 Focus op verenigingen Talloze manieren om ideeën over- en ervaringen met verenigingen uit te wisselen Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, die mijns inziens helaas nog onvoldoende gepaard gaat met een grote professionele aandacht van degenen die erin werken als directeur, staflid of bestuurder op centraal of afdelings- c.q. sectieniveau. Dat is jammer, want er valt nog een hoop te weten en te winnen. Ik stimuleer dat graag en laat dat in dit artikel zien aan de hand van een aantal voorbeelden. Er is al vele jaren de Academie voor Verenigingsmanagement; haar aandacht richt zich vanouds vooral op de brancheorganisatie. In het kader van mijn permanente educatie heb ik jaren geleden bij Peter Tack met veel plezier de opleiding Verenigingsmanager II gevolgd. Elk jaar komen een aantal van mijn medecursisten bijeen tijdens een uiterst genoeglijk bijpraat-etentje en zien sommigen van ons elkaar bij andere gelegenheden. Sinds een aantal jaren bestaat het blad VM; dit brengt op aantrekkelijke wijze een breder spectrum van de verenigingswereld onder de aandacht. Nu en dan lever ik een bijdrage. Voor de geïnteresseerde lezer noem ik Casus met Coach (april 2007), Excellente verenigingen, de mensen achter het succes (februari 2008), Competentiemanagement voor succes(f)actoren, de mensen achter het succes 2 (april 2008), Checklist Competentiemanagement (samen met Peter Tack, april 2008), Open brief aan de VPN (samen met Dinie Naezer-Heerschop, juni 2008). De VM-wijzer is een klein handig boekje, dat sinds enkele jaren wordt uitgegeven door uitgeverij VM. Zie voor de editie VM Nu en dan publiceert deze uitgeverij goed verzorgde boekuitgaven, zodat aan een zichtbaar groeiend kennisbestand wordt gewerkt. (Noot: ik laat hier de voornamelijk juridische publikaties over de vereniging buiten beschouwing). De uitgever zorgt er verder voor dat enkele ASAE publikaties hier te verkrijgen zijn, voor het eerst tijdens het VM congres Jaarlijks wordt het VM congres gehouden, op 5 november dit jaar voor de 5de keer, in Theater Gooiland te Hilversum. Dit congres beschouw ik als het jaarlijkse hoogtepunt voor de verenigingsprofessional. Ik neem elk jaar deel, met genoegen. VM stimuleert al enkele jaren dat verenigingsprofessionals deelnemen aan de Annual Meeting, het jaarlijkse meerdaagse congres van de American Society of Association Executives ASAE & The Center for Association Leadership. Deelname hieraan verruimt onze blik aanzienlijk zoals ik al een aantal jaren mag vaststellen. Ik verwijs hier graag naar mijn artikelen over de congressen in Chicago (2007) en San Diego (2008). Dit jaar is Toronto de plaats. Ook is er een heuse beroepsvereniging, de VPN, helaas met een nog bescheiden ledental, afgezet tegen het enorme aantal mensen dat beroepsmatig werkzaam is (betaald en als onbezoldigd bestuurder) in de verenigingswereld. In toenemende mate manifesteren tal van commerciële aanbieders (zoals te vinden in de VM-wijzer) zich op de verenigingsmarkt, niet alleen tijdens het VM congres maar ook in de loop van het jaar. Zij adverteren in VM, in de VM-wijzer, op diverse sites en via ings. 135

136 In toenemende mate zijn ook digitale platforms beschikbaar. Ik noem er een aantal: een initiatief van De Zaak. Enkele malen heb ik desgevraagd een bijdrage geleverd, zoals bij voorbeeld te lezen in de Nieuwsbrief van 19 februari Het onderwerp was: Tips voor een nieuw bestuur. een initiatief van uitgeverij VM. Ook hier heb ik onlangs enkele bijdragen geleverd aan discussies. Meer participatie van verenigingsprofessionals zou ik toejuichen. bestuurdersnetwerk voor de professionele bestuurder. Aan de ontwikkeling en uitbouw van dit nog vrij recente platform wordt op ondernemende en uitnodigende wijze gewerkt. Sinds kort wordt er flink op gediscussieerd. Uiteraard heb ik me bij de Linkedin discussiegroep aangesloten en ook al enkele keren een duit in de zak gedaan. Platform Beroepsverenigingen, dit is een vorige maand gestarte discussiegroep op Het Platform is vorige maand opgericht door Dinie Naezer-Heerschop en mijzelf. We willen hiermee bijdragen aan een netwerkstructuur voor de ongeveer 700 beroepsverenigingen in ons land, aan uitwisseling van kennis en ervaring, elkaar informeren en steunen. We willen, samen met de mensen die er werken, de beroepsvereniging in ons land toekomstbestendig maken, bijdragen aan haar succes, verenigingsmanagement ontwikkelen dat op haar kenmerken en ontwikkelingen is toegeschreven. Er is nog niet veel gediscussieerd in deze nog jonge groep. We nodigen alle lezers, vooral de professionals van beroepsverenigingen, uit bijdragen te leveren. Maar er is meer dan discussie op internet... De eerste live activiteit van het Platform Beroepsverenigingen is de workshop die wordt gehouden op dinsdag 23 juni a.s. in Utrecht. Wij zijn VM en het Bestuurderscentrum zeer erkentelijk voor de PR-mogelijkheden die zij ons op hun sites boden. Met deze historische bijeenkomst hopen Dinie en ik de eerste steen te leggen voor een duurzaam samenwerkingsverband van beroepsverenigingen in ons land. 136

137 De Beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd Woensdag 23 juni was met recht een historische dag, niet zozeer voor de Vaderlandse Geschiedenis als wel voor de geschiedenis van de beroepsvereniging in ons land. Tweeëntwintig vertegenwoordigers van beroepsverenigingen, inclusief Dinie Naezer-Heerschop en ikzelf, waren van tot uur bijeen in de grote vergaderzaal van de beroepsvereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie VGCt, te Utrecht. Dinie en ik zijn de initiatiefnemers van het Platform Beroepsverenigingen en de organisatoren van deze eerste bijeenkomst van het Platform. Wij hebben als echte pionier-vrijwilligers alles zelf gedaan, met eigen handen en uit eigen middelen. Dit was voor ons een dierbare ervaring, na enkele jaren als betaalde krachten te hebben samengewerkt bij de VGCt. Bij de werving van deelnemers voor deze gratis bijeenkomst hebben wij wel dankbaar gebruik gemaakt van de ondersteunende publiciteit van VM (op de site en in het magazine) en van De dag zelf werd gesponsord door de VGCt, een mooi en zeer gewaardeerd gebaar. In het programma was drie maal een half uur ingeruimd voor netwerken: aan begin en eind van het programma en tijdens de maaltijd. Het inhoudelijke programma had de vorm van een workshop, dus veel eigen en inter-activiteit. Dat begon al met de kennismaking en werd, na de maaltijd, voortgezet met twee discussieronden in drie subgroepen. Voorafgaande aan de maaltijd verzorgde ik een presentatie over de 7 Measures. De discussiegroepen hielden zich bezig met onderwerpen, die de deelnemers al eerder als belangrijk hadden genoemd voor hun vereniging. Deze onderwerpen waren geordend in clusters: missie, middelen en omgeving. In de subgroepen werd enthousiast gediscussieerd. Men vond de beschikbare tijd per ronde (half uur) echter veel te kort. Maar iedereen had er de smaak van te pakken en juist dat wilden we bereiken. De eerste steen van het netwerk is dus met smaak gelegd. Er is volop animo om als Platform verder te gaan en samen te werken aan de vorming van toekomstbestendige beroepsverenigingen. We zullen dat doen door drie tot vier bijeenkomsten per jaar te organiseren. Per bijeenkomst zal een onderwerp centraal staan en het zal bij voorkeur worden ingeleid door een van de deelnemers. Bovendien hebben wij aan alle deelnemers gevraagd om ook andere beroepsverenigingen opmerkzaam te maken op het Platform. De workshop is door de grote meerderheid van de deelnemers beoordeeld als goed tot zeer goed. Dat geldt ook voor de meeste onderdelen van het programma. Iedereen gaf aan de workshop aan collega's te zullen aanbevelen. Dat bekrachtigt ons in ons voornemen om door te gaan met het Platform, opdat het bijdragen gaat leveren 137

138 aan professionalisering en vergroting van de kwaliteit van het verenigingsmanagement en het succes van de beroepsvereniging in ons land. Begin mei hebben Dinie en ik een discussiegroep op LinkedIn gestart. Daarop vindt tot op heden helaas nog amper uitwisseling plaats. Wij zullen zelf echter doorgaan met het entameren van discussies over onderwerpen, die de deelnemers hebben opgegeven als belangrijk voor hun vereniging en in hun dagelijks werk. Zo'n virtueel platform kan een belangrijke bijdrage leveren aan de continuïteit van het netwerk en bijdragen aan het voortdurend gezamenlijk leren van elkaars kennis en ervaring. 138

139 Vereniging: welke blunders belemmeren ons succes? Een uitnodiging tot- en een pleidooi voor een kritisch zelfonderzoek Enkele weken geleden las ik in ASAE's elektronische nieuwsbrief In Touch een stukje over klassieke verenigingsblunders. Met het ASAE congres volgende week (Toronto) in het vooruitzicht wil ik graag het lijstje weergeven, dat de auteur van het stukje (22 juli) opsomde. Ik zeg er meteen bij dat ik een aantal van die 'blunders' herken en ik ben er zeker van dat het lijstje kan worden uitgebreid. Immers, we hebben amper wetenschappelijke onderbouwing voor ons handelen, dus doen we veel via trial and error, en hebben we te maken met schaarste en (dus) politieke verhoudingen. Net als in het bedrijfsleven en de politiek en ongetwijfeld ook nog in tal van andere gebieden van samenleven en samenwerken dienen wij ons als verenigingsmensen de vraag te stellen tot welke slechte ideeën of algemene fouten we geneigd zijn, waarvoor we dus moeten oppassen en die we zouden moeten vermijden. Hier komt het lijstje. Voel je vrij om het aan te vullen, laat alle schroom achterwege! Met de opbrengst kan menige workshop zinvol en leerzaam worden gevuld zodat we er allemaal (nog) beter van worden. Het lijstje: We leunen te sterk op een beperkt aantal sleutelfiguren onder de vrijwilligers. In onze communicatie hebben we het veel meer over wat belangrijk is voor de vereniging dan wat van belang is voor de leden. We zijn te beducht (schijterig) voor juridische procedures, waardoor we onze club de kans ontnemen om met actieve en innovatieve ideeën stappen voorwaarts te zetten. We vertrouwen te sterk op een bepaalde inkomstenbron (lidmaatschapsgelden, een jaarlijks evenement, een bepaald uitzonderlijk (gouden handboeien) produkt of dienst. We hechten onevenredig veel gewicht aan de opinies van vrijwilligers op leidinggevende posities in de vereniging over wat 'de leden vinden', zonder dat we die opinies tegen het licht houden door onderzoek onder onze leden. Ik wil er nog wel een paar aan toevoegen; zij behoren weliswaar niet tot de categorie blunders, maar zij zijn wel controversieel en in concrete gevallen verlaten betrokkenen zich op 'conventional wisdom' en baseren zij zich niet op DATA, zoals in de 7 Measures steeds weer wordt bepleit. Hier zijn ze: Een klein bestuur is beter dan een groot bestuur. Een directeur uit eigen kring is beter dan een directeur van buiten. Aan verschillende van deze onderwerpen besteed ik in andere artikelen aandacht. Dat geldt bij voorrang voor de twee laatste onderwerpen. In elk geval zal ik dan mijn 'toelichting' geven bij de 'stellingen'. Die toelichting ontrbreekt overigens in de publicatie waarnaar ik in het begin van dit artikel verwees. 139

140 Vereniging als voorbeeld voor bedrijfsleven Pleidooi voor een evenwichtige mix van drie -ships De wonderen zijn de wereld nog niet uit, ook niet in crisistijd. Of is het beter om te zeggen, dat zij er juist dan zijn en hun heilzame werk doen? Je zou het denken als je in het juli-augustus nummer van de Harvard Business Review een artikel (pag ) leest van de grote Henry Mintzberg. Het heet Rebuilding Companies as Communities. De inleidende tekst luidt: Companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and to their enterprise. Opvallend is de term engagement, want heel treffend is het werkwoord engage de titel en het sleutelwoord van het ASAE congres, dat van 15 t/m 18 augustus 2009 plaats vindt in Toronto, Canada. Onder de huidige economische crisis ligt een veel ernstiger crisis: het bedrijfsleven hecht geen waarde meer aan community, gemeenschap, de behoefte van mensen om deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf en waar zij zich om bekommeren. Tientallen jaren van korte-termijn management, vooral in de Verenigde Staten, hebben het gemeenschapsgevoel uitgehold. Dus is Mintzberg's boodschap, dat bedrijven nu voor de opgave staan 'to reengage their people. The practice of both management and leadership needs to be rethought'. Het enorm toegenomen individualisme heeft het gemeenschapsgevoel dramatisch uitgehold, vooral in het bedrijfsleven en in alle andere organisaties, die zich daaraan spiegelden. Community is de sociale lijm, die ons samenbindt voor een belang van hogere orde (the greater good). In de not-for-profit sector, zoals verenigingen, is deze verarming minder (drastisch) voortgeschreden, waarschijnlijk omdat 'the mission may be more engaging, and the people more engaged'. Mintzberg introduceert het nieuwe begrip 'communityship' in de Engelse taal. Hij plaatst het tussen aan de ene kant individual leadership en aan de andere kant collective citizenship. Leiderschap wordt in en rond het bedrijfsleven teveel gezien als een zaak van een individu, egocentrisch, de 'held', terwijl het toch pas zijn betekenis krijgt in relatie tot een aantal mensen. Dus weg met het heroïsche leiderschap, met top down commanderen zonder kennis vanen betrokkenheid bij de werkvloer. In plaats daarvan doen we er goed aan te kiezen voor 'just enough leadership', een meer bescheiden vorm van leiderschap, die Mintzberg 'engaged and distributed management' noemt. Hij schrijft 'A community leader is personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise initiative'. Is het geen goed idee om bedrijven opnieuw op te bouwen, niet top down en ook niet bottom up maar 'from the middle out'? Hij doelt hiermee op groepen van midden managers, die zich verenigen en cruciale veranderingen in hun organisatie in gang 140

141 zetten. Mintzberg noemt enkele voorbeelden uit de geschiedenis, de Amerikaanse en de Franse Revolutie, maar geeft hier helaas geen voorbeelden die betrekking hebben op het bedrijfsleven. Wat hij wel benadrukt is dat grote veranderingen kunnen worden voltrokken als mensen ontdekken dat ze macht hebben om te handelen. Hij verwijst hierbij naar een recent boek van Peter Block 'Community: The Structure of Belonging'. Ik onderschrijf dit inzicht van harte. Ingrijpende veranderingen doorvoeren in grote, hiërarchische organisaties is verre van eenvoudig. Daar weten de duur betaalde bestuurders en managers alles van. Toch zijn er voor wie een community cultuur wil introduceren in het bedrijf wel een aantal aangrijpingspunten, een aantal fundamenten waarop kan worden gebouwd. Mintzberg noemt de volgende vier: 1. Restanten van gemeenschapszin, die nog niet ten prooi zijn gevallen aan het heersende organisatiehandelen. Deze restanten zijn vaak te vinden bij het midden management. Daar bestaat nog grote toewijding aan (het lange termijn belang van) het bedrijf en aan het welbevinden van hun medewerkers. 2. Een sfeer die bevorderlijk is voor vertrouwen, betrokkenheid en spontane vormen van samenwerking. Dus je personeel behandelen als menselijke wezens en niet als 'human resources', die van de ene op de andere dag met duizenden op straat kunnen worden gezet; geen exorbitante beloningen voor het hogere management; respect voor het verleden van het bedrijf. Geen overdreven aandacht voor leiderschap. 3. Een robuuste, onweerstaanbare en meeslepende cultuur. Zo'n cultuur is voor de organisatie wat persoonlijkheid is voor een mens. Een persoon zonder persoonlijkheid is 'flesh and bones but no life force, no soul'. Organisaties functioneren het best als betrokken en toegewijde mensen met respect voor elkaar op constructieve wijze samenwerken. Als je dit vernietigt, zoals in veel bedrijven is gebeurd, dan zakt het hele fenomeen bedrijfsleven in elkaar. 4. Leiderschap in het midden en niet aan de top. 'Community leaders see themselves as being in the center, reaching out rather than down'. Zij faciliteren verandering omdat zij erkennen dat het meeste daarvan dient te gebeuren door anderen. Hoe ga je van een bedrijf als 'a collection of human resources' naar een instelling als 'a community of human beings' - van heroïsch leiderschap naar betrokken management? Mintzberg noemt de volgende vijf elementen, op basis waarvan hij samen met zijn collega's programma's heeft ontwikkeld. 1. Begin community building met kleine groepen van betrokken managers. Wie verandering wil, heeft meer aan kleine groepen dan aan groot leiderschap of training van individuen. Hij noemt een voorbeeld (management learning meetings) en verwijst voor meer informatie naar 2. Gemeenschapsgevoel krijgt meer diepgang en beklijft beter naarmate de managers in deze groepen reflecteren over de dingen die zij samen hebben meegemaakt. Dus onttrek je aan de hectiek, 'slow down and reflect', dat wil zeggen: stel jezelf en elkaar een aantal vragen. Kies voor 'thoughtful action'. 3. Inzichten, voortgekomen uit dergelijke reflecties, lokken vrijwel vanzelf kleine initiatieven uit, die kunnen uitgroeien tot grote strategieën. Mintzberg schrijft dat hij voortdurend verbaasd is door 'how just the seed of an idea in the hands of engaged people who see both the operational specifics and the big picture can develop into a significant strategy or change in the organization' 4. Als deze teams van het eerste uur verandering bevorderen, worden zij voorbeelden voor andere groepen. Zo wordt het gemeenschapsgevoel door de gehele organisatie 141

142 verbreid. Commitment wordt besmettelijk zodra mensen er de voordelen van ontdekken, zowel voor de organisatie als voor zichzelf. 5. Een organisatie weet dat communityship stevig in haar verankerd is, als haar werknemers (of beter gezegd leden van de gemeenschap) ook buiten het bedrijf sociaal actief zijn, verantwoordelijkheden op zich nemen en bijdragen aan de wijdere gemeenschap, in wederzijds belang. Deze mensen realiseren zich maar al te goed hoezeer hun bedrijf belang heeft bij duurzame, goede relaties met de samenleving. Een gezonde samenleving kent een evenwicht tussen leadership, communityship en citizenship. Verenigingen wisten dit al lang en leefden er ook meestal naar, hoewel vele zich gedurende de voorbije decennia ongetwijfeld bedrijfslevenachtig zijn gaan gedragen. Het is dus voor ons als verenigingsmensen een mooie opsteker als een man van het formaat als Mintzberg en in een gerenommeerd en respectabel blad als de Harvard Business Review ten minste impliciet de verenigingsgemeenschap, zoals zij hoort te zijn, ten voorbeeld stelt aan het bedrijfsleven. 142

143 Vereniging en sex: leven als Letterman? Sex lessen van David Letterman Sex is overal, dus ook bij David Letterman, why not? Gisteren maakte ik een excursie door de CNN studio's in Átlanta, Georgia, VS. In de giftshop was de autobiografie van Letterman te koop. Daar staat zeker niet de onthulling in, die hij vorige week donderdag deed in zijn CBS Talkshow. Hij verraste daarmee stad en land (en misschien ook wel zijn vrouw), bijna 6 miljoen kijkers. Hij onthulde dat hij werd afgeperst voor $ 2 miljoen wegens sexuele relaties met enkele vrouwelijke Late Show teamleden. De afperser blijkt Joe Halderman te zijn, een producer van CBS' 48 Hours Mystery. Zijn vriendin Stephanie Birkitt, een van Letterman's medewerksters, woonde tot voor kort samen met Joe. Ik vind het interessant om te zien hoe het (hypocriete) Amerikaanse volk reageert op deze casus. Ik ga af op wat ik lees in de kranten. Het gaat aan de ene kant om schade aan zijn imago en aan de andere kant om onoirbaar gedrag op het werk. De volgende elementen worden genoemd. Imago: Letterman is een celebrity. Voor celebrities gelden andere regels dan voor topfiguren uit bedrijfsleven en politiek. Het publiek vindt celebrities als Letterman 'different' dus niet zo 'accountable for bad behaviour'. Letterman is niet alleen een celebrity maar bovendien een comediant. Letterman is geen sex symbol. Niemand ziet hem als een 'moral barometer for anything'. Intussen heeft hij openlijk, in zijn eigen programma, zijn excuses aangeboden aan zijn teamleden en ook aan zijn echtgenote. Hij had dit verhaal gewoon stil moeten houden en het ondershands moeten regelen, dat is volgens geciteerde advocaten, reputatiedeskundigen en professionele crisismanagers heel gebruikelijk, ook als de beschuldiging nergens op stoelt. Het publiek zou de zaak anders hebben bekeken, als de betreffende dames zelf met het onderwerp op de proppen waren gekomen. Door het zelf naar buiten te brengen deed Lettrerman een sllimme zet.: 'he took control of it and (he) is powerful enough to choose to handle it in the way he wanted. He's got the longevity where people want to root for him'. Met andere woorden Letterman kan een flink potje breken, hij hoeft niet bevreesd te zijn voor een blijvend effect op zijn kijkcijfers (en dus adverteerders). In dit opzicht was hij kort geleden NBC's Tonight Show voorbij gestreefd. Er komt weldra weer een ander celebrity schandaal en dat helpt het publiek om deze kwestie snel te vergeten. Bovendien, wat zijn show betreft, het publiek weet dat de helft van zijn gasten 'are in some stage of relationship transition if not turbulence.' Gedrag op het werk: 143

144 De mijns inziens zuivere lijn van redeneren neemt afstand van al dergelijke elementen en richt zich op het gedrag dat dient te worden getoond op het werk. 'When it comes to workplace behavior, the law cuts celebrity bosses no slack.' Voor de wet is iedereen gelijk, er staan dus ook geen mensen boven de wet! De leidinggevende plaatst de betreffende en trouwens ook alle andere ondergeschikten in een moeilijke positie vanwege mogelijke favoritisme. Bovendien kan het bedrijf nog worden aangeklaagd wegens 'sexual harassment'. Het verhaal kan nog een juridisch staartje krijgen wanneer andere leden van zijn team vaststellen, dat de betreffende dames 'were given advantages in the workplace.' Wat heeft dit Letterman verhaal nu te maken met het verenigingsleven? Heel veel, want waar leven is is sex, althans sexuele gevoelens en verlangens naar het daarbij passende gedrag. Ik heb nogal eens meegemaakt dat kaderleden en bureaumedewerkers met elkaar relaties aangingen die mijns inziens niet hoorden. Het begint onschuldig en kan allerlei vervelende gevolgen hebben. Vaker heb ik sexueel getinte relaties meegemaakt op het werk, tussen collega's onderling en tussen directeur en ondergeschikte. Alles moet kunnen, jawel, tot op zekere hoogte! Maar wat uiteindelijk altijd gebeurt is, dat de laagst geplaatste na verloop van tijd de organisatie verlaat. Stel dat je een relatie hebt met een ondergeschikte, wat doe je dan? Laat je je chanteren? Kom je er van tevoren al mee naar buiten? En zo ja hoe? Ik heb verschillende varianten meegemaakt. De variant die ik prefereer is meteen open kaart spelen: zeggen wat er aan de hand is, de gehanteerde spelregels aangeven; deze mogen niet afwijken van wat beleid is. Wat je mijns inziens niet moet doen is het aan sommigen wel en aan anderen niet vertellen. Die anderen voelen zich dan ABSOLUUT BUITEN GESLOTEN. Bovendien, hoeveel laat je te raden over en hoe lang? Werknemers 'zien' veel meer dan je denkt, zij gebruiken alle zintuigen. Het roddelcircuit draait overuren. Je kunt een tijd in de waan leven dat je voorzichtig bent, alle lof. Er is zeker een bepaalde periode waarin directeur en partner het eerst onderling eens moeten worden over hun gevoelens, hun plannen en hun communicatiestrategie. Maar als het moment van openbaarmaking daar is, wees dan niet selectief, maar laat iedereen delen in je nieuwe geluk. Ook je bestuur, in het bijzonder je voorzitter. Tsja, en als het niet om iets duurzaams gaat maar om een korte affaire, dan heb je een probleem, zeker als je al een partner (en klein kind) hebt, zoals Letterman. Dan moet je op een onprettige manier met je billen bloot. 144

145 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 1 De vier functies van een beroepsvereniging Dit is het eerste van een reeks artikelen over de beroepsvereniging. Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, het telt ruim (Kamer van Koophandel) geregistreerde verenigingen, de informele verenigingen dus niet meegerekend. Er zijn ongeveer 700 geregistreerde beroepsverenigingen, in diverse soorten en maten. De Vereniging van en voor Verenigingsprofessionals Nederland VPN is er een van. Begin mei is het Platform Beroepsverenigingen opgericht, dat op 23 juni zijn eerste bijeenkomst hield. Er komen steeds meer beroepsverenigingen bij. Aanjagers hiervoor zijn vooral de snelle ontwikkeling van wetenschap en technologie, de toenemende internationale concurrentie, het beleid van overheden alsmede de activiteiten van bedrijven en opleidingen, die respectievelijk afnemers en leveranciers zijn van beroepsbeoefenaren. Ik noem als bijzondere categorie bedrijven de zorgverzekeraars, die in het domein van de gezondheidszorg tot veel nieuwe en verscherpte beroepsverenigingactiviteiten (vooral ten aanzien van kwaliteiten van professionals) aanleiding geven. Vooral de technologie verandert de arbeid zo snel en ingrijpend, dat aan de ene kant arbeid wordt geautomatiseerd en uitgestoten en aan de andere kant de arbeidsdifferentiatie en -specialisatie doorgaat, met als gevolg nieuwe werkrollen en identiteiten. Deze leiden op hun beurt tot het ontstaan van nieuwe beroepen en, in het verlengde daarvan, tot nieuwe beroepsverenigingen. Kennelijk is de beroepsvereniging een aantrekkelijk en waardevol vehikel, aan de ene kant om voor de leden dingen gedaan te krijgen, bij voorbeeld effectiever opereren in de markt en aan de andere kant om de leden beter aan de vereniging te binden. Als regel richten professionals zelf een beroepsvereniging op of overwegen zij dat te doen, zoals bij voorbeeld onlangs Toezichthouders of Interieurstylisten. Een ander voorbeeld is het initiatief van FNV Sport om in 2008 en 2009 bepaalde beroepsgroepen binnen de bond de mogelijkheid te geven zich te verenigen in een beroepsvereniging. Ook doet zich de situatie voor dat twee brancheverenigingen (de Landelijke Makelaars Vereniging LMV en de Register Vastgoed taxateurs RVT) gaan fuseren tot één beroepsvereniging. Beroepsverenigingen houden zich vooral bezig met belangenbehartiging voor hun leden. Deze mondt uit in activiteiten op de volgende gebieden: Gebruikswaarde van de professional. Het gaat hierbij om kennis, kunde en contacten van de leden, waardoor de samenleving van hun diensten gebruik maakt. Denk aan kennisoverdracht tijdens en na de (universitaire) studie en aan de kwaliteitsborging daarvan, opdat de beroepsactiviteit van de professional nut blijft houden voor de samenleving. Ruilwaarde van de professional. Hierbij gaat het om inkomen, ontplooiingskansen in het werk, invloed en status. Denk aan onderzoek, scholing en andere activiteiten, gericht op arbeidsmarktpositie en loopbaan van de professional. 145

146 Representatie en maatschappelijke steun. Het is van belang dat maatschappelijke groeperingen die ertoe doen weet hebben van het belang van het beroep en van de representatieve beroepsvereniging als zijn gezaghebbende spreekbuis. Weet hebben betekent: kennen, herkennen en erkennen. Het gaat hierbij dus om verwerving van maatschappelijke steun ter bevordering van gebruiks- en ruilwaarde. Ondersteuning in de beroepsuitoefening. Deze kan vele vormen aannemen. Gangbare ingrediënten zijn de facilitering van kennis(overdracht) en kennissen (netwerk). De kennisoverdracht kan zowel in de diepte als de breedte zijn en plaats vinden via conferenties en studiedagen, tijdschriften en boeken en natuurlijk ook steeds meer via internet (bij voorbeeld webinars). Netwerkvorming wordt natuurlijk gefaciliteerd door groepsvorming via secties, werkgroepen, taakgroepen, of afdelingen. Uiteraard kan de vereniging haar leden ook een veelheid van al dan niet ingekochte ledenservices aanbieden. 146

147 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 2 Enkele verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie Brancheorganisaties en beroepsverenigingen worden vaak in een adem genoemd. Er zijn inderdaad tal van overeenkomsten tussen deze beide verenigingstypen maar ook nogal wat verschillen. Een aantal ervan noem ik in dit artikel. In volgende artikelen zal ik nog meer verschilpunten noemen en op enkele ervan nader ingaan. Ik begin met het belangrijkste verschil: voor wie is de vereniging bedoeld, wie kan lid worden? Dit verschil heeft tal van implicaties voor het verenigingsmanagement. Een beroepsvereniging is een organisatie van natuurlijke personen, gewoon mensen zoals u en ik dus, die hetzelfde beroep uitoefenen en veelal ook de opleiding hebben gevolgd, die voorbereidt op dat beroep. Voorbeelden zijn: accountants, actuarissen, advocaten, architecten, artsen, belastingadviseurs, brandweerlieden, economen, informatici, ingenieurs, laboranten, leraren, maatschappelijk werkers, notarissen, ontwerpers, politieagenten, psychologen, rechters, tolken en vertalers, verpleegkundigen enzovoort. Een brancheorganisatie is een vereniging van rechtspersonen zoals bedrijven of instellingen, die actief zijn in een bepaalde maatschappelijke sector. Voorbeelden zijn: autohandel, boekverkopers, chemische industrie, fondsenwervende instellingen, ingenieursbureaus, installatiebedrijven, makelaardij, schouwburgen en concertgebouwen, thuiszorg, uitgevers, vastgoedsector, ziekenhuizen, enzovoort. Leden van een brancheorganisatie zijn vaak ook aangesloten bij MKB Nederland of VNO-NC. Het belangrijkste verschil tussen beide verenigingen is dus wie er lid is: in het ene geval een individuele beroepsbeoefenaar en in het andere geval een organisatie, waar natuurlijk tal van (vele verschillende soorten) beroepsbeoefenaren werken. Het gaat dan respectievelijk om een persoonlijk- en een ondernemingslidmaatschap. Natuurlijk zijn er, onder invloed van de dynamiek van zowel de markt als van de verenigingen zelf, die daarop inspelen en reageren, diverse mengvormen. In tal van beroepsverenigingen is het toelatingsbeleid namelijk gaandeweg zo geworden dat niet alleen individuele professionals maar ook (hun) kantoren (bedrijfs)lid kunnen zijn. Ook onze eigen VPN kent zo'n duaal stelsel. De VPN kende aanvankelijk slechts het persoonlijk lidmaatschap. Sinds enige tijd is daaraan het organisatielidmaatschap toegevoegd: secretariaatsbureaus, brancheorganisaties, beroepsverenigingen, zij kunnen allemaal lid worden. Uiteraard kennen verenigingen met een dergelijke lidmaatschapstructuur een bijpassend contributiestelsel. Inkomsten zijn in vele gevallen een belangrijke drijfveer voor de vereniging om tot het bedrijfslidmaatschap over te gaan. Er zijn natuurlijk ook diverse andere mengvormen, zo is bij voorbeeld de KNMP (apothekers) zowel een beroepsvereniging als een brancheorganisatie. Het Nederlands 147

148 uitgeversverbond is zowel brancheorganisatie als werkgeversvereniging en vakbond. In een later artikel kom ik nog terug op het effect van dergelijke mengvormen voor profilering en functioneren van een vereniging, die meer dan een doel wil dienen. Terug nu naar de kern: lidmaatschap is als regel een kwestie van vrijwilligheid. Wat maakt het voor verschil voor de vereniging of het gaat om persoonlijke of om bedrijfsleden? Ik noem een aantal punten en ik doe dit vanuit de optiek van de beroepsvereniging: Wie beslist over mijn deelname aan de vereniging? In een beroepsvereniging ben ik dat zelf, ik sluit me aan omdat ik de behartiging van mijn belangen, immaterieel en vaak ook materieel, wil onderbrengen bij de club die er speciaal is voor mij en mijn beroepscollega's. Van een branchevereniging ben ik geen lid, want dat is het bedrijf waar ik werk, maar het kan zijn dat ik als vertegenwoordiger ervan wel deel neem aan het werk van een commissie, of werkgroep. Hoe is de motivatie voor het lidmaatschap van de vereniging? Voor de meeste beroepen is een of andere vorm van opleiding de aangewezen weg om er actief in te worden. Voor veel beroepen is die opleidingsweg lang tot zeer lang: HBO of WO met daarna een algemene en vervolgens een of meer specialistische opleidingen. Deze lange opleidingsweg komt vooral voor bij beroepen, waarin het contact met de cliënt zeer vertrouwelijk en persoonlijk is. Denk aan artsen, psychotherapeuten, psychiaters, advocaten, notarissen en accountants. Gedurende tientallen jaren heeft de aspirant-beroepsbeoefenaar zich voorbereid op zijn beroepspraktijk en op het daarbij vaak (zeker tot voor enige tijd vanzelfsprekend) behorende lidmaatschap van de daarbij passende beroepsvereniging. Vaak trouwens was deze persoon al vele jaren (student- of aspirant-) lid van de vereniging. Die vereniging is dus het professionele huis, waar hij vele collega's uit de diverse fasen van zijn opleiding (inclusief praktijkperioden) en beroepspraktijk ontmoet. Ik heb in dit artikel een aantal punten van verschil tussen beide typen vereniging behandeld. Het overzicht is echter nog niet compleet. Er zijn diverse andere verschilpunten die aantonen, dat de persoonlijke offers van de beroepsbeoefenaar aanzienlijk zijn, vergeleken met de offers van degene, die namens zijn bedrijf participeert in de bracheorganisatie. 148

149 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 3 Nog meer verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie Ook al worden brancheorganisaties en beroepsverenigingen vaak in een adem genoemd, dat wil niet zeggen dat zij identiek zijn. Tussen beide typen verenigingen bestaan zowel overeenkomsten als verschillen. Enkele verschilpunten behandelde ik al in het vorige artikel. In dit artikel geef ik hieraan een vervolg. Het belangrijkste verschil betreft de vraag voor wie de vereniging is bedoeld, wie lid kan worden, wie de leden dus zijn en van wie de vereniging derhalve is. Dit verschil heeft tal van implicaties voor het management van de vereniging. Wie betaalt contributie? Mijn lidmaatschap van mijn beroepsvereniging betaal ik zelf, zoals het bedrijf het zijne betaalt aan zijn brancheorganisatie. De persoon die het bedrijf vertegenwoordigt in de brancheorganisatie betaalt daarvoor geen contributie. Natuurlijk komt het voor dat leden van een beroepsvereniging de contributie voor hun lidmaatschap geheel of gedeeltelijk kunnen declareren bij hun werkgever. Van belang hierbij is of deze werkgever het lidmaatschap ziet als een belangrijke bijdrage aan behoud en ontwikkeling van de professionele kwaliteiten van zijn medewerkers. Het slechts gedeeltelijk declarabel stellen van het contributiebedrag betreft dat deel ervan dat betrekking heeft op de belangenbehartiging door de beroepsvereniging. Dit deel komt niet voor vergoeding in aanmerking. Wie betaalt de kosten van deelname aan opleidingen, bij voorbeeld in het kader van (verplichte) permanente educatie? De kans is groot dat dit in beide gevallen door de werkgever gebeurt, ook als je als beroepsbeoefenaar met enkele collega's een gezamenlijke praktijk voert en je je eigen werkgever bent. Het betreft hier niet alleen de kosten voor deelname aan de educatieve activiteit, maar ook de reiskosten en vooral de gederfde arbeidstijd. Vaak zijn opleidingen nodig in het kader van kwaliteitsborging van professionals, ook in de context van een bedrijf. De verantwoordelijkheid ligt evenwel primair bij de professional, hij is gehouden zijn professionele competenties, vakinhoudelijk, methodisch en qua houding en vaardigheden, tenminste op peil te houden en verder te ontwikkelen. Dus komen de kosten in eerste instantie en vaak ook feitelijk voor zijn rekening. Veel beroepsverenigingen voeren een kwaliteitsbeleid, waardoor zij hun leden uitdagen om bij te blijven en juist daardoor vooruit te komen. De verplichting om bij te blijven is bovendien vaak verankerd in de beroepscode van de vereniging. Wie zorgt dat de vereniging draait, wie bemensen de posities in het bestuur en in de besturen van diverse onderdelen, werkgroepen, commissies, of adviesraden, wie zijn actief als vrijwilliger? 149

150 In een beroepsvereniging zijn dit, ook als de vereniging over een bureau met betaalde medewerkers beschikt, per definitie de leden van de vereniging, dus de beroepsbeoefenaren. Het gaat immers om hun vak en de daaraan gekoppelde belangen (wetenschappelijk, maatschappelijk, professioneel, organisatorisch). Zij zijn de werkelijke eigenaren van de vereniging. Hun commitment aan de organisatie en aan hun taken daarin is in het algemeen vrij hoog. Zij zijn er zich van bewust dat tekort schietend functioneren de effectiviteit van de vereniging kan schaden en negatieve invloed kan hebben op het imago van het beroep. In een branchevereniging zullen als regel een of meer vertegenwoordigers van het bedrijf of de werkgever actief zijn. De werkgever of de hoogste baas heeft eventueel zitting in het bestuur van de vereniging. Zijn deelname is doorgaans nog de meest continue. De participatie van andere bedrijfsvertegenwoordigers daarentegen is nogal eens wisselend als gevolg van aanvaarding van een andere functie, hetzij in het bedrijf hetzij elders. Wiens tijd wordt gebruikt bij participatie aan verenigingsactiviteiten, zoals bedoeld in het voorgaande punt? In de beroepsvereniging is het vrij algemeen de eigen tijd van de beroepsbeoefenaar. Het gaat vaak om activiteiten in de avond, op locatie, met een steeds langere reistijd, maar ook om de tijd thuis met het oog op voorbereiding en nazorg of telefonisch vergaderen. Voor de meeste werkgevers, zeker in het bedrijfsleven, is de tijd al lang voorbij dat hij het voor de reputatie van het bedrijf goed vond dat hij zijn mensen in werktijd om niet liet werken voor hun beroepsvereniging. In feite subsidieerde hij daarmee een of meer beroepsverenigingen, afhankelijk van de vraag welke categorieën professionals hij dit voorrecht gunde. Inmiddels is dit privilege vrijwel overal verleden tijd. Immers, de rationalisatie heeft zijn tol geëist, ondersteunende lagen zijn uit de organisatie gesneden, de prestatiedruk is verhoogd en vele managers hebben een volstrekt andere opleidings- en beroepsachtergrond dan de professionals die zij onder hun hoede hebben. Dus is zo'n manager volstrekt niet gevoelig voor argumenten van professioneel-ideële aard. Het is jouw keuze, dus jij zorgt zelf maar dat je het voor mekaar krijgt. In de branchevereniging vindt in principe alle verenigingsparticipatie plaats in de tijd en op kosten van het bedrijf. Persoonlijk en professioneel commitment zijn secundair en doen zich voor als de bedrijfsvertegenwoordiger deel uitmaakt van een werkgroep of commissie, die zich richt op het terrein van zijn competentie en ambitie. Dan kan het professionele belang van de beroepsbeoefenaar, die zijn bedrijf vertegenwoordigt, samenvallen met het bedrijfsbelang. En de branchevereniging spint daar garen bij, in het belang van haar leden. Ik heb in dit artikel een aantal punten van verschil tussen beide typen vereniging behandeld. De persoonlijke offers van de beroepsbeoefenaar zijn aanzienlijk vergeleken met de offers van degene, die namens zijn bedrijf participeert in de brancheorganisatie. 150

151 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 4 Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging? Een vereniging is van iedereen die er lid van is. Maar sommige leden vertonen meer eigenaarschap ten opzichte van de vereniging dan de meeste anderen. Zij voelen zich verantwoordelijk voor hun club en leveren er daarom bijdragen aan. Zij nemen taken op zich en steken de handen uit de mouwen. Het zijn de vrijwilligers, zonder wie geen enkele vereniging kan, ook niet een vereniging met een professioneel bureau. Iedereen die als vrijwilliger (en onbezoldigd) deelneemt aan het werk van een vereniging, levert bijdragen en brengt offers. De vrijwilliger levert bijdragen: hij brengt kennis en expertise in en benut zijn netwerk voor de vereniging, bij voorbeeld als het gaat om het vinden van sponsors of om dingen gedaan te krijgen. De vrijwilliger brengt ook offers: tijd, energie, geld (declareert bij voorbeeld geen reiskosten) en hij geeft vaak voorrang aan de vereniging boven andere zaken die hij ook graag of eigenlijk liever zou hebben gedaan. Dit algemene gegeven geldt in het bijzonder in de beroepsvereniging. Hierin zijn immers mensen verenigd, wier persoonlijke en maatschappelijke identiteit sterk bepaald wordt door, zo niet samenvalt met hun professionele. Dit doet zich in sterkere mate voor naarmate de professional meer in deze identiteit heeft geïnvesteerd, een lang en kostbaar opleidingstraject heeft gevolgd en verplicht is tot jaarlijkse permanente educatie activiteiten. Hoewel ik geen onderzoek ken dat de beroepsvereniging als onderwerp heeft, durf ik te stellen dat vele beroepsbeoefenaren sterk emotioneel betrokken zijn bij hun vereniging. Zij scoren hoog op de betrokkenheidsas (Zie CIVIQ, De vereniging op survival, 2005, pag. 53 en volgende), zij hebben vooral 'warme' motieven om lid te worden en te blijven; motieven dus die te maken hebben met de overtuiging van waaruit iemand lid wordt en is. De opbrengst van het lidmaatschap ligt voor deze leden vooral in de immateriële sfeer. Mensen die vooral lid zijn vanwege het nutsaspect hebben 'koude' lidmaatschapsmotieven. Zij scoren laag op de betrokkenheidsas. Zij 'kopen' bij de vereniging bepaalde producten of diensten of willen zich indekken tegen bepaalde toekomstige risico's. Bekende voorbeelden zijn de ANWB (Wegenwacht) en de vakbond (juridische dienstverlening). Naast deze betrokkenheidsas is er ook een actieas. Deze geeft de bereidheid weer om zich actief voor de vereniging in te zetten. Wie hoog scoort op deze as wil tijd en energie inzetten en offers brengen voor zijn club. Ook hier geldt dat de beroepsvereniging van ouds vele leden kent, die hoog scoren op deze as. Combinatie van deze beide assen levert een typologie op van vier soorten leden. In het prachtige boek De vereniging op survival (hierna Survival genoemd) worden deze prototypen als volgt globaal aangeduid: 151

152 a. Eigenaar, scoort hoog op beide assen. De eigenaar voelt zich nauw betrokken bij de vereniging en is bereid er veel voor te doen om de doelen van de vereniging te realiseren. Dit lid (hij/zij) is natuurlijk geen eigenaar in formele zin (bedrijf) maar voelt zich wel mede-eigenaar. Hij ervaart de verenigingsvorm en de verenigingsdemocratie ook als een bevestiging van die positie. De beroepsvereniging is bij uitstek het type vereniging met een hoog eigenaarsgehalte. De vereniging biedt deze leden immers 'een mogelijkheid om hun eigen identiteit te beleven, zich onderdeel te voelen van een sociaal verband en zich met de vereniging te vereenzelvigen. Vooral in de bestuursfuncties van de vereniging zijn veel eigenaarsleden te vinden'. Eigenaars zijn van wezenlijk belang voor het voortbestaan van de vereniging, omdat zij fungeren als schakels tussen de verenigingsorganisatie en haar achterban. Natuurlijk is het van belang dat er voortdurend vers bloed in deze ledencategorie komt, opdat de vereniging de aansluiting met de werkelijkheid en met nieuwe generaties niet verliest. b. Supporter of donateur, ook deze categorie leden koestert warme gevoelens tegenover de vereniging, deze leden steunen de organisatie en haar doelen. Zij doen dat echter niet door zelf de handen uit de mouwen te steken want daar hebben zij geen tijd voor of behoefte aan. Zij stellen wel andere middelen ter beschikking: geld om het werk uit te voeren en zij zijn bereid hun naam aan de organisatie te verbinden, bij voorbeeld in het kader van een campagne. Leden kunnen meteen kiezen voor dit lidmaatschapsmotief of er later, na een periode actief te zijn geweest, voor kiezen. Survival stelt dat supporters vooral te vinden zijn bij campagne- en belangenorganisaties. c. Klanten (kopend en calculerend). Dit type lid heeft vooral een economisch motief. We vinden het met name in verenigingen met een sterk ontwikkeld dienstenpakket. Survival onderscheidt twee typen klanten, de kopende en de calculerende (pag. 55). De kopende klant kiest voor het direct beschikbare aanbod aan diensten en producten van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort 'klantenvoordeelpas'. Hij weegt de kosten van het lidmaatschap (in elk geval de contributie) af tegen de baten: het directe financiële voordeel (korting) of het immateriële voordeel van de exclusieve toegang tot bepaalde producten. Dit type lidmaatschap is feitelijk 'een eenzijdige invulling van het oorspronkelijke 'samen sterk' - idee achter de vereniging'. De calculerende klant is lid om een geheel andere reden. Hij wil in tijden van nood een beroep kunnen doen op de belangenbehartiging van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort verzekering, waarvoor hij wil betalen. 'Het collectieve nonprofit karakter van de vereniging kan daarbij een voordeel zijn (goedkoop en te vertrouwen)'. d. De onbetaalde medewerker. Vrijwilligerswerk bij een vereniging kan eigenlijk alleen maar als je er lid van bent. Je bent dan het lidtype 'eigenaar': je zet vanzelfsprekend je tijd en geld (contributie en vaak nog meer) in voor de vereniging. Er is ook nog een type vrijwilliger, dat geen lid is. Survival noemt hem de onbetaalde medewerker. Hij wil graag een leuke vrijwilligersklus doen voor een hem sympathieke organisatie, zij het dat hij er iets voor terug wil. De vereniging moet hem iets te bieden hebben, dat 152

153 aansluit bij de eigen doelen, bij voorbeeld: ontplooiing van eigen professionele vaardigheden, nieuwe vaardigheden opdoen, CV verbeteren. Dit geldt trouwens niet alleen voor hen maar ook voor de 'eigenaars', daarover een andere keer meer. Eigenlijk gaat het dus slechts om drie typen leden: eigenaars, supporters en klanten. Survival merkt terecht op dat niet elke vereniging elk type lid heeft (pag. 56). Sommige verenigingen bestaan uitsluitend uit eigenaars (kleine clubs, pioniers). Andere hebben vrijwel uitsluitend klanten (grote dienstverlenende belangenbehartigers zonder lokaal aanbod). In de beroepsvereniging komen alle drie de typen voor en, zo is mijn ervaring, is het eigenaarstype dominant. Het is voor elke vereniging van belang te weten waarom haar leden lid zijn, wat zij bij de vereniging zochten toen zij lid werden en wat zij er nu zoeken, wat zij van de vereniging verwacht(t)en, kortom welke de dynamiek is van de ruilrelatie tussen lid en vereniging. Welke (risico?) factoren zijn van invloed op het lidmaatschap? Hoe kan en wil juist de beroepsvereniging haar continuïteit veilig stellen en de belangen van haar leden en hun vak blijvend goed behartigen, als er zoveel dynamiek is in de wereld van arbeid en beroep? Een artikel hierover volgt. 153

154 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 5 Wie kan er eigenlijk voorzitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient dan zoal te worden gelet? Je bent lid van een beroepsvereniging en je wilt een bijdrage leveren aan je club. Je wilt daar ook offers voor brengen, zoals tijd, energie en eventueel geld. Bij voorbeeld de extra kosten die je maakt, kun of wil je niet declareren, of je geeft donaties. Je brengt bovendien je kennis en je netwerk in. Kortom de vereniging mag in haar handjes knijpen. Want zonder vrijwilligers maakt een vereniging weinig klaar, ook als zij over professionele, betaalde ondersteuning beschikt. Betekent dit dat je nu ook voorzitter kunt worden? Dat hangt ervan af. Hoe gaat je vereniging met vacatures en met kandidaten om? Heeft zij beleid met doelen per (paar) jaar, waar zij de geschikte mensen bij zoekt? Als zij - ik doel hier natuurlijk op het bestuur als vertegenwoordiger van de vereniging - geen beleid heeft en al dolblij is dat zich überhaupt iemand meldt, dan maak je een kans. Fijn voor jou, maar misschien ook niet. Want in wat voor club kom je terecht en wat wil je zelf eigenlijk? Vragen om niet al te gemakkelijk over te denken. In een beroepsvereniging worden bestuursleden en andere vrijwilligers vanouds gezocht in eigen kring, bij de eigen achterban. Het gaat immers om een club van mensen die, globaal gesproken en dus met inbegrip van allerlei (sub)specialismen, hetzelfde beroep uitoefenen, dezelfde of althans sterk vergelijkbare opleidingen hebben gevolgd, mensen kortom die een sterke gezamenlijke identiteitsbeleving en beroepscultuur hebben: wij verpleegkundigen, wij arbeidskundigen, wij laboranten, wij leraren, wij politieagenten, wij medisch specialisten, wij logopedisten, wij tolken en wij vertalers, wij brandweerlieden, wij accountants, wij fysiotherapeuten, wij directiesecretaressen en ga zo maar door. Als zulke beroepsbeoefenaren de behartiging van hun belangen in handen leggen van mensen, die zij daartoe uitverkiezen en benoemen, dan kan het welhaast niet anders of zij kiezen iemand uit de eigen beroepsgroep. Zo'n persoon weet immers, waarover zij (v/m) het heeft, zij kent het vak, heeft weet van- en ervaring in de beroepsuitoefening, zij kent veel mensen in het beroep. Kortom, zij is een van ons, zij denkt als wij, begrijpt ons, handelt als wij. Men deelt een buitengewoon belangrijk referentiekader. En, als betrokkene al geruime tijd 'meeloopt' ofwel actief is binnen de vereniging en er een goede pers heeft, dan is de keuze gauw gemaakt. Deze focus op het eigen beroepsdomein kent natuurlijk ook beperkingen, bij voorbeeld een grote nadruk op het eigen belang, men denkt minder in termen van samenhang en samenwerking met andere partijen, men opereert met oogkleppen van eigen gelijk en met een beperkt blikveld. Brancheorganisaties hebben hier, door hun sterkere gerichtheid op de markt, veel minder last van. Hun leden zouden dat ook niet pikken, 154

155 daar zijn het ondernemers en/of werkgevers voor. Hun blikveld is per definitie ruimer, vele beroepsdomeinen overstijgend. Het is ook commerciëler, gericht op winst. Terug nu naar de werving van bestuursleden uit eigen kring. Het kan natuurlijk gebeuren dat het niet allemaal zo vlotjes gaat om 'binnenshuis' iemand te vinden zodat de vereniging buiten de deur moet gaan kijken. Dit is met name het geval als het gaat om de positie en rol(len) van voorzitter, die hoe dan ook toch een belangrijk boegbeeld (eventueel samen met de directeur) is van de club. Redenen om dat te doen zijn: a) Men kan in eigen kring niemand vinden, die geschikt is voor de functie. b) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie op zich te nemen. Bij voorbeeld omdat niemand het zich kan permitteren veel tijd uit te trekken voor een vrijwilligersjob naast een drukke betaalde baan, een gezin, sociale verplichtingen enzovoort of omdat de vereniging zo'n wespennest is, dat niemand zich daarin wil begeven. c) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie onbezoldigd te doen, zonder een substantiële vergoeding. Dat geldt zeker als de vereniging veel leden kent die voor eigen rekening en risico werken, dus als zelfstandig ondernemer. d) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die bereid en beschikbaar is en in algemene zin geschikt om de functie op zich te nemen, maar die toch niet over de kwaliteiten beschikt die de vereniging nu juist in de komende drie jaar nodig heeft in het kader van de uitvoering van haar beleid. Of bij voorbeeld om lang slepende (politieke) conflicten tussen belangrijke groepen (subspecialismen van het beroep) binnen de vereniging op te lossen, omdat de kandidaat 'behoort' tot een van de rivaliserende partijen. Zij wordt dan gezien als onvoldoende onafhankelijk. e) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die geschikt en bereid is om tegen betaling de functie op zich te nemen, maar de vereniging wil daar (nog) niet aan, ook niet na jaren van discussie, vanwege de veronderstelde effecten op andere vrijwilligers, die ook wel eens om geld zouden kunnen gaan vragen. Immers, vrije tijd is schaars en, zeker als je voor eigen rekening werkt, mis je omzet. Bovendien, als je gaat betalen, komen daar dan wel de 'goede' mensen op af? f) Men heeft vastgesteld, dat men minstens één bestuurslid nodig heeft, in elk geval de voorzitter, die de vereniging beter verder kan helpen dan dat iemand uit eigen kring dat zou kunnen doen. Deze keuze kan elementen bevatten van diverse hierboven genoemde overwegingen. In elk geval betreft het een parttime en betaalde functie. Deze keuze wordt vooral gemaakt als de vereniging een meer rationele en effectieve manier van omgaan met ieders belangen voorstaat. En de keuze voor een betaalde parttime voorzitter die 'van buiten' komt wordt ook gemaakt als de vereniging serieuzer en effectiever dan tot nog toe werk wil maken van haar belangenbehartiging. De keuze valt dan als regel op een voormalig politicus of bestuurder, die over een relevant netwerk beschikt, de regels van het politieke en lobby-spel kent, deuren weet te openen en effectiever kan opereren omdat hij aan de andere kant van de tafel heeft gezeten 155

156 In het juni nummer van VM staat een artikel (pag ), waarin wordt aangegeven dat brancheverenigingen nogal eens kiezen voor een politiek dier als voorzitter. Bij beroepsverenigingen komt dat nu en dan ook al voor, zoals ik naar aanleiding van dit artikel heb geschreven op het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen. Tot slot wil ik nog enkele opmerkingen maken met betrekking tot de voorzitter 'van buiten': Zo'n voorzitter heeft vaak natuurlijk gezag, is neutraal en kan zich dus gemakkelijker onafhankelijk opstellen dan iemand uit eigen kring zou kunnen. Deze laatste zou immers toch lange tijd gezien worden in functie van zijn eventuele verenigingscarrière, als behorend tot een bepaald kamp en dergelijke. Een voorzitter van buiten kijkt fris en onbevoordeeld tegen de zaken aan en is veel beter in staat om eindeloze discussies en interne stammentwisten te beslechten. In het juni nummer van VM wordt daarvan een mooi voorbeeld gegeven (pag. 15, 59-63) aan de hand van de beroepsvereniging NVvA (arbeidsdeskundigen). Als je een politicus, die op de lijst voor de verkiezingen voor de Tweede Kamer stond maar niet is herkozen, benoemt als voorzitter van je vereniging, moet je er rekening mee houden dat je na enige tijd toch afscheid van hem moet nemen, bij voorbeeld als in de fractie zetels vrij komen als gevolg van deelname van de partij aan het kabinet. Dit overkwam het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP), toen zijn kersverse voorzitter dr. Jan Boelhouwer na amper een jaar weer terug moest (verplichting) naar Den Haag. Daarna trok het NIP oud PvdA politicus en bestuurder Hans Kombrink aan. Het kan ook zijn, dat een voorzitter 'van buiten' uiteindelijk toch niet helemaal goed aansluiting vindt bij de club. Dat gebeurt niet alleen bij verenigingen (zoals onlangs bij het CNV) maar ook in het bedrijfsleven en bij overheidsdiensten. Niets bijzonders dus maar wel heel vervelend als je net hebt besloten om met goede kracht van buiten versterkt het professionele of politieke lobbypad op te gaan. In elk geval is het van belang om, bij het aantreden van een nieuwe voorzitter, goede afspraken te maken met de naast betrokkenen over wie wat gaat doen en hoe men goed op elkaar afgestemd blijft. Bij beroepsverenigingen van universitair opgeleiden is bij voorbeeld de volgende formule denkbaar: de voorzitter is hoogleraar en onderhoudt de contacten met de wereld van opleiding en onderzoek, de VSNU en het departement van Onderwijs en Wetenschappen (OCW). De portefeuille van de vicevoorzitter is vooral gericht op het bedrijfsleven (inclusief ministerie van EZ). De directeur doet, bij voorkeur samen met enkele toegewijde en ter zake kundige (kader)leden, al het lobbywerk achter de schermen (vooral in de politiek) en stuurt het bureau aan. 156

157 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 6 Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA Ik heb dit jaar het (117de) jaarcongres bijgewoond van de American Psychological Association. De APA ( is een prestigieuze beroepsvereniging, zij telt ruim leden van wie er de doctorstitel hebben. De vereniging telt bijna 60 divisies, op basis van diverse (soorten van) specialismen in het vak. Leden kunnen van meerdere divisies lid zijn. Het beroep van psycholoog is een zogeheten 'learned profession', je hebt er heel wat opleiding voor nodig. En je hebt in de APA pas stemrecht als je gepromoveerd bent. De APA heeft een staf van 500 medewerkers, allemaal in het Office in Washington, vlakbij Capitol Hill. Onlangs zijn overigens 35 medewerkers ontslagen want de economische crisis doet zich voelen: leden zeggen op en het vermogen in aandelen is flink geslonken. Aan het congres is deel genomen door ruim leden; voor aanvang stond de teller op ruim 7.000; ter plekke hebben zich nog mensen gemeld. Dat kan de organisatie goed gebruiken, wil dit congres niet flink in de min komen. Andere jaren is het aantal deelnemers 14 tot , afhankelijk van waar het vierdaagse (nu 6-9 augustus) congres plaats vindt (volgend jaar San Diego). Voor beoefenaren van een beroep dat stoelt op wetenschappelijke kennis, is het van belang dat zij hun vak bijhouden. Daartoe zijn zij verplicht, in elk geval vanuit de beroepscode van hun vereniging en, in het geval van de Amerikaanse psychologen, ook vanuit hun belang om hun 'license to practice' te behouden. Dit congres telde dan ook niet minder dan ruim 300 CE sessies (CE = continuing education). Bijwoning levert punten op. Zo'n congres is niet alleen een geweldige gelegenheid om je punten te halen en je ook los daarvan verder te ontwikkelen en veel mensen te ontmoeten. Het is ook voor de organisatie zelf een fantastische gelegenheid om zich te legitimeren, te laten zien waarom zij bestaat en wat zij doet en om op een positieve manier op het netvlies van de deelnemende leden te komen. Niets mooiers dan dat leden met een goed gevoel huiswaarts gaan. Dit draagt immers bij aan voortzetting van hun lidmaatschap en aan positieve berichtgeving aan vrienden, collega's en bekenden. De organisatie maakt op verschillende manieren gebruik van de gelegenheid om een goede indruk te maken op de congresdeelnemers. Allereerst natuurlijk via een prima programma en een gesmeerd lopende organisatie (beginnend bij de registratie via internet en alle promotionele activiteiten ter bevordering van deelname). Maar ook door de layout en de inrichting van een deel van een heel grote hal. Onder de kop Resource Center zijn duidelijk herkenbaar de diverse aandachtsgebieden van de vereniging, eilandsgewijs, zichtbaar: Science, Practice, Education, Public Interest, Membership 157

158 Services. Kortom, je laat zien dat je erover nagedacht hebt hoe je je visie, in praktijk brengt. Daarnaast was een groot deel van de hal ingeruimd voor alle publicaties van de APA (boeken en vele vaktijdschriften), buitengewoon indrukwekkend. Daaraan alleen al kun je zien dat het gaat om een beroep met vele specialismen - de proliferatie ervan gaat door - en een wetenschappelijke basis; dat men gepassioneerd op zoek is naar wetenschappelijke onderbouwing van de praktijk: evidence based, het parool van het medisch handelen, daar zijn psychologen ook al aardig mee op weg. Ook de aanwezigheid van tal van wetenschappelijke uitgeverijen getuigt hiervan. Overigens, het gaat niet alleen over wetenschap, het gaat ook veel over de praktijk en over de ethische aspecten daarvan. De organisatie van zo'n groot congres als dit is indrukwekkend, niet alleen vanwege de zichtbare logistiek: een gigantisch congresgebouw met een noord- en een zuidvleugel, gangen en roltrappen die je doen denken aan de metro in Parijs, en een tiental hotels met conferentieruimten eromheen, shuttlebussen, uitstekende bewegwijzering en ondersteunend personeel en materiaal. Ook het samenstellen van het congresprogramma is een majeure operatie. Aan de divisies wordt tijd toegewezen in overeenstemming met hun ledental. De divisies brengen dus, via eigen programmacommissies, als het ware hun eigen subcongressen in. Vaak werken zij daarbij samen met andere divisies of bepaalde andere onderdelen van de APA. In het congresprogrammaboek staat dan ook bij elk onderdeel vermeld welke de organiserende divisie is (c.q. zijn) respectievelijk welk onderdeel van de APA optreedt als 'sponsor' (aangeboden door/onder auspiciën van). Het congresboek heeft de vorm en dikte van een echt telefoonboek, bijna 800 pagina's van meestal twee of drie kolommen. Het aantal activiteiten is ruim 4200, waarvan het merendeel enigerlei vorm van presentatie is: minstens een uur, vaak twee (workshop, symposium). Andere activiteiten zijn onder meer 'invited addresses', postersessies, round tables, presidential addresses (elke divisie kan zoiets doen), social hours (idem), vergaderingen van executive committees (idem), business meetings (idem), uitreiking van onderscheidingen en prijzen (idem); ook zijn er bijeenkomsten waar geen presentatie wordt gegeven maar waar aan de gast allerlei vragen kunnen worden gesteld. Er was ook een interessant filmprogramma. Een aantal bijeenkomsten was gewijd aan de toekomst van de APA, de strategie, de uitdagingen waarvoor de club zich gesteld ziet en hoe zij daarmee denkt om te gaan. President en CEO van de APA traden daarbij persoonlijk in de arena. Ook waren er sessies waar onderzoek onder het ledenbestand werd gepresenteerd en bediscussieerd. Kortom, waardevolle manieren om op een andere wijze dan gebruikelijk (zoals ledenraad) te praten over betekenis en functioneren van de club. Bij zo'n grote organisatie en in zo'n groot land kan het haast niet anders dan dat de afstand tussen lid en organisatie groot is. Bijeenkomsten als deze dragen ertoe bij om deze afstand te verkleinen en de betrokkenheid te vergroten. Maatschappelijke erkenning is voor elke beroepsgroep van groot belang. Mensen (o.a. leden) die daaraan bijdragen, worden dan ook extra in het zonnetje gezet. Dat gold nu voor een psycholoog, die tientallen jaren op Capitol Hill heeft gewerkt en vanuit die 158

159 positie grote invloed heeft uitgeoefend op wetgeving, met name in de geestelijke gezondheidszorg. Een ander voorbeeld is een lid van het Huis van Afgevaardigden. De man is al 30 jaar lid van de APA en nu al een flink aantal jaren lid van The House. In een boeiende toespraak gaf hij een intrigerende kijk in de keuken van het politieke bedrijf. Een nieuwe aanwinst voor de politieke invloed van de psychologie is een nog vrij jonge vrouw uit Californië, die onlangs Representative is geworden. Zij werd even in het verenigingszonnetje gezet tijdens het eindfeest. Waarom ben ik eigenlijk naar een congres van psychologen geweest, terwijl ik zelf niet tot deze beroepsgroep behoor? Er zijn twee antwoorden: 1) Van 15 tot 18 augustus vindt het ASAE congres plaats, ook in Toronto, in hetzelfde congresgebouw. Aan dit congres neem ik al een aantal jaren deel (mijn eerste en enige keer was in 1986, Chicago). Toen ik begin dit jaar ontdekte dat ook de APA hier congresseerde heb ik me ook voor dit congres ingeschreven. En dit heeft te maken met de volgende reden. 2) In de jaren tachtig was ik directeur van het Nederlands Instituut van Psychologen, het NIP, het kleinere zusje van de APA. Ik was ook secretary-general en treasurer van de Europese Federatie van psychologenverenigingen. In 1985 heb ik voor het eerst een APA congres bijgewoond (LA). Toen heb ik mijn Noorse collega Sverre Nielsen ontmoet, met wie ik sindsdien bevriend ben. Hij gaat elk jaar naar het APA congres, dus was het voor mij erg aantrekkelijk om ook in te schrijven. Ik heb enorm genoten van dit congres, niet alleen door mijn deelname aan sessies over organisatievraagstukken en executive coaching, maar ook door de gesprekken met tal van mensen, waarvoor 'insider' Sverre instrumenteel was. Ik heb me geen moment verveeld, integendeel; ik kwam tijd tekort, bij voorbeeld om door te lezen in de nieuwe boeken die ik heb gekocht. Die boeken opende ik als gebruikelijk met grote gretigheid. Helaas moest ik ze nu steeds weer snel dicht doen, maar niet dan nadat ik er eerst bladwijzers en stickers in had gedaan. Klaar om door te gaan bij de eerstvolgende gelegenheid. 159

160 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 7 In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen Het is vrijdagochtend 14 augustus, de dag voor aanvang van de Annual Meeting, het jaarcongres van de American Society of Association Executives, ASAE, in Toronto. De Nederlanders zijn dit jaar met een nog grotere delegatie dan vorig jaar in San Diego, 15 personen. Maandagavond 17 augustus blijkt, tijdens een receptie voor internationale deelnemers, dat er nog een handvol andere Nederlanders is, van wie sommigen in het buitenland wonen en werken. We zijn dus wederom de grootste buitenlandse delegatie. Daarom heeft Megan Friedman, stafmedewerker internationale betrekkingen ASAE, iets bijzonders voor ons bedacht. Wij zullen, in twee gescheiden groepen, de vrijdagochtend doorbrengen in gesprek met vertegenwoordigers van enkele Canadese verenigingen. De ene groep gaat op bezoek bij de beroepsvereniging van Certified Management Accountants (CMA) of Ontario, de andere bij de Canadian Urban Transit Association CUTA. Ik maakte deel uit van de eerste groep. Onze gesprekspartners waren Mervin Hiller, directeur en Sharon Armstrong, vice president en business development, beiden CMA en Josette Forde, hoofd afdeling contacten met secties & opleiding bij de Canadian Society of Association Executives CSAE, dus een zusterorganisatie van de ASAE. Desgevraagd hadden wij thuis al input geleverd voor het gesprek. Er lag een mooie agenda klaar, maar in twee uur tijd kun je met tien mensen aan tafel op zijn hoogst enkele onderwerpen en dan ook nog slechts oppervlakkig, bespreken. En zo ging het ook. We hebben het gehad over allerlei gebruikelijke onderwerpen, zoals werving, kwaliteit en behoud van vrijwilligers, de samenwerking met nogal zelfstandig opererende onderdelen van de vereniging (chapters), hoe je omgaat met concurrenten die zich ook op jouw leden richten, het belang van een puike reputatie. Ik geef nu enkele persoonlijke reflecties naar aanleiding van de bijeenkomst. Er is een groot verschil tussen een beroep dat al lang bestaat en dat bovendien wettelijk gereguleerd is aan de ene kant en een nog piepjong beroep als dat van verenigingsmanager aan de andere kant. Het accountantsberoep is van groot belang voor het goed functioneren van de samenleving, het gaat om vertrouwen van de gehele samenleving in de organisatie waarvoor de accountant werkt en ook om het vertrouwen in de deskundigheid en integriteit van de accountant. We hebben onder meer in de Enron affaire gezien, hoe accountants het daar hebben laten afweten. Het gerenommeerde kantoor Anderson is daar zelf aan ten onder gegaan. Dus is de reputatie van het beroep heel belangrijk. Er zijn in Ontario vele accountants en bovendien drie verenigingen, die zich op hen richten, waarvan CMA er een is. De ervaring leert dat, als er ook maar een schandaal ontstaat, dit terug slaat op de gehele beroepsgroep. Het managen van de reputatie en dus ook van percepties van het 160

161 publiek is dus van wezenlijk belang. Het gaat om 'public trust' en 'In a regulated environment image is everything' aldus Hillier. En dus werkt de CMA via opleidingen niet alleen hard aan de technische deskundigheid, dus de basis van de accountant, maar ook aan zijn leiderschapscompetenties (44 stuks). Het gaat om een combinatie van calculation and communication, leidend tot accreditation. Kwaliteitsbeleid voert de CMA ook met betrekking tot degenen die posities bekleden in de vereniging. Zo dient de beoogde voorzitter van het bestuur een geaccrediteerde managementcursus te volgen aan een universiteit. De overige bestuursleden nemen verplicht deel aan een oriëntatiesessie. Anderen, op lagere niveaus in de verenigingshiërarchie (districten) volgen trainingen. Ook ad hoc vrijwilligers krijgen training. Het is een aanpak die mij zeer aanspreekt. Te vaak gebeurt het in beroepsverenigingen dat posities worden bekleed door mensen die van mening zijn dat ze best een vereniging kunnen besturen, ze hebben immers jarenlang een bedrijf, afdeling enzovoort geleid. Deze houding van 'mij hoef je niets te vertellen' gaat voorbij aan de diverse wezenlijke verschillen tussen de wereld van de betaalde arbeid in bedrijven, die op winst zijn gericht en andere hiërarchische organisaties enerzijds en not-for-profit organisaties zoals verenigingen anderzijds. Dus verkijken zulke lieden zich vaak op wat ze kunnen bereiken gedurende hun zittingsperiode en op wat ze daarvoor nodig hebben. De vertegenwoordiger van de CSAE, Josette Forde, werkt pas een paar jaar bij de vereniging. Zij is afkomstig uit het bedrijfsleven (farmacie) en (dus?) nog volop enthousiast en vitaal-ondernemend. Zij vindt het werken bij een vereniging van grote toegevoegde waarde voor haar loopbaan. Immers, je kunt en moet je met zo enorm veel terreinen bezig houden, je horizon wordt geweldig verbreed, niet alleen in de ruimte maar ook in de tijd (strategie). Op haar kantoor werken dertien mensen; de zeven regionale chapters worden geheel geleid door vrijwilligers, zij het met enige (aantal uren afhankelijk van ledental) ondersteuning door een AMC (Association Management Company). De laatste paar jaar heeft haar vereniging al een aantal dingen ingrijpend aangepakt, bij voorbeeld de ook daar bestaande silo- en eiland mentaliteit. Deze is vervangen door meer samenwerking, structureel verankerd, en synergie, zodat de effectiviteit van de club als geheel toeneemt. En er staan mooie acties op de agenda. Elke vereniging heeft haar eigen kenmerken en uitdagingen. Het is echter een groot verschil of je werkt voor een club die een wettelijke basis heeft en waarvan de academische opgeleide leden lid moeten zijn willen ze hun beroep kunnen uitoefenen aan de ene kant en een club van heel divers opgeleide en vooral ook idealistische mensen aan de andere kant. Natuurlijk moet de CMA scherp blijven met het oog op de concurrentie met twee andere clubs, die zich op dezelfde doelgroep richten. Natuurlijk moet de CMA er alles aan doen opdat het imago van de accountancy niet bezoedeld raakt. En er zijn ongetwijfeld nog meer uitdagingen, maar wezenlijk is dat de vereniging er is voor een duidelijk gedefinieerd beroep, met een lange historie, een wettelijke basis en dus een betrekkelijk gegarandeerde status annex inkomen. 161

162 Dat leidt onvermijdelijk tot een comfort-zone, met alle respect voor degenen die zich daarbinnen drie slagen in de rondte werken. Er blijven immers genoeg problemen en uitdagingen over. Hoe anders is dan het leven van de verenigingsmanager, die werkt voor een vereniging van verenigingsmanagers, een nog jong beroep? Noch beroep noch vereniging zijn bij het publiek bekend. Zij behoren, aldus Josette met een gepast gevoel voor humor, tot de 'best kept secrets'. Afgezien van het feit dat Josette slechts vrij kort aan boord is en (dus?) nog een vitale indruk maakte, is de strijd op alle fronten volop gaande: promotion bij de doelgroep, ledenwerving, vrijwilligersmanagement, kwaliteitsbevordering, bekendmaking bij werkgevers en het bredere publiek enzovoort. Niks comfort-zone, hard werken, tegen de klippen op! Persoonlijk ben ik meer gecharmeerd van de CSAE- dan van de CMA situatie. Ik houd van de uitdaging, het ondernemerschap, het bouwen en uitbouwen. Ik voel me vooral meer thuis bij een emancipatiebeweging, een club van mensen die hun plaats zoeken en daar ruimte voor vragen, dan bij een club die de status quo, hoe belangrijk ook, beschermt. Dus alle lof en veel succes voor Josette en haar CSAE. Ik realiseer me nu dat dit een krachtige rode draad is in mijn leven. Vandaar dat ik enkele maanden geleden, samen met Dinie Naezer-Heerschop, het Platform Beroepsverenigingen heb opgericht (zie ook mijn artikel 'De beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd'). 162

163 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 8 Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie! Deze week nam ik deel aan het driedaagse jaarcongres van de ASAE, de Amerikaanse beroepsvereniging van verenigingsdirecteuren, in Toronto. De vereniging telt leden, behorend tot ongeveer organisaties. Het aantal deelnemers was 4.800, meer dan verwacht en minder dan de van vorig jaar in San Diego. Ik heb van de gelegenheid gebruik gemaakt om bij presentatoren en congresdeelnemers, onder wie nogal wat secretariaatsbureaus (Association Management Companies), te informeren hoe zij tegen het fenomeen beroepsvereniging aankijken. Nou, daar werd amper iets positiefs over gezegd, vooral niet in vergelijking met brancheorganisaties. En, eerlijk gezegd, ik herkende vrijwel alles uit mijn eigen ervaring met diverse beroepsverenigingen. Dat sterkte me in mijn streven om via het Platform Beroepsverenigingen (zie einde van dit artikel) een bijdrage te leveren aan een versnelde professionalisering van dit bijzondere en waardevolle verenigingstype. Ik geef nu de belangrijkste punten uit mijn gesprekken weer. De missie is onhelder; meestal is onduidelijk welke resultaten ze nastreven. Bij brancheorganisaties is de missie als regel wel helder, want de leden van de vereniging, ondernemers, zijn winst-gedreven. Dus willen ze resultaten zien, eerder en duidelijker dan beroepsverenigingen. Beroepsverenigingen hebben doorgaans veel meer leden (individuen) dan brancheorganisaties (bedrijven). Dat hoeft niet per se een nadeel te zijn, maar het leidt er wel vaak toe dat de vereniging teveel mensen tevreden wil houden, voor alle groepen iets wil doen. Beroepsverenigingen willen teveel en kunnen dat, gezien de onheldere missie, vaak niet waar maken. Beroepsverenigingen zijn als regel lid-gedreven, het zijn vrijwilligers die de dienst uitmaken, in alle organen, ook als er een bureau is met een directeur. Brancheverenigingen daarentegen zijn veeleer stafgedreven, de leden verwachten dat directeur en bureau de kar trekken en resultaten leveren. De leden hebben zelf, als ondernemers, immers genoeg te doen. En zij weten hoe het werkt. Beroepsbeoefenaren zijn, enkele beroepsgroepen wellicht uitgezonderd, niet primair gericht op- en geïnteresseerd in het maken van winst c.q. het leveren van concrete resultaten binnen een bepaalde periode en worden daar ook niet salarieel op afgerekend. Zij zijn primair gericht op hun vak. Deze oriëntatie brengt met zich mee, dat zij aan de ene kant niet zo gericht zijn op vervulling van bestuursfuncties, die dan bovendien ook nog zo resultaatgericht worden ingevuld, terwijl zij anderzijds wel zelf de baas willen blijven in plaats van grote volmacht te geven aan de directeur en zijn staf. Dus duurt besluitvorming in beroepsverenigingen vaak vreselijk lang, wordt er alsmaar gewikt en gewogen, gedacht in enerzijds-anderzijds, wordt op eerdere besluiten teruggekomen. Vrijblijvendheid is troef! Dit doet zich vooral voor bij besturen van (internationale) wetenschappelijke verenigingen. Leden van deze 163

164 verenigingen cultiveren vrijwel per definitie de eeuwige twijfel; bovendien komen zij doorgaans niet vaak bij elkaar en is de cohesie (dus) zwak. Als zo'n club al wordt ondersteund door een AMC (zie tweede alinea), dan heeft deze weinig in te brengen. Het verenigingsmodel, zoals wij dat nog steeds kennen, dateert van eeuwen geleden. Door de enorme toename van het gebruik van sociale media kunnen verenigingen aan alle kanten worden gepasseerd. De snelheid en massaliteit van deze media staan in scherp contrast met de traagheid van het traditionele verenigingsmodel. En, zoals gezegd, de traagheid van beroepsverenigingen is aan de hoge kant. Verenigingen zijn naar hun aard conservatief, zij hebben de neiging de bestaande orde te beschermen. Dat geldt ook voor beroepsverenigingen. Elke vereniging is immers niet alleen een sociaal maar ook een politiek systeem, het gaat om het spel tussen allerlei belangengroepen binnen de vereniging. Het gaat om de verdeling van macht en middelen, om de bescherming van belangen. Beroepsverenigingen zijn in dit opzicht geen haar beter dan andere verenigingen. De Middeleeuwse gilden zijn hun voorlopers. Beroepsverenigingen zijn een zootje, in hoge mate anarchistisch, allerlei onderdelen (secties, vakafdelingen, divisies enzovoort) staan op hun autonomie en cultuur, zij hechten aan hun identiteit en hun belangen zoals zij die zien. Zij laten zich niet aansturen door het centrale bestuur. De relatie tussen centraal en decentraal is dan ook vaak vrij afstandelijk en weinig hartelijk. Als het verenigingsonderdeel in kwestie bovendien ook nog weinig ondersteuning ontvangt van het centrale bestuur en bureau, of van die ondersteuning niet zo'n hoge pet op heeft, dan is dit een reden te meer om onverdroten de eigen gang te gaan. Kortom, er zijn nogal wat factoren in het spel, die er samen toe bijdragen dat een beroepsvereniging problemen heeft met haar effectiviteit, dat zij aan de ene kant teveel belooft en aan de andere kant onderpresteert. Dat ondermijnt op den duur het vertrouwen van de leden in de organisatie. Waarom zouden zij lid blijven? Wat krijgen zij terug voor hun geld en inzet? Moeten zij echt alleen lid blijven omdat zij anders hun registratie verliezen en hun beroep niet meer kunnen uitoefenen? Wat is dat nu toch voor een motivatie? De beroepsvereniging heeft mijn inziens nog een aantal slagen te maken op het pad van de professionalisering. De opkomst van de sociale media maakt deze uitdaging extra urgent. En, om het niet bij vrome voornemens te laten, heb ik begin mei samen met collega Dinie Naezer-Heerschop (VGCt) het Platform Beroepsverenigingen opgericht (zie artikel 'De beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd'. 23 juni vond de startbijeenkomst plaats, 27 oktober is de tweede bijeenkomst, in Wageningen. Onderwerp: strategische heroriëntatie beroepsvereniging. Casus: de vereniging van Wageningse studenten en afgestudeerden. 164

165 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 9 Internationale ronde tafels in Toronto Na de bijeenkomsten van de Nederlandse deelnemers aan het ASAE congres met enkele Canadese beroepsverenigingen op vrijdagochtend 14 augustus (zie artikel'vereniging en beroep 7. In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen') volgde een lunch in het Metro Convention Centre van Toronto. Er waren nu ook vertegenwoordigers van verenigingen uit andere landen (onder meer Australië, India, Turkije) aanwezig. Aansluitend volgden twee Ronde Tafel discussieronden. Elke ronde bestond uit twee gedeelten: a) discussie aan de tafels (20 tot 30 minuten) en b) plenaire rapportage en discussie (idem). Elke ronde kende drie gespreksonderwerpen, één per tafel. In de eerste ronde waren de gespreksonderwerpen: membership, branding and marketing, products and services. De onderwerpen voor de tweede ronde waren: technology, volunteers, operations and HR. Wat voor de ASAE als geheel geldt, ging ook nu op. Er zijn niet alleen verenigingsprofessionals bij aangesloten maar ook secretariaatsbureaus (zogeheten Association Management Companies, AMC's) en allerlei andere dienstverleners, zoals congresorganisatoren, softwareleveranciers, makers van badges en tassen, uitgevers en nog vele andere. Kortom, alles wat een vereniging nodig heeft en wat zij maar ten dele of in het geheel niet zelf kan doen, koopt zij in. Aan de tafels waaraan ik zat, was er ongeveer een evenwicht tussen verenigingsmensen en dienstverleners. De verenigingsmensen waren, naast mijzelf, onder meer de directeur van de Amerikaanse vereniging van anesthesiologen en de directeur van een grote Australische brancheorganisatie van bouwondernemers. Ik beperk me hier tot de weergave van de belangrijkste punten uit de discussie over lidmaatschap (onderwerp van mijn eerste tafel). Verenigingen zijn veel te veel geneigd te 'zenden', aan hun (beoogde) leden te vertellen waarom zij lid zouden moeten worden of blijven en wat de vereniging allemaal te bieden heeft qua producten, diensten en activiteiten. Deze communicatie (het verkopen van de club) dient zeker plaats te vinden, maar zij is per definitie eenzijdig. De andere en zeker zo belangrijke zijde van de medaille is het werkelijk in contact komen met de doelgroep, vragen stellen en luisteren naar wat zij te zeggen heeft, welke behoeften de leden van de doelgroep hebben en hoe daarop zou kunnen worden ingegaan, samen met hen. Baseer je op data, data, data, dus feiten, waar dan ook vandaan (zie 7 Measures of Success). De ontwikkeling van producten en diensten wordt dan een coproductie tussen staf en leden. Dat geldt ook voor het uittesten ervan. Uiteraard hoeft niet alles te lukken, juist van mislukkingen kan worden geleerd. Dit is een van de lessen uit het onderzoek naar excellente verenigingen (7 Measures of Success). 165

166 Natuurlijk is er geen 'one size fits all solution', het blijft nodig om te denken in categorieën leden, met hen een open tweerichtingcommunicatie te onderhouden en samen met hen in te spelen op hun behoeften. Personen, die geen lid zijn van jouw organisatie, zijn dat vaak wel van een of meer (soms wel vijf) andere, alleen al op hun vakgebied. Dus is het van belang om hen niet te benaderen vanuit de gedachte dat zij geen lid willen worden. Zij hebben hun eigen keuzen gemaakt en die zijn in de loop van de tijd niet onveranderlijk, bij voorbeeld in samenhang met het verloop van hun carrière. Het heeft ook niet zoveel zin om in competitie te gaan met die andere verenigingen, want ook zij bestaan op legitieme gronden, ook zij voorzien in behoeften en behartigen belangen. Het is veel zinniger om (samen met die clubs) na te gaan hoe complementariteit over en weer kan worden bevorderd, zodat ieders leden er baat bij hebben. Laat zien, bij voorkeur samen, wat ieder te bieden heeft en hoe de clubs samen een compleet (?) aanbod van diensten, producten en activiteiten bieden. De vereniging is primair een community, een gemeenschap van beroepsgenoten en globaal gelijk gezinden. Dat is een belangrijke inherente waarde van het fenomeen vereniging. Vervolgens is het van belang om aan die community toegevoegde waarde te leveren. Daarbij behoort dan vanzelfsprekend de beïnvloeding van de perceptie van de leden, de perceived value. Het voorlaatste punt laat onverlet, en het vorige punt onderstreept dit, dat je als vereniging periodiek - bij voorbeeld elke maand of kwartaal - duidelijk aan je leden en andere stakeholders laat zien wat je in de betreffende periode voor hen hebt bereikt. Stel daartoe performance indicators, prestatie indicatoren, op. Zulke indicatoren richten de aandacht en de energie van de organisatie. Enkele van die indicatoren kunnen zijn de mate waarin de vereniging erin slaagt meer leden ertoe te bewegen als vrijwilliger op enigerlei wijze actief bij te dragen aan de vereniging. Bij voorbeeld, sponsorgelden te werven, deelnemers te werven voor bijeenkomsten (live of virtueel, denk aan webinars), en de inkomsten flink te doen toenemen. Veel Europese (beroeps)verenigingen blijven vaak teveel hangen in de sfeer van de intenties en de goede voornemens. En bovendien willen zij vaak teveel tegelijk, zonder dat al dit willen voldoende operationeel is gemaakt (zie het voorgaande artikel Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 8). Intenties en het werken eraan zijn geenszins onbelangrijk. Maar uiteindelijk tellen de resultaten. In Noord Amerika is het dan ook niet ongebruikelijk dat het bestuur van een (vooral grote) (beroeps)vereniging prestatieafspraken maakt (te halen targets) met de Chief Executive Officer, de directeur, van de vereniging. Zijn beloning, in casu zijn bonus, wordt gerelateerd aan de mate waarin hij erin slaagt om met zijn organisatie de doelstellingen van het jaar te realiseren. Dit klinkt bekend in de oren, zij het dat het in ons land nog verre van gebruikelijk is. Maar wie weet zullen onze verenigingen in de loop der jaren ook dit gebruik gaan invoeren, hopelijk en waarschijnlijk zonder de vreselijk bizarre bijverschijnselen die we kennen uit het bedrijfsleven. Verenigingen zijn in mijn ogen organisaties waarin idealisme en professionaliteit samengaan, in het belang van de leden. Voor hebzucht en zelfverrijking is daarin geen plaats. Dit lijstje bevat ongetwijfeld tal van punten van herkenning, natuurlijk niet alleen voor beroepsverenigingen. Maar het is toch ook geen gek resultaat van een half uur uitwisseling tussen mensen uit verschillende landen en takken van sport op het verenigingsveld. Het geheel van de rapportages van de beide rondes van alle tafels bood ons een welkome warming up voor het congres dat de volgende dag zou beginnen. 166

167 Maar eerst zouden wij 's avonds nog kunnen genieten van een prima diner, ons aangeboden door de ASAE, in de ULTRA SUPPER CLUB, 314 Queen Street West. Hartelijk dank aan Megan Freedman, die deze dag voor de buitenlandse deelnemers organiseerde. 167

168 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 10 Veel aandacht voor innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, augustus 2009 De Amerikaanse beroepsvereniging ASAE hield dit jaar haar jaarcongres in Toronto, Canada. Vorige jaren waren de locaties achtereenvolgens Boston, Chicago en San Diego (2008). Volgende jaren vindt het congres achtereenvolgens plaats in Los Angeles, St.Louis en Dallas. Het is voor steden heel belangrijk om congressen van grote verenigingen 'in huis' te hebben vanwege het economisch effect ervan op de lokale economie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zich op de beurs, die tegelijk met het congres en in hetzelfde gebouw wordt georganiseerd, altijd tientallen staten en steden van de VS zich presenteren als fantastische congresstad. Ook andere landen en steden presenteren zich daar, waaronder ons land, België, Dubai, Londen, Schotland, Singapore en Zuid Afrika. De honderden organisaties, die er zich presenteren, bieden allemaal producten en diensten aan, die beantwoorden aan behoeften van verenigingen en hun leden. De beurs heet dan ook met een fraaie term 'the association solutions marketplace (expo)'. De product categorieën zijn: adverteren/promotion, badges/tassen, audio-visuele producten, allerlei communicatiediensten, computer services, software voor ledenadministratie en registratiesystemen, luchtvaartbedrijven, autoverhuur, adviesbureaus, congresbureaus, toerismebureaus, secretariaatsbureaus (AMC's), verzekeraars, kantoorbehoeften in de meest diverse zin, dienstverlening aan leden enzovoort. Al met al een indrukwekkende omvang en diversiteit. Waar het natuurlijk om gaat is het programma en de gesprekken eromheen. In het programma was dit jaar meer ruimte en serieuze aandacht voor innovatie dan tot nog toe. Meer presentaties en gesprekken gingen over change, over dingen anders doen en nieuwe dingen proberen. Mogelijk komen hier drie invloedslijnen samen: de Change mantra van Obama, de snelle opkomst van de Social Media en de ingrijpende economische crisis, die Noord Amerika treft. Zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Ook over fouten en mislukkingen werd meer gesproken dan voorheen. De focus was toen erg op succes. Maar, zoals we allemaal weten, daar leer je niet zo veel van; want wat doe je als het succes er plots niet meer blijkt te zijn? Veel bedrijven en ondernemingen kiezen het zekere voor het onzekere en laten daarmee mogelijk grote kansen liggen. Kansen die je kunt ontdekken door nieuwe dingen te ondernemen. Uit de 7 Measures of Success weten we, dat excellente verenigingen productief omgaan met mislukkingen, het zijn voor hen geweldige leerervaringen, die diepgaand worden geanalyseerd en waarover openlijk wordt gesproken. Het is natuurlijk leuker om positieve en vooral succesverhalen rond te kunnen vertellen, maar toch zou het de moeite waard kunnen zijn om ook de dingen die niet zijn gelukt - 168

169 stel dat we die hebben geprobeerd - met elkaar te delen in plaats van ze weg te stoppen. Als het wat normaler wordt om het ook over mislukkingen te hebben, wie weet dat we daarmee na verloop van tijd enorm zouden kunnen winnen aan creativiteit en productiviteit. Daar zouden veel verenigingen wel bij kunnen varen. Want de tijd waarin de meeste verenigingen zijn ontstaan en hebben bestaan, heeft echt 'zijn langste tijd' gehad. Oude en beproefde oplossingen zullen steeds minder werken en steeds sneller obsoleet worden. De omstandigheden zullen verenigingen dwingen tot innovatief handelen. 169

170 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 11 Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context) Atlanta, de snel groeiende hoofdstad van de Amerikaanse staat Georgia, met het drukste vliegveld ter wereld, is een prima context voor het negende congres van de beroepsvereniging ACR, de American Society for Conflict Resolution, dat daar vorige week plaats vond. Ik vind context een belangrijk onderwerp voor een beroepsvereniging, omdat zij haar missie en activiteiten (in casu congres en de te bespreken thema's) daaraan kan relateren. Dat kan helpen om de aandacht te trekken van de eigen aanhang, het publiek en de pers. Ik vind dat de ACR hier kansen heeft laten liggen. Daarom geef ik eerst mijn visie op de context, die mijns inziens relevant is voor een beroepsgroep, die haar bestaansgrond heeft in het oplossen van conflicten op andere wijze dan door juridische procedures of gebruik van geweld. De mijns inziens relevante Atlanta context bestaat voor mij uit tenminste twee belangrijke figuren en hun maatschappelijke en politieke nalatenschap. Ik doel hier op Martin Luther King Jr. ('I have a dream'), voorman van de beweging voor gelijkberechtiging van Afro-Amerikanen, en op oud-president Jimmy Carter (geen tweede termijn, hij verloor helaas van Reagan). Beiden zijn Georgia prominenten, aan wie Atlanta aardig wat aandacht besteedt. Voorafgaande aan het congres van de ACR - een van de clubs waar ik lid van ben, permanente educatie duurt immers een leerleven lang - bezocht ik de met hen verbonden en aan hen gewijde locaties. Voor King is dat de in 1980 gevestigde National Historic Site. Deze omvat het bezoekerscentrum, de historische Ebenezer Baptisten Kerk, Het King Centrum (zijn tombe en de Freedom Hall), zijn geboortehuis en Firestation no. 6: een museum dat de geschiedenis vertelt van de desegregatie van Atlanta's brandweer. Martin Luther King jr. is van onvoorstelbaar grote betekenis geweest voor de burgerrechtenbeweging van de Afro-Amerikanen. Terecht heeft hij (in 1964) voor zijn werk de Nobel Prijs voor de Vrede ontvangen, net als trouwens Obama nu. Obama had mijns inziens zijn hoge bestaan nooit kunnen verwerven zonder de inzet en resultaten van deze grote vrijheidsstrijder en zijn beweging. King werd geboren op 15 januari 1929 en vermoord op 4 april 1968, op het balkon van zijn motel in Memphis. Toen John Kennedy een aantal jaren eerder werd vermoord (Dallas), zei King al dat hem dat ook zou gebeuren. En toch ging hij door met zijn werk. Hij was een man met een missie en een man met een beweging. Overigens werd zijn moeder in juni 1974 doodgeschoten, toen zij op zondagochtend het orgel bespeelde in de Ebenezer kerk. 170

171 Ik heb diverse uren doorgebracht in het King museum, veel foto's en filmfragmenten gezien. Ik was er zeer van onder de indruk. Ik was al eerder getriggerd door de aandacht voor zijn boodschap (prachtige, kernachtige quotes) in diverse Amerikaanse steden waar ik de laatste paar jaar ben geweest, zoals San Francisco (in het museumkwartier) en San Diego (tegenover het Convention Center). King is terecht een nationale held van wereldbetekenis geweest. En dat is hij nog steeds. Terecht is zijn geboortedag, op ongebruikelijk snelle wijze (1980), via wet tot een van Amerika's 'patriotic holidays' geworden; zij het dat president Reagan de wet niet met erg veel enthousiasme tekende. Voor de beweging was de snel verworven status van nationale feestdag echter van groot belang, omdat het daardoor moeilijker werd voor rechts om recente civil rights verworvenheden terug te draaien. Deze feestdag herinnert iedereen eraan, dat 'the march for justice remains incomplete' (Patriotism in America, 1997, pag. 128). De civil rights movement van King c.s. (niet te vergeten Rosa Parks, die de Montgommery Bus Boycot in gang zette) heeft altijd mijn grote belangstelling gehad, niet alleen vanwege het doel maar zeker ook vanwege de gehanteerde middelen: geweldloze weerbaarheid. King was dan ook zeer geïnspireerd oor Mahatma Ghandi, die India langs deze weg naar onafhankelijkheid had geleid. Wie een gevoel wil krijgen voor de achtergronden van de Negro Revolution in 1963 leze King's 'Why we can't wait' (1963, vele malen herdrukt). Terug naar de plek die ik bezocht: met recht wordt daar ook veel aandacht besteed aan zijn echtgenote Coretta Scott King, de 'First Lady of the Modern Day Civil Rights Movement'. Tot haar dood begin februari 2006 heeft zij de boodschap van de beweging met verve uitgedragen. En dan is er president Jimmy Carter, de 'pindaboer' uit Georgia. Ook Carter ontving de Nobel Prijs voor de Vrede (2002), met name voor zijn werk in het Midden-Oosten. Onder zijn begeleiding werd inmiddels alweer enkele tientallen jaren geleden een vredesverdrag gesloten tussen Egypte en Israel, dat tot op de dag van vandaag heeft stand gehouden. Ik heb zijn Presidential Library & Museum bezocht. Ook dit is een indrukwekkende locatie: alles modern en tot in de puntjes verzorgd, gebruik makend van hedendaagse communicatie- en presentatietechnologie. Er is veel te zien en te leren over het Amerikaanse politieke systeem, over geschiedenis en beleid van de Amerikaanse regering in het algemeen en over de periode Carter in het bijzonder. Er is veel en prachtig gedocumenteerde informatie over leven en werk van zijn echtgenote Rosalynn, die zeker zo indrukwekkend is als haar man. Beiden zijn overigens nog steeds wereldwijd actief op het terrein van ontwikkelingssamenwerking (in het bijzonder de bestrijding van ziekten, rivierblindheid) en vredesinitiatieven. Voor meer informatie Zie ook Facebook (Jimmy Carter Presidential Library) en Twitter (Carter Library). Ik wil ter aanvulling nog een derde zeer bijzondere persoon noemen: Margaret (Peggy) Mitchell, op 8 november 1900 geboren in Atlanta en wereld beroemd geworden door haar boek Gone With the Wind (1935), waarvoor zij in 1937 de prestigieuze Pulitzer Prize ontving. Het werd verfilmd door David Selznick. De film ging eind 1939 in première en kreeg 10 Oscars. Het is een boek over survival, waarom overleeft de een niet en de ander wel verschrikkelijke gebeurtenissen. Deze overlevingskwaliteit noemt zij 'gumption'. 171

172 Voordat Margaret dit boek schreef was zij actief en zeer productief als journaliste (onder eigen naam, zij was tweemaal gehuwd) voor de Atlanta Journal (Sunday Magazine), een zeer bijzondere prestatie, gegeven het ook ten aanzien van vrouwen in de twintiger jaren sterke conservatisme in het Zuiden van de VS. Zij overleed op 16 augustus 1949 na te zijn aangereden door een taxi, terwijl zij met haar man de straat over stak om samen de film Canterbury Tales te gaan zien. Ik noem Margaret als derde belangrijke persoon omdat zij al vanaf haar 19de als enige blanke actief was in de Afro-Amerikaanse gemeenschap van Atlanta. Daar was heel veel moed voor nodig. Na het succes van haar boek heeft zij buitengewoon veel liefdadigheidswerk gedaan, ook in de gezondheidszorg, voor deze bevolkingsgroep. Helaas heeft zij de strijd en de successen van de Civil Rights Movement niet mogen meemaken. Atlanta heeft een vrouwelijke burgemeester van Afro-Amerikaanse afkomst, Shirley Franklin. In wordt, op een prachtige en centrale plaats in de stad, het Center for Civil & Human Rights Museum geopend. Atlanta kan nu met recht goede sier maken met de historie van een zware strijd, die vooral in het Zuiden van de VS is gestreden en die natuurlijk in het leven van alledag voor vele mensen nog niet af is. En nu kom ik terug op mijn stelling over het belang voor een beroepsvereniging om alert te zijn op mogelijkheden voor connectie aan context. Ik vind het nogal vreemd dat in de plenaire sessies van het ACR congres vorige week helemaal geen melding werd gemaakt van King, Carter of het nieuwe museum. Dat gold ook aan het feestelijke eind van het congres, zaterdagmiddag, toen de ACR Peacemaking Award werd uitgereikt aan Ambassador John W. McDonald. Er werd zelfs door niemand - noch de terugtredende voorzitter, noch zijn opvolger, noch de ambassador - melding gemaakt van het feit dat zojuist bekend was geworden dat aan Obama de Nobel Prijs voor de Vrede was toegekend. McDonald sloot zijn toespraak af met de krachtige tekst 'It is possible to make the impossible happen'. Daar had hij zelf drie fraaie voorbeelden van gegeven. En Obama's loopbaan en de Prijs zijn daar in zekere zin ook voorbeelden van. Ik realiseerde me pas na het congres wat ik had gemist: de connectie met belangrijke feiten in de omgeving. Misschien heeft het te maken met politieke correctheid. Ik vind dat professionaliteit zich daardoor niet zou mogen laten belemmeren. Misschien heeft het bestuur van de ACR er gewoon niet aan gedacht. Ik heb ook geen media activiteit gezien in de zin van persberichten bij voorbeeld. Dat doet de ASAE, de Amerikaanse vereniging van verenigingsdirecteuren en andere verenigingsprofessionals, toch echt wel beter. Maar het is niet helemaal redelijk om de ACR te vergelijken met de ASAE. De ACR bestaat nog niet zo lang, zij is het product van fusie van een zevental verenigingen. Het ledental is Op het bureau werken acht personen. Heel veel werk gebeurt door vrijwilligers. Maar er moet toch iemand of een commissie zijn, die aandacht heeft voor kansen in de buitenwereld. Ik ga mijn kijk op de zaak voorleggen aan de ACR. Wie weet heb ik het helemaal bij het verkeerde eind of heb ik slecht gekeken of geluisterd. Maar ik was zeker niet de enige die connectie met context miste. Een organisatie, waar (nog steeds) beweging in zit, let heel goed op kansen in de buitenwereld om bij aan te sluiten. Als het even kan creëert zij zelfs dergelijke kansen. 172

173 Het zijn even zovele mogelijkheden voor free publicity en natuurlijk voor communicatie met doelgroepen, die relevant zijn voor de beroepsgroep. Nogal wat beroeps- en ook andere verenigingen zijn in de loop der jaren lange tijd bezig met de eigen navel, dus te zeer op zichzelf en naar binnen gericht. Dat kan nodig en nuttig zijn, maar dient bij voorkeur kort en goed te gebeuren, zonder de blik naar buiten te verwaarlozen. 173

174 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 12 Hoe werken beroepsverenigingen aan hun strategie, hoe navigeren zij door hun toekomst? Wat missen we nu 27 oktober niet door gaat? Mijn collega Dinie Naezer-Heershop en ik proberen al enige tijd een netwerk van beroepsverenigingsprofessionals, een informele vereniging als het ware, van de grond te krijgen. We vinden dat door uitwisseling en samenwerking er voor deze clubs een wereld te winnen valt. Onze startbijeenkomst was op 23 juni Ik schreef hierover op het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen en het artikel 'De beroepsvereniging: een eigen netwerk!'. We hadden thema's geïnventariseerd, waarin de deelnemers aan deze eerste bijeenkomst hadden aangegeven geïnteresseerd te zijn. Thema's die wij clusterden in (1) missie: visie, doel, leden, dienstverlening, belangenbehartiging, (2) middelen: organisatie, mensen, onderzoek, financiën en (3) omgeving: trends, uitdagingen, aanpassingsvermogen, allianties. We organiseerden een tweede bijeenkomst op 27 oktober. Onderwerp: strategische heroriëntatie (over scenario's, hoe in 2015 nog/meer aantrekkelijk te zijn voor je doelgroep). Gastheer: collega Paul den Besten, directeur van de Vereniging van Afgestudeerden en studenten van Wageningen Universiteit. Een onderwerp, waarvan wij hoopten en verwachtten dat het op grote belangstelling zou mogen rekenen. Ik heb er in diverse nieuwsbrieven aan de Platform-deelnemers en ook op deze plaats en op LinkedIn diverse malen over geschreven. Helaas, de belangstelling viel dermate tegen, dat we besloten de bijeenkomst van 27 oktober af te blazen. Onze gastheer vond het terecht niet verantwoord om samen met zijn naaste collega Elvire Schlosser enkele dagen te besteden aan input maken (presentatie) en de dag zelf, waarop maar een handvol mensen zou komen. Kortom, er was een te grote wanverhouding tussen input en output. Dat is onprofessioneel. Wij allen vinden deze afgelasting jammer, echt jammer, want ook aan bijeenkomsten die worden afgeblazen, is veel werk besteed. Maar het belangrijkste is natuurlijk dat we een mogelijkheid voorbij moeten laten gaan, waarin we van elkaar hadden kunnen leren hoe we, iedere beroepsvereniging voor zich, door onze toekomst navigeren, en waar we de banden wat nauwer hadden kunnen aanhalen, nieuwe onderwerpen hadden kunnen bedenken enzovoort. In elk geval gaan Dinie en ik door, we zijn immers pas net van start, tegenvallers horen bij het (verenigings-)leven en we vinden onze missie nog steeds de moeite waard. 174

175 Verenigingen op de kaart Een nationale verenigingen dag, iets voor ons land? Nederland wordt door ons vaak vergeleken met de Verenigde Staten. Ik vind dit altijd belachelijk. Hoe zinvol is het om een klein relatief onbelangrijk Europees land te vergelijken met een geheel continent, dat uit ruim 50 staten bestaat? Beide hebben echter wel een kenmerk gemeen: een hoge verenigingsdichtheid, dus een hoge mate van zelforganisatie. Verschilpunt is overigens weer wel, dat Amerikaanse verenigingen doorgaans activistisch zijn: veel grassroots werk, gericht op politieke invloed, die zich dient te vertalen in maatregelen die door de vereniging worden gewild. In een gepolariseerd maatschappijtype met de facto een tweepartijenstelsel en direct kiesrecht komt het er dus op aan om diegene te bewerken, die afhankelijk is van jouw stem en portemonnee. De strijd om de hervorming van het Amerikaanse zorgstelsel gaf weer eens een mooie illustratie van deze gang van zaken. Als ik lid ben van het Congres, naar wie luister ik dan? Naar Obama, mijn collega's, mijn kiezers in de staat waar mijn thuisbasis is, hun diverse lobbygroepen, de ziektekostenverzekeraars, de farmaceutische industrie enzovoort. Hoe anders is dat bij ons: een veelpartijenstelsel en een hele grote polder, voornamelijk gevuld met spelers op het brede maatschappelijke middenveld. Deze polder werkt als een stabiliserend systeem, met als centraal punt de Nationale IJskast (SER) op de Bezuidenhoutseweg. Veel branche-, beroeps- en andere verenigingen spelen al dan niet vol overgave het polderspel. Als je niet meedoet of andere spelregels volgt, dan plaats je jezelf buiten spel. In de Verenigde Staten is de American Associations Day al geruime tijd een jaarlijkse gelegenheid om de verenigingen en hun bijdrage aan de maatschappij op de kaart te zetten. Dit jaar vindt deze Dag plaats op dinsdag 23 en woensdag 24 maart. Dat is echt een ander soort aandacht dan in ons land wordt gevraagd voor de vrijwilliger (MAD-Day). Want hierbij staat vooral maatschappelijke erkenning voor de betekenis van de vrijwilliger in de hulp- en dienstverlening centraal. De vrijwilliger in beroeps-, brancheen vele andere verenigingen deelt niet in deze aandacht. Hoe ziet zo'n American Associations Day eruit? Plaats van handeling op de eerste dag is de Capital Room (lobby level) in het Hyatt Regency hotel in Washington. Organisator is de ASAE, de heel grote broer van de VPN, de vereniging van verenigingsprofessionals hier te lande. Dinsdag 23 maart begint om uur met registratie (badges, gids met foto's, namen enzovoort van de leden van het Congres, een mooi handig boekje); een welkomstwoord door de president & CEO van de ASAE; rapportage door de ASAE Commissie voor Public Policy; presentatie van 'hill visit materials'. Aansluitend vinden, onderbroken door een Networking Break, twee presentaties van elk een uur plaats. Beide hebben als onderwerp 'Plan your most Successful Legislative Year Ever: Tips for Creating the Ideal Advocacy Calendar'. In het eerste verhaal gaat het om het bewustzijn van de vraag wat je als vereniging per se nog wilt bereiken, voordat het Congres in de 175

176 herfst met reces en op campagne gaat; of hoe je gaat reageren als zich onverwachts een situatie voordoet, waarover in het Congres een stemming plaats vindt. Ben je daar dan klaar voor? Heb je je grassroots organisaties goed op orde? Het tweede verhaal richt zich op de campagnetijd en vooral op al datgene wat je als vereniging kunt doen om te weten welke wetgeving je wilt van het nieuwe Congres. Dus ook hier is het bekende grassroots werk van belang. Indutten is er niet bij! Van tot uur vindt de American Associations Day Reception plaats in de Hyatt Regency Thornton Room (top floor level), aangeboden door het bestuur van de ASAE. Natuurlijk verschilt ons politieke en wetgevingssysteem in vele opzichten van het Amerikaanse. Maar de idee van een Nationale Dag van de Vereniging verdient het om ook hier te worden verkend op haar merites. Onderwerpen zouden in elk geval kunnen zijn: (1) Welke bijdragen leveren verenigingen aan welvaart en welzijn van ons land?; (2) welke wet- en regelgeving is er, die het verenigingen lastig maakt om effectiever aan hun doelen te werken?; (3) welke wetgevingsinitiatieven zouden we zelf op de politieke agenda kunnen en willen zetten? Zoiets beginnen duidt op een grote, misschien wel te grote ambitie. Toch zou ik het aardig vinden als de VPN er serieus over zou willen denken en mogelijk al een eerste stap in voorbereiding nemen. Wie anders in ons land zou het moeten doen? Of willen we echt doorgaan op de huidige voet, een voet die na de recessie misschien ingrijpend zal zijn veranderd. 176

177 Vereniging en beroep: de beroepsvereniging - 13 Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in Nederland? Hoeveel beroepsverenigingen zijn er eigenlijk in ons land? Eerder schreef ik, op basis van informatie uit betrouwbare bron, dat ons land bijna 700 beroepsverenigingen kent, in omvang variërend van heel erg klein tot zeer groot. Nader onderzoek heeft me geleerd dat het aantal beroepsorganisaties bijna bedraagt. De SBI code in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel is De code staat voor vijf aanduidingen: beroepsfederaties, beroepsorganisaties, beroepsverenigingen, federaties van beroepsverenigingen, verenigingen van vrije beroepsbeoefenaren. Ter vergelijking geef ik nog een paar cijfers: ons land telt bijna bedrijfs- en werkgeversorganisaties (SBI code 9411) en ruim 350 werknemersorganisaties (SBI code 9420). Vrijwel wekelijks worden nieuwe beroepsverenigingen opgericht, op initiatief van beoefenaren van een relatief nieuw beroep of omdat een aantal mensen zich, uit ontevredenheid, afsplitst van hun beroepsvereniging en zelf een nieuwe vereniging opricht. Soms houden beroepsverenigingen op te bestaan, bij voorbeeld als gevolg van fusie. Al deze veranderingen in de wereld van de beroepsverenigingen zijn gevolg van de toegenomen dynamiek op de arbeidsmarkt, de invloed van regelgeving en het functioneren van de beroepen en hun verenigingen in die dynamiek en soms hectiek. In het voorjaar van 2009 zijn Dinie Naezer-Heerschop en ik het Platform Beroepsverenigingen begonnen. Zichtbare uitingen zijn tot nog toe een LinkedIn groep, een eerste bijeenkomst op 23 juni 2009, een tweede op 27 oktober 2009 over toekomstscenario's (helaas afgelast wegens onvoldoende aanmelding) en een derde, zeer geslaagde, op 16 februari 2010 over fusies in Verenigingsland. Ik heb in diverse artikelen aandacht aan deze bijeenkomsten besteed. Dat geldt ook voor het verschijnsel beroepsvereniging als zodanig en de verschillen tussen dit type vereniging en andere verenigingstypen zoals de branchevereniging. Aan deze onderwerpen zal ik aandacht blijven geven. Inmiddels zijn Dinie en ik, daartoe uitgenodigd, in gesprek met het nieuwe bestuur van de VPN, de beroepsvereniging van en voor verenigingsprofessionals. Algemeen doel van het gesprek is meer eenheid en structuur te brengen in de organisatie van verenigingsprofessionals en -managers in ons land. Wij zijn daar, met het bestuur, voorstander van. We vinden dat de VPN daarin een leidende rol moet spelen. Ik verwijs hier naar een pleidooi van deze strekking in onze Open Brief aan de VPN in het magazine VM (juni 2008, pagina 7; zie ook eerder artikel met dezelfde titel). Een meer bijzonder doel van ons overleg met het VPN bestuur is het Platform minder persoonsafhankelijk te maken. Wij willen het bij voorkeur organisatorisch verankeren in 177

178 de VPN organisatie, de onzes inziens daarvoor als vanzelfsprekend in aanmerking komende partij, waarbij de betreffende werkzaamheden worden uitgevoerd door het ondersteunende secretariaat of een andere dienstverlener. Dinie en ik blijven inhoudelijk betrokken bij het Platform, als leden van de (nog te formeren) programmacommissie, die elk jaar een aantal interessante bijeenkomsten organiseert. Wij zijn blij met deze voor het Platform grote stap voorwaarts. Het is onze bedoeling en onze wens dat de bijna 2100 beroepsverenigingen in ons land, juist ook de kleine zonder noemenswaardig personeel, via het Platform minstens enkele graantjes kunnen meepikken van het professionaliseringsaanbod dat het Platform via de VPN zal doen. Het CBS onderscheidt de bevolking (15-65 jaar) in beroeps- en niet-beroepsbevolking. De beroepsbevolking wordt onderscheiden in werkloos en werkzaam. Het beroepsniveau telt vijf geledingen: elementaire beroepen, lagere beroepen, middelbare beroepen, hogere beroepen en wetenschappelijke beroepen. Het zou interessant zijn na te gaan hoe de verdeling van de bijna 2100 beroepsverenigingen over deze vijf niveaus is. Ik neem aan dat we deze verenigingen vooral aantreffen bij de laatste drie categorieën. En ik weet dat ook verenigingen van beroepsbeoefenaren op hoog niveau vaak heel elementair bezig zijn als het gaat om hun beroepsvereniging. Verenigingswerk is namelijk een heel ander vak dan dat waarmee de beroepsbeoefenaar haar of zijn boterham verdient. Dus hoop ik dat het Platform erin slaagt om, via de VPN, lange tijd toegevoegde waarde te leveren aan alle beroepsverenigingen, van welk opleidingsniveau haar beoefenaren ook mogen zijn. 178

179 Vrijwilligers en leden 179

180 Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alles Stil Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt MADD-Day: de Make A Difference Day. Op 2 en 3 november wordt in ons land voor de derde keer de MADD dag georganiseerd. Daarmee wordt het vrijwilligerswerk onder de aandacht gebracht en een bijdrage geleverd aan het imago van het vrijwilligerswerk. Mensen worden gestimuleerd om, op vrijblijvende wijze, kennis te maken met vrijwilligerswerk en zelf ook enigerlei vorm van vrijwilligerswerk te gaan doen (zie Een mooi initiatief voor een goede zaak. Er doen op een van deze dagen dan ook elk jaar tienduizenden mensen vrijwilligerswerk, bij voorbeeld in het kader van de Natuurwerkdag a.s. zaterdag. Klussen zijn te vinden op Er zijn talloze vormen van vrijwilligerswerk. Een van de meest bekende, die centraal staat tijdens de MADD dagen, is het vrijwilligerswerk als aanvulling op professionele zorg, in de ruimste zin des woord (thuishulp, mantelzorg, somatische en geestelijke gezondheidszorg enzovoort). In het verlengde hiervan noem ik de Dag van de Mantelzorg (10 november). Een op de acht werknemers combineert een betaalde baan met de langdurige en intensieve zorg voor een chronisch ziek of gehandicapt familielid of naaste. Andere bekende terreinen, waarop honderdduizenden mensen actief zijn als vrijwilliger, zijn de sport, allerlei (andere) vormen van recreatie, cultuur, onderwijs, noem maar op. Natuurlijk zijn er ook de huurders- en eigenarenverenigingen, clubs die opkomen voor mens en natuur, ook die draaien op vrijwilligers. Het zal zeker wel eens ooit uitgerekend zijn wat de inzet van al die vrijwilligers de samenleving per jaar oplevert respectievelijk wat hun arbeid zou hebben gekost als ervoor had moet worden betaald. Dat zijn astronomische bedragen, verwacht ik. Verenigingen vormen het cement, de lijm van de samenleving. Zij vormen netwerken van cohesie, waardoor de maatschappij op onzichtbare wijze bijeen wordt gehouden. Zij zijn een belangrijk maatschappelijk kapitaal. De leden van die verenigingen, en dan met name de actieve leden, de vrijwilligers, vormen weer het menselijk kapitaal van de verenigingen. Op hen dienen we zuinig te zijn. Helaas hebben vele verenigingen moeite om nieuwe vrijwilligers te vinden, hetzij voor klussen van korte duur hetzij voor langer durende verbintenissen zoals bestuurslidmaatschappen. Zonder vrijwilligers staat de samenleving stil, raakt menige vereniging verlamd, niet alleen qua besluitvorming maar ook omdat belangrijke dingen gewoon niet gebeuren en het betaalde personeel, als dat er überhaupt is, die dingen er gewoon niet bij kan doen of eenvoudig weg niet kan doen. De vrijwilliger verdient dus respect en waardering, zeker als hij (ik bedoel natuurlijk ook zij) zijn bijdrage levert op vrijwillige basis en met het belang van de ander op de eerste plaats. Tijdens de beide MADD dagen kan op vrijblijvende wijze kennis worden gemaakt met vrijwilligerswerk. Voor wie daarna kiest voor vrijwilligerswerk van een wat langere duur dan enkele uren of een enkele dag, binnen een organisatorisch verband zoals een 180

181 vereniging, maakt de vrijblijvendheid plaats voor commitment en verbinding met de missie en doelen van de organisatie. Vrijwilligerswerk betekent dan verantwoordelijkheid nemen, afspraken nakomen, elkaar daarop aanspreken, samenwerken met elkaar en met betaalde staf en nog zoveel meer. Verenigingen en andere maatschappelijke verbanden doen er goed aan zich dit te realiseren en er de consequenties uit te trekken, bij voorbeeld door de vrijwilligers te scholen, te trainen en te coachen in het van hen gewenste gedrag. Vrijwilligerswerk is, binnen vele verenigingen (kaderleden, kernleden die besturen, werkgroepen, commissies, adviesraden, redacties) en vele andere verbanden gewoon niet meer weg te denken. Het verdient erkenning en waardering, want het is een van de belangrijkste bind- en smeermiddelen van onze samenleving. De MADD dagen leveren ongetwijfeld een bijdrage aan die erkenning en waardering. Hulde dus aan de initiatiefnemers en organisatoren. Het is een verademing om in een maatschappij, die sterk in het teken staat van (vooral) rechten en (wat minder van) plichten, eens iets waardevols te doen, zonder dat het moet, gewoon omdat je op vrijwillige basis een bijdrage wilt leveren. Natuurlijk zal het een mooie dag en een goed gevoel opleveren. In de praktijk blijkt dat waardevolle dingen doen, bij voorbeeld iemand helpen of steunen, heilzame effecten heeft op je eigen welbevinden. Dat is dus mooi meegenomen. Met andere woorden, maak iedere dag een mens gelukkig, ook al ben je het (ook) zelf! Ik wens dus iedereen die deze MADD-dagen vrijwilligerswerk gaat doen, een positieve ervaring, dus ook heel veel voldoening en hopelijk nog meer maatschappelijke inzet in de komende tijd. Nu al zin? Kijk op het internetportaal of binnen de verenigingen waarvan je al lid bent. 181

182 Liefdewerk oud papier: Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger Een goed voornemen voor het nieuwe jaar: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden? Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger. Dat is goed een maand nadat in ons land de derde MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik schreef hierover het voorgaande artikel met de titel 'Let's Go MADD'. Zonder Vrijwilligers Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg heeft ingespannen voor de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte gefeliciteerd! Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit me. Ik ben echter zeker niet minder geïnteresseerd in wat mensen met hun vrije wil doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen voor vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen voor anderen, uit vrije wil en niet uit verplichting, bij voorbeeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te leveren. Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk - begeleidingswerk, administratief werk, onderhoudswerk, bestuurswerk enzovoort - op tal van terreinen van het maatschappelijk leven en voor uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten voor miljarden euro's per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij voorbeeld de vrijwilligers die de komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de kommavlinder (NRC 5 december, pag. 22) en de vrijwilligers, die werken voor patiëntenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de Leidse Scratchdagen medio februari enzovoort. Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, voor korte of langere duur, voor een bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van een bestuur, vaste commissie, of ledenraad. Ik beperk me hier tot deze laatste categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich voor langere tijd te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker voor al langer bestaande verenigingen, om hiervoor (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op ingaan. 182

183 Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds oktober Zij verwelkomde onlangs het vijf miljoenste lid (profieleigenaar); de gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag. De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er waren 800 kaartjes voor belangstellenden. Welke vereniging staat hier niet bij te watertanden? Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat voorbeelden van werving van vrijwilligers voor een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders kan: Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan, verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen. Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan toch een vacature. Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging voor de komende vijf jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties? Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld. Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten. De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enzovoort. Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal Register. Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen netwerk gaat zoeken. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen. 183

184 Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast appèl op het ego en de (andere) belangen van degene die wordt aangesproken maar uiteraard ook met een appèl op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen? Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. Met andere woorden, verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en organisatie. Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld. Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie. Ik noem het voorbeeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april 2007 voorzitter was. Als bestuur (nog slechts drie leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond een termijn van drie jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van drie personen evolueerden wij toen naar het besluit om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (zes tot acht per seizoen) meer zouden organiseren. Dat lieten wij aan de Algemene Leden Vergadering (ALV), een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas. De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen. Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze 184

185 opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen. Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips: Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, dat wil zeggen in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de alliantiepartners, enzovoort. Regel een introductieprogramma voor nieuwe kaderleden in het algemeen en voor nieuwe bestuursleden in het bijzonder. Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij voorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen. Geef in vergaderingen het goede voorbeeld (zie mijn artikel 'Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficiënt en effectief vergaderen'). Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficiënt en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders en beter doen? Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de vereniging in de ruimste zin - de organisatie, de procedures, de bemensing enzovoort - enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen en welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld. Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel voor verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van werken, dat wil zeggen doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de vereniging, die aan de orde is, variërend van executief tot op afstand. 185

186 Een vereniging met één doel! Hoe vrijwilligers onze stad trakteren op veel vermaak Veel verenigingen worstelen met hun missie en hun doel en met aansluiting bij hun doelgroep. Ik ken tenminste één vereniging, die daar helemaal geen last van heeft. Zij heeft niet alleen haar doel in haar naam maar ook de datum waarop dit doel, elk jaar weer, dient te worden gerealiseerd. Over deze vereniging gaat dit artikel. Vanavond, donderdag 2 oktober, worden, tussen en uur, Hutspot maaltijden verstrekt, hier op de Hooglandse Kerkgracht in mijn woonplaats Leiden. Vanuit het raam van mijn werkkamer heb ik uitzicht op het beginstuk van dit prachtige, Frans aandoende, boomrijke straatje. Dit beginstuk is nu overigens ontsierd door twee toiletcabines en een plaskruis, onmisbaar vanwege de grote hoeveelheden mensen die hier vanavond en de volgende dagen zullen passeren. Overal in de stad is het een bedrijvigheid van jewelste, vooral de horeca is zich aan het uitleven met de bouw van tenten en straatoverkappingen, geen overbodige luxe (niet alleen voor de rokers!), want het zal niet de eerste keer zijn dat het vreselijk slecht weer is tijdens deze dagen, waar zovele Leidenaars lang naar hebben uitgezien. Ook op dit moment volgen de buien elkaar in rap tempo op, treurig maar waar. Ik heb in de 14 jaar dat ik hier woon de ervaring dat slecht weer voor veel Leidenaars geen belemmering is om de stad in te gaan en feest te vieren. Zo vaart er net een bootje langs met luid zingende fanfareleden. Morgenvroeg start om 7.30 uur de uitreiking van Haring ( stuks, geleverd door de firma Ouwehand uit Katwijk) en Wittebrood (de zogeheten geusjes, stuks, vervaardigd door bakker Van Maanen). Voor beide traktaties, hutspot en haring, hebben vele Leidenaren zich al weken geleden ingeschreven. De opstelling van de eettafels, marktkraam opstelling, zeildoek erboven, onder de bomen, biedt een schilderachtige aanblik evenals de vele paraplu's in de bekende Leidse rood-wit kleuren. Vanavond om uur begint de Grote Taptoe, hier vlakbij op de Kaasmarkt. Vele harmonieën en fanfares en ook heel veel sportverenigingen lopen erin mee. Deze Taptoe en ook de vele andere activiteiten die er vandaag, morgen 3 oktober en het weekend (vooral kermis) zijn, laten zien dat Leidens Ontzet een echt volksfeest is, niet alleen voor 'het volk' maar voor de hele bevolking. Deze en vele andere traktaties voor de Leidenaars zijn een vast bestanddeel van de 3 oktober viering. 3 Oktober is de dag dat de stad Leiden het Leidens Ontzet viert. We praten over 1574, het eind van de Tachtigjarige Oorlog. Leiden is dan al geruime tijd belegerd, er is honger en ook pest. Duizenden inwoners sterven; de Spaanse belegeraar Valdez probeert de Leidenaars met zoete beloften tot overgave te bewegen, maar het stadsbestuur houdt stand. De redding komt van Prins Willem van Oranje. Hij heeft besloten de dijken van Holland door te steken, waardoor alle laaggelegen delen van het land, dus ook de omgeving van Leiden, onder water zullen lopen. En zo geschiedde. De Spanjaarden vluchtten hals over kop, volledig in paniek en de Watergeuzen kwamen met platbodems via de rivier de Vliet Leiden binnen varen. De Spanjaarden lieten een 186

187 klaar gemaakte maaltijd van wortelen, uien, vlees en pastinaken op het vuur achter, later 'hutspot' genoemd. De Geuzen brachten voor de uitgehongerde bevolking onder andere haring en wittebrood mee. Het ontzet is een feit. De bevolking stroomt naar de Pieterskerk om God te danken voor de bevrijding van het Spaanse juk. Sindsdien is deze dienst elk jaar gehouden. Het Leidens Ontzet was een belangrijke mijlpaal in de onafhankelijkheidsstrijd van de Republiek der Verenigde Nederlanden. Als dank schonk Prins Willem van Oranje Leiden zijn universiteit (destijds Hogeschool geheten). Vier maanden na het Ontzet, op 8 februari 1575, werd zij al ingewijd. (Voor meer informatie over de 80 jarige oorlog zie De motor achter al deze jaarlijks terugkerende festiviteiten is een vereniging met één doel, een doel dat wordt gerealiseerd op één dag: de 3 October Vereeniging Leiden, opgericht op 13 mei Het is een buitengewoon actieve vereniging, met vele tientallen vrijwilligers, die een groot deel van het jaar bezig zijn met de voorbereidingen van de 3 oktober viering en van de aanloop ertoe. Het programma begint namelijk al op 12 september. Tussen deze datum en 2 oktober vinden plaats: een grote ledenwerfactie (lidmaatschap kost 5), inschrijving voor seniorenvoorstellingen en voor haring en wittebrood. Er is een jeugdvoetbaltoernooi, er wordt geoefend met koraalliederen, er is een groot feest voor verstandelijk gehandicapten, een historische lezing en Jazz bij de Burcht. Op 2 en 3 oktober is er een breed scala aan activiteiten, in de gehele binnenstad, zowel op de pleinen, in de straten en op het water (de grachten, de havens) als binnen (Waag, Pieterskerk, Stedelijk Museum De Lakenhal, het Scheltema Complex en de Koornbeurs). Voor meer informatie kijk op De viering wordt op 3 oktober besloten om uur met vuurwerk vanaf het Ankerplantsoen aan de Zijlsingel. Vele verenigingen worstelen met hun missie en met aansluiting bij hun doelgroep. De Leidse 3 Oktober Vereniging heeft daar geen last van. Voor haar is het doel klip en klaar: feestelijke herdenking van een heuglijk historisch feit, op een van te voren bekende dag: 3 oktober. Dit feest is elk jaar weer een grote topper en een topprestatie. Iedereen die wel eens een majeure activiteit heeft georganiseerd, voornamelijk of uitsluitend met vrijwilligers, weet wat er bij komt kijken. Wat hier in Leiden gebeurt door deze vereniging, met medewerking van de gemeente en vele andere instellingen, is indrukwekkend en dwingt groot respect af. Binnenkort beginnen de ongeveer 10 commissies en subcommissies alweer aan de voorbereidingen voor volgend jaar. Er wordt zelfs al gewerkt aan het jubileum in Men verwacht dan hutspotmaaltijden uit te geven (tegen nu 4133). Hulde aan de vrijwilligers van de 3 October Vereeniging en veel droge uren voor de feestvierders! 187

188 Van rouwen over verloren vertrouwen naar bouwen aan nieuw vertrouwen Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen Vertrouwen is al maanden lang een heus hype woord. Helaas wordt het steeds meer gezien als iets dat er steeds minder is: er is een breuk, een crisis, er is gebrek aan, het wordt niet hersteld, het verdampt, er is wantrouwen enzovoort. Op alle gebieden: politiek vertrouwen, denk aan het vertrouwen van de burger in de overheid en aan het vertrouwen van de overheid in de burger. Economisch: consumentenvertrouwen, ondernemersvertrouwen. Financieel-bancair: geld is gemunt vertrouwen en nu is zelfs daar weinig meer van over. Niemand vertrouwt de banken nog en de banken wantrouwen elkaar en wel zozeer, dat ze aan elkaar geen geld meer willen lenen. Honderden miljarden euro's en dollars slagen er (nog) niet in om rust en vertrouwen terug te brengen op de financiële markten. De column van Marcel van Dam in de Volkskrant van 9 oktober had als titel 'De wereld is te groot voor vertrouwen'. Hij memoreert Maup Caransa, een Amsterdamse vastgoedhandelaar in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw, die het van volksjongen tot miljonair had gebracht. Ik herinner me van hem een paar treffende uitspraken. De eerste is 'het gaat ontroerend goed met het onroerend goed' en de tweede luidt 'geld maakt niet gelukkig maar het is wel goed tegen de zenuwen'. Van Dam heeft Caransa wel eens ontmoet en hem toen gevraagd naar het geheim van zijn succes. Daar had Caransa heel gauw het volgende antwoord op: 1. Ik doe nooit zaken met mensen die ik niet ken, zodat ik nooit voor verrassingen kom te staan. Ik weet wie ik kan vertrouwen en de mensen die mij kennen weten dat zij mij kunnen vertrouwen. 2. Ik heb me gehouden aan een belofte, die ik mijn vrouw heb gedaan toen ik in de vastgoedhandel ging. Die zei: 'Maup, beloof me een ding. Koop nooit iets wat je vanaf de Westertoren niet kunt zien.' Met andere woorden: het echtpaar Caransa had heel goed door wat de belangrijkste bouwstenen zijn voor vertrouwen: 1. bekendheid (vertrouwdheid); 2. nabijheid en 3. voorspelbaarheid. Het zijn, aldus Van Dam, geen kenmerken meer van de moderne samenleving. Onze samenleving lijdt ernstig aan de gevolgen van haar 'ontbinding'. Ik loop de drie kenmerken even langs, zoals door Van Dam verwoord. 1. Bekendheid. Gemiddeld schijnt iedereen ongeveer 150 mensen te kennen. Wat is kennen? Ik stel mij voor dat mijn ouders destijds minder mensen kenden, maar ze kenden hen waarschijnlijk wel veel beter. Contacten in onze samenleving zijn vluchtiger, korter, minder persoonlijk. Het aantal vaste verbanden waarvan mensen deel uitmaken, is wereldwijd sterk afgenomen en daarmee ook het aantal mensen dat men voldoende kent om ze te vertrouwen. 2. Nabijheid. Deze heeft een mentale en een fysieke kant. Mentaal: Mensen dicht in je buurt verschaffen je een vorm van zekerheid. Je hoeft niet echt met hen bevriend te zijn 188

189 om erop te kunnen rekenen dat ze je in geval van nood zullen helpen. De ouderwetse goede buur (die beter is dan een verre vriend) bestaat niet meer. Een goede buur is steeds meer iemand die je geen overlast bezorgt en die zich niet met jouw zaken bemoeit. Fysiek: fysieke nabijheid is minder belangrijk geworden als gevolg van de enorme technische mogelijkheden tot communicatie op afstand. 3. Voorspelbaarheid. Deze is ernstig aangetast, er is amper nog geloof in bestaande zekerheden mogelijk, neem bij voorbeeld het stelsel van sociale zekerheid of de AOW. Van Dam wrijft dit de politieke partijen aan, zij hebben zo vaak dingen beloofd, waarop zij later terugkwamen, vooral zij hebben het geloof in bestaande zekerheden ondermijnd. Technologische vernieuwing leidt tot individualisering en deze draagt bij aan de ontbinding van de samenleving. Aldus het denkraam van Van Dam, waar ik me zeer in herken. Deze ontbinding met haar drie kenmerken is een permanente voedingsbodem voor iedere vertrouwenscrisis. Het is om deze reden dat de huidige crisis in de financiële instituties zich zo snel kon uitbreiden. Ons democratisch systeem is tekort geschoten, het heeft geen infrastructuur annex besturingssysteem ontwikkeld, waarin bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid op waarde worden geschat en tegenwicht kunnen bieden. In tegendeel, alles moet efficiënter en dus groter; leve de markt, leve de schaalvergroting en de machtsconcentraties. En hier is precies de ingang voor de bijdragen, die verenigingen kunnen leveren voor een betere, meer menselijke wereld. Verenigingen bieden immers fysieke en mentale nabijheid, die van grote betekenis is voor onderling vertrouwen. Ik ben een verenigingsmens in hart en nieren; dit wil niet zeggen dat ik het fenomeen vereniging idealiseer, daarvoor is het allemaal teveel mensenwerk. Verenigingsbesturen worden niet bevolkt door heiligen, zoals onlangs bleek hier in Leiden, toen werd ontdekt dat de penningmeester van de al enkele jaren slapende Stichting vrienden van K&G (muziekvereniging) haar zorgvuldig opgebouwde spaartegoed van ruim in de plus bleek te hebben veranderd in een schuld van anderhalve ton. Tijdens haar optredens in het kader van Leidens Ontzet (zie mijn vorige artikel) is er een collecte gehouden. Vooral de niet al te grote verenigingen, waarvan de leden interesses delen en/of dingen samen doen zoals bij voorbeeld de beoefening van een sport of hobby, voldoen, meer dan welk ander sociaal verband ook (het gezin waarschijnlijk uitgezonderd) aan Caransa's criteria: bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid. Het kan geen toeval zijn dat in ons land de Rabobank een goede reputatie bezit, reden waarom er in deze onrustige tijd zoveel geld naar deze bank stroomt. Deze bank is niet het eigendom van anonieme aandeelhouders maar van leden van een coöperatie, een vereniging dus. De Rabobank is nabij, zij is van ons. Verenigingen zijn de onzichtbare lijm die de samenleving bijeen houdt. Zij vormen de kaders voor sociale integratie en voor cohesie en samenhang. Zij brengen mensen bijeen, bieden deze mensen mogelijkheden om een bijdrage te leveren, waarden en interesses te delen met andere gelijkgezinden. Verenigingen zijn sociale verbanden waarin mensen zich kunnen ontplooien en waarin verantwoordelijkheid wordt genomen voor een bijdrage aan de samenleving. De democratische structuur van de vereniging zorgt er als regel voor dat er 'geen gekke dingen' gebeuren, dat de waarden en/of belangen van de leden worden gediend, dat transparant is wat er gebeurt en dat verantwoording wordt afgelegd (het boven 189

190 genoemde Leidse voorbeeld is natuurlijk de kwellende uitzondering op de regel, zij het dat het hier niet om een vereniging gaat maar om een stichting, die ook nog slapend was). Het werk van bestuurders en andere vrijwilligers is gratis, pro deo et pro amore. Er wordt altijd scherp op toegezien dat niemand er beter van wordt op een andere wijze dan is afgesproken. Dus geen salaris, geen torenhoge bonussen en geen gouden handdrukken. De een zegt dat democratie georganiseerd wantrouwen is. Voor mij is verenigingsdemocratie een mooie mengvorm van vertrouwen en toezicht en vooral een manier om te leren om vertrouwen op te bouwen en te onderhouden. Bankiers zeggen dat vertrouwen het belangrijkste kapitaal is van een bank. Vertrouwen is ook het belangrijkste sociaal kapitaal van een samenleving. Dit kapitaal is politiek, economisch en financieel enorm aan erosie onderhevig. Gelukkig zijn er nog onze vele verenigingen als oasen van vertrouwen. Laten we er zuinig op zijn, laten we er onze krachten aan geven. 190

191 Connecting - Op zoek naar 'het ideale lidmaatschap' Hoe kunnen verenigingen leden vinden, boeien en binden? Een willende organisatie kan niet zonder visie, missie en doelstellingen. Ik ken organisaties met uitvoerige en indrukwekkende mission statements. Ik ken er ook een met een heel korte, dat is Nokia. Het mission statement van deze onderneming is Connecting People. Korter en helderder kan het niet, gewoon mensen met elkaar in contact brengen. Connecting is ook de missie van een van mijn beroepsverenigingen, de ASAE, American Society of Association Executives & the Center for Association Leadership: connecting great ideas and great people. Veel verenigingen worstelen met hun profiel, hun identiteit en hun imago. Wie zijn we, wat willen we, voor wie willen we dat, hoe doen we dat, hoe goed doen we dat? En vooral ook: wat doen we niet (meer). Want ook het antwoord op deze vraag is van belang, al was het alleen maar omdat daarmee ruimte wordt geschapen voor andere activiteiten. Alle typen verenigingen zien zich geconfronteerd met deze vragen. Onlangs werkte ik een dag met MT en staf van een grote beroepsorganisatie. Onderwerp was 'het ideale lidmaatschap'. Ook deze vereniging (70 jaar oud, leden) worstelt met genoemde vragen en vooral met de vraag naar een zodanige invulling van het lidmaatschap, dat zij zich als duidelijk onderscheidend kan positioneren en profileren. Soms krijgt de worsteling een extra urgente dimensie, bij voorbeeld omdat het bestuur in zijn voortvarendheid binnenkort besluiten lijkt te gaan nemen, die grote invloed kunnen hebben op de perceptie van het lidmaatschap, niet alleen door personen op mogelijk nieuwe markten, met als mogelijk en gewenst effect een instroom van nieuwe leden, maar ook op de perceptie van het lidmaatschap door degenen die al lid zijn en die (dus) mogelijk zouden kunnen afhaken. Er zijn natuurlijk allerlei manieren om een discussie over boven genoemde vragen en over het 'ideale lidmaatschap' te voeren. De bekende ASAE publicatie '7 Measures of Success', waaraan ik een serie artikelen 'Kiezen voor succes' - heb gewijd, geeft daarvoor allerlei handvatten. Een belangrijk criterium is in elk geval de missie, waarin het lid met zijn behoeften centraal staat en die leidend is voor alle producten en diensten. Andere belangrijke criteria zijn de verzameling en analyse van gegevens over de leden, dialoog en betrokkenheid. Wie op de website ( van de ASAE zoekt naar het woord missie komt het vreemd genoeg niet tegen. Het Strategic Framework bezigt wel taal die eraan verwant is: (1) OUR CAUSE (why we exist): help associations and association professionals transform society through the power of collaboration. (2) OUR VALUE PROPOSITION (what we do): connect great ideas and great people to inspire leadership and achievement within the association community. 191

192 Een andere club, waar ik ook lid van ben, is de Amerikaanse Association for Conflict Resolution ACR. Vorige maand nam de Board of Directors een nieuw Strategisch Plan aan voor de vereniging. Het plan ( is gebaseerd op drie pijlers: de input van leden tijdens 'listening sessions', gehouden in de zomerperiode; feedback verkregen uit een onlangs gehouden ledenonderzoek; respons op een organisatie assessment door een extern adviesbureau. De belangrijkste elementen uit ACR's nieuwe Strategische Plan zijn: Vision Statement: All people know their choices for conflict resolution. Mission Statement: ACR gives voice to the choices for quality conflict resolution. Who we are: ACR embraces and acknowledges the full spectrum of peaceful conflict resolution and recognizes the value of cross-disciplinary and cross-cultural connections to enhance conflict resolution choices universally. Goals: (1) Providing leadership in the conflict resolution field such as: advocacy, standards/credentials, media, certification; (2) Raising awareness of choices in conflict resolution; (3) Serving the conflict resolution field. Elk van deze drie doelen is nader onderverdeeld in drie c.q. twee concretiseringen. Ik vermeld nog een voorbeeld van een Amerikaanse wetenschappelijke en beroepsvereniging, waarmee ik op grond van een eerdere werkkring bekend ben, de American Psychological Association APA, gevestigd in Washington, DC. Deze vereniging maakt een onderscheid in Who We Are, Mission Statement en Organisatiedoelen, als volgt: Who We Are: APA is a scientific and professional organization that represents psychology in the United States. With 148,000 members, APA is the largest association of psychologists worldwide. Mission Statement: The mission is to advance the creation, communication and application of psychological knowledge to benefit society and improve people's lives. Organizational Purposes: The objects of the APA shall be to advance psychology as a science and a profession and as a means of promoting health, education and welfare by Vervolgens worden vijf clusters van activiteiten genoemd, uitlopend in de volgende tekst: thereby to advance scientific interests and inquiry, and the application of research findings to the promotion of health, education and the public welfare. De vraag is nu natuurlijk hoe vanuit dergelijke droge teksten inspiratie te halen voor bezielende activiteiten, producten en diensten, waardoor mensen worden aangetrokken, geboeid en gebonden. Het gaat met andere woorden om connection. En connection gaat niet zonder eerst heel goed gekeken te hebben naar het ledenbestand wat je hebt en naar het ledenbestand wat je zou willen hebben, beide zowel wat betreft omvang als vooral samenstelling. In samenspraak met- en op grond van informatie van leden dient aansluiting te worden gezocht bij de missie. Vervolgens is er de uitdaging om producten en diensten te ontwikkelen, die zowel aansluiten bij de behoeften en wensen van leden als in lijn zijn met die missie. De beste manier om hiermee te beginnen is een experimentele, een proef met een bepaalde activiteit voor een bepaalde geselecteerde groep. Zo'n aanpak genereert grote betrokkenheid en levert een schat aan informatie op. Natuurlijk zijn hier 192

193 niet alleen een goede voorbereiding annex budget maar ook een degelijke follow up essentieel. Ga zorgvuldig om met je proefpersonen en met de bij hen en eventuele anderen gewekte verwachtingen. Het ideale lidmaatschap is absoluut geen quick fix maar een taaie en uitdagende onderneming, waar heel wat creativiteit bij komt kijken en die, gelukkig, nooit af is. Er zijn tal van ingangen om de koe bij de horens te pakken. De meest gebruikelijke en ook alleszins werkbare gaat uit van differentiatie en van segmentatie. Ik begin met differentiatie, in een soort modulaire opbouw. Het lidmaatschapsgebouw zou bij voorbeeld kunnen bestaan uit een aantal verdiepingen, die elk een of meer lidmaatschapsmandjes hebben, die passen bij een bepaalde doelgroep: De begane grond bestaat uit een basismodule met een daarbij passende prijs. Deze is voor iedereen verplicht, wat betreft: de infrastructuur van de organisatie als zodanig; voorlichtingstaken naar het grote publiek; lobbying voor de leden als totaal; een tijdschrift, een website, enzovoort. Hier bovenop bevindt zich een etage met een of meer modules met bijpassende prijs, die van toepassing zijn op een collectiviteit van leden, gedefinieerd volgens een bepaald criterium, bij voorbeeld in loondienst versus zelfstandig ondernemer of werkend in een bepaald cluster, bij voorbeeld geestelijke versus somatische gezondheidszorg, overheid versus bedrijfsleven. Voor elk van deze collectiviteiten kan een programmalijn van diensten en producten worden ontwikkeld. Ook dit module niveau kan een verplicht karakter hebben. De tweede etage kan bestaan uit leden, die uiteraard zijn aangesloten op de modules van begane grond en eerste etage, en die vervolgens zich willen verenigen met collega's, die werken in een bepaald meer afgebakend domein. Als drie leden werkzaam zijn binnen het cluster somatische gezondheidszorg, dan zou de een kunnen kiezen voor aansluiting bij de vakgroep Revalidatie, de tweede zou zich kunnen aansluiten bij de vakgroep Algemene Ziekenhuizen en de derde bij de vakgroep Academische Ziekenhuizen. Aan het lidmaatschap van dergelijke vakgroepen, dat niet verplicht is, hangt uiteraard een prijskaartje. Er kan natuurlijk ook nog een derde etage worden gecreëerd, die bestemd is voor leden die boven op het hier al besproken bouwwerk, nog over heel bijzonder interesses en/of kwaliteiten beschikken. Hier komen we dicht in de buurt van maatwerk voor kleine groepen, uiteraard op basis van vrijwilligheid en met een bijpassend prijskaartje. De mechanismen om de ledenmarkt en de eigen vereniging als georganiseerde markt door te lichten zijn simpel: het gaat om differentiatie en segmentatie. Maak een huis met verdiepingen en richt op elke etage vertrekken in, hoe hoger hoe kleiner maar wel talrijker de vertrekken zijn. Wees creatief, staar je niet blind op grote aantallen, heb oog voor interessante niches. En dan zijn er natuurlijk nog de mogelijkheden om door de segmentaties heen dwarsverbanden te creëren, lichte netwerken of platforms. Zo zouden bij voorbeeld (fictief) binnen het huis der journalisten dwarsverbanden kunnen worden gemaakt van journalisten die manager, onderzoeker of docent zijn. Deze platforms zijn aanvullende, de samenhang bevorderende netwerken binnen de vereniging, die bestaan naast alle verenigingsonderdelen waarin de journalisten als professional zijn verzameld en waarbij 193

194 natuurlijk ook de journalist-onderzoeker, -manager en -docent (kunnen/zullen) zijn aangesloten. Verenigingswerk is bouwen en het bouwwerk goed onderhouden, van buiten en van binnen, af en toe ook verbouwen, zorgen dat alle ingangen en doorgangen open en aantrekkelijk zijn en dat er voortdurend een frisse wind doorheen kan waaien. De directeur treedt op als huismeester en gastheer. Hij faciliteert het gesprek, de dialoog, het visionaire denken. Hij is, zoals het vijfde criterium van de 7 Measures luidt a Broker of Ideas, een ideeënmakelaar. Hij speelt niet de baas en heeft dus een pracht baan, hij draagt zorg voor volop Connection in zijn verenigingshuis. 194

195 Ledenwerving - 1 Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven Het Verenigingsmanagement (VM) congres op 6 november jl. werd ludiek afgesloten met cabaret en theatersport. De mensen in de zaal mochten woorden noemen, de spelers kozen dan een woord en gingen erop improviseren. Een mevrouw riep het woord ledenwerving. De acteur van dienst reageerde meteen: hoezo ledenwerving, bent u een omroepvereniging dan? Inderdaad, omroepen, zeker die binnen het publieke bestel, hebben juridisch een verenigingsstructuur. En inderdaad, zij doen veel aan ledenwerving, belachelijk veel zelfs, want van het ledental zijn toegekende zendtijd en budget afhankelijk. Actieve omroepledenwerving is overigens niet altijd zo nodig geweest. Ik heb in een eerder leven vijf jaar bij de toen grootste en meest echte omroepvereniging (VARA, vereniging van arbeiders radio amateurs, ruim leden) gewerkt. Ik was daar hoofd verenigingszaken en maakte deel uit van de directie. Het omroepbedrijf had 450 mensen, onder wie natuurlijk zeer vele programmamakers en -medewerkers, in dienst. Ledenwerving was toen nog niet zo nodig, er waren immers nog zuilentrouw en loyaliteit (in casu aan de Rooie Familie). Dat gold ook voor de andere traditionele omroepen uit het pre-commerciële tijdperk, zoals KRO, NCRV, VPRO, AVRO en ook de jongere TROS. Maar sinds tientallen jaren is lidmaatschap niet meer vanzelfsprekend. Mensen zappen, hoppen en shoppen, consumenten zijn niet langer trouw aan een merk, ze worden gelokt met cadeaus, kunnen 'tientjeslid' worden enzovoort. Ook nu loopt het weer de spuigaten uit. Ons land telt nu drie miljoen omroepleden. Maar wat is tegenwoordig nog een omroeplid, hoe zeker kun je zijn van zijn/haar trouw? Ledenwerving heeft daarom plaats gemaakt voor ledenjacht en zendtijdjacht. 1 april 2009 is de peildatum voor het ledental en daarmee voor de (vijfjaarlijkse) toewijzing van het aantal uren zendtijd en budget. In miljoenen kostende campagnes bieden de omroepen daarom bierkratkussens, cd's en boeken aan (zie bij voorbeeld de NRC van zaterdag 22 november jl.). Tijdens de behandeling van de mediabegroting begin deze week uitte de oppositie in de Tweede Kamer terecht scherpe kritiek op de wervingscampagnes van de publieke omroepen. Plasterk heeft de Kamer toegezegd de criteria voor ledenwerving nog eens opnieuw te bekijken en ruim voor genoemde datum met haar te debatteren over de gewenste verhouding van ledental en zendtijd. Hoe anders werkt een kleine vereniging op lokale schaal, zonder betaalde krachten en dus geheel en al draaiend op de inzet van vrijwilligers. Ik maak dat nu mee bij de regionale skivereniging, waarvan ik lid ben (zie Het is een club die al 40 jaar bestaat en die jaarlijks tal van activiteiten organiseert, waaronder tussen de zeven en tien skireizen per jaar. Met dit product skireis is de vereniging vrij succesvol. Het ledenbestand bedraagt ongeveer 450 personen, de vergrijzing is aanzienlijk. Steeds meer leden gaan niet meer mee op reis, doen niet mee aan een andere recreatieve activiteit en verschijnen niet op skiborrels, maar zijn nog wel lid. De vraag is hoe lang nog? Onzichtbare, niet-participerende leden zijn de ex-leden van de (nabije) toekomst. Andere leden op leeftijd zeggen hun lidmaatschap op wegens lichamelijke beperkingen. 195

196 De vereniging wil niet groot worden maar ook niet veel kleiner. Dus moeten er nieuwe leden worden geworven. En dan bedoel ik niet de mensen die even een jaar lid worden om met zo'n geheel verzorgde reis mee te kunnen en daarna weer opzeggen. Dat zijn shoppers. Ik bedoel, vrij ouderwets eigenlijk, mensen die lid worden en zich een aantal jaren aan de club en hun medeleden verbinden, door samen met hen aan activiteiten deel te nemen en bij te dragen aan de vereniging door er nu en dan iets voor te doen. Deze continuïteitsvraag doet zich al vele jaren voor, zij is erg taai en wordt steeds nijpender. Vandaar dat de club er nu eindelijk eens echt de tanden in gaat zetten. In de voorbije jaren is op zijn best nu en dan een actie gevoerd, zonder veel (blijvend) effect. Het is een vrijwilligersclub, ideeën genoeg, maar, zoals zo vaak, ontbrak het aan een degelijke en vasthoudende uitvoering. Nu is een werkgroep van vier leden ingesteld, van wie ik er een ben. Een werkgroep met een stevig gebit. Ik ben gehecht aan de club, ik ga elk jaar mee met skireizen, ik ben drie jaar voorzitter geweest en nu is er een mooie gelegenheid om gedurende een korte periode samen de kwestie bij de kop te vatten, de kwestie te promoveren tot uitdaging en daarop creatief te reageren. Ik ben benieuwd waarmee we over een paar maanden aan komen zetten. De beste ledenwerving doet zich voor in de praktijk van alledag. De leden zijn tevreden, zelfs happy, en zij stralen dat uit. Zij enthousiasmeren anderen alleen al door hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren. Een andere waardevolle methode is ledenbehoud; dat is niet direct ledenwerving maar voorkomt wel uitstroom. En in combinatie met de happy leden leidt deze methode zeker tot ledenaanwas. Ledenbehoud wordt bevorderd door als vereniging waardevolle beleving te bieden aan de leden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Een ander cruciaal element in ledenbehoud is aandacht voor de mensen die lid zijn. Mensen willen gezien, gekend en erkend worden. Dat begint al vanaf dag een van hun lidmaatschap, zo niet daarvoor al. Aandacht doet groeien, heeft een positief effect. Aandacht schept verbinding. Speciale acties of campagnes zijn dan niet nodig. Het kan zijn dat onze skivereniging structureel steken laat vallen op deze belangrijke gebieden, hoewel gedurende een groot deel van het jaar tal van aantrekkelijke activiteiten (vooral de skireizen) worden georganiseerd door de vrijwilligers. Het kan ook zijn dat de vereniging na ruim 40 jaar echt aan het einde van haar levenscyclus is. Maar zo kijken we er niet naar. De opdracht aan onze werkgroep is te komen met voorstellen die de vereniging perspectief bieden op een gezonde ledental ontwikkeling, zodat haar continuïteit gewaarborgd is. 196

197 Ledenwerving - 2 Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat? De beste ledenwerving kost eigenlijk helemaal geen moeite of geld. Zij gaat spontaan, vanzelf. Tenminste als de leden tevreden, zelfs happy zijn en dit ook zichtbaar uitstralen als zij met anderen over hun club praten. Zij enthousiasmeren anderen, alleen al door hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren en/of zij vertellen het tenminste als goed nieuws aan anderen door. Ook niet te versmaden, want het is de droom van iedereen die wat goeds of nieuws te melden heeft. Ik refereer hier aan viral marketing, een soort epidemisch proces, waarover Malcolm Gladwell schrijft in zijn 'The Tipping Point. How little things can make a big difference' (2000). Wat natuurlijk ook belangrijk is, is ledenbehoud. Dit wordt bevorderd door de leden waardevolle belevingen te bieden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Hetty Vos gaf hiervan een mooi voorbeeld in haar reactie op mijn artikel 'Ledenwerving - 1'. Haar fotoclub heeft over belangstelling niet te klagen. Het ledental groeit dusdanig dat een ledenstop en een wachtlijst worden overwogen. Zij geeft aan op welke drie manieren de club aan haar leden komt. Onlangs hoorde ik van een vergelijkbaar voorbeeld, een popzangkoor, dat getalsmatig zo floreert, dat deze luxe ook problemen met zich brengt. Een cruciaal element in ledenbehoud is aandacht voor de mensen, die lid zijn, aandacht vanaf dag één. Aandacht doet groeien en schept verbinding. Speciale acties of campagnes zijn dan niet nodig. Maar soms toch wel, ook als belevingen worden geboden en er veel aandacht is voor de leden. Een van de meest in aanmerking komende methoden is 'leden werven leden', contacten dus van mens tot mens. Dit is iets anders en gaat verder dan mond-tot-mond reclame, die Hetty noemt en waarop ik in de eerste alinea doelde. 'Leden werven leden' is verreweg de goedkoopste en effectiefste methode: het is een gesprek van mens tot mens, er wordt contact gemaakt, er kan meteen op alle vragen worden ingegaan. Het is het effectiefst als deze methode dagelijkse praktijk is, zoals ik boven al aangaf. maar hier heb ik het over deze methode als kern van een ledenwerfcampagne. Deze methode wordt in tijden van leden-nood nogal eens geopperd, maar zelden gekozen laat staan echt uitgevoerd. Ik noem enkele handicaps die ik in de loop van de tijd bij diverse verenigingen ben tegen gekomen: De aard van de vereniging moet zich ervoor lenen. Je kunt je nu eenmaal voorstellen dat het gemakkelijker is om iemand over te halen om voor een beperkt bedrag lid te worden van een grote vereniging, die verder weinig van je verwacht. Neem bij voorbeeld de 5.- jaarcontributie voor de Leidse 3 October Vereeniging. Dit is een heel ander verhaal dan wanneer je, als universitair opgeleide, wordt gevraagd om een collega te overtuigen lid te worden van de beroepsvereniging die zich ook voor hem of haar uitslooft maar waarvoor je bij voorbeeld wel 300,- per jaar aan contributie kwijt bent. Of om lid te worden van een politieke partij, met verplichtingen als contributie betalen, verkiezingsposters voor de ramen hangen, misschien zelfs wel flyers uitdelen op straat en nog zoveel meer

198 Hoeveel prettiger is het om gewoon lid te zijn van een hobbyclub, dat is concreet, daar ben je zelf, samen met anderen, actief bezig, je bent de producent van je eigen beleving, waarde en nut van je lidmaatschap: de fotoclub, de tennisclub, de dansclub, de schietvereniging, kortom allerlei activiteiten waarin je je met lichaam en geest, met al je zintuigen in kunt storten. Even kort door de bocht gezegd: geen oeverloos gepraat en frustratie, maar zelf doen en genieten. Maar helaas, niet elke sportclub mag zich verheugen in een enthousiaste belangstelling. Er is weliswaar een enorme toename van het aantal sporters, maar wel steeds meer buiten clubverband. Sinds het begin van de jaren negentig daalt het aantal mensen dat lid is van een sportvereniging. Volgens het zojuist gepubliceerde Sociaal-Cultureel Planbureau rapport Sport 2008 was dit in %. Deze trend zal zich ongetwijfeld verder doorzetten, mensen kiezen steeds vaker voor het individuele en/of ongeorganiseerde sportaanbod. De georganiseerde verenigingssport staat marktaandeel vooral af aan de fitnesssector, waar ruim twee miljoen Nederlanders sporten. En dan is de ene sport de ander niet; vergelijk de skisport met de tennissport bij voorbeeld. Als een vereniging niet goed en helder kan communiceren waartoe zij op aarde is, wat haar visie, missie, strategie, doelen, prestaties en benefits zijn - en van zulke verenigingen zijn er heel wat - dan heeft zij een fors probleem. Dit vertaalt zich vaak in een vaag imago en in een onheldere identiteit daaronder. Wanneer aan leden van dergelijke verenigingen wordt gevraagd mee te werken aan een campagne leden werven leden, dan ontstaat, zo heb ik nogal eens meegemaakt, eerst een beklemmende stilte en daarna een zekere verlegenheid in tweeërlei zin: (1) er wordt van de mensen iets gevraagd wat ze nog nooit gedaan hebben en (2) met welke argumenten worden zij dan geacht aan de slag te gaan? Nu zul je zeggen, vooruit, (hoofd)bestuur geef het goede voorbeeld, laat alle bestuursleden een commitment afgeven dat ieder van hen bij voorbeeld voor 1 juli mensen die tot de doelgroep horen heeft aangesproken en er daarvan 10 lid heeft gemaakt. De rest, dat wil zeggen de verzamelde kaderleden die de organisatie dragen, volgt dan wel vanzelf. Niet dus. Soms had ik het idee dat zij niet alleen niet wisten met wat voor argumenten anderen over te halen tot het lidmaatschap, maar dat zij dat ook niet wilden. Daar was het Bureau toch voor!? En bovendien vonden zij de vereniging als sociaal netwerk prima, hun participatie verschafte hun wat zij er zochten. Natuurlijk gaven zij tijd, energie en kennis aan hun club, maar dat was het dan wel. En mogelijk hebben dergelijke lieden niet eens ongelijk, is het werkelijk een mission impossible om in deze tijd vooral jonge mensen te 'bekeren' tot het lidmaatschap van een gevestigde, traditionele vereniging. Geef de ledenwervers een beloning, verloot onder hen een mooie reis, laat hen punten verdienen voor het een of ander, geef hun een onderscheiding, zoals te doen gebruikelijk in de VS. Deze methode is echter niet voor alle verenigingen toepasbaar. Mijn ervaring is dat verenigingen waarvan hoger opgeleiden en beter betaalden lid zijn, niet gevoelig zijn voor dergelijke incentives. Dit ligt geheel in het verlengde van hun grote terughoudendheid om überhaupt mee te werken aan ledenwervingsacties. En ook voor leden van veel andere verenigingen moet een beloning echt al iets voorstellen, willen zij ervoor gaan werken. Betrokkenheid uit ideële overwegingen is onmogelijk te vervangen of te evenaren door de aanbieding van materiële prikkels. De samenstelling van het ledenbestand kan op zich ook al een belemmering zijn voor ledenwerving. Ik noemde in mijn vorige artikel over dit onderwerp de hoge gemiddelde 198

199 leeftijd van de regionale skivereniging waarvan ik lid ben. De vereniging heeft echt een aanzienlijke jongere aanwas nodig. (Super)senioren zijn daartoe niet de geëigende wervers. Wel zou kunnen worden geprobeerd om aan een segment uit de leden, denk aan de categorie 45-55, want die leeftijdsgroep is er ook, een speciale wervingsopdracht te geven, dat wil zeggen met die groep een plan uit te werken waarvan zij de ontwerpers en uitvoerders zullen zijn. Zij zouden zich in het bijzonder kunnen richten op hun leeftijdgenoten. Welke methode ook wordt gekozen, als eigen leden worden ingezet, dan dienen zij goed te worden voorbereid. Dat betekent niet alleen een goed plan, een goede ondersteuning wat betreft adressen, foldermateriaal, website enzovoort, maar ook en vooral een training in vragen stellen en luisteren. Luisteren naar de (beoogde) klant, waar heeft hij/zij behoefte aan, wat zouden wij kunnen doen om hem/haar daarbij te helpen. Ik benadruk het vragen stellen en luisteren omdat ledenwervers, net als vele verkopers, vertrekken vanuit zichzelf, vanuit hun eigen belang om te verkopen. Sprekend voor mijzelf: bij zo iemand voel ik mij niet gehoord, dus waarom zou ik bij hem willen horen? 199

200 Ledenwerving - 3 Kies voor AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te openen en nieuwe leden binnen te laten komen Er zijn tal van manieren om mensen kennis te laten maken met je vereniging. Actueel zijn binnenkort de nieuwjaarsrecepties, -borrels en wat dies meer zij. Dit zijn in principe allemaal prima gelegenheden om mensen in contact te brengen met je vereniging en met de leden, die de club draaiende houden. Laat jezelf van je beste kant zien: wat heb je te bieden, wat zijn je resultaten en prestaties, wat een ontzettend leuke club is het toch, wie zijn de mensen die ertoe doen? Een andere optie is de Open Dag of het Open Huis. Volsta bij geen enkele optie met een of enkele berichtjes in het plaatselijke Sufferdje, maar nodig gericht mensen uit, mensen die je erbij wilt hebben. Doe dat via een schriftelijke uitnodiging op naam en bij voorkeur (ook) in een persoonlijk contact. Toon tijdens de bijeenkomst video's van activiteiten en laat prijzen zien die door de club of haar leden zijn gewonnen. Organiseer een of enkele van je (kern)activiteiten waaraan mensen ter plekke echt actief mee kunnen doen, loof prijzen uit. Houd ook een verloting waarbij mensen iets aardigs kunnen winnen, zorg hoe dan ook voor een leuke ervaring, waar nog een tijd over kan worden nagepraat en die op haar beurt weer tot (free) publicity kan leiden. En, ik kan het niet genoeg benadrukken: geef aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Wijs enkele kaderleden aan, die hiervoor verantwoordelijk zijn. Zij zorgen er niet alleen voor dat de gasten formeel welkom worden geheten maar zij doen er voorts ook alles aan dat deze zich ook echt welkom voelen. Dat wil bij voorbeeld zeggen dat je je gasten expliciet introduceert bij je leden, hen bij je gesprekken betrekt, hun vragen stelt in plaats van hen plat lult, vraagt naar hun interesses, ervaringen met deze en andere clubs. Voorkom in elk geval dat gasten bij binnenkomst aankijken tegen een rijtje ruggen van leden, die druk met elkaar in gesprek zijn. Hoe voor de hand liggend dit naar binnen gekeerde gedrag ook is, het draagt niet bij tot het imago van een club die open staat voor nieuwelingen! Vang hen meteen bij de entree op en neem hen meteen op in 'de familie'. Vraag een aantal van je leden, bij voorkeur degenen die deel uitmaken van de met het oog op de toekomst gewenste doelgroep, om ieder vijf tot tien mensen uit te nodigen voor een Open huis, Nieuwjaarsborrel en dergelijke, bij voorbeeld als introducé. Noteer eerst wie via een antwoordbericht aangeeft van de uitnodiging gebruik te zullen maken. Noteer vervolgens wie ook echt zijn geweest. Laat de leden, die deze mensen hebben uitgenodigd, of eventueel juist anderen, navraag doen (eventueel via een korte vragenlijst) bij beide categorieën: (a) Wat maakte dat we je niet hebben gezien? en (b) Hoe vond je het? Wat sprak je aan, wat vond je wat minder? Hoe vond je de sfeer? Wat heb je gewaardeerd en wat heb je gemist? Wil je nog eens uitgenodigd worden? En daarop dan na enige tijd follow up plegen. Waar het hier om gaat is in wezen een heel elementair onderwerp uit de marketing: de winst van reclame-uitingen is het gemakkelijkst te meten bij direct marketing. Een grote en nog steeds gemaakte fout wordt gedemonstreerd in de bekende uitspraak 'Ik weet dat de helft van mijn reclamebudget weggegooid geld is, alleen weet ik niet welke helft'. 200

201 Waar het bij al deze op werving gerichte activiteiten om gaat is AIDA, een oud concept, dat evenwel nog steeds bruikbaar en actueel is. Het woord staat voor vier fasen in het contact van de 'verkoper' of werver met de klant of het potentiële lid; het zijn vier fasen, die elk hun eigen technieken kennen. Awareness, Attention: zorgen dat je de aandacht van de klant krijgt; door hem te vertellen wat het lidmaatschap hem oplevert, concreet-materieel en ook qua gevoel, hoe het hem helpt bij de dingen die hij belangrijk vindt. Interest: de interesse van de klant wekken; bij voorbeeld door hem te vertellen over andere tevreden leden, c.q. die leden dat zelf te laten zeggen. Desire: zijn drang tot bezit of meedoen opwekken; bij voorbeeld door te zeggen dat er nu een aanbieding is van een jaar gratis kennismakingslidmaatschap. Action: de klant aanzetten tot actie. Ga zorgvuldig om met eventuele tegenwerpingen. De AIDA-benadering houdt in dat de ledenwerver het initiatief neemt en, zoals marketinggoeroe Philip Kotler zegt, 'de dans leidt'. Daarbij is het, zoals ik al in diverse eerdere artikelen benadrukte, van belang dat de ledenwerver niet zozeer praat als wel vooral luistert. Een goede ledenwerver weet welke vragen hij moet stellen, hoe hij deze juiste vragen moet stellen; hij kan luisteren, hij kan leren. Kortom, grote of kleine vereniging, voor allemaal is er, in weerwil van de soms barre omstandigheden, via professionalisering van de ledenwerving nog een stuk van de wereld te winnen, ook met louter vrijwilligers. Die winst gun ik alle verenigingen, om te beginnen in het nieuwe jaar. Veel succes en dus ledenwinst en -behoud! 201

202 Ledenwerving - 4 Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap 15 januari is een belangrijke dag in onze vaderlandse geschiedenis, niet omdat ik op deze datum geboren ben maar omdat het de datum is waarop dit jaar 100 jaar geleden de vereniging 'De Friesche Elf Steden' werd opgericht. De vereniging viert dit jaar dus haar eerste eeuwfeest. Het is een oude en toch springlevende club met leden. Het lidmaatschap en het daaraan verbonden startrecht eindigen als regel uitsluitend als gevolg van sterfte. De Friezen hoeven geen moeite te doen om leden te werven. Ook hebben zij geen last van ledenverloop, in weerwil van de vele jaren uitgebleven langdurige en harde vorst en sombere vooruitzichten over opwarming van de aarde. De kans op de 200 kilometer lange Tocht der Tochten wordt, statistisch althans, steeds kleiner. Maar elk jaar is er weer hoop, nu meer dan in lange tijd het geval was. De vereniging doet, anders dan het geval is in vele andere sporten (zoals hockey met zijn dure kunstgrasvelden en dito spelers) helemaal niet aan modernisering, die is niet nodig voor klantenbinding. Alles blijft bij het oude, ook al is er voor elk onderdeel een modern technologisch alternatief zoals voor de klunmatten en de stempelkaarten. Commercialisering wordt evenmin nagestreefd, ook al weet Unox er zich met zijn worsten en oranje mutsen tussen te wringen. In de voetbalwereld wordt wel geworven, in het bijzonder sporttalent. Vooral de profclubs zijn op dit gebied actief, zij jagen nu op hele jonge kinderen van nog geen tien jaar. Deze kinderen pendelen dagelijks urenlang in busjes tussen thuis en club. Het lijken wel kindsoldaatjes, die onder het toeziend en instemmend oog van hun ouders worden uitgeleend in het zicht op een toekomstig schip met heel veel geld. De KNVB wil hier paal en perk aan stellen door een leeftijdsgrens in te voeren van elf jaar! Voorts wil de bond een systeem van regionale trainingen, die de kweekvijver moet worden voor het gehele betaald voetbal. Scouting en werving kunnen dan in het openbaar plaats vinden, zijn transparanter. Profclubs met een verenigingsvorm zijn op dit moment daarom nog in het voordeel vergeleken met voetbalorganisaties, die de stichtingsvorm hebben. Terug naar het schaatsen, naar 'De Friesche Elf Steden'. Een van de bekendste leden is Sven Kramer. Hij kreeg zijn lidmaatschap van zijn ouders cadeau toen hij 18 werd, want op je 18de mag je inschrijven door deelname. Hij vond het een leuk cadeau. Dat vind ik ook. Je geeft je kind, vriend, of kennis immers niet zomaar een stoffelijk iets cadeau, hoe cultureel of anderszins waardevol ook - boek, abonnement op een blad, theaterbon enzovoort - maar tegelijkertijd en vooral een entree tot een wereld, waarin hij/zij zich kan ontplooien als sporter, als sociaal wezen, als mens. Verenigingen, zeker sport- en hobbyverenigingen, zouden zich kunnen afvragen hoe zij het cadeau-lidmaatschap zouden kunnen inzetten als middel van ledenwerving. Leden zouden het lidmaatschap cadeau kunnen doen aan vrienden en bekenden en zij zouden 202

203 hen en anderen attent kunnen maken op deze mogelijkheid. De kosten zijn te overzien, gesteld dat het om een lidmaatschap voor een jaar gaat. En de baten van het lidmaatschap, die moeten natuurlijk voortkomen uit de actieve beleving van het clublidmaatschap door degene die het cadeau heeft gekregen. In dit ene jaar heeft de vereniging de gelegenheid om het nieuwe (tijdelijke) lid te boeien en aan de vereniging te binden. Dit laatste kan het best door hem/haar in te schakelen bij activiteiten, waar betrokkene zich het best in kwijt kan en een waardevolle bijdrage kan leveren. Vraag zo iemand vooral niet (te snel) voor het bestuur of een ander formeel onderdeel van de club, zeker niet als het een jonger persoon betreft. Want een functie binnen de vereniging is voor jongeren vaak een spoedcursus afknappen. Verenigingen zijn natuurlijk niet helemaal onbekend met het cadeaulidmaatschap. Dan is echter niet een ander maar de vereniging zelf de gulle gever. Het cadeautje heet dan gratis (of gereduceerd) kennismakingslidmaatschap en het geldt voor een beperkte periode, doorgaans een jaar. Wat ik ervan heb gezien geeft me niet de indruk dat het om een geweldig succes gaat. Het hangt natuurlijk wel af van het soort vereniging, wat haar activiteiten zijn en of de doelgroep nu uitgerekend daarop zit te wachten. Hetzelfde geldt voor cadeautjes en andere lokkertjes om mensen over de streep te trekken. Het kan werken bij bepaalde verenigingen en bepaalde mensen, maar voor hoe lang? Wat voor vereniging wil je zijn, wat voor merk wil je in de markt zetten? Mijn kritische houding heeft te maken met de perceptie van de klant: wat is er mis met die club, dat zij niet op de gewone manier aan leden kan komen? Wat niets kost zal volgens menigeen ook wel niets zijn. En bovendien, als ik iets niet wil kopen, waarom zou ik het dan wel accepteren als ik het voor niets krijg? Daar zit ik toch niet op te wachten? Dus resteert de vraag voor de vereniging, die de kost voor de baat heeft laten uitgaan. Wat levert het mij op aan nieuwe leden? Hoe lang blijven die mensen lid? Hoe en hoeveel participeren zij in de vereniging, doen zij mee aan haar activiteiten? Wat dragen zij per saldo financieel bij, door deelname aan congres, studiedagen en andere diensten van de vereniging waarvoor een eigen bijdrage wordt gevraagd, zodat de vereniging weet wanneer zij de kost heeft terugverdiend? Wat leert de vereniging intussen van deze gratis leden, wat leert zij trouwens überhaupt van haar leden? Zeker een cohort gratis leden zou een mooi onderzoeksobject zijn om te achterhalen of de vereniging op het goede spoor zit en of deze lieden dit zo waardevol vinden dat zij besluiten alsnog betalend lid te worden en te blijven

204 Ledenwerving - 5 Hoe pakken omroepverenigingen ledenwerving aan? 'Het is met leden als met suikerbieten. Je moet alleen het goede seizoen kiezen', aldus een slogan van Loesje, opgenomen in het decembernummer (pag. 34) van het blad VM (verenigingsmanagement). Wel, voor clubs die omroepvereniging willen worden, is het zeker het seizoen, het is zelfs een waar ledenjachtseizoen. Want 1 april nadert. Deze datum is niet alleen de Dag van de Grap maar ook de datum waarvoor aspirantomroepen hun aanvraag moeten indienen bij het Commissariaat voor de Media. Dit gremium beoordeelt de aanvraag. Ook de Raad van Cultuur doet een beoordeling. Minister Plasterk beslist. Het is dringen voor de poort van Omroepland. Hilversum is al vrij vol (er zijn al 22 omroepen in het bestel) en inmiddels staan er al tien aspirant-omroepen, die er ook bij willen. En er komen er zeker nog een paar bij. Want wie nu niet de stap zet moet wachten tot de volgende ronde in Wakker Nederland (de Telegraaf) is de tiende kandidaat. Met leden wil genoemde krant 100 uur televisie en 450 uur radio per jaar maken met een jaarbudget van zes à zeven miljoen euro. Niet elke aspirant heeft een even gunstige startpositie om leden te werven voor 1 april, ook al bedraagt de contributie (minimaal) slechts 5,72 (het vroegere tientjeslidmaatschap). De nieuwe omroep Zenit (Moslimomroep) werft onder meer via Hyves en msn. De krant van Wakker Nederland werft onder haar abonnees (bijna ). Zij kunnen korting krijgen op hun contributie en de krant kan dagelijks campagne voeren. Dat is een wereld van verschil met bij voorbeeld Piep! (dieren), duizend leden medio februari. Omroepen heten verenigingen te zijn, maar eigenlijk zijn ze dat niet voor wie weet wat een vereniging is, wie er zelf mee is opgegroeid en/of er actief in is. De traditionele omroepverenigingen mochten zich lange tijd, de een meer dan de ander, met recht vereniging noemen, dat weet ik uit eigen ervaring (lid en directielid Verenigingszaken VARA), maar wat nu en trouwens al veel langer gebeurt, heeft daar weinig tot niets meer mee te maken. Het staat in de wet en dus noemt men de verzamelde klanten vereniging. Voor deze aspirant-omroepen is ledenwerving dus aan de orde van de dag, met mediacampagnes, grote namen die zich eraan verbinden (bij voorbeeld Gerard Spong en Dieuwertje Blok en vele andere bekende namen achter Zenit), cadeaus, alles wordt ingezet. Dat geldt overigens ook voor de gevestigde omroepen, want zij worden geweldig uitgedaagd om hun leden vast te houden, te binden. Vooral deze omroepen vinden dat het systeem van zendtijd en geld verdelen op basis van ledentallen niet helemaal meer van deze tijd is. Hun achterban krimpt namelijk als gevolg van vergrijzing en jongeren worden doorgaans geen lid meer. Er zal dus onvermijdelijk een moment komen dat wervingsacties voor ledentallen tot het verleden zullen gaan behoren of een veel kleinere rol zullen gaan spelen. Enige tijd geleden gaf de AVRO aan een Amsterdams bureau (KVD reframing & design) opdracht om onderzoek te doen naar nieuwe manieren om mensen aan omroepen te binden. In de eerste fase van dit onderzoek participeerden ook de KRO, VARA, NCRV en 204

205 LLiNK. Het tellen van leden is maar een van de manieren om vast te stellen hoe groot en loyaal je achterban is, aldus AVRO directeur Willemijn Maas in het laatste nummer van Spreek'buis, het blad voor omroepmedewerkers (13 februari, pag. 1). 'Je meet dan vooral de groep die wat ouder is en die vanuit een bepaalde traditie lid is en blijft. Er zijn ook mensen die wel degelijk binding hebben met onze omroep en programma's, maar dat niet uiten door lid te worden. Dat zal in toenemende mate het geval zijn.' Volgens de onderzoekers willen mensen zich binden aan een club die ze vertrouwen en herkennen, waar ze zich bij thuis voelen. 'Door zo'n organisatie willen ze zich ook wel laten meenemen om nieuwe ideeën op te doen of zich in iets te verdiepen: typisch de opdracht van een publieke omroep.' In de eerste fase van het onderzoek is gekeken naar de vraag hoe mensen zich dan aan een omroep willen binden. Daarvoor is de bekende Amerikaanse persoonlijkheidstypologie gebruikt van Myers-Briggs. In deze typologie worden vier groepen onderscheiden: 1. Mensen die zich op een traditionele manier willen binden. 2. Mensen die zich snel binden maar ook snel weer weg zijn. 3. Mensen die zich graag binden op grond van vernieuwing. 4. Mensen die alles willen weten over achtergronden, missie en visie en die daar ook een oordeel over willen geven. In de tweede fase van het onderzoek staat de vraag centraal of deze vier groepen kunnen worden gekoppeld aan de acht leefstijlgroepen die worden gehanteerd in onderzoeken van de publieke omroep. Wat kun je de verschillende groepen het beste aanbieden en hoe breng je dat allemaal onder in een overzichtelijk systeem van criteria voor de toewijzing van zendtijd en geld. Het gaat in essentie om de vraag hoe mensen omgaan met veranderingen. Dat is relevant omdat het aanreiken van nieuwe of verdiepende inzichten in feite een veranderingsproces is, aldus Maas. In dit onderzoek moet nog heel erg veel worden uitgewerkt, voordat er tot een nieuw en natuurlijk niet ingewikkeld systeem kan worden besloten. Dat gaat dan een pilot-testfase in en dan zal blijken welke factoren behoren te worden meegewogen naast de getelde ledenaanhang. Het lijkt me een verdraaid moeilijke klus, met een inspirerende aanpak. Het zou daarom mooi zijn als dit project een Ei van Columbus zou opleveren, maar ik vraag het me af. Ik ben in elk geval heel erg benieuwd naar zowel de uitkomst als naar de weg erheen. Want de gevestigde omroepen zijn zeker niet de enige verenigingen die worstelen met de uitdaging hoe hun continuïteit veilig te stellen en toegevoegde waarde te leveren, zonder zich uit te leveren aan 'de markt'. Zelf ben ik, samen met enkele clubgenoten, bezig om enkele toekomstscenario's te ontwerpen voor onze regionale skivereniging. Ik ben ook zeer benieuwd naar ledenaanhang-kwesties en -aanpakken in de verenigingen waarin u actief bent. 205

206 Ledenwerving - 6 Ledenwerving is levensnoodzaak: belangrijke elementen in ledenwerving Een van mijn sportmaatjes (Karel, 60+) vertelde me laatst, op de fietstocht van onze conditietraining terug naar huis, dat hij lid was geworden van een nieuwe vereniging. Nou nee, de vereniging was niet nieuw, maar hij was er nu lid van geworden, hij straalde. Van welke vereniging was hij lid geworden? Van de Nederlandsche Vereeniging van Kustzeilers. Hij begon meteen enthousiast te vertellen want hij is een zeiler. En hij was onder de indruk wat het lidmaatschap allemaal biedt. Het was weliswaar niet goedkoop, per jaar, maar je krijgt er een hoop voor. Hij noemde op: het Jaarboek (450 pagina's) met een leden- en jachtenlijst (en foto's), veel informatie over navigatiemiddelen en navigatietechniek, techniek aan boord en vele andere onderwerpen. Hij noemde voorts het clubblad de Drietand (zes keer per jaar) met artikelen over techniek en over de toekomst van de vereniging. Hij noemde ook de vele activiteiten: in de winter lezingen, excursies en cursussen en in het zeilseizoen zeezeiltochten. Hij was en bleef met een stralend gezicht vertellen. Hij deed dat zo aanstekelijk dat ik, absoluut geen zeiler maar wel een verenigingsmens, na thuiskomst meteen de site van de NVvK ( heb opgezocht. En inderdaad, het is een prachtige site met een hoogst aantrekkelijk aanbod voor leden. Kende hij de vereniging al? Ja natuurlijk! Wat maakte dat hij er nu lid van werd? Ja, hij had het wel eens eerder geprobeerd maar er was toen iets mis gegaan. Nu was hij bij toeval een lid van de vereniging tegengekomen, door diens verhalen was hij zo enthousiast geworden, dat hij meteen had besloten lid te worden. En deze keer heeft hij zijn voornemen ook uitgevoerd. Van deze vereniging kun je overigens niet zo maar zonder meer lid worden. Er zijn twee vereisten: je moet voldoen aan het zogenaamde afstandscriterium (zeiltochtervaring) en worden voorgedragen door iemand die al minstens twee jaar lid is. Karel is nu met veel plezier lid van de kustzeilersvereniging. Want bij de VNvK, de vereniging van en voor zeezeilers, gaat het om gedeelde passie voor zeezeilen, kennisoverdracht en goed zeemanschap. Voor verenigingen die aan ledenwerving doen - en dat is voor de meeste een levensnoodzaak - bevat Karel's verhaal een aantal interessante elementen: Karel is een gepassioneerd zeiler. Bovendien, zo voeg ik eraan toe, is hij technisch ook heel handig. Dus hij behoort al lang tot de doelgroep van de vereniging. Kennelijk heeft de doelgroep hem lange tijd niet 'gezien' als iemand die tot het lidmaatschap zou moeten en kunnen worden verleid. Karel heeft ooit geprobeerd lid te worden, dat is niet gelukt. Mensen zeggen vaak iets soortgelijks, bij voorbeeld 'het is er nooit van gekomen'. De precieze toedracht in Karel's geval weet ik niet. Kennelijk is er noch vanuit hemzelf noch vanuit de vereniging opvolging geweest om te zorgen dat zijn poging alsnog zou slagen. Karel ontmoet een enthousiast lid en, jawel, deze man lukt het om de vonk op hem over te brengen. De vonk van de beleving, de gedeelde passie. Tevreden leden, 206

207 happy leden zijn onmisbaar voor ledenbehoud en zij zijn de beste ambassadeurs en de beste ledenwervers. Beiden, het enthousiaste lid en Karel, hebben een goed gevoel, een mooie ervaring samen. Het is een ervaring die ieder van hen graag doorvertelt aan anderen. Ik hoorde het van Karel en ik schrijf het hier op voor anderen. Het is bekend, de goedkoopste en meest effectieve vorm van ledenwerving is de mond-tot-mond reclame. Leden werven leden. Het is een persoonlijke manier, er wordt contact gemaakt, beider passie wordt verbonden met de missie van de vereniging, er wordt over en weer geluisterd en vragen die worden gesteld kunnen meteen en op maat worden beantwoord. Voor zover er vragen over blijven kan meteen een verwijzing plaats vinden naar de website of het verenigingsbureau. En daar, op de site of op het bureau, front- en back offices, dienen ze er vervolgens alles aan te doen opdat meteen opvolging wordt gegeven aan de vragen en besluiten van degene die lid wil worden. Want wat is mooier dan dat je ledenaanwas in de schoot krijgt geworpen? Het is dus van wezenlijk belang om er als bestuur, andere vrijwilligers en bureau voor te zorgen dat je leden tevreden en zelfs happy zijn, zodat zij op geheel natuurlijke wijze het onovertroffen mond-tot-mond wervingswerk kunnen doen. En natuurlijk kun je dergelijke wervers ook nog eens extra in het zonnetje zetten tijdens een ALV of een feestelijke gebeurtenis en uiteraard ook in je blad en op je site. Het is van grote waarde om steeds weer te laten zien dat je er voor de leden bent en om de bijzondere bijdragen van leden aan deze missie publiekelijk te erkennen en te belonen. 207

208 Ledenwerving - 7 Doe eens wat terug voor je club via leden-werven-leden! Ben je al een tijd lid van je vereniging, heb je plezier, gemak en voordeel aan je lidmaatschap beleefd? Dan wordt het tijd om eens wat terug te doen. 'Giving back to the association' zoals de Amerikanen dat zo mooi zeggen. Of gewoon, in bredere zin: doe eens wat terug voor de samenleving! Iets terugdoen voor je vereniging is soms gemakkelijk te organiseren. Vooral sportverenigingen (bij voorbeeld tennis, voetbal) hebben hier een traditie in: klussen doen, corvee, bardiensten draaien enzovoort, het maakt onderdeel uit van je lidmaatschap. Maar bij andere verenigingen ligt dat vaak wat moeilijker, het gaat daarbij meestal niet om zo heel erg concrete klussen, afgezien dan bij voorbeeld het uitdelen van folders, het bemensen van een stand op een beurs of bij een andere feestelijke gelegenheid of het controleren van de jaarstukken als lid van de kascommissie. Een heel erg waardevolle manier om iets terug te doen voor je vereniging is mensen overtuigen ook lid te worden, dus kiezen voor toepassing van de aloude, goedkoopste en meest effectieve wervingsmethode die er is: leden werven leden. Ik pleit daar altijd weer voor, dus ook in deze artikelen. Vooral bij tevreden en happy leden zou dat bij wijze van spreken vanzelf kunnen en dienen te gaan. Zij zijn bij uitstek de ambassadeurs van 'het goede verenigingsleven'. Enkele weken geleden ontving ik een van de American Society for Association Executives (ASAE), waarvan ik lid ben (categorie consultants). De ASAE telt ruim leden, die bijna organisaties vertegenwoordigen. Het onderwerp luidde 'Give back to the association community'. De opende met de zin in rood: Consultant Recruit-A-Member. De beslaat een pagina en is duidelijk gestructureerd: Eerst drie korte alinea's waarin ik word aangesproken (wij Nederlanders zouden al gauw spreken van ophemelen). Vervolgens onder het kopje Recruiting is easy twee bullets met korte informatie. Dan staat er het woord PRIZE (een zin), gevolgd door een zin over de duur van de wervingsperiode (15 mei tot 15 augustus). Tenslotte een link betreffende Rules & Eligibility en links naar drie categorieën informatie, te gebruiken bij mijn wervingswerk. Ik vind het een voorbeeldige actie, omdat de ASAE mijn kwaliteiten erkent en helder maakt hoe ik van het werven van nieuwe leden niet alleen voor de vereniging maar ook voor mijzelf waarde en nut kan hebben. Als ik meedoe, ontvang ik op nationaal niveau aandacht en erkenning, in bladen en op website. En als ik de consultant ben, die de meeste leden heeft geworven, dan wordt er aan mij extra aandacht besteed in het eerstvolgende nummer van Associations Now. Bovendien mag ik gratis deelnemen aan een belangrijke ASAE conferentie in

209 Kortom, het is recognition, erkenning voor en na. De aanpak is: erken je leden in hun professionaliteit, in wie zij zijn en wat zij kunnen. Erken hen in hun mogelijkheid en bereidheid een bijdrage te leveren aan de club, iets terug te doen. Maak het hun gemakkelijk om te doen wat je van hen vraagt door de hulpmiddelen aan te reiken en helder te zijn over de procedure. Regel de procedure (campagne regels) goed en erken tenslotte wie inderdaad een bijdrage hebben geleverd en in het bijzonder hen, die hierin uitzonderlijk hebben gepresteerd. De vereniging van verenigingsprofessionals in ons land VPN heeft eerder dit jaar een afspraak gemaakt met de ASAE, die het mogelijk maakt om als VPN lid tegen geringe meerprijs lid te worden van de ASAE. Helaas valt die afspraak buiten de campagneperiode want wie weet zou de VPN misschien wel als winnaar uit de bus zijn gekomen! 209

210 Ledenwerving - 8 Volhouden, herhalen, leren en variëren. Ga soepel om met taaie kost! Hoe doet onze grote zus in de VS het? Met grote zus bedoel ik de American Society of Association Executives (ASAE). Zij is in deze periode van het jaar bezig met een ledenwerf actie, waarbij leden worden aangespoord om nieuwe leden te werven (Recruit- A-Member). Ik schreef hierover in het voorgaande artikel, nummer 7 in de serie over ledenwerving. Aanleiding was een uitnodiging per d.d. 9 juli. De inhoud daarvan beschreef ik globaal in genoemd artikel. Op 24 juli ontving ik een vervolg. Het onderwerp is nu: Gain visibility in the Association Community. De totale tekst is aangenaam kort, korter dan vorige keer, en goed gestructureerd in vier heldere alinea's. Zie de tekst die hieronder is weergegeven. In deze tekst vallen mij, in vergelijking met de eerdere brief, een aantal dingen op: Er wordt nu explicieter en eerder in de brief aandacht geschonken aan de vraag wat het mij als beoogd ledenwerver oplevert als ik inderdaad meedoe in de campagne en presteer. De laatste alinea spreekt van recruitment fun, de lol van ledenwerving, in plaats van te spreken over werk, een klus, een verantwoordelijkheid, een plicht en wat dies meer zij. Omdat het zo'n leuk werk is, is er een nieuwe deadline: niet langer 15 augustus maar 15 september. Het is interessant om te bedenken welke overwegingen hierachter schuil gaan. De campagne liep toch al vanaf 15 mei? Was de opbrengst te gering? Wat waren de ervaringen van eerdere en vergelijkbare campagnes? Welke is de invloed van de economische crisis? Wie heeft er op zijn donder gekregen? En inderdaad: ledenwerving is niet alleen leuk maar ook gemakklijk, vandaar in deze brief een helderder en beknopter beschrijving van de twee gevraagde acties. Natuurlijk weet ook de ASAE dat het ledenaantal primair stoelt op ledenbehoud: mensen die lid blijven, bij voorkeur op grond van een positieve evaluatie van hun lidmaatschap. In de VS is ledenbehoud elk jaar weer een onderwerp dat extra zorg en aandacht behoeft. Immers, iedereen die lid is krijgt expliciet de vraag voorgelegd of hij/zij weer een jaar bijtekent voor het lidmaatschap (membership renewal), terwijl bij ons het lidmaatschap doorloopt, tenzij je tijdig (statuten of huishoudelijk reglement) hebt afgemeld. Ledenaanwas stoelt op degenen die lid blijven en daarover enthousiast en de juiste snaar rakend, vertellen aan anderen. Zij zijn de ware ambassadeurs, de echte wervers (zie bij voorbeeld mijn artikel Vereniging 6 Ledenwerving levensnoodzaak). Maar soms gaat het niet vanzelf of is er meer nodig. En dan biedt een campagne misschien uitkomst. Zo'n campagne moet goed worden ontworpen en onderbouwd. Leden dienen daarin een belangrijke bijdrage te leveren. Er dient mee te worden geoefend en proef gedraaid. Gaande de rit dient de vinger aan de pols te worden gehouden, van de ervaringen te worden geleerd en bijgestuurd. 210

211 En wat nooit dient te worden vergeten: ledenbehoud begint vanaf dag één van iemands lidmaatschap. Zorg dat zij/hij lid blijft, tevreden en happy is. Schakel de leden in bij projectmatige verenigingsactiviteiten, zodat zij de waarde van het erbij horen en meedoen aan den lijve ervaren. Gun hun een heuse experience. En welke actie of campagne je ook doet, ga na de lancering niet tevreden achterover leunen maar wees alert; herhaal en herhaal, pas de boodschap of de verpakking snel en flexibel aan, zodra daar aanleiding toe is. Blijf kijken, leren, bijsturen en variëren. En ondersteun en waardeer de vrijwilligers die je daarbij helpen. Want ledenwerving vanuit een kantoor levert echt niet veel op, in elk geval veel en veel minder dan wanneer 'collega's in het veld of op de werkvloer' het echte wervingswerk doen. 211

212 Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)? Onderzoek naar onbetaalde arbeid is schaars. Dat geldt ook voor vrijwilligersorganisaties en voor degenen die onbetaald ervoor werken: de vrijwilligers. In 1997 promoveerde Lucas Meijs op 'Management van vrijwilligersorganisaties'. En onlangs verscheen een nieuw boek, van een andere auteur, met vrijwel dezelfde titel. Ook dit boek draagt bij aan kennis over dit voor onze samenleving zo belangrijke fenomeen. Ook nu weer betreft het een dissertatie, geschreven door Edwin J. Boezeman. Hij promoveerde op 19 februari jl. aan de Leidse universiteit. De titel van het boek luidt 'Managing the volunteer organization. Strategies to recruit, content and retain volunteers'. Het boekomslag is, voor mij hoogst ongewoon, zeker in deze tijd van grafische hoogstandjes, sober, somber, namelijk zwart. Het boek bestaat, zoals met proefschriften te doen gebruikelijk, uit een aantal in het Engels gestelde artikelen, die zijn verschenen in c.q. aangeboden aan peer reviewed journals op bepaalde vakgebieden. Het boek (193 pagina's) begint met een uitvoerige Engelstalige samenvatting van de vier daarop volgende hoofdstukken, waarin over het verrichte onderzoek wordt gerapporteerd. Het besluit met een al even uitvoerige Nederlandse samenvatting. In dit artikel beperk ik me tot deze samenvatting (pag ). Vrijwilligerswerk is werk in enigerlei georganiseerd verband, onverplicht en onbetaald, ten behoeve van anderen en/of de samenleving. Het komt in vele sectoren van de samenleving voor en het levert een positieve bijdrage aan onze samenleving. Op jaarbasis doen 5,6 miljoen mensen, de een voor een enkel uur, de ander voor vele uren, aan vrijwilligerswerk. Boezeman deed zijn onderzoek bij fondsenwervende organisaties (kanker, diabetes, ontwikkelingssamenwerking). Omdat vrijwilligerswerk onbetaald en onverplicht is, hebben organisaties, die op vrijwilligers steunen, vaak moeite met het aansturen van en omgaan met vrijwilligers. Vrijwilligersorganisatiebeleid is dan ook niet eenvoudig. Het gaat hierbij om werving, behoud en tevredenheid van je vrijwilligers. Dit leidt tot de volgende vragen: 1. Vrijwilligerswerving. Wat kun je als vrijwilligersorganisatie (ik kort deze term nu af tot VO) doen om mensen te interesseren om als vrijwilliger voor jouw organisatie te gaan werken? 2. Vrijwilligersbehoud. Hoe kun je er als VO voor zorgen dat mensen, die als vrijwilliger voor je werken, dat ook willen blijven doen? 3. Arbeidstevredenheid. Hoe zorg je er als VO voor, dat vrijwilligers tevreden zijn en blijven met hun werk als vrijwilliger? Boezeman behandelt deze vragen vanuit de sociale en organisatiepsychologie. Dit vak houdt zich bezig met het denken, voelen en doen (gedrag) van mensen in en onder invloed van groepen en organisaties. Binnen dit vak kiest hij voor het model van trots en respect, zoals gebaseerd op een bepaalde theorie over sociale identiteit. 212

213 De auteur rapporteert de volgende resultaten uit een aantal studies: 1. Vrijwilligers ervaren een gevoel van trots over hun vrijwilligerswerk als zij zien dat hun werk nut heeft in het kader van de missie van de VO en/of haar doelgroep. 2. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als zij het idee hebben dat de VO aandacht aan hen besteedt in de vorm van ondersteuning (instrumenteel en emotioneel) in hun vrijwilligerswerk. 3. Als vrijwilligers gevoelens van trots en respect ervaren, bevordert dit hun begaanheid (auteur bezigt dit woord als vertaling van het Engelse engagement) met de VO. 4. Als mensen, die nog geen vrijwilliger zijn, verwachten dat vrijwilligerswerk bij een bepaalde VO hun trots en respect zal bieden, zullen zij de VO positief beoordelen en geneigd zijn er als vrijwilliger voor te gaan werken. 5. Vrijwilligers die in hun werk een redelijke dosis autonomie ervaren en zich in dat werk verbonden voelen met anderen, zijn (mede) daardoor tevreden met hun werk en zullen dus geneigd zijn als vrijwilliger bij deze VO actief te blijven. 6. De arbeidsbeleving van vrijwilligers is uniek en verschilt aanzienlijk van de arbeidsbeleving van betaalde medewerkers. Het boek gaat duidelijk niet over vrijwilligers binnen het kader van een verenigingsorganisatie, zoals politieke partijen, vakbonden, brancheorganisaties en beroepsverenigingen. Niettemin gelden Boezeman's conclusies ook voor hen. Maar vrijwilligers, kader- ofwel kernleden binnen verenigingen gaat het niet alleen of zozeer om respect (gewaardeerd worden), betrokkenheid en trots, maar ook of vooral om (andere) belangen van collectieve en/of persoonlijke aard. Dat kan ook moeilijk anders in organisaties, die expliciet als belangenbehartiger en als speler op het maatschappelijk middenveld opereren. Door mee te doen aan het spel valt een hoop te winnen: kennis van diverse aard (bij voorbeeld over vacatures, nieuwe wetgeving), kennissen, status, prestige, macht en loopbaankansen. Boezeman sluit zijn studie af met enkele adviezen. Algemeen geformuleerd is zijn advies: als je als VO je vrijwilligers wenst te behouden, dan doe je er goed aan ervoor te zorgen dat ze gevoelens van trots en gerespecteerd (gewaardeerd) worden ervaren. Deze gevoelens dragen immers bij aan hun betrokkenheid bij de VO en ze zijn bevorderlijk voor hun voornemen om actief te blijven voor deze VO. Concreet luiden zijn adviezen als volgt: 1. Bevordering van gevoelens van trots: communiceer naar de vrijwilligers dat hun inzet nut heeft wat betreft missie en/of doelgroep van de VO. Doe dat bijvoorbeeld in een magazine voor vrijwilligers. 2. Bevordering van gevoelens van respect: geef hun taakgerichte ondersteuning waar nodig en besteed aandacht aan de wijze waarop zij hun werk emotioneel ervaren. Doe dat bij voorbeeld door a) je vrijwilligers een op hun werk toegesneden handboek te geven, b) hen aan te moedigen in hun werk en c) aandacht te besteden aan hun ervaringen (bij voorbeeld collectebuscollectanten, die vaak nul op rekest krijgen en zich daardoor afgewezen voelen). 3. Als je VO succesvol is, doe je er goed aan dit niet al te zeer te benadrukken in je werving van nieuwe vrijwilligers. Immers, er is dan door deze mensen minder 'trots' te verdienen terwijl de VO ook de boodschap uitzendt dat de VO dan wel niet zo'n grote behoefte zal hebben aan nieuwe vrijwilligers. 213

214 4. Als een VO tevreden vrijwilligers wil hebben, doet zij er goed aan om bij hen niet alleen gevoelens van trots en respect te bevorderen maar hen ook autonomie te geven in hun werk en hen daar ook verbondenheid met andere vrijwilligers te laten ervaren. 5. Bevordering van gevoelens van autonomie: laat de vrijwilligers suggesties doen voor de verbetering van hun werk en geef daar gehoor aan. 6. Bevordering van gevoelens van verbondenheid met anderen: breng hen dichter bij de doelgroep, bij voorbeeld in informele bijeenkomsten. De auteur geeft op pagina 175 (pag. 30, Engelstalige versie) in een tabel een helder overzicht van de door hem genoemde interventies voor VO's. De interventies betreffen achtereenvolgens de werving van nieuwe vrijwilligers, het behoud van vrijwilligers en de bevordering van hun tevredenheid met hun vrijwilligerswerk. Opmerkelijk is, dat hij als sociaal en organisatiepsycholoog, geen aandacht besteedt aan het bijbrengen van communicatieve en andere sociale vaardigheden en daarop gerichte trainingen. Deze aanpak lijkt mij vele malen effectiever dan een handboek of een artikel in een magazine. Lezers die in dit boek informatie zoeken over vrijwilligerswerk in verenigingsverband vinden hier niets van hun gading. De uitgebreide literatuurlijst bevat geen publicaties op het gebied van vrijwilligersmanagement, zoals bij voorbeeld al vele jaren uitgebracht door de ASAE. Ook het tijdschrift VM komt er niet in voor. Dit zullen ongetwijfeld keuzen zijn van de auteur. Maar menige wetenschappelijke publicatie wint aan relevantie als zij mede geïnspireerd is door praktijkervaringen, zoals te vinden in interviews, (auto)biografieën en dergelijke. Ik juich een Nederlandse samenvatting bij een in het Engels geschreven studie toe. Ik constateer echter nogal eens, dat deze samenvatting stiefkinderlijk wordt behandeld, terwijl juist die wordt gelezen door hen die wel geïnteresseerd zijn in het onderwerp maar niet zozeer, bij voorbeeld vanwege ontbrekende vaardigheden, in de wetenschappelijke kant ervan. Een Nederlandse samenvatting is een visitekaartje voor het thuisfront. De Nederlandse samenvatting in dit boek vond ik lang niet altijd gemakkelijk leesbaar. Als de auteur daar meer zorg aan had besteed, dan zou dit de kwaliteit ervan zeer zeker ten goede zijn gekomen. In die zorg zouden dan tevens wat onzorgvuldigheden qua spelling en leestekens kunnen zijn opgeheven. De zinnen zijn vaak erg lang en bevatten nu en dan tekst tussen aanhalingstekens, die ongeveer de helft van de zin uitmaakt (bij voorbeeld pag. 163). De leesbaarheid wordt met name bemoeilijkt door het veelvuldige gebruik van het woord vrijwilliger in een zin, hetzij als afzonderlijk woord hetzij in samenstelling met een ander woord. Ik geef een voorbeeld (pag. 168 onder): 'De resultaten toonden dat nietvrijwilligers verwachte gevoelens van respect als vrijwilliger ontlenen aan informatie dat een vrijwilligersorganisatie vrijwilligers taakgerichte en emotionele ondersteuning verleend (sic! Jonkergouw), en dat zij hierdoor deze vrijwilligersorganisatie als aantrekkelijk zien om als vrijwilliger actief voor te zijn en daadwerkelijk bereid zijn om als vrijwilliger deel te nemen aan de vrijwilligersorganisatie.' Ik vind dit een extreem onheldere zin, waarin het woord vrijwilliger acht maal voorkomt. Ik heb in dit artikel geprobeerd het begrip wat minder vaak en zeker niet zo dicht op elkaar te gebruiken. De titel van het boek 'Managing the volunteer organization' roept bij mij vragen op. Er gaat de suggestie vanuit dat het om één (the) type organisatie gaat. Maar op pagina

215 onderaan rept de auteur van verschillende typen. Met alle respect voor Boezeman prefereer ik de titel van het proefschrift van Lucas Meijs (1997) 'Management van vrijwilligersorganisaties' (Management of Volunteer Organizations). Deze titel is mijns inziens zowel wetenschappelijk als taalkundig correcter. Afgezien van deze kritische noten beveel ik kennisname van het boek zeker aan. Ik hoop dat de door Boezeman vergaarde inzichten en geboden adviezen hun weg vinden naar de talloze vrijwilligersorganisaties in ons land, opdat zij er hun voordeel mee doen en opdat vele vrijwilligers met veel plezier en goed resultaat hun bijdrage aan VO's leveren. 215

216 Succes 216

217 Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten Veranderen is aan de orde van de dag, in het dagelijks leven en in organisaties. Dus ook in verenigingen, branche-, beroeps- en andere. Niet alleen in hun werkapparaat, het bureau of de onderneming die zij leiden maar ook in de vereniging en haar organen. Veranderingen in organisaties zijn bij voorbeeld een nieuw relatiebeheerssysteem, samenvoeging van bedrijfsonderdelen, de introductie van een management development programma en herontwerp bedrijfsprocessen. Veel organisatieveranderingen maken uiteindelijk hun belofte niet waar, onderzoek heeft mislukkingspercentages van 70 en meer genoemd. 'De menselijke factor' is hiervoor in overwegende mate verantwoordelijk. 'Ergens in het proces zijn teveel mensen afgehaakt, of ze zijn nooit werkelijk aangehaakt'. Dit inzicht is het startpunt en de ziel van een nieuw boek over veranderen. Dit boek heet Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Het is geschreven door Annemarie Mars en uitgegeven bij Van Gorcum (2006). Ik heb het pas onlangs gelezen en ben er heel enthousiast over. Het is een boek voor veranderaars, mensen die, uit eigen beweging of daartoe aangezet door een ander, blijvende verandering willen aanbrengen in de manier waarop mensen in een organisatie (met elkaar) werken. Het boek gaat vooral over de relatie tussen de veranderaar en zijn doelgroep. Valkuilen, die zich kunnen voordoen, zijn een belangrijk vertrekpunt van het boek. Mars is ervan overtuigd dat veranderaars niet geholpen zijn met 'handvatten', 'stappenplannen', 'checklists' of 'do's en don'ts' die hun vertellen wat ze, ongeacht de context, moeten doen of laten. Het gaat veeleer om: het (h)erkennen welke valkuilen zich in veranderingen kunnen voordoen; in welke dynamiek zij ontstaan; welke rol de veranderaar zelf heeft in het ontstaan ervan; uit welke mogelijkheden hij kan kiezen om ze het hoofd te bieden. In het boek wordt veel aandacht gegeven aan weerstand tegen verandering en aan verbinding aan verandering. Verbinding is voor de auteur het sleutelbegrip. Zij prefereert dit boven draagvlak en acceptatie omdat deze 'ja' zeggen maar nog geen 'ja' doen impliceren: het is instemming met het hoofd maar niet noodzakelijk met het hart. Verbinding is voor Mars de vertaling van het veel gebruikte commitment. Betrokkenheid is, als vertaling van commitment, een stuk zwakker. Zij licht het verschil toe met de volgende metafoor: Om eieren met spek te bakken is de kip betrokken geweest, maar het varken heeft commitment getoond (pag. 3 en 110). Bij verandering gaat het er natuurlijk niet om dat de doelgroep het loodje legt zoals dit varken maar wel 217

218 dat mensen zich verbinden, hart hebben voor de veranderende zaak, intrinsiek gemotiveerd zijn voor verandering. De auteur onderscheidt drie elementen van verbinding: de medewerker begrijpt de verandering; hij voelt zich bekwaam om het gedrag te vertonen dat bij de verandering hoort; hij neemt verantwoordelijkheid voor zijn rol daarin. Als aan deze voorwaarden is voldaan, dan kan de medewerker zelf aan de hand van de situatie inschatten wanneer het gewenste gedrag nodig is. Verbinding wordt dus niet bewerkstelligd door veranderaars, het is het resultaat van een persoonlijke afweging van degene die geacht wordt te veranderen. Een verandering kan slagen als de mensen die 'moeten' veranderen (de doelgroep) zich verbinden aan de verandering. Aan de verbinding gaan als regel drie fasen vooraf: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. De veranderaar kan vijf krachten benutten om mensen mee te krijgen: urgentie: de duwende kracht, die de verandering op weg kan helpen. Echte urgenties worden gevonden in de prestaties van de organisatie. ambitie: de trekkende kracht, die de doelgroep een gevoel van richting kan bieden. Hoe concreter en aantrekkelijker hoe beter. planning: de brug tussen veranderverhaal en veranderingsproces. De auteur onderscheidt hier vier veranderstrategieën: weten, moeten, willen, leren en ontdekken. interactie: hier gebeurt het, hier wordt de doelgroep bloot gesteld aan het verhaal, kunnen weerstanden opgevangen en doorgewerkt worden en kan zij een inbreng leveren. leiderschap: de veranderaar dient zijn eigen verbinding te tonen en er blijk van geven oprecht doelgroepgericht en nieuwsgierig te zijn. De hoogste leidinggevende binnen een systeem is het ankerpunt, de sturende rol, die in elke verandering nodig zijn. Annemarie Mars heeft een weldadig boek geschreven. Ik vind het boek (160 pagina's) weldadig qua omvang, opzet en systematiek, inhoud, layout en illustraties (bijna 60 afbeeldingen en negen tabellen). Het taalgebruik is helder, praktisch en prettig. Aan het boek is veel zorg besteed, getuige alleen al het feit dat veertien ervaren managers en adviseurs als meelezer (onder wie twee naamgenoten van de auteur, pag. 152) de concepten van het boek hebben becommentarieerd en met de auteur hebben besproken. Hier is duidelijk gekozen voor kwaliteit boven tijd. Annemarie Mars weet waarover ze het heeft. Daarvan geeft zij in haar boek royaal blijk. Zij heeft haar boek verrijkt met twee heel aardige toegiften: mythe en waarde van continu veranderen (pag ) en 'The making of...' (pag ), waarin zij aangeeft door welke modellen en auteurs zij zich heeft laten inspireren. Heel mooi is haar biografische notitie (pag ) over haar eigen ontdekkingsreis als veranderaar. Deze heeft haar gebracht tot het inzicht dat de motor naar leiderschap ligt in nieuwsgierigheid. Zij noemt als een van haar grotere valkuilen dat zij te snel een oordeel velt over mensen die blijk geven van ontkenning of weerstand. 'Alleen met oprechte nieuwsgierigheid blijk ik in staat te zijn om ook te onderzoeken wat mijn eigen rol is geweest in het ontstaan van de weerstand van de ander en van die van mezelf'. Ik vind dit een mooie, moedige, leerzame en voor mij alleszins herkenbare ontboezeming. 218

219 Kortom, ik vind Hoe krijg je ze mee? een echte aanrader, een mooi en waardevol boek. Meer weten? Zie en 219

220 Kleine vereniging, hoge kwaliteit? Dat kan! Kwaliteit werkt Een goede vereniging biedt kwaliteit aan haar leden. Deze kwaliteit betreft meestal de belangenbehartiging (collectief) en de dienstverlening (individueel). Een excellente vereniging onderscheidt zich van een goede doordat zij ook veel aandacht schenkt aan de kwaliteit van haar organisatie, zowel die van de vereniging als van het bureau. Het onderzoek onder verenigingen in de VS, dat heeft geresulteerd in de ASAE '7 Measures' heeft dit klip en klaar aangetoond. De meeste verenigingsbesturen laten hun vereniging met rust, tenzij er drastische financiële ingrepen nodig zijn of een fusie met een andere vereniging wordt voorbereid. Als regel verloopt de omgang van het bestuur met de Algemene Leden Vergadering (ALV) c.q. Ledenraad en andere organen volgens de daarvoor geldende procedures en rituelen. Het verenigingsbureau daarentegen mag zich heel wat vaker 'verheugen' in de aandacht van het bestuur. Daar vallen ook de grootste kosten: personeel, huisvesting en ICT. Deze aandacht betreft over het algemeen beheersing of beperking van uitgaven of de 'oplossing' van een personeel conflict en, met het oog daarop, een reorganisatie. Het gaat dus zelden om de kwaliteit als zodanig, als cruciale bijdrage aan het succes van de organisatie. Ik ben een voorstander van systematische aandacht voor kwaliteit, dus kwaliteitsbeleid. En dan bedoel ik niet het beleid dat de vereniging voert ten aanzien van de kwaliteit van haar leden als professionals, beroepsbeoefenaren (opleidingen, toetsen, examens, registratie, permanente educatie, herregistratie). Ik bedoel wel de kwaliteit met betrekking tot: de organisatie van vereniging en bureau, de bemensing van beide en de omgangsvormen of, meer algemeen, de cultuur van de organisatie. Deze opstelling ten aanzien van kwaliteit kom ik in mijn werk met verenigingen hoogst zelden tegen. En eerlijk gezegd, het is ook geen geringe opgave. Maar zij is wel zeer de moeite waard. Ook bij kleinere verenigingen, die niet of amper beschikken over ondersteuning in de vorm van betaalde medewerkers. Het zijn immers ook hier de mensen die het verschil maken. Onlangs werd ik geïnterviewd voor de rubriek 'Vragen aan een professional' van de website Bij een aantal van de (zes) vragen heb ik aangegeven wat kwaliteit voor mij betekent. Bij voorbeeld: Het grootste probleem waar kleinere verenigingen mee te kampen hebben, is het gebrek aan voldoende goede mensen. Ik versta daaronder mensen met visie, ambitie en de bereidheid om de handen uit de mouwen te steken. Dit laatste moet echt, want in een kleine vereniging is het bestuur per definitie uitvoerend bezig, dus brengen bestuursleden offers qua tijd, energie, kennis, geld, inbreng, netwerk en het incasseren van frustratie. Een andere grote opgave voor de vereniging is te weten wat zij wil, voor wie zij eigenlijk bestaat, wie 'de klant' is. Samengevat: belangrijke voorwaarden voor een kwalitatief goed bestuur vind ik goede mensen qua willen, kiezen en doen. Maar vlak ook chemie en onderlinge sfeer niet uit, de 220

221 mensen moeten prettig zijn om mee samen te werken. Anders wordt het echt niets. En natuurlijk doen zich verschillen van opvatting en/of belang voor, zijn er fricties in de relationele, zakelijke of meer persoonlijke sfeer. In een 'volwassen' bestuursteam wordt daar op competente wijze mee omgegaan, dat wil zeggen: het verschil, geschil of conflict wordt niet onder het tapijt geveegd of weggestopt onder de mantel der liefde. Zulke kwesties worden adequaat gehanteerd, zodat zij niet escaleren maar juist een bron van creativiteit, vooruitgang en verdere verbinding tussen de bestuursleden zijn. Een bestuurder met de Portefeuille Kwaliteit, de voorzitter of een ander bestuurslid, ziet erop toe dat: de organisatie goed draait en functioneel is voor haar doel; de goede mensen op de juiste plaatsen zitten; er aandacht is voor alle leden, vooral voor nieuwkomers; doorlopend vrijwilligers worden geworven en geïnvolveerd in het werk van de club; uit hun midden kandidaten worden geselecteerd voor het bestuur; in alle gevallen een realistisch beeld (tijdsbesteding) wordt geboden van wat de functie inhoudt; verwachtingen (niet te hoog) over en weer worden geëxpliciteerd, helder worden vast gelegd; nieuwe bestuursleden (zowel centraal bestuur als besturen van onderdelen) enige tijd worden begeleid door een mentor. Zoals ik in een eerder artikel ('Liefdewerk oud papier: Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger') schreef: Bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligerswerk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. Vrijwilligerswerk dient met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel van verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er niet aan beginnen. En, voeg ik er nu aan toe, wie dit werk doet met hart en ziel, ontvangt er ook veel voor terug. 221

222 De smaak van kwaliteit Hoe organiseren we ons uitblinken? Hij zit er weer op, de Week van de Smaak. Nieuwe weken zijn in aantocht zoals bij voorbeeld (bij de publieke omroep) De Week van de Democratie (5-12 oktober) onder het motto 'Wij zijn de baas!'. Een mooi onderwerp voor de leden van verenigingen. En vergeet niet, de O is alweer in de maand, dus 65+ers, en mensen met een hart- of longziekte of diabetes, ga naar de dokter voor de gratis griepprik. En o ja, het is ook Borstkankermaand. En zo biedt het najaar ongetwijfeld nog veel meer themamaanden, - weken en -dagen. Het is een rijke periode voor ideëel actievoerend, voorlichtend en collecterend Nederland. Maar nu wil ik het hebben over Smaak of liever nog: Kwaliteit. Want dat is het woord dat door ons land raast. Tegenwoordig heeft alles kwaliteit (niet per se hoog), ook het leven. Zo praten en schrijven we erover. Er is een gezegde dat luidt dat over smaak niet valt te twisten. Dat vraag ik me ten zeerste af, sterker nog, ik ben het er volstrekt niet mee eens. Ik vind dat er over smaak wel degelijk te twisten valt, ik vind dat er steeds meer wansmaak is. Over kwaliteit lijkt me minder twist mogelijk dan over smaak, hoewel? Dit is natuurlijk maar beperkt waar, zeker als het gaat over kwaliteit in relatie tot systemen en organisaties. Kwaliteit is in dit verband helaas steeds meer ingeperkt en verworden tot het vastleggen van procedures, het implementeren van registratiesystemen, controle en een hoop bureaucratie. Ook verenigingen hebben hiermee te maken, n'importe of het nu gaat om ISO zoveel, om INK of om een ander systeem. Vooral verenigingen, wier leden hoge kwalificaties nodig hebben vanwege hun vertrouwensrelatie met cliënten, kunnen erover meepraten. Maar er is hoop! Voor iedereen die met kwaliteit (in systeemvorm) te maken heeft kan ik het pas verschenen boekje van Marjan Hoogendijk warm aanbevelen. Het heet Hart voor kwaliteit. Zes trage vragen die de ontwikkeling van uw organisatie razendsnel in gang zetten (Kluwer, 2007). Spannende ondertitel, snelheid via traagheid. Het boekje (35 pagina's) maakt deel uit van een bundel van zes over het thema 'Over leven in organisaties', door de auteurs (zes) kubusreeks gedoopt. Iedere auteur behandelt een thema, dat haar na aan het hart ligt, en laat hierover haar licht schijnen vanuit zes verschillende invalshoeken. De reeks is bedoeld om denkpatronen op te schudden en een gesprek uit te lokken. 'Gelijk een kubus kantelt onze kijk op de zaak voortdurend.' Ik noem even de overige vijf titels: Macht is overal; Wat je zegt ben je zelf; Leiderschap, eenvoud in complexiteit; De kern van de zaak; Emoties aan het werk. Kwaliteit en in het bijzonder kwaliteitsbeleid roept, vooral op het werk, bij velen meer aversie op dan enthousiasme. Op welke vraag geeft zo'n beleid eigenlijk antwoord? Op de vraag hoe te zorgen externe certificeerders tevreden te houden of op de vraag waarin we willen uitblinken en hoe we dat organiseren? De groeiende aversie tegen kwaliteitsbeleid heeft te maken met de steeds beperktere opvatting in organisaties over kwaliteit. Het gaat niet om het goede, het ware of het schone maar om opgelegde normen, implementatie van modellen en systemen, procedures en bureaucratie. Gevolg: 222

223 frustratie, cynisme, vermoeidheid en boosheid in plaats van enthousiasme, succes, plezier, tevredenheid of trots. Veel kwaliteitsprogramma's, bij voorbeeld in de dienstverlening (waartoe ook veel branche-, beroeps- en andere verenigingen behoren) starten vanuit een verplichting. Vele trajecten blijken, ondanks een grote inzet van tijd en energie, na verloop van tijd vast te lopen, niet te leiden tot wezenlijke kwaliteitsverbetering en soms zelfs juist negatieve bijeffecten op te leveren. Een verpeste sfeer en motivatie, gepaard aan angst voor controle, kortom het tegendeel van inspirerend kwaliteitsmanagement. Marjan Hoogendijk wil met haar boekje (en trainingen, zie bijdragen aan gesprekken over de vraag hoe kwaliteitsprogramma's wel kunnen leiden tot vitaliteit en inspiratie in plaats van tot verstarring en cynisme. Door middel van haar zes trage vragen daagt zij vaste overtuigingen, die in organisaties hebben post gevat, uit. Kwaliteit dient de plaats in te nemen die zij verdient: in het hart van de organisatie. Van daaruit kan kwaliteit 'de inspiratiebron zijn om te blijven leren, vernieuwen, verbeteren en goede beslissingen te nemen.' Tijd voor bezinning dus, even geen haast. De trage vragen zijn als volgt: 1. Wat lever je af en wanneer is dat goed? Met interessante en waardevolle vervolgvragen over klanten, feedback, tegenstrijdige eisen en wensen. 2. Waar ben je trots op en waar schaam je je voor? Hoe is de cultuur van de organisatie met betrekking tot het openlijk bespreken van fouten en tekortkomingen? Maak eens een trots-schaamte analyse in plaats van de gebruikelijke sterkte-zwakte analyse. 3. Wat maakt het verschil tussen 'gewoon goed' en 'excellent'? Let erop dat procesbeheersing professionaliteit niet verdringt, maak en houd ruimte voor bezieling. In de woorden van Einstein: 'Everything that counts can't be counted'. 4. Wat moeten we onder ogen zien? Het gaat om meer 'leiderschap met lef'. Dit is te verwerven door deze vraag (onder ogen zien) en door andere vragen zoals: Waar sta je voor? Welke moed is nodig? Wat moet je loslaten? 5. Wat is het juiste midden? Voor iemand met een hamer is ieder probleem een spijker. Dus gaat het hierbij om vragen als: Waarin ben ik doorgeslagen? Wat laat ik liggen? Wat moet ik leren? Waar moet ik mee stoppen? 6. Hoe kunnen we ons probleem benutten? Kwaliteitsdenken impliceert continue verbetering van producten, processen en organisatie. Perfectie mag innovatie natuurlijk niet in de weg staan. En niet alle fouten of problemen hoeven te worden opgelost. Welke voordelen heeft het probleem? Wat zou er gebeuren als we het probleem vergroten? Welke mogelijkheden ontstaan als we het probleem niet proberen te elimineren maar te implementeren? Kortom, Hart voor Kwaliteit is een kort en bondig, prettig geschreven boekje, dat uitnodigt tot reflectie en zelfs tot meditatie. Marjan Hoogendijk haakt met haar trage vragen fraai in op de slow-beweging (food, management, reading). Het is een welkome uitnodiging tot onthaasting, rust en bezinning. Ook en juist voor al die verenigingen, die te lang 'in de traditie' zijn blijven hangen en te laat en onvoldoende de ramen en deuren hebben geopend voor vernieuwing. Tot slot enkele spreekwoord-clichés: Voor deze en andere organisaties geldt daarom Haastige spoed is zelden goed, Bezint eer ge begint en Een goed begin is 't halve werk. De zes trage vragen kunnen hierbij goed van pas komen. 223

224 Kiezen voor succes - 1 Zeven criteria om als vereniging te werken aan succes De Amerikaanse vereniging voor verenigingsprofessionals ASAE geeft flink wat publicaties uit, voornamelijk boeken maar ook tijdschriften en een informatieve website ( Een van de succesnummers van het laatste jaar is het boek '7 Measures of success: What remarkable associations do that others don't.' Het boek werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins - bekend van boeken als Built to Last en Good to Great - gepresenteerd tijdens de Annual Meeting van 2006 (Boston). Ook nu weer, tijdens het congres in Chicago (zie het artikel 'Congresseren in Chicago, 1001 manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken') kreeg het veel aandacht. Niet alleen, als ASAE's all-time bestseller in de Catalogus met publicaties, maar ook in het congresprogramma. Ik noem workshops met als titel: For small associations: exemplifying the 7 measures of success -- how do we do that?; The commitment equation: how organizations use the 7 measures of success to become remarkable?; 7 Measures and environmental scan; An enterprise approach to excellence. Het boek en de daarin bepleite aanpak vormen al een heel jaar de kern van het educatieve programma van de ASAE en van tal van haar state associations en andere onderdelen. Bovendien verschijnt deze winter het '7 Measures of Success Assessment System' en bestaat de mogelijkheid deel te nemen aan een netwerk dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In ons land is bij mijn weten nog weinig aandacht besteed aan dit boek, anders dan een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pag. 5). Maar deze stilte wordt binnenkort verbroken: tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo (Arnhem; vm-online.nl) zal er, terecht, aandacht aan worden geschonken. Dat zal gebeuren door Ben Tiggelaar (16.50 uur) onder de titel 'Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes.' In dit artikel geef ik een overzicht van de '7 Measures'. In komende bijdragen zal ik deze zeven criteria ofwel kenmerken afzonderlijk de revue laten passeren. Nu geef ik daarop een kleine prelude. Een van Collin's belangrijke uitgangspunten is dat verenigingen en andere non-profits er niet naar moeten streven 'more like a business' te worden, daarvoor is de context waarbinnen zij opereren te verschillend. Anders dan in het bedrijfsleven is bij non-profits geld immers niet zowel input (resource) als output (maat voor succes). 'Performance must be assessed relative to mission, not financial returns'. En 'A great organization is one that delivers superior performance and makes a distinct impact over a long period of time'. De maten voor performance en impact zijn verschillend voor non-profits en for-profits. Collin's methodologie (twin study) is zeer de moeite waard. Hij paste haar, samen met Jerry Porras, al eerder toe in hun studie die leidde tot Built to Last. In ASAE's studie 224

225 waren alle verenigingen, zowel die in de onderzoeksgroep als die in de controlegroep (negen gematchte paren), van Olympisch kaliber. Met andere woorden, het gaat om een vergelijking van spelers met gouden medailles met spelers met zilveren medailles. De zeven succes kenmerken worden onderscheiden in drie zogeheten Commitment clusters, als volgt: A. Commitment to Purpose (1,2) B. Commitment to Analysis and Feedback (3,4,5) C. Commitment to Action (6,7) De zeven kenmerken zijn: 1. A Customer Service Culture, een klantgerichte verenigingscultuur. 2. Alignment of Products and Services with Mission, missie-gebaseerde producten en diensten. 3. Data-Driven Strategies, verzamelen en benutten van harde data. 4. Dialogue and Engagement, dialoog en betrokkenheid, verbinding zijn belangrijk. 5. CEO as Broker of Ideas, de leider als een makelaar van ideeën. 6. Organizational Adaptability, het aanpassingsvermogen van de vereniging. 7. Alliance Building, ontwikkeling van samenwerkingsverbanden. Ik vind het een belangrijk boek qua maatschappelijke relevantie, onderzoeksmethodologie en uitkomsten. Een vereniging die werkt volgens de '7 Measures' maakt een goede kans op een mooie toekomst. In volgende artikelen zal ik deze Measures daarom de revue laten passeren. Ik hoop dat u erdoor gestimuleerd wordt het boek zelf ter hand te nemen, misschien alvast een beetje op te warmen voor het VM congres en er met en voor uw vereniging mee aan de slag te gaan. Ik wens u daarbij alvast veel plezier en natuurlijk succes. 225

226 Kiezen voor succes - 2 De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 'Associations are the hidden glue of our society and economy', aldus begint Jim Collins zijn voorwoord in het boek '7 Measures of success. What remarkable associations do that others don't'. Ik noemde dit boek in mijn vorige artikel (Kiezen voor Succes - 1, 30 augustus 2007). Dit is het tweede van een reeks artikelen die ik eraan zal wijden. Collins maakt de vergelijking met cement, dat de stenen van een gebouw bij elkaar houdt maar zelf verder niet opvalt. Zo'n samenbindende functie hebben verenigingen ook. Daarom is het niet voldoende dat zij alleen maar good zijn, zij dienen te streven naar greatness. Wat is hiervoor nodig en hoe kan uitmuntend zijn worden gewaarborgd? Het is minder interessant om te kijken waarin succesvolle organisaties met elkaar overeen komen dan waarin zij van elkaar verschillen, wat het verschil maakt tussen great en less successful. Deze vraag is diepgaand onderzocht - het eerste project duurde zes jaar; methode van 'twin studies', 'matched pairs', over een reeks van jaren - in het bedrijfsleven door Collins en Porras met als resultaat hun uitstekende boek 'Built to last. Successful habits of visionary companies' (eerste uitgave 1994). Gebruik makend van dezelfde methode deed Collins een nieuw onderzoek - projectduur vijf jaar - wat uitmondde in 'Good to great. Why some companies make the leap... and others don't' (2001). Daarna volgde nog zijn 'Good to great and the social sectors' (2005). Voorts begeleidde Collins een onderzoeksproject van de American Society of Association Executives (ASAE) & The Center for Association Leadership ( ), dat uitmondde in het bekende '7 Measures of Success' boek (2006). Dit boek is een welkome bijdrage aan het professionele gesprek over verenigingen (branche-, beroeps-, vele andere typen), omdat veel van onze kennis common sense is en niet gebaseerd op empirische data of omdat zij ontleend is aan andere soorten organisaties, bij voorbeeld het bedrijfsleven. Veel informatie is primair anekdotisch, gebaseerd op de ervaring van een of meer personen en daarmee niet generaliseerbaar. Objectief onderzoek is een van de effectiefste manieren om te leren welk gedrag, welke acties en welke attitudes strategische impact hebben op een organisatie en haar succes. Vandaar de keuze van de ASAE om volgens Collin's aanpak en methodologie te pogen de vinger te krijgen achter de factoren die bepalend zijn voor succes van een vrijwilligers vereniging. Volgens Collins en Porras is de relatie tussen 'core beliefs and practices' aan de ene kant en 'an organzation's soul' aan de andere kant wezenlijk, zij het niet tastbaar. Verenigingen zijn 'mission-driven organizations' en dus zijn zij van dergelijke overtuigingen en praktijken afhankelijk. Visie - 'a global statement of who we are and where we are headed' - is van groot belang. Collins en Porras vonden dat organisaties met een visie de grootste kans op blijvend succes hebben. Zij onderscheiden vier kernelementen aan visie: 226

227 Kern ideologie Kerndoel BHAG's, Big Hairy Audacious Goals ofwel zeer ambitieuze doelstellingen, die de visie uitstralen Een levendige beschrijving van het doel. 'Built to last' en 'Good to great' hebben een begrippenkader opgeleverd, dat goed zicht geeft op het contrast tussen enerzijds excellente en anderzijds louter goede organisaties. Het gaat om de volgende acht begrippen (pag ): Level 5 Leadership. Kenmerkend is een 'paradoxal blend of personal humility and professional will' First Who, Then What. Eerst 'the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the key seats'. Daarna pas bepalen waar de bus heen gaat. Confront the Brutal Facts. Hoe vreselijk de werkelijkheid ook is, zie haar onder ogen, in het volle vertrouwen dat je de moeilijkheden uiteindelijk kunt en wilt overwinnen. Hedgehog Concept. Uitmuntendheid ontstaat door een reeks goede beslissingen, in samenhang met een eenvoudig, coherent concept. Het gaat om besef en begrip van drie elkaar overlappende cirkels: a. waarin kun jij de beste van de wereld zijn? b. wat zijn je diepste passies? c. door welk economisch motief word je vooral gedreven? Culture of Discipline. In zo'n cultuur hebben mensen geen jobs maar verantwoordelijkheden. Binnen het kader daarvan denken en handelen zij, in grote vrijheid, op gedisciplineerde wijze. The Flywheel. Excellentie wordt alleen maar bereikt door het reuzenvliegwiel onophoudelijk in dezelfde richting te draaien, keer op keer, aldus momentum opbouwend tot en voorbij een punt van doorbraak. Clock Building, Not Time Telling. Leiders stimuleren vooruitgang door katalyserende mechanismen te creëren, diverse generaties leiders een kans te bieden tot een bijdrage in plaats van de organisatie afhankelijk te maken van die ene charismatische persoonlijkheid. Preserve the Core, Stimulate Progress. Excellente organisaties hanteren een helder onderscheid tussen aan de ene kant hun kernwaarden, die nooit veranderen en aan de andere kant hun werkstrategieën en werkwijzen, die zij onophoudelijk aanpassen aan een veranderende wereld. Deze acht begrippen vormen de ruggengraat van Built to Last en vooral van Good to Great. Ik nodig u uit deze heldere en inspirerende boeken te lezen. In mijn volgende artikelen over de '7 Measures' zal ik aan de diverse criteria voor succes aandacht besteden. Graag nodig ik u uit tot lezing en commentaar. 227

228 Kiezen voor succes - 3 Een vereniging van, door en voor de leden. Kenmerk nr.1: A customer service culture De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het boek de '7 Measures' gegroepeerd in 3 categorieën. De eerste categorie is Commitment to Purpose. Zij telt twee kenmerken, A Customer Service Culture (pag ) en Alignment of Products and Services with Mission (pag ). In dit artikel besteed ik aandacht aan het eerste kenmerk. Ter inleiding geef ik eerst nog, in vervolg op mijn twee eerdere artikelen over de '7 Measures', even een korte algemene informatie over het onderzoek, dat door de betreffende ASAE taakgroep werd verricht. Aan ruim CEO's uit de verenigingswereld en andere relevante actoren werd gevraagd om, in rangorde, de vijf beste verenigingen in de VS te noemen. Dat leverde een lijst op van 506 verenigingen. Deze werd door de taakgroep teruggebracht tot 104, namelijk de verenigingen die het vaakst waren genoemd. Uiteindelijk resteerden negen excellente verenigingen. In dit selectieproces werden de 104 verenigingen beoordeeld aan de hand van de volgende criteria: Beschikbaarheid van gegevens over een periode van 15 jaar ( ). Tenminste 20 jaar bestaan. De meeste jaren een positief exploitatiesaldo. Aangetoond hebben leden en begunstigers te kunnen vasthouden. Achtereenvolgens meerdere CEO's gehad. Bereidheid tot volledige medewerking aan dit onderzoek, dat nogal wat inspanning zou gaan vragen. Tot de 9 geselecteerde excellente verenigingen behoorden onder meer het American College of Cardiology, de Associated General Contractors of America, de Girl Scouts of the USA en de Society for Human Resource Management. Deze negen vormden de onderzoeksgroep. Hiernaast werd een controlegroep gevormd volgens het beginsel van de paarsgewijze vergelijking. Voor elke vereniging zocht de taakgroep een vereniging, die in zoveel mogelijk opzichten - budget, omvang staf, type lid, geografisch bereik, missie - overeen kwam met die uit de onderzoeksgroep. Het ging in het project om de vergelijking van the great and the good, alle van Olympische signatuur, winnaars van gouden respectievelijk zilveren medailles. De negen excellente verenigingen geven een mooi inkijkje in de wereld van de excellentie en zij bieden zeven aanknopingspunten, de '7 Measures of Success', waaraan die verenigingen ieder op hun eigen wijze invulling geven. Excellente verenigingen die van buiten af bezien heel verschillend werken, blijken intern dezelfde commitments te hebben gemaakt ten aanzien van Purpose, Analysis and Feedback en aan Action. De zeven factoren zijn bedoeld als houvast en inspiratie, voor zowel betaalde als vrijwillige medewerkers, die er oprecht naar verlangen en streven om de prestaties van hun organisatie te verbeteren en daarmee groter succes te bereiken. 228

229 Excellente verenigingen zijn gecommitteerde organisaties. Zij onderscheiden zich door een lidgeoriënteerde mindset en focus. 'In how they are organized and operate, the study associations always focus first on what they can do for members, by anticipating and meeting member needs'. Als je de werknemers van een excellente vereniging zou vragen waarom hun organisatie bestaat, dan zouden ze hoogstwaarschijnlijk zeggen: 'We are here to serve our members'. Dat is een voorspelbaar en veilig antwoord en in hun geval is het bovendien nog waar ook. Het is geen kwestie van lippendienst. Integendeel. Hun commitment aan hun leden blijkt werkelijk uit alles wat zij doen, van de beantwoording van telefoontjes en s tot de ontwikkeling van kwaliteitsproducten en diensten. Dit eerste kenmerk gaat veel verder dan de contacten met afzonderlijke leden. Excellente verenigingen bouwen hun structuren, processen en interacties, hun gehele cultuur rond 'assessing and fulfilling members' needs and expectations' (pag. 26). Deze eenheid van focus doortrekt de gehele organisatie: leiding, medewerkers, kaderleden, leden. Voor iedereen is het klip en klaar waar de vereniging voor (be)staat. Niemand gaat ervan uit dat hij weet waar leden behoefte aan hebben, zonder hun eerst te vragen en vervolgens heel goed naar hun antwoord te luisteren. Dit kan er toe leiden, dat de vereniging ver gaande veranderingen doorvoert, die zo op het oog tegen haar belangen indruisen. Een vereniging die haar leden voortreffelijke diensten levert, zal zeker niet zo maar alles doen waar de leden om vragen. Wat zij wel doet is: Haar uiterste best doen om de behoeften van de leden te begrijpen en er, binnen de grenzen van haar missie, aan tegemoet te komen. Altijd naar de mogelijkheden en kansen speuren, welke worden geboden door de behoeften en verwachtingen van haar leden. Altijd bereid zijn tot verandering in haar dienstverlening en werkwijze, mits de onderliggende waarden volledig overeind blijven. Altijd haar focus op het lid verre laten prevaleren boven een bepaald imago dat zij eventueel wil uitstralen. Helderheid over haar doel paren aan pragmatisme over de middelen die nodig zijn om dat doel te bereiken. Hoe kun je nu als vereniging meten hoe je presteert op die zeven kenmerken? De vraag is gemakkelijker gesteld dan beantwoord. Er zijn nogal wat kwalitatieve elementen, 'intangibles' aan de orde. In een bijlage (pag. 117 en verder) worden niettemin een aantal suggesties gegeven. Daarbij wordt ervan uitgegaan, dat een vereniging die echt wil kiezen voor een objectief meetprogramma, eventuele barrières ongetwijfeld zal weten te overwinnen. Daarvoor zijn een paar dingen nodig: De bereidheid om tijd, geld en inzet te investeren om deugdelijk te meten. De uitkomsten breed en eerlijk communiceren. Verandering aanmoedigen op die terreinen, die uit het onderzoek als problematisch naar voren zijn gekomen. Dus vraag om feedback en neem deze serieus. Dit komt de geloofwaardigheid van je organisatie ten goede en zal meer eerlijke feedback in de toekomst opleveren. 229

230 'Member focus is both an attitude and a set of practices'. Enkele suggesties om de prestaties op dit eerste kenmerk te meten zijn: Ontwikkel een programma om complimenten en klachten te meten en te analyseren. Gebruik de State of Community Assessment (SOCA), die is ontwikkeld door de ASAE en The Center for Association Leadership. Maak gebruik van focusgroepen bestaande uit de eerstelijns medewerkers van de vereniging, dus zij die de telefoon beantwoorden of anderszins contacten hebben met leden en/of kaderleden bij diverse soorten bijeenkomsten. Laat deze groepsbijeenkomsten begeleiden door een onafhankelijke moderator. Ik vind het een uitdaging om door te denken over de consequenties van keuze voor dit eerste kenmerk. Het wordt nog uitdagender en interessanter als dit kenmerk wordt gezien in samenhang met de zes andere. Daar gaat een aantal volgende artikelen over. 230

231 Kiezen voor succes - 4 Een vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr.2: Alignment of products and services with mission De zeven kenmerken van excellente verenigingen worden in het boek de '7 Measures' gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie is Commitment to Purpose. Zij telt twee kenmerken, A Customer Service Culture (zie het voorgaande artikel: Kiezen voor succes - 3) en Alignment of Products and Services with Mission. In dit artikel besteed ik aandacht aan dit tweede kenmerk. De geweldige verenigingen in de onderzoeksgroep weten niet alleen wie zij dienen maar ook wat hun missie is. En die missie, die centraal staat en ongewijzigd blijft ongeacht veranderingen in de externe omgeving, is verre van abstract. Zij wordt opgesplitst naar categorieën leden waar behoeften zijn en er worden specifieke producten, diensten en activiteiten ontwikkeld om aan die behoeften tegemoet te komen. Deze keuze kan inhouden dat aan de ene kant bepaalde doelgroepen worden geïdentificeerd als cruciaal, met gevolgen voor de organisatie van het bureau en van andere middelen en dat aan de andere kant afscheid wordt genomen van de ondersteuning van perifere groepen in het aandachtsgebied van de vereniging. Natuurlijk geldt ook voor deze verenigingen het motto 'no money, no mission', maar hun mix van producten en diensten wordt niet gedreven door het verlangen naar financiële opbrengst maar door hun missie. Winstgevendheid is niet meer dan een middel om de missie te realiseren. De missie wordt niet alleen met passie beleden maar in de dagelijkse praktijk onophoudelijk getest in de vorm van activiteiten, producten en diensten. Kortom, in alles wat deze verenigingen doen hebben zij een constante en consistente 'focus on linking those offerings to their mission', waarbij het gaat om 'a good fit'. De kernvraag voor staf en leiderschap is steeds weer: Wat hebben onze leden vandaag nodig opdat we de missie, die we altijd al hadden, realiseren? 'Great associations are truly member-driven.' Door hun aanbod aan producten en diensten goed af te stemmen (alignment) op hun missie kunnen deze verenigingen de juiste dingen goed doen. Zij zien hun leden als een groepering die zij dienen en niet als een markt om aan te verkopen. Deze opstelling gaat zelfs zover dat zij weigeren producten of diensten aan te bieden, die inkomen zouden kunnen opleveren maar waar hun leden niet direct iets aan hebben. 'The potential for profit is not a prerequisite when considering a product or service' (bij voorbeeld credit cards), een onderwerp waar de verenigingen in de controlegroep echt anders mee omgaan. Het gebeurt nogal eens dat zo'n vereniging haar korte termijn financiële probleem oplost maar daarmee grotere problemen op langere termijn creëert. Zij verliest het zicht op de behoeften van haar leden en raakt er dus een aantal kwijt met verdere vermindering van dienstverlening als gevolg. Om tot 'a good fit' - 'products and services that align with their missions' - te komen, kiezen geweldige verenigingen voor een experimentele aanpak. Zij onderzoeken nieuwe initiatieven zonder daarbij hun kerndoel en de daaraan gerelateerde activiteiten uit het 231

232 oog te verliezen. Zij gaan er eenvoudigweg van uit dat tal van experimenten zullen mislukken. 'We think of programs as pancakes. You ought to be able to throw the first two away.' Als nieuwe initiatieven mislukken worden die niet onder het spreekwoordelijke tapijt geveegd maar staf en vrijwilligers zetten zich in alle openheid aan een analyse om er lessen uit te trekken en om wegen te vinden 'to repurpose the information or the concept.' Vernieuwing, experiment en mislukking horen onverbrekelijk bij elkaar als een vereniging ervoor kiest om, in lijn met haar missie, haar leden beter te bedienen. Leren van mislukkingen, daar gaat het om. Het is 'either pull the product or restructure the product and launch it again.' (pag. 34). In geweldige verenigingen praten de mensen over een mislukking, ze lachen erom en leren ervan. In verenigingen, die behoren tot de vergelijkingsgroep, waren medewerkers minder openhartig in antwoord op vragen naar mislukkingen. Erger nog, zij konden meestal niet eens aangeven wat hun vereniging ervan had geleerd of wat zij anders was gaan doen. De belangrijkste bevinding ten aanzien van dit succeskenmerk is dus dat de missie van de vereniging niet alleen het vaste oriëntatiepunt is en blijft maar ook dat het portfolio van producten en diensten van de vereniging consistent is met de geproclameerde missie. Hoe nu de stand van zaken en voortgang ten aanzien van dit kenmerk te meten? Enkele suggesties zijn (pag. 119): Stel vast of er al dan niet een op schrift gestelde mission statement bestaat. Is ergens uit af te leiden dat deze missie een rol van betekenis heeft gespeeld in het ontwerpen van acties in de loop van de tijd? Lees verslagen van vergaderingen en/of aankondigingen van belangrijke veranderingen om na te gaan welke specifieke elementen van de missie worden genoemd. Kijk over een periode van tien jaar naar de belangrijkste inkomstenbronnen en terreinen waarop is geïnvesteerd. Zijn producten en diensten, die expliciet refereren aan de missie, een belangrijke inkomstenbron? Heeft de vereniging consequent en vasthoudend tijd, geld en energie geïnvesteerd in de ontwikkeling van producten en diensten die overeenkomen met de missie? Beleg bijeenkomsten van focusgroepen met leden, vrijwilligers en stafleden van alle niveaus. Laat deze bijeenkomsten leiden door een onafhankelijke moderator. Het onderwerp: 'Wat is onze missie?' mogen de deelnemers pas horen tijdens de sessie, zeker niet van tevoren. Volgens mij kent ons land niet veel verenigingen die hoog scoren op dit tweede kenmerk. Lippendienst aan mission statements ja, consequente toepassing in de praktijk nee. Ik hoor graag voorbeelden van geweldige verenigingen, die werken zoals ik hier heb weergegeven. 232

233 Kiezen voor succes - 5 Data, data, data. Kenmerk nr. 3: Data-driven strategies De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het boek de '7 Measures' gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie, Commitment to Purpose (twee kenmerken) heb ik in vorige artikelen behandeld ('Kiezen voor succes 3 en 4'). De tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback. Zij bestaat uit drie kenmerken: Data-Driven Strategies (het onderwerp van dit artikel), Dialogue and Engagement, CEO as a Broker of Ideas. De derde categorie gaat over Commitment to Action (twee kenmerken). Geweldige verenigingen stellen hun leden centraal en zorgen ervoor dat hun producten en diensten in lijn zijn met hun missie. Hoe weten zij nou of ze hiermee in de roos schieten of de plank volstrekt mis slaan? Het antwoord is: door steeds maar weer vragen te stellen, op elke denkbare wijze. Zij informeren zich continu over de omgeving waarin zowel zijzelf als hun leden opereren. Zij doen het gebruikelijke onderzoek, grijpen daarnaast elke mogelijkheid aan om te praten met en te luisteren naar hun leden en zij bevorderen de dialoog tussen medewerkers en vrijwilligers. Bovendien doen zij echt iets met de informatie die zij verzamelen. Denk aan wijziging van een bestaand product, introductie van een nieuwe dienst of initiëring van welke andere verandering dan ook. De CEO vervult hierin een cruciale rol. Hun motto is dus data, data, data. Zij doen onderzoek, kwantitatief zowel als kwalitatief, en zij verzamelen ook op andere wijzen informatie (formeel of anekdotisch), analyseren deze en gebruiken de opbrengst ervan om nog beter te worden. 'Research (...) is always put to use, not put on the shelf.' Dit kenmerk impliceert dus een continue cyclus van onderzoek van behoeften van de leden en van trends in hun omgeving, gezamenlijke analyse van de verkregen informatie, werken aan een gezamenlijk begrip door te vragen: wat weten we nu en wat gaan we ermee doen? De bevindingen worden verwerkt in hun strategische en operationele planning. Wezenlijk is dat de verkregen informatie (en de discussie erover) niet beperkt blijft tot een kleine groep in de vereniging maar dat zij wordt gecommuniceerd door de gehele vereniging heen, vertikaal en horizontaal, nationaal en regionaal/lokaal, onder medewerkers en vrijwilligers. Niemand pretendeert het beter te weten dan wat de data laten zien, iedereen staat open voor telkens weer een nieuwe blik op de wereld waarin de leden en ook de vereniging werken. Als de data aangeven dat bepaalde veranderingen nodig zijn, dan wordt er niet geaarzeld om te doen wat nodig is. Sommige verenigingen hebben speciale taakgroepen voor trendanalyses (bij voorbeeld voor demografische en economische ontwikkelingen), die de vereniging als cruciaal heeft aangemerkt. Soms werken er twee groepen parallel, een van stafleden en een van vrijwilligers, elk vanuit een eigen perspectief, aan deze 'environmental scanning'. Soms verschaffen ook onderdelen van de verenigingen (chapters of taakgroepen) trend observaties, al dan niet met betrekking tot bepaalde terreinen van aandacht. Op deze wijze wordt vanuit tal van invalshoeken bijgedragen aan de ontwikkeling van zowel initiatieven voor een bepaald jaar als van strategische doelen voor de lange termijn. Duidelijke evaluatiecriteria leiden tot een goed zicht op de bijdrage van die initiatieven 233

234 aan het bereiken van de lange termijn doelen en zij geven tevens een goed handvat voor eventueel nodige aanpassingen. Alle excellente verenigingen houden de statistische en kwalitatieve onderzoeksvinger aan de pols op terreinen als: deelname aan en opbrengst van conferenties, leesgedrag ten aanzien van publicaties (bladen en boeken), aantal ingezonden artikelen voor die bladen, advertenties in de bladen, ontwikkeling ledental en lidtevredenheid, tevredenheid over en wachttijden voor dienstverlening en toegang tot de site, behoeften van leden in relatie tot hun werk, groei en samenstelling van inkomsten enzovoort. Ook wordt per lid het totale participatie- en bestedingsgedrag vastgelegd en geanalyseerd teneinde zijn behoeften beter te leren kennen en hem beter te kunnen bedienen. In aanvulling daarop worden vragen gesteld met betrekking tot de perceptie en koopbereidheid van het lid ten aanzien van potentiële producten en diensten. Er is zelfs een vereniging, die een groep vrijwilligers heeft die cursussen van concurrenten bijwonen en 'thuis' rapporteren over hun bevindingen. Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen ten aanzien van dit derde kenmerk? Enkele suggesties: Tel het aantal kanalen waarlangs u informatie verzamelt, de typen informatie en de plaatsen in uw organisatie waar dat gebeurt. Stel vast wat er met die informatie gebeurt. Blijft deze op de plek waar zij wordt verstrekt of wordt zij vastgelegd, gedeeld met anderen en geanalyseerd in relatie tot informatie vanuit andere kanalen? Vraag je af of deze informatie wordt gecommuniceerd en zo ja, hoe en aan wie. 'Information can be a powerful tool for framing and motivating action. (...) transparancy engenders trust, motivates change and fosters innovation.' (pag. 120). Betracht discipline in het vergaren van precieze data. Goed, degelijk onderzoek is zeer waardevol, trek er dus voldoende middelen voor uit om het ook echt goed te doen. Kortom, excellente verenigingen doen hun huiswerk, continu en krachtig. Zij zijn niet alleen sterk in het verzamelen van informatie maar ook in processen om de gevonden gegevens te delen en te analyseren en om op de uitkomsten ervan vervolgens actie te nemen. Helaas ben ik in eigen land dergelijke verenigingen nog niet tegen gekomen hoewel ik hoop dat ze er wel zijn. Voor zover er al sprake is van onderzoek is dit erg ad hoc, hap snap, bescheiden van schaal, vaak ter onderbouwing c.q. voorkoming van een voorgenomen besluit. Soms wil een nieuw bestuurslid zo'n onderzoek als bodem voor zijn portefeuille-beleid. Met andere woorden, ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een wereld te winnen. 234

235 Kiezen voor succes - 6 Ongoing conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and engagement De zeven kenmerken van geweldige verenigingen worden in het ASAE boek de '7 Measures' gegroepeerd in drie categorieën. De eerste categorie, Commitment to Purpose (2 kenmerken) heb ik in vorige artikelen ('Kiezen voor succes 3 en 4') behandeld. De tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback (drie kenmerken). De derde categorie gaat over Commitment to Action (twee kenmerken). In dit artikel behandel ik het tweede kenmerk in de tweede categorie, Ongoing Conversations. Over het eerste, Data-Driven Strategies, heb ik geschreven in het artikel 'Kiezen voor succes 5'. Geweldige verenigingen beschikken over een flinke expertise wat betreft verzameling van informatie. Zij weten dat dit echter niet genoeg is. Zij koesteren daarom een cultuur waarin die informatie wordt geanalyseerd en gedeeld door de gehele organisatie, betaalde staf en vrijwilligers, niemand uitgezonderd. Van iedereen wordt verwacht dat hij/zij die informatie en de analyse ervan gebruikt om uit te vinden welke actie de organisatie daarop moet nemen. Het vierde van de '7 Measures' is een cultuur van dialoog en betrokkenheid, 'a close-knit, consistent culture where all employees not only receive the same script, in the form of the same information, but also see the potential to contribute to a blockbuster production. (...) they all share equally in the responsibility to contribute and add value to the association.' (pag. 44). Deze cultuur is het vanzelfsprekende gevolg van 'constant communication'. Er is een oprecht verlangen om met elkaar samen te werken op door de missie gedreven manieren. Er is bij deze mensen geen competitie maar het verlangen 'to always put the organization first, before individual or departmental gain.' Excellente verenigingen kennen geen silo-mentaliteit, geen verkokering volgens lijnen van afdeling of verantwoordelijkheid. Op vragen over belangrijke en kenmerkende producten bij voorbeeld geeft iedereen hetzelfde antwoord. Dit is mogelijk op basis van een helder begrip van de identiteit van de vereniging en haar doel. In de verenigingen, die niet tot deze groep behoorden, kwamen op zulke vragen, als gevolg van enigerlei vorm van verkokering, de meest uiteenlopende antwoorden. Opmerkelijke verenigingen vermijden werkelijk elk type opsplitsing. Het draait enkel en alleen om de leden. Een voortdurende interne dialoog in de hele organisatie zorgt ervoor dat iedereen weet waarom de vereniging bestaat, welke richting zij op gaat en welke haar prioriteiten zijn. Hier zijn een paar voorbeelden hoe zij dat doen: Iedere nieuwe medewerker heeft na ongeveer een maand een gesprek met haar/zijn CEO. Deze legt visie en missie van de organisatie uit, beantwoordt vragen, vertelt hoe de organisatie haar missie uitvoert. Periodieke bijeenkomsten van het gehele personeel ter bespreking van de jaardoelen en de voortgangsrapportage. Bijeenkomsten van de gehele staf en eventuele relaties met als doel dat iedereen duidelijk voor ogen heeft wat de leden doen. 235

236 Wekelijkse bijeenkomsten, waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen over de vraag hoe hun werkgebieden 'intersect and interact'. Cross-functionele teamdagen om ervoor te zorgen dat activiteiten niet alleen in lijn zijn met het strategisch plan maar elkaar ook aanvullen. Inzet wordt dus gecoördineerd. Maandelijkse bijeenkomsten ter verwelkoming van nieuwe medewerkers en viering van dienstjaarjubilea. De directeur geeft tijdens deze bijeenkomsten een 'update about the state of the association'. Onderwerpen zijn dan vooral de doelen van de vereniging en wat zij eraan doet om die ook echt te bereiken. Deze en soortgelijke initiatieven dragen ertoe bij dat medewerkers niet alleen hun eigen rol begrijpen maar ook die van hun collega's en dat ze die ook op waarde schatten. Kortom, het 'we zijn hier voor onze leden' leidt tot een krachtig commitment van alle medewerkers en tot een soort buurt-cultuur, gekenmerkt door gedeelde waarden en een doel waarop allen zich hebben verenigd. Gebruikelijke scheidslijnen zoals die tussen lijn en staf of profit centers en service afdelingen zijn niet aan de orde. De excellente verenigingen kennen als het ware een klasseloze structuur. Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen om te meten hoe het gesteld is met dit vierde kenmerk? Enkele suggesties (pag. 121): Houd een onderzoek, gestandaardiseerd of op maat, onder de medewerkers, om aan de weet te komen hoe het is gesteld met de communicatie in uw vereniging. Laat dit doen door een absoluut onafhankelijke (dus geen enkele band met de organisatie) deskundige op het terrein van dit type onderzoek. Doe een 360-graden assessment onder een a-selecte groep medewerkers, vrijwilligers, stafleden, leden, leveranciers en andere betrokkenen. Ook hier is een volstrekt onafhankelijke deskundige aan te bevelen. De les is deze: een continu intern gesprek over richting en prioriteiten van de organisatie is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je voor kiezen, kiezen voor een cultuur van openheid en delen, delen van informatie en van verantwoordelijkheid om er gericht mee aan de slag te gaan. Ook hier geldt, evenals bij het derde kenmerk (zie artikel 'Kiezen voor succes 5'), dat in het Nederlandse verenigingsleven initiatieven, zoals hier genoemd, slechts sporadisch en ad hoc plaats vinden. Dat wil niet zeggen dat zo'n vereniging het slecht doet, integendeel, maar excellent in de zin van de '7 Measures' is toch echt wat anders. Dus ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een hele wereld te winnen, zeker in combinatie met de zes andere kenmerken. Kent u verenigingen, die op dit vierde kenmerk hoog scoren, ik popel om te horen om welke club dat gaat. En met mij hopelijk vele anderen, die geloven in de kracht van verenigen. 236

237 Kiezen voor succes - 7 The great go-between. Kenmerk nr. 5: CEO as a broker of ideas Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede, maar niet excellente door een combinatie van zeven kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives (ASAE) en The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het vijfde kenmerk. In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in het voorgaande artikel 'Kiezen voor succes 6', gaf ik aan welke grote rol de interactieve dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat die visie met zich meebrengt. Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. Met andere woorden zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeën. Dat wil zeggen dat niet zozeer haar of zijn persoonlijke visie voor de organisatie van belang is als wel de visie van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creëren van een visie voor de organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die voortkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening. Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen: de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen elkaar uit speelde en duidelijke voorkeuren had voor bepaalde medewerkers en voor bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer voor, hoewel ze er her en der tot voor kort nog wel waren. Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een 'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te luisteren naar andermans ideeën. Maar voor excellentie is meer nodig. 'The CEO must also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.' (pag. 50). In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is. Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar 237

238 of zijn medewerkers zonder aan het idee van de ene medewerker meer gewicht toe te kennen dan aan dat van een andere. In zulke verenigingen sneuvelen geen ideeën op hun weg vanaf de werkvloer via de bureaucratie naar de top en krijgt innovatie alle kans. Niemand wordt hier gepasseerd of voorgetrokken. De directeur bevindt zich niet in een geïsoleerde positie, temidden van een mijnenveld vol wantrouwen en weigering van afdelingen om ideeën met elkaar te delen, met elkaar samen te werken en dus te vergaderen op elkaars 'erf' In geweldige verenigingen stelt de directeur alles in het werk om te voorkomen dat hij terecht komt in een isolement, alleen of samen met een kleine groep van personeel of vrijwilligers. Zij/hij doet juist grote moeite om ieders rollen en verantwoordelijkheden, ook die van hemzelf, in het 'association partnership' te verduidelijken. Hoe zou u nou in uw eigen organisatie kunnen meten hoe het gesteld is met dit vijfde kenmerk, dus met de rolinvulling van de CEO? Zij/hij moet absoluut visionair zijn maar waar het om draait is dat zij of hij visie-denken faciliteert door de hele organisatie heen. U zou het volgende kunnen doen (pag ): Bekijk de zittingsduur van de huidige en van vorige directeuren. Kunt u voorbeelden vinden van ideeën, nieuwe producten of diensten, initiatieven, die door iemand anders dan haar/hem zijn bedacht? Zo ja, hoeveel zijn er dat? Welke van deze initiatieven werd gesteund met tijd, geld of publiciteit? En als dat het geval was, was er dan verschil, wat het niveau van steun betreft, met de initiatieven die van de directeur zelf afkomstig waren? Hoeveel van de voorstellen van anderen dan de directeur werden uiteindelijk uitgevoerd? Stel vast per dag, week of maand hoeveel tijd de directeur doorbrengt buiten haar of zijn kantoor en/of het verenigingsbureau (headquarters), luisterend naar en in interactie met diverse stakeholders. Hoeveel tijd besteedt de directeur aan oriëntatie op de wereld buiten de grenzen van de vereniging? Hoe vaak presenteert zij/hij werkelijk nieuwe informatie waarover een orgaan of leden van de vereniging kunnen discussiëren? Dit zijn dingen die gewoon te tellen zijn en daarmee zijn ze zeer informatief. Kortom, met nog twee kenmerken te gaan krijgt u langzamerhand hopelijk een aardig beeld wat er komt kijken om niet alleen maar goed maar vooral ook geweldig te zijn. Ik hoop dat de 'Measures' u inspireren om er zelf mee aan de slag te gaan en om met collega's van andere verenigingen uw ervaringen uit te wisselen. 238

239 Kiezen voor succes - 8 The will to act. Kenmerk nr.6: Organizational adaptability Dit artikel gaat over het zesde van in totaal zeven kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of success. What remarkable associations do that others don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives (ASAE) en The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de eerste vijf kenmerken behandeld. In een volgend artikel behandel ik het zevende en laatste kenmerk. De kenmerken zes en zeven behoren tot het cluster Commitment to action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building. Uit het onderzoek, dat de basis is voor de 7 Measures, blijkt dat de meeste verenigingen in het onderzoek, vooral de goede maar ook de excellente, netjes werken volgens de tekstboeken over strategische planning. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat vreemde mededeling. Maar vergeet niet, excellente verenigingen verliezen hun leden nooit uit het oog - zie de vorige artikelen - en daarmee handelen zij buitengewoon strategisch. Natuurlijk werken zij op basis van een strategisch plan, zij het dat dit veel minder formeel is dan dat van de verenigingen in de vergelijkingsgroep (de goede verenigingen dus). Het grote verschil tussen beide categorieën verenigingen zit hem hierin, dat de opmerkelijke verenigingen niet alleen maar strategisch denken maar dat zij het zeker zo belangrijk vinden om strategisch te handelen. Zij brengen hun prioriteiten consistent in praktijk. Iedereen, betaalde staf en vrijwilligers, begrijpt niet alleen heel goed wat het strategisch plan is en wat de doelen zijn, zij leven er ook naar. En dat is bij menige vereniging in de vergelijkingsgroep nogal eens anders, daar staan plan en acties c.q. non-acties nogal eens haaks op elkaar. Met andere woorden al die schitterende plannen hebben (vrijwel) geen verander-effect op de organisatie of op de mate waarin zij haar leden bedient. En, voor zover dergelijke verenigingen hun strategisch plan met een zekere regelmaat aanpassen, de organisatie verandert er geen millimeter door. Hoe anders is de situatie bij opmerkelijke verenigingen. Hun mindset is 'It matters what you do, not just what you say'. (pag. 54). Het gaat dus ten principale om The Will To Act! De verenigingen in beide categorieën, de onderzoeksgroep (excellent) en de vergelijkingsgroep (goed), hadden in een periode van vijftien jaar allemaal wel eens een crisis meegemaakt, hetzij financieel hetzij een vacuüm op het hoogste leidinggevend niveau. De excellente verenigingen reageerden in alle gevallen sneller: zij begrepen niet alleen eerder wat er aan de hand was, zij bepaalden ook sneller hun gedragslijn. Gewoon goede verenigingen gingen als regel door met wat ze al deden, maar dan een tandje harder, in de hoop daarmee de crisis te bezweren. Opmerkelijke verenigingen demonstreren wat het zesde kenmerk, organizational adaptability, inhoudt. Zij doen dat door niet alleen crises te doorstaan maar ook door ervan te leren. Men vormt zich snel een oordeel over de situatie en neemt dan actie, zonder dralen en zonder pardon, hoe ingrijpend de actie ook moge zijn. Denk aan inkrimping van het personeelsbestand, verkoop van het pand en andere maatregelen 239

240 waarvoor men zelden of nooit de handen op elkaar krijgt. Geen zachte maar wel heilzame heelmeesters dus, zo bleek na verloop van tijd. En het meer permanente effect was een grotere discipline in zaken van begroting en planning onder het motto: zoiets overkomt ons geen tweede keer. Snoeien om te groeien, dit adagium is uitdrukking van het aanpassingsvermogen van geweldige verenigingen. Blijkt een programma of activiteit niet bij te dragen tot de missie, dan is het zonder meer einde oefening. Er zijn geen heilige koeien. Voorbeeld: de opheffing van de afdelingen (als contributie heffende laag in de organisatie) omdat zij geen toegevoegde waarde leveren aan de leden en omdat zij middelen onttrekken aan de centrale organisatie om haar kerntaken goed te vervullen. 'Purposeful abandonment', zo noemt Peter Drucker het jaarlijkse proces, waarin groepen medewerkers beargumenteerd (zie artikel 'Kiezen voor Succes 5. Data, data data') aangeven hoe het gaat met bestaande en voorgestelde producten en diensten. Als blijkt dat een activiteit of dienst niet langer beantwoordt aan de behoeften van de leden, dan worden zij ofwel herzien ofwel beëindigd en vervangen door iets nieuws. Citaat van een medewerker: 'A lot of what we do is growth through selected mutation. Sometimes products are reinvented to adapt to new changes'. (pag. 57). Ander voorbeeld: ingrijpende verandering van het selectieproces van bestuursleden als uitdrukking van de focus op voortdurende verbetering. Een groeiende en veranderende organisatie heeft bestuursleden nodig met specifieke vaardigheden en competenties om die groei ook te kunnen doorzetten. De traditionele verenigingscarrière, op de werkvloer beginnen en aan de top eindigen, is verleden tijd. Het selectieproces is geprofessionaliseerd. Het gaat nu om sollicitaties met CV's en interviews, om vaardigheden, kwalificaties en beantwoording aan bepaalde criteria. Geweldige verenigingen weten verdraaid goed wanneer zij wat moeten veranderen en zij voegen ook de daad bij het woord. Zij weten echter ook wat zij onveranderd moeten laten. 'Their mission and purpose remain the touch stones. They understand that what is needed to serve their core purpose changes as the environment in which they operate changes.' De kern blijft ongewijzigd, maar de verpakking, de wijze waarop product of dienst worden gecommuniceerd worden aangepast aan wat beter past bij de wensen van de leden en de mogelijkheden van hun omgeving. Het gaat om 'constantly engaging in the balancing act of remaining true to its mission while investigating and implementing adaptations to its operations and services.' (pag. 58). Wat gisteren werkte is niet altijd relevant voor wat vandaag of morgen zal werken. Elke vereniging wordt wel eens onaangenaam verrast door een bepaalde gebeurtenis, uiteindelijk is niet alles (precies) te voorzien en te plannen. Het type verandering (reactief of proactief) is minder belangrijk dan hoe de organisatie reageert op verandering als zodanig en dat en wat zij ervan leert. Opmerkelijke verenigingen raken in elk geval niet in paniek. Of zij nu wel of niet op een bepaalde verandering hebben geanticipeerd, zij behouden een helder begrip van hun kerndoel en zij passen zich soepel aan zodat zij kunnen doorgaan met werken aan de realisatie van hun doel. Hun houding en keuze betekenen ook, dat zij niet ingaan op ogenschijnlijk (korte termijn) aantrekkelijke veranderingen, omdat deze hen kunnen doen afdwalen van hun doel. Ook uw vereniging bevindt zich ongetwijfeld in een tijd van verandering, van turbulentie wellicht. Hoe kunt u nu het aanpassingsvermogen - leren van en reageren op - van uw 240

241 vereniging aan die veranderingen bepalen? Het antwoord op de volgende vragen, te stellen aan alle stakeholders, kan u daarbij helpen (pag ). 1. Er zijn allerlei (toekomstige) trends, bedreigingen en kansen in de samenleving, die naar alle waarschijnlijkheid invloed zullen hebben op de omgeving van de vereniging. Hoe houdt de vereniging zicht op die trends, hoe reageert zij daarop? 2. Hoe open-minded zijn de leiders van de vereniging wanneer zij discussieert over veranderingen, die van invloed zijn op haar omgeving? 3. Als de leiders bedoelde veranderingen onder ogen zien en er iets aan willen doen, vragen zij dan om inbreng van medewerkers, vrijwilligers en/of het bestuur? Zo ja, van wie dan? 4. Heeft de vereniging te maken gehad met een groot financieel probleem, een onverwacht en groot ledenverlies of een gevoelige PR kwestie? Zo ja, welke lessen heeft de organisatie geleerd? Welke betekenis hebben deze ervaring en lessen gehad voor strategische beslissingen van de organisatie? Uit onderzoek is bekend dat veerkrachtige organisaties in tijden van crisis drie belangrijke dingen doen: Zij erkennen dat er zowel positieve als negatieve veranderingen bestaan maar stralen zelf realistisch optimisme uit. Zij zijn gul met informatie, aan alle betrokkenen. Zij nodigen alle stakeholders uit om te leren van de verandering en om zich eraan aan te passen. Daarbij geven zij sociale en persoonlijke steun aan allen die erdoor geraakt worden. De kans dat uw organisatie al een- of meermalen een crisis heeft meegemaakt of nog voor de boeg heeft, is niet denkbeeldig. Daarom nodig ik u uit om dit kenmerk de aandacht te geven die uw vereniging verdient. Zoals ik eerder al schreef, in het 7 Measures concept, gaat het om de samenhang van zeven kenmerken. Elk van de zeven is belangrijk, niet even maar structureel. Dit inzicht kan u helpen op weg naar excellentie. 241

242 Kiezen voor succes - 9 Partnering for the right purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance building Dit artikel gaat over het laatste van de in totaal zeven kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of success. What remarkable associations do that others don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives (ASAE) en The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de eerste zes kenmerken behandeld. Nu gaat het over het zevende en laatste kenmerk. De kenmerken zes en zeven behoren tot het cluster Commitment to action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building. Terzijde: naast dit cluster worden nog twee andere onderscheiden, zie hiervoor mijn eerdere artikelen. Ik beperk me hier tot het tweede kenmerk van dit derde cluster. Allianties aangaan met andere organisaties (nonprofit, profit, overheid) staat hoog op de prioriteitenlijst van zowel excellente als gewoon goede verenigingen. De meeste hebben verschillende samenwerkingsverbanden, die effectief zijn gebleken qua genereren van inkomsten, bevordering van bewustzijn ten aanzien van een bepaald belangrijk onderwerp of het opbouwen van organisatie-merknaam. De beide groepen verenigingen (volgens de gehanteerde methode van de paarsgewijze vergelijking: de study group, dus de excellente clubs aan de ene kant en de comparison group, de gewoon goede clubs aan de andere kant) verschillen echter in hun benadering van dit kenmerk. Excellente verenigingen streven samenwerking na, die past bij de strategie die zij al volgen of die goed aansluit (tight fit) bij hun missie en doelstelling. En dit betekent dat zij even goed bepalen met wie zij niet willen samenwerken als met wie zij dat wel zouden willen doen. Opmerkelijke verenigingen geven grif toe dat zij niet alles alleen kunnen. Zij leggen zelfvertrouwen aan de dag als zij bezig zijn met het smeden van allianties. Zij zijn 'secure in who they are and what they bring to the table.' (pag. 60). Zij communiceren duidelijke verwachtingen ten aanzien van elk afzonderlijk samenwerkingsverband: zij zijn op zoek naar expertise, vaardigheden, geloofwaardigheid, contacten en andere hulpbronnen, die hun eigen bronnen aanvullen of vergroten, dit alles in het belang van 'getting the job done for the members'. En zij schromen niet met de samenwerking op te houden als deze geen win-win situatie oplevert. Niettemin blijven zij bereid te erkennen dat- en aan te geven wat ze niet zelf op eigen kracht kunnen doen. De andere verenigingen (in termen van de studie: its matched-pair comparison association) bekijken allianties veeleer als een manier 'of paying the bills' (corporate sponsorships) dan als een mogelijkheid om uitbreiding te geven aan 'mission-based programming'. Een excellente vereniging van landelijke signatuur (in de VS: nation) kan zelfs zover gaan dat zij samenwerkt met concurrenten op de niveaus van staat en stad. Zo heeft de American Dental Association geïnvesteerd in de ontwikkeling van het zogeheten Tripartite Systeem, een software pakket voor het managen en delen van lidgegevens op een gemeenschappelijk platform. Ruim 60 verenigingen van tandheelkundige professionals in het hele land gebruiken dit systeem ter ondersteuning 242

243 van facturering aan leden, verwijzing van patiënten, het raadplegen van informatie, mailing list management en lobby activiteiten door leden zelf (pag. 62). De moraal van het verhaal zal, geheel in lijn met de bevindingen bij de overige 6 kenmerken, de trouwe lezer van deze artikelen niet verrassen: of het nu gaat om het smeden van nieuwe allianties of om het vernieuwen van bestaande, opmerkelijke verenigingen dwalen niet af van hun helder geformuleerde doelen. Ook betrachten zij discipline bij het bereiken van die doelen. Zij richten zich vooral op de lange termijn effecten van hun acties. Hoe anders is dit bij de verenigingen in de vergelijkingsgroep. Deze laten er zich nogal eens toe verleiden kansen te benutten, die zicht bieden op uitsluitend korte termijn winst. Zij schijnen zich minder rekenschap te geven van de lange termijn implicaties van hun acties. Is uw vereniging zo zeker van haar missie en doel en zo vol zelfvertrouwen, dat zij uitsluitend in zee gaat met partners en projecten, die aanvullend zijn ten behoeve van haar missie en doel? Hier leest u enkele manieren om daar achter te komen (pag ): 1. Naar hoeveel allianties heeft uw vereniging de laatste vijf jaar gezocht? Waarom? 2. Hoeveel allianties zijn in die periode geformaliseerd? 3. Welke zijn ongewone (unconventional) partners van uw vereniging? 4. Als uw vereniging op zoek gaat naar allianties, hanteert zij dan een lijst met criteria, aan de hand waarvan duidelijk is welk type samenwerking zij ambieert en hoe dit zich verhoudt tot de sterke punten, de zwakke punten, de missie, visie en/of doelen van uw vereniging? 5. Als uw vereniging uiteindelijk een samenwerkingsverband is aangegaan, heeft zij dan vooraf maatstaven bepaald aan de hand waarvan zij het succes ervan kan bepalen? 6. Heeft uw vereniging ooit de samenwerking met een partner geëvalueerd en uiteindelijk besloten ermee te stoppen? Waarom? Uw antwoorden op deze vragen zullen u helpen u een beeld te vormen van de mate waarin uw vereniging allianties ziet in termen van hun verbinding met missie en doelen, kerncompetenties en haar bereidheid om te investeren in zorgvuldige planning ter vergroting van het succes van uw vereniging. Als u dit beeld eenmaal hebt kunt u ermee aan de slag, op de manier waarop excellente verenigingen dat doen. Zie hiervoor bij voorbeeld mijn artikelen 'Kiezen voor succes 5 en 6'. Ik wens u veel genoegen en succes met de eerste stap op dit pad. 243

244 Kiezen voor succes - 10 Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of success. What remarkable associations do that others don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord. Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen. Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele VS. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar één concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model. In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium. Ik betwijfel of het heden ten dage wezenlijk anders is. Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pag. 5). Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht (zie mijn artikel 'Congresseren in Chicago Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE'. Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar. Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'. De titel van de presentatie luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN, zie Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te 244

245 vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier. Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement ( heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd. Dit zijn mijn overwegingen om te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken. Ik besluit mijn artikel met een citaat (pag. 124 van de '7 Measures'): 'Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'. Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geïnspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. 245

246 Kiezen voor succes - 11 Niet uitverkoren, wel uitgedaagd! Het zal je maar gebeuren: je hebt gedurende een aantal jaren samen met 50 andere verenigingen meegedaan aan een wedstrijd 'wie is de beste van het land?' Het is zomer 2006 en je staat op het punt om met een aantal medewerkers en kaderleden naar het ASAE congres in Boston te gaan waar bekend zal worden gemaakt wie in de prijzen (negen stuks) zijn gevallen. Kort daarvoor hebben 33 deelnemers al gehoord dat ze de finale niet hebben gehaald. Jij hoort dus met jouw club bij de laatste achttien. Dat biedt hoop maar helaas nog geen zekerheid. Want de competitie vindt plaats volgens de methode van de 'matched pairs', dat wil zeggen dat er slechts negen echte winnaars zullen zijn. Deze negen zijn de excellente verenigingen, de 'remarkable', de 'great' associations; de overige negen zijn ook van hoog niveau, zij het niet excellent maar gewoon goed en dus niet uitverkoren. Geen bericht goed bericht, hebben deze negen goede verenigingen een tijdje gedacht. Toen tijdens het congres de resultaten van het ASAE onderzoek 'The 7 Measures of Success' bekend werden gemaakt, konden negen verenigingen, de excellente, een gat in de lucht springen. Negen andere, die ook stiekem hadden gehoopt op een plaats in de eerste categorie, moesten genoegen nemen met een plaats in de tweede. Dat was even slikken. Vooral toen bleek dat in het ASAE boek met dezelfde titel in bijlage A (Vital Statistics, pag ) alleen de excellente verenigingen (de zogeheten study group) uitgebreid werden vermeld (elke vereniging een pagina), zulks in tegenstelling tot de gewoon goede verenigingen. Voor hen was er geen aparte vermelding, zij stonden gewoon in de lijst van de 51 deelnemende clubs. Ik roep even in herinnering dat zowel de verenigingen in de studiegroep als die in de vergelijkingsgroep beide van Olympisch niveau waren. Echter, beoordeeld op de '7 Measures' bleek er toch een duidelijk verschil qua succes te zijn. Een van de negen teleurgestelde verenigingen was de ABC, de Associated Builders and Contractors vereniging. ABC werd, evenals diverse honderden andere verenigingen, begin 2003 door de ASAE onderzoeksgroep benaderd met het verzoek deel te nemen aan het ASAE 7 Measures project (zie onder meer mijn artikel 'Kiezen voor Succes -3'). Deelname betekende een ontiegelijke hoop werk, te beginnen met de verzameling en kopiëring van financiële documenten, plannen en verslagen over de laatste vijftien jaar. Niettemin besloot de ABC, onder aanvuring van zijn President en CEO Kirk Pickerel, om mee te doen. Gaande het project groeide bij hem en zijn staf de verwachting en hoop dat ze bij de uitverkorenen zouden gaan horen. 'All the time and effort was finally going to pay off with a bit of recognition for how well ABC hits on all cylinders'. Goed, het einde van de wedstrijd heb ik u al verklapt. Een kanjer van een afknapper, frustratie, teleurstelling, het is allemaal heel begrijpelijk. Wat de ABC casus echter bijzonder maakt is de volgende stap die Pickerel c.s. zette. Zij besloten dat het beter was om vooruit te kijken en stevig aan de slag te gaan met de verbetering van de organisatie op alle criteria, die de studie als cruciaal had aangemerkt: de 7 Measures dus. Citaat Pickerel: 'In hindsight, I think it was better for us to not receive the mantle of 'remarkability' (...) We might very well have gone home from that convention, 246

247 congratulated ourselves, and then gone about our business without a second thought to improvement. As it is, we are not going to be satisfied until we have fully explored all of our options and become truly remarkable ourselves.' Een mooie ambitie. Associations Now, het maandmagazine van de ASAE, besteedt in drie afleveringen aandacht aan deze ABC casus. In dit artikel besteed ik aandacht aan deze eerste aflevering, Starting down the 7 Measures path (december 2007, pag ). Deze aflevering telt twee paragrafen: 1) de motivatie en 2) het begin. Over de motivatie had ik het hierboven al even. ABC ondernam ter voorbereiding van de start enkele concrete acties: ABC kocht stapels van het inmiddels befaamde ASAE boek over de 7 Measures. Medewerkers, leden van het bestuur, andere vrijwilligers, allen ontvingen een exemplaar. Er werden boekdiscussiegroepen gevormd, die een aantal malen bijeenkwamen ABC maakte een speciale afspraak met ASAE om te kunnen deelnemen in een 'advanced training and consulting program', zodat ABC zich wat de zeven criteria betreft met meer kans op succes zou kunnen verbeteren. De tweede paragraaf (Getting Started) verhaalt over de structuur van ABC. ABC is een nationale, dus VS brede federatie van lokale verenigingen. De 'family' omvat 78 aangesloten clubs (chapters), van heel groot tot vrij klein. Sommige van deze clubs hebben slechts een paar medewerkers in dienst, andere wel 20 of meer. Terwijl Pickerel op nationaal niveau aan de slag ging met zijn verbeterproject, kwam hij erachter dat verschillende lokale verenigingen vergelijkbare stappen aan het zetten waren. Diverse complicaties van deze gang van zaken werden gauw en gezamenlijk onder ogen gezien. Toen kwam plots een hoogst wezenlijke vraag aan de orde: wie is eigenlijk de klant van ABC national? Zijn dat de lokale verenigingen, de chapters dus, of de leden van de ABC die tevens de leden zijn van de chapters? Deze vraag maakte heel wat discussie los. Al vrij snel werd besloten door Pickerel c.s. - een kernteam van drie personen voor dit ASAE project - dat participatie van de lokale clubs in het project van ABC landelijk noodzakelijk was. Aldus geschiedde. De eerste actie die het kernteam organiseerde voor het geheel van de landelijke en alle lokale verenigingen was een speciale 7 Measures Brainstorm Dag. Er werd aan deelgenomen door uiteraard het kernteam, 45 medewerkers van de nationale vereniging, 20 voorzitters van lokale verenigingen en zes vrijwilligers. Het was een lange en buitengewoon intensieve dag. Voorafgaand aan de dag dienden alle deelnemers het 7 Measures boek te lezen en een eenvoudige online vragenlijst in te vullen. Aan het begin van de dag kregen de deelnemers een geanonimiseerd overzicht van de enquête resultaten. Enkele belangrijke resultaten uit de enquête waren: Een prioritering van onderwerpen, aan te pakken na afloop van deze dag. Een overzicht van die gebieden waarop respondenten dachten dat ABC gemakkelijk en snel vooruitgang zou kunnen boeken. Verschillen tussen nationale staf enerzijds en lokale voorzitters anderzijds ten aanzien van deze mogelijkheden om snel vooruitgang te boeken. Nader uitgewerkt in een discussie: Wat denk je dat dit betekent? 247

248 Kiezen voor succes - 12 Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success': Een handleiding Sinds de 7 Measures - het resultaat van a landmark project - verscheen in augustus 2006, tijdens het ASAE congres in Boston, zijn er ongeveer exemplaren van verkocht. Het is het meest succesvolle boek van deze grote vereniging van verenigingsmanagers en andere verenigingsprofessionals. Sinds de lancering zijn vele verenigingen in de VS er mee aan de slag gegaan. Er zijn veel trainingen gegeven en het boek is vaak in flinke aantallen gekocht zodat in het verenigingskantoor en ook onder vrijwilligers leesclubs aan de slag konden om (1) hun eigen situatie in kaart te brengen aan de hand van de zeven criteria en (2) stappen te gaan zetten ter verbetering. Deze operatie, dialoog en actie, is een flink karwei en veel verenigingen hebben daar bijstand bij gevraagd van de ASAE of consultants, die de aanpak van Jim Collins - de inspirator van de studie, die uitmondde in het boek - aanhangen en kunnen toepassen. Voor iedereen die met de 7 Measures aan de slag wil, is sinds dit voorjaar een mooie ASAE handleiding beschikbaar onder de titel: 7 Measures of success - Implementation guide & assessment tool; the practical companion to the bestselling book. Het is een ringband cahier op Amerikaans formaat (korter en breder dan onze A4), 60 pagina's plus cd-rom. Deze handleiding is gemaakt op basis van de bevindingen bij al die verenigingen, die de 7 Measures een prachtig kader vonden voor organisatiediagnose en -verandering. Vragen die verenigingen, die het 7 Measures framework - a roadmap voor een leerproces - willen implementeren, zich stellen, zijn: How do I evaluate my organization against remarkable organizations relative to the 7 measures? How does my organization get started on applying 7 measures? How does my organization decide which measure to tackle first? How do I engage my staff and volunteers in the process? De handleiding geeft antwoord op deze vragen. Zij biedt een gestructureerde aanpak (maar geen voorgeschreven traject), hulpmiddelen en instrumenten, waarmee verenigingen hun eigen antwoorden op deze vragen kunnen vinden en 'their own unique 7 Measures journey' kunnen beginnen. De handleiding is geen 'silver bullet' voor al uw organisatieproblemen, noch een gouden standaard om u aan te houden. Zij is veeleer 'a holistic framework of 7 interrelated attributes'. (...) This Guide will take you through the process of assessing your organization's present position and charting a course toward improvement to move you closer to remarkable'. 248

249 De zeven criteria, waarop excellente verenigingen zich onderscheiden (zie mijn eerdere artikelen) zijn: 1. Customer service culture 2. Alignment of products and services with an organization's mission 3. Data driven strategies 4. Dialogue and engagement 5. The CEO as broker of ideas 6. Organizational adaptability 7. Alliance building De gids bestaat uit vier onderdelen: A. Narrative: ruim 20 pagina's tekst ter begeleiding en als instructie bij de implementatie van het 7 Measures kader. B. Resources and Tools: een overzicht van artikelen per criterium; een papieren versie van de vragenlijst (diagnose); een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst; een Excel data entry en analyse document; enkele pagina's met vragen per criterium, te gebruiken bij het inkaderen van discussie en ten behoeve van een meer specifieke diagnose van problemen; een werkblad voor een actieplan. C. CD-ROM: Excel spreadsheet met formules om assessment antwoorden in te voeren en resultaten te berekenen; een Word document van het Assessment Tool voor gebruik van de papieren versie van de vragenlijst; een voorbeeld van een begeleidende aanbiedingsbrief. D. Updated and Supplemental Materials: als nieuwe of herziene resources en tools worden ontwikkeld, dan komen deze via de website beschikbaar voor beoordeling en downloading. Onderdeel A is het meest uitvoerige en informatieve. Het bestaat uit de volgende zeven paragrafen: I. 7 Measures Process Overview: een prototype, met procesmap, voor de implementatie van het verbeterproces. II. Steps to get started. Voorbereidende stappen alvorens te beginnen; wat te doen als je nog niet klaar bent? III. Project preparations and design: discussie over ontwerpbeslissingen en overwegingen en benaderingen met betrekking tot de diagnose van essentiële onderwerpen en ten behoeve van mobilisatie voor actie. IV. 7 Measures assessment tool: hoe kunt u een assessment houden met behulp van een vragenlijst om aan de weet te komen hoe uw organisatie het doet op elk van de zeven criteria. V. Interpreting the assessment: stappen om de uitkomsten van het assessment te analyseren en te interpreteren en om vast te stellen op welk criterium of criteria u zich het eerst gaat richten. VI. Action planning: doelen stellen, teams vormen, actieplannen ontwikkelen en faciliteren. VII. Implement and evaluate results: overwegingen met het oog op implementatie en manieren om resultaten te meten. 249

250 Deze aanpak is lineair, maar in de praktijk kan een vereniging daar natuurlijk gerust van afwijken. De eigen behoeften en mogelijkheden zijn daarbij leidend. Het gaat dus niet om een starre roadmap maar om het ontwerpen van een 'process map for your project that is tailored to the unique needs of your organization'. Maar er kan geen sprake zijn van een begin als niet eerst 'adequate commitment, capabilities, resources and participation' zijn verzekerd. Met deze citaten zijn verenigingsmanagers en hun besturen - want zij dienen te beslissen - gewaarschuwd. Met de handleiding zijn zij ook een stuk wijzer en kunnen zij al voorzichtig gaan snuffelen aan de 7 Measures. Het zou mooi zijn als een aantal snuffelaars, bij voorbeeld in de categorie beroepsverenigingen, de koppen bij elkaar zouden steken en samen een begin zouden maken met ieders 'own unique 7 Measures journey'. 250

251 Kiezen voor succes - 13 Ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt Eindelijk gaat het gebeuren, op dinsdag 23 juni komen een aantal directeuren, voorzitters, verenigingsadviseurs en anderen uit de kring van het beroepsverenigingswereld bij elkaar. Dat gebeurt in het kader van een workshop over de Toekomst van de Beroepsvereniging in ons land. Deze workshop wordt georganiseerd door de Initiatiefgroep Platform Beroepsverenigingen. Tijdens de workshop, die ruim een halve dag duurt en waaraan ruim 20 personen deelnemen, wordt onder meer aandacht besteed aan de 7 Measures of Success, de bekende ASAE studie, waaraan ik al diverse artikelen ('Kiezen voor succes 1 t/m 12') heb gewijd. Ik geef aan deze serie nu een vervolg, temeer omdat ik de indruk heb dat de studie en de daarop gebaseerde aanpak in ons land nog niet de aandacht hebben die zij verdienen; dit ondanks een presentatie hierover door Ben Tiggelaar tijdens het VM Congres 2007 (zie mijn artikel 'Congresseren in de bush '). Voor iedereen, die het beste voor heeft met zijn vereniging en dat beste duurzaam wil maken, zet ik in dit artikel nog eens even een aantal bronnen op een rij. 1. Het boek: 7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do that Others Don't. Ik beveel lezing van dit boek van harte aan. Dat kan overigens prima in de vorm van mijn eerder genoemde artikelen. 2. Implementation guide & assessment tool (met cd-rom). Dit cahier is een welkome aanvulling op het boek. Ook dit beveel ik van harte aan. Ik wijdde hier artikel 'Kiezen voor succes 12' aan. 3. Literatuurlijst. ASAE & the center for association leadership publiceert een uitvoerige literatuurlijst--resources from the Knowledge Center--op het gebied van de Seven Measures of Success. 4. De 7 Measures of SUCCESS REPORTER, een speciale nieuwsbrief, die eind juli 2008 voor het eerst verscheen. Heel handig om op de hoogte te blijven. 5. Associations Now. Dit maandblad van de ASAE wijdt nu en dan artikelen aan de 7 Measures. Ook los hiervan is het een heel interessant blad, dat deel uitmaakt van de benefits van het ASAE lidmaatschap. 6. Website ASAE. Dit is een echte goudmijn voor de studieuze liefhebber van het fenomeen vereniging. Ook hier geldt natuurlijk dat het lidmaatschap meer deuren opent. Onlangs heeft de VPN een mooie afspraak gemaakt met de ASAE, waardoor VPN leden voor een bedrag van 50 lid kunnen worden. 7. Boeken. De ASAE heeft onlangs enkele boeken uitgebracht, die op de 7 Measures betrekking hebben. Ik noem Designing your future: Key Trends, Challenges, and Choices Facing Association and Nonprofit Leaders en The Power of Partnership: Principles and Practices for Creating Strategic Relationships Among Nonprofit Groups, For-Profit Organizations, and Government Entities. Dit laatste boek gaat specifiek over het zevende principe (vorming van allianties). 8. De Annual Meeting van de ASAE. Deze vindt dit jaar plaats in Toronto, van 15 t/m 18 augustus. Het thema is Engage. Ook dit jaar gaan er weer, voor zover ik geïnformeerd ben, ruim tien Nederlanders heen. Ik ben een van hen. En ik ga, net als 251

252 in vorige jaren, weer scherp kijken wat er in het grote aanbod van presentaties en workshops van mijn gading is. De 7 Measures worden in het aanbod niet expliciet meer genoemd, zij waren immers al hot met ingang van Maar zij vormen wel een mooi kader om informatie in te rubriceren. Kortom, met de workshop op 23 juni gaat het Platform Beroepsverenigingen de eerste steen leggen voor een effectief netwerk van professionals, werkzaam bij beroepsverenigingen. Daartoe zullen ook vrijwilligers en bestuursleden behoren, zonder welke vooral kleine beroepsverenigingen - en dat zijn er onder de ongeveer 700 vele - niet kunnen. De vele onderwerpen, die de deelnemers in de voorbereidingsfase al hebben aangereikt, bieden even zovele aanknopingspunten voor de uitwisseling van ervaring en kennis, voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en voor onderlinge samenwerking. Via het Platform Beroepsverenigingen gaan wij werken aan versterking van de beroepsverenigingen als partij in een steeds meer competitieve omgeving. 252

253 Toekomst 253

254 Verenigen met toekomst Vijf stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen Alle verenigingen houden zich elk jaar bezig met hun verleden, het meest recente weliswaar, maar toch. Ik doel op het jaarverslag. Af en toe houden zij zich bezig met een wat langer verleden, het gaat dan om een lustrum of ander jubileum. Daaraan wordt dan aandacht besteed in de vorm van een speciale editie van het tijdschrift, of een jubileumboek. Maar hoeveel verenigingen houden zich bezig met hun toekomst op korte (een tot drie jaar) en lange termijn? Niet veel, hoe zou je dat ook moeten doen? Toch is het belangrijk dat verenigingen zich met hun toekomst bezig gaan houden. Bestuur en directeur moeten hierin het voortouw nemen. In dit artikel geef ik hiervoor enkele handvatten. Vorige week woonde ik het Verenigingsmanagement (VM) Jaarcongres bij. Het thema van het congres bestond uit twee vragen: 1. wat zijn de ambities van uw vereniging en 2. hoe gaat u die ambities realiseren? Het is bekend dat voorspellen moeilijk is, vooral met betrekking tot de toekomst. Maar het gaat natuurlijk niet om voorspellen. En het gaat ook niet om afwachten tot de toekomst komt, want daarvoor is de wereld wat al te sterk in beweging. Waar het wel om gaat is dat u als voorzitter en directeur het besluit neemt om de toekomst met verbeeldingskracht tegemoet te treden en er daarmee zelf ook vorm aan te geven. In het belang van de leden. U biedt hun een gemeenschappelijke toekomstvisie op hun beroep of branche en gaat met hen werken aan de realisatie ervan. Besturen is dan, net als regeren, vooruitzien (en niet vooruit schuiven). Er zijn verschillende manieren om u als vereniging voor te bereiden op de toekomst. Een mooie manier is de toekomstverkenning ofwel het scenariotraject. Hierin wordt kennis van binnen en buiten de vereniging gemobiliseerd en gebruikt in een goed gestructureerd proces. Daarin gaan diepgang en breedte, nieuwe inzichten en draagvlak samen. Shell heeft een grote traditie en reputatie in het uitvoeren van scenariostudies. Ik noem dit bedrijf met name omdat Ir. Paul de Ruijter, die op genoemd congres een presentatie hield, daar de basis heeft gelegd voor zijn huidige expertise. De Ruijter heeft over het scenariodenken voor verenigingen samen met Drs. Hans-Peter Lassche een mooi boek geschreven. Het is ten doop gehouden op het VM congres en het heet Vereniging met toekomst. Scenario's en strategie voor branche- en beroepsorganisaties (VM Uitgevers, Beekbergen). In dit boek beschrijven de auteurs scenariotrajecten, die De Ruijter met vier verenigingen heeft uitgevoerd. Een leerzame exercitie, omdat zij alle vier aangeven veel baat te hebben gehad bij de toekomstverkenning die zij hebben uitgevoerd. Zij hebben het gevoel dat hun vereniging beter gefocust is, dat zij hun leden beter van dienst kunnen zijn en dat zij bewuster dan voorheen naar de toekomst kijken. Die toekomst is nog steeds onzeker, maar zal hen minder snel voor verrassingen plaatsen. Voor alle verenigingen die zich ook op het scenariopad willen begeven biedt het boek (hoofdstuk 6, Werken aan de toekomst) een handleiding in vijf stappen. In het kader van dit artikel geef ik de stappen en de belangrijkste elementen ervan slechts kort weer. 254

255 Stap 1: Voorbereiding project. Dat betekent antwoorden geven op vragen als: Voor welk onderwerp (doel) worden de scenario's gemaakt? Welke tijdshorizon wordt gehanteerd bij de verkenning van de externe omgeving? Welke partijen en personen worden bij het traject betrokken en op welke wijze? Hoe, wanneer en aan wie worden de scenario's gepresenteerd? Stap 2: Verkenning externe omgeving. Deze fase kent vier onderdelen: formulering van de verkenningsagenda, externe ontwikkelingen in kaart brengen, externe ontwikkelingen clusteren en uitwerken en samenhang bepalen. Stap 3: Uitwerking scenario's. Deze stap houdt in: keuze van kernonzekerheden en vormgeving van scenario's. Stap 4: Opties in kaart brengen. De onderdelen zijn hier: bepaling implicaties van de scenario's, brainstorming over opties voor actie, evaluatie van opties. Stap 5: Maken van een actieplan. Dit is concreet, flexibel en dynamisch, het leent zich voor bijsturing, het kan zich aanpassen aan een veranderende context en het kan een scala aan externe ontwikkelingen verwerken. De Ruijter spreekt hier van 'toekomstvast dynamisch beleid', wat dus heel iets anders is dan het bekende blauwdrukdenken. Ik besluit met een citaat uit het boek (pag. 86). 'Een vereniging met toekomst is een vereniging met een expliciet verhaal over waar de branche of het beroep op lange termijn naar toe zou kunnen gaan. Een verhaal waarin ook duidelijk wordt wat de club concreet denkt te gaan doen om risico's te beperken en kansen te kunnen grijpen. En zo schept een vereniging haar eigen toekomst.' U begrijpt het al: ik ben blij met dit boek en ik beveel het u van harte aan. Ik wens u en uw vereniging toe dat u daarna snel de toekomst van uw vereniging (weer) op de agenda zet. De toekomst is voor mij overigens niet iets wat er over een tijdje zal zijn, die is er elke dag, ik leef door de toekomst heen! 255

256 Goede voornemens voor het nieuwe jaar Hoe te zorgen dat een voornemen leidt tot resultaat Praten over goede voornemens voor het nieuwe jaar behoort tot de nationale folklore. Die folklore bereikt een hoogtepunt omstreeks de rituele jaarwisseling. Goede voornemens maken verbindt, iedereen doet het, men spreekt ze uit ten overstaan van elkaar, dat geeft de burger steun en goede moed. Het is inderdaad het verstandigst om met nieuw jaar goede voornemens te maken, dan is de kans dat ze slagen in elk geval groter dan wanneer u ze maakt zo maar ergens in de loop van het jaar. Enkele jaren geleden heeft psycholoog Jeannet de Jonge een aantal personen gevolgd die met nieuw jaar goede voornemens hadden gemaakt. Na een half jaar had een derde van hen zijn goede voornemen gerealiseerd; bij een ander derde deel was het betreffende voornemen na dat halve jaar (alweer) mislukt. De overigen waren nog volop bezig hun plan te realiseren. Populair zijn goede voornemens zoals stoppen met roken, minder (vet) eten, minder alcohol drinken, afvallen, meer bewegen, een betere balans tussen werk en privé en andere leefstijl-onderwerpen. De lijst zou kunnen worden uitgebreid met communicatie onderwerpen als: respect betonen aan anderen, niet discrimineren, vaker een compliment geven, anderen laten uitspreken, goed luisteren (zie mijn artikel 'De mensenluisteraar'), vragen stellen aan de ander en bruikbare feedback geven. De verenigingsdirecteur zou enkele van deze onderwerpen kunnen kiezen en SMART vertalen in toepassing naar bij voorbeeld zijn voorzitter, vrijwilligers in het algemeen, de leden en zijn medewerkers. Hij zou zich kunnen voornemen ervoor te zorgen dat zijn voorzitter nu eindelijk eens een functionerings- en ook een beoordelingsgesprek met hem heeft. Hij zou zich kunnen voornemen gebruik te maken van de diensten van een personal coach omdat hij merkt dat hij in herhaling valt, ferme blinde vlekken ontwikkelt en zijn relatie met zijn voorzitter steeds stroever en ontwijkender is. Hij kan zich ook voornemen om het eerst volgende arbeidsconflict via conflictcoaching en eventueel mediation op te lossen in plaats van de gebruikelijke weg via advocaat naar rechter weer af te lopen. En, last but not least: een mooi voornemen, dat hij meteen kan realiseren, is zich aansluiten bij zijn beroepsvereniging Verenigings Professionals Nederland (VPN). Het abonnement op het blad Verenigingsmanagement VM maakt deel uit van het lidmaatschap. Met deze twee hulpbronnen staat hij er minder alleen voor. Hoe nu ervoor te zorgen dat een intentie-uitspraak leidt tot resultaat? De vier volgende voorwaarden zijn van belang voor elk onderwerp waarmee u succesvol wilt zijn: 1. Het verlangen om iets bepaalds te bereiken. 2. Het besluit om daaraan te gaan werken. 3. De discipline om aan uw doel vast te houden. 4. De vastbeslotenheid om er nu meteen aan te beginnen en u niet uit het veld te laten slaan. 256

257 Ook het volgende rijtje kan helpen: Bewust zijn waarom u dit bepaalde doel wilt bereiken. Houd daaraan vast, vooral in moeilijke tijden. Gedrag wordt gestuurd door uw opvattingen, die op hun beurt weer gefundeerd zijn in uw overtuigingen, waarden en normen. Vertel aan anderen wat u wilt bereiken, waarom en hoe. Spreek met hen af hoe ze u kunnen helpen om aan uw voornemen vast te houden, ook en vooral als u het er erg moeilijk mee hebt. Voor de directeur kan deze ander, afhankelijk van zijn doel, heel goed een externe coach zijn. Vertaal uw doel in een stappenplan, maak het concreet en haalbaar, dus SMART. Hoe langer u bij voorbeeld hebt gerookt, hoe moeilijker het is om ervan af te komen. Met uzelf een onhaalbare termijn te stellen schept u al het begin van mislukking. Registreer risicosituaties. Let op in welke situatie u een snoepaanval krijgt, grijpt naar een borrel, gaat roken enzovoort. Zoek afleiding en steun. Help uzelf door u zelf gaande de rit, als uw inspanning wel effect heeft, te belonen met een compliment en/of op iets leuks en prettigs. Verandering van uw gedrag beklijft alleen maar als zij wordt gedragen door opvattingen en overtuigingen waar u zelf helemaal achter staat, waarvoor u eigenaarschap, dus verantwoordelijkheid neemt. De kans op succes is groter naarmate u er beter in slaagt (externe) steun, bij voorbeeld in de vorm van een coach, te mobiliseren. Ik wens u veel plezier en succes met de realisatie van uw goede voornemens voor het nieuwe jaar. 257

258 Een jaar om eens echt goed te leven Wat gaan we volgend jaar met onze tijd doen, hoe kijken we volgend jaar naar onze tijd, hoe gaan we onze tijd leven en beleven? Het is nu echt de TIJD van het jaar om het hierover te hebben, we naderen immers de jaarwisseling, een groot uitgerekt moment van terug- en vooruitblikken, van aan de ene kant herinneren, vergeten en hopelijk ook vergeven en aan de andere kant goede voornemens en misschien zelfs al plannen. Wordt volgend jaar een recessiejaar van vooral zorgen dat je overleeft of zoek je juist nu actief naar mogelijkheden om te leven, te leven met kwaliteit, te beleven? Mensen gaan op heel verschillende manieren om met hun tijd: zij brengen hem door, zij komen hem door, zij zien ernaar uit, zij doden hem, zij beleven hem, zij leven hem. Een kennis van me gaf altijd af op zijn vriendin, die van puzzelen hield, het ene boekje na het andere. Zij doodde volgens hem haar tijd, zij deed er niets positiefs, niets creatiefs mee. Daar had hij kritiek op, hij vond dat maar niks. Hij zelf werkte niet, leefde als een soort nomade, op zijn boot en op het land. Op zijn visitekaartje stond 'survivor'. De tijd verstrijkt, hij gaat steeds sneller, soms vliegt hij zelfs. Waarom het leven sneller gaat als je ouder wordt, aldus de titel van een bestseller (ook flink vertaald) van een van onze bekendste psychologen, Douwe Draaisma. Hij heeft er dit jaar een mooi en eveneens zeer leesbaar boek aan toegevoegd: De heimweefabriek; geheugen, tijd & ouderdom. Warm aanbevolen! Onlangs las ik de kort geleden verschenen roman Nachttrein naar Lissabon, geschreven door Pascal Mercier (pseudoniem). Op pagina stelt een van zijn hoofdpersonen (Prado) de vraag hoe lang een maand is. Even verderop blijkt hij bedoeld te hebben: 'waarvan hangt het af als we een maand als een gevulde tijd, als onze tijd hebben beleefd, in plaats van als een tijd die langs ons heen is gegleden, die we alleen maar hebben ondergaan, die ons door de vingers is geglipt zodat we het idee hebben dat het een verloren, gemiste tijd was waar we niet om treuren omdat die voorbij is maar omdat wij van die tijd niets hebben kunnen maken?' Zijn vraag was dus niet: 'hoe lang is een maand? maar: hoe kun je voor jezelf iets maken van de tijd van een maand? Wanneer is het zo, dat ik de indruk heb dat deze maand helemaal van mij is geweest?' Ik vind dit een aanstekelijke reflectie, omdat zij mij oproept zelf verantwoordelijkheid te nemen voor wat er met mijn leven gebeurt, er zelf actief invulling aan te geven en niet te wachten tor er iets op me afkomt, waarop ik dan uit de aard der zaak meestal moet reageren. In aansluiting bij deze reflectie over onszelf en de tijd wil ik een verhaal kort samenvatten dat ik kort geleden voor het eerst hoorde. Het heet De Zoeker, het staat in een bundel Verhalen om over na te denken. Inspirerende levenslessen (2007, Ambo, Anthos), geschreven door de Argentijn Jorge Bucay. Een zoeker is iemand die zoekt; hij weet niet noodzakelijkerwijs waarnaar hij op zoek is. Hij ziet zijn leven als een zoektocht. Zo voelde de hoofdpersoon van het verhaal op een bepaalde dag de behoefte om naar het dorp Kammir te gaan. Hij liet dus alles achter en vertrok. 258

259 Na enkele dagen lopen kwam hij bij een schitterend groene heuvel, met prachtige bomen, vogels en bloemen. Rondom stond een soort lage glanzend houten omheining met een bronzen toegangspoortje. Tussen de bomen lagen her en der witte stenen verspreid. Daarop waren opschriften te lezen als: Abdul Tareg heeft 8 jaar, 6 maanden, 2 weken en 3 dagen geleefd; Yamir Kalib heeft 5 jaar, 8 maanden en 3 weken geleefd. Enzovoort. Hij die het langst had geleefd, was nauwelijks ouder geworden dan 11 jaar. De zoeker was hevig aangedaan. De prachtige plek was een kerkhof en elke steen was een grafsteen. Hij begon vreselijk te huilen. Na verloop van tijd kwam de verzorger van de begraafplaats op hem af en vroeg hem of hij huilde om een overleden familielid. Nee, zei de zoeker, maar wat voor vreselijks is hier in dit dorp aan de hand? Waarom liggen er hier zoveel kinderen begraven? De oude begraafplaatsverzorger stelde de man gerust. Er is geen sprake van een vloek, wel van een oud gebruik. Op zijn 15de verjaardag krijgt elk kind van zijn ouders een boekje zoals dit hier en dat moet hij om zijn hals hangen. Het is bij ons traditie dat hij vanaf dat moment steeds wanneer hij intens van iets heeft genoten, in het boekje opschrijft: Links: wat was het genot? Rechts: hoe lang heb ik genoten? Zoals: 'Hij leerde zijn vriendin kennen en werd verliefd op haar. Hoe lang duurde die hevige hartstocht en de vreugde haar te kennen? Een week? Twee? Drieënhalve week? En de emotie van de eerste kus, de diepe verrukking van de eerste kus... Hoe lang duurde die? De anderhalve minuut van de kus? Twee dagen? Een week? En de zwangerschap en de geboorte van het eerste kind...? En het huwelijk van de vrienden? En de zo felbegeerde reis? En het weerzien met de broer die terugkeert uit een ver land? Hoe lang heeft hij van die situaties genoten? Uren? dagen? En zo noteren we in het boekje elk moment waarvan we genieten... Elk moment. Wanneer iemand sterft is het bij ons gebruikelijk om zijn boekje open te slaan en alle tijd van de genotvolle momenten op zijn graf te schrijven. Want dat is voor ons de enige en ware GELEEFDE TIJD.' Dat is wat ik u toewens en gun in het volgende jaar: een flinke portie GELEEFDE TIJD, met of zonder opschrijfboekje! 259

260 Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om gevolgd door de astronomische lente, het officiële begin van de lente. Op deze overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur zonneschijn. Het aanstaande weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op zondag wordt om uur de klok één uur vooruit gezet naar uur. Op 25 oktober gaat de klok weer één uur terug (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de klok ACHTERuit). Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede voornemens? Die hebben we toch al een kwartaal geleden gemaakt, met nieuw jaar? Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun voornemens al een tijd geleden zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het voorjaar is namelijk een veel geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar voor je is. Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed voornemen is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er ontevreden mee zijn. Bekende voorbeelden van goede voornemens zijn: stoppen met roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, elke maand sparen, een prettiger huisgenoot of collega zijn. In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede voornemens?' Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw: "Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun voornemen tot uitvoering zullen brengen. Hoe komt dat? We willen de verandering die we ons voornemen heel graag en toch lukt het vaak niet om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het boekje 'Goede voornemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er vier genoemd: 1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de voordelen van het voornemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden vergeten. 260

261 2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige voorbereiding. Ook bij goede voornemens is een goede voorbereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit voornemen bereiken? Ben ik wel voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik eraan doen? Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn, omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving. 3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je serieus probeert om je voornemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest voor een perfect resultaat, dan ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan voor 20 procent uit goede ideeën en voor 80 procent uit snoeihard werken.' 4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een voornemen, dat je serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je voornemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun te organiseren voordat je begint, dat is deel van een goede voorbereiding. Veel mensen maken weliswaar voornemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies, die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar deze Kloof is geen natuurverschijnsel, zij is zeker overbrugbaar. De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer, waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je van tevoren bewust stil bij de vraag welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een vaag voornemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag voornemen. Als ik morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.' Het maken van een gedragsvoornemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzovoort. Onderzoek laat zien dat deze intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het volhouden van doelgericht gedrag. (Zie voor onderzoeksbevindingen het maandblad De Psycholoog, Januari 2009, pag. 5-11). 261

262 Heb je dus een goed voornemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan. Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede voornemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het voorjaar is, aldus Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere adviezen niet, neem ze serieus, net als je voornemen. Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En vergeet niet om vooraf sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas komen. Gaat het om een voor jou echt belangrijk voornemen en lukt het niet alleen en ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen professionele steun, bij voorbeeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en ook succes dit voorjaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede voornemens! 262

263 Vereniging en toekomst - 1 Met strategie door de toekomst Nogal wat verenigingsbesturen besteden teveel van hun vergadertijd aan operationele zaken, concrete dingen, die zich voordoen in het leven van alledag. Dit is natuurlijk vooral aan de orde als het bestuur uitvoerend van aard is, omdat het geen ondersteunend personeel heeft. Maar toch mag ook zo'n executief bestuur niet in de dagelijkse gang van zaken blijven hangen, hoe moeilijk de bestuursleden dit ook vinden. Een bestuur is er op de allereerste plaats om te besturen, dus beleid te ontwikkelen en uit te zetten, koers te bepalen en te houden. Strategisch denken en handelen helpt daarbij, omdat strategie zich richt op de toekomst en focus geeft: wat willen we wel, wat willen we niet. Bij voorkeur op basis van een SWOT analyse: waar zijn we goed in, waarin zijn we niet zo goed, misschien zelfs zwak. En waar in de wereld om ons heen liggen kansen voor ons en waarvoor moeten we oppassen? De toekomst is niet iets wat ver weg ligt, waar je op een gegeven moment aan komt. Dus volg ik ook nooit de veel gebruikte en mijns inziens onzinnige uitdrukking 'naar de toekomst toe'. Je gaat door de toekomst heen, elke dag. En als je niet beweegt, niet vooruitgaat, met de toekomst mee, word je erdoor ingehaald. Of, om met Loesje te spreken: als je vindt dat de tijd vliegt, vlieg dan met de tijd mee. Als een verenigingsbestuur beschikt over een bureau met een directeur, dan is het de taak van haar/hem om het bestuur te ondersteunen in zijn kerntaak: besturen, dus strategisch denken en handelen. Is het bestuur bureau- of directeurloos, dan doet het er verstandig aan om deze expertise in te huren. In beide gevallen staat immers centraal dat het bestuur doet waarvoor het is aangesteld: de vereniging leiden en de belangen van haar leden dienen. De zeven criteria voor excellente verenigingen (zie mijn artikelen 'Kiezen voor success 1-13'), vormen een handig referentiekader om strategisch aan de slag te gaan. Niet alles tegelijk, maar weloverwogen kiezend hoe te beginnen en met welk onderwerp. Er zijn natuurlijk ook nog tal van andere methoden. Ik spreek hier geen voorkeur uit. Ik beperk me tot de bottomline stelling dat alles wat bijdraagt aan reflectie en aan strategisch denken winst is en dus goed kan helpen om de vereniging toekomstbestendig te maken. Een van de methoden om met de toekomst bezig te zijn is de scenariomethode. Deze is gevolgd door de vereniging van studenten en afgestudeerden van Wageningen Universiteit. De vereniging heet KLV, wat staat voor Koninklijke Landbouwkundige Vereniging. Deze KLV heeft in 2006 een traject van strategische heroriëntatie ingezet, het project heet KLV Doel van de eerste fase van dit project was erachter te komen wat de KLV zou moeten doen of laten om ook in 2015 een actieve en aantrekkelijke vereniging te zijn voor studenten, afgestudeerden en iedereen die verder 'iets' met Wageningen universiteit heeft. 263

264 Vervolgens werden vier toekomstscenario's ontworpen. Deze omschrijven hoe de relevante omgeving van de KLV er in 2015 uit zou kunnen zien. Begin 2007 stuurde de KLV al haar leden een vlieger om hen op de wind van de tijdgeest langs deze scenario's te laten vliegen. In een van haar mooie folders schrijft de KLV: 'Niemand kan de wind bestemmen. Wel kunnen we onze vlieger besturen'. Besturen, daar gaat het dus om. 264

265 Vereniging en toekomst - 2 Trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren! Mensen zeggen nogal eens dat zij de toekomst met vertrouwen tegemoet zien; dat zij vertrouwen hebben in de toekomst. Dat zeggen zij vooral als er eerst een tijd iets goed mis is gegaan in hun leven. Zij spreken zichzelf moed in, zij bouwen aan zelfvertrouwen. Belangrijke personen, die de leiding hebben over een grote organisatie, bij voorbeeld ondernemingen of een beroeps-, branche- of andere vereniging, waar het een tijd goed mis was, willen met dergelijke uitspraken vooral (verder) onheil bezweren door de toehoorders, de lezers, de klanten en de leden gerust te stellen. Het is een van de basistrucs uit de psychologie van de beïnvloeding. Maar misschien is het vertrouwen dat zo iemand wil uitstralen wel gebaseerd op grondige trendanalyse. Immers, 'wie weet wat de trends zijn, kan ophouden met het kijken naar trends en beginnen met het creëren van zijn eigen toekomst', aldus de toelichting in het programmaboekje voor het VM congres op 5 november, bij het aangekondigde optreden van trendwatcher Hilde Roothart, oprichter van adviesbureau Trendslator. Hilde houdt zich bezig met de vertaling van trends naar strategieën en concepten, markten en merken. Trendwatching kun je leren. Het is een nog jonge discipline (marktinstrument), een jong beroep zelfs, zo stelt Fons Maenhoudt in zijn boek Trends in de Toekomst (2009, 140 pagina's). De ondertitel is 'Trendwatching kan je leren'. Het is een Werkboek bij het boek 'Trends herkennen, begrijpen, gebruiken, creëren'. Trendwatching is heel iets anders dan trendspotting. Trendspotting beperkt zich tot het Nu, trendwatching richt zich op de Toekomst. Dus is het een kwestie van geduld en niet van haastige spoed. De auteur, die zich al ruim tien jaar met het onderwerp bezig houdt, stelt dat je voor trendwatching alle zintuigen moet activeren, omdat de beste waarnemingen nu eenmaal niet vanzelf komen en dat je er de tijd voor moet nemen. Voorts geeft hij de volgende vier regels: 1. Kijken, kijken, NIET vragen! Want vragen is verstoren. 2. Oordeel NIET, dat wil zeggen jezelf uitschakelen. 3. Verruim je blik, dus kijk buiten je eigen wereld. 4. Neem de tijd. Trendwatchen is investeren in je toekomst. De tijd nemen is even stil staan om interessante details een kans te geven. Het boek is grotendeels gewijd aan de uitwerking van deze vier regels. Een trend is een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (pag. 25). Een product is dus nooit een trend. Een trendy product wordt veel gekocht omdat het voldoet aan een of meerdere trends. De auteur onderscheidt macro (> 15 en tot 50 jaar en meer), mini (5 tot 15 jaar) en micro (1 tot 5 jaar) trends; hij gaat in op de trendcyclus en op de trendbeleving binnen de samenleving en op de persoonlijke trendbeleving. 265

266 Trends zijn, net als voedsel, maar beperkt houdbaar. Hun houdbaarheid is afhankelijk van drie factoren: de soort trend, de fase waarin de trend zich al bevindt en externe omstandigheden die het proces kunnen versnellen of vertragen (pag. 31). Op de vraag wat trends begrijpen betekent schrijft de auteur (pag ): Als je niet weet in welke richting de toekomst ligt, dan waait geen enkele wind de goede kant op. Trends begrijpen maakt het leven overzichtelijker, bewuster en completer. Trendwatchen maakt het leven dus doorzichtiger en minder overrompelend. Trendwatchen is kijken naar wat eraan komt, hoe de maatschappij verandert en welke richting zij kiest. Het is geen marktonderzoek, dus geen registratie en analyse van het huidige koopproces van de consument maar het is het in kaart brengen van het proces, dat ten grondslag ligt aan zijn toekomstig handelen. Het is een strategisch instrument, dat vooral wordt gebruikt door mensen met een op de lange termijn gerichte blik (pag. 39). Verenigingsdirecteuren dus, zou ik zeggen. Maar tegelijkertijd is dit niet eenvoudig voor de directeur van een vereniging die al lang bestaat. Nieuwe trends, zo stelt Maenhoudt, 'zijn een geschenk voor iedere levende organisatie en voor alle nieuwkomers in de markt, maar een nachtmerrie voor de 'gevestigde orde'. De nieuwkomer hoeft immers geen ballast uit een vorig tijdperk overboord te gooien, waardoor hij de kans krijgt zijn voorsprong op te bouwen. 'De gevestigde orde (...) heeft echter de power om deze achterstand snel in te halen, ware het niet dat ze veelal de vernieuwing te laat opmerkt, vervolgens onderschat en tenslotte ook nog vaak verkeerd benadert.' (pag. 125). Nieuwe trends zijn dan ook voor ondernemers, niet voor managers. Vernieuwingen zijn, aldus de auteur, per definitie onzeker en minder rendabel ten opzichte van huidige procedures en technieken. 'Ze kunnen dan ook beter niet gestuurd worden door de bestaande managerscultuur'. Trends bepalen de aandacht van de klant. Innovaties waardoor de klant daadwerkelijk wordt geraakt, daar gaat het om. Producten die de klant raken, voldoen aan een of meerdere trends (pag. 127). Hier ligt dus een mooie uitdaging voor verenigingen, die er over pakweg 25 jaar nog willen zijn en ertoe willen doen. Fons Maenhoudt heeft een handig, overzichtelijk en toegankelijk boekje gemaakt. Het is een prima introductie tot het werkterrein van een nieuw beroep. Het boekje bevat, als service aan de lezer: Enkele pagina's literatuur: boeken (categorieën: genoemd, aanbevolen, interessant), tijdschriften en interessante televisieprogramma's. Anderhalve pagina interessante trend keywords om te googelen. Een index met trefwoorden. Kortom, ik vind dit boekje aanbevolen kost voor verenigingsdirecteuren, die het als hun opdracht zien (veel) verder te kijken dan de waan van de dag en de turbulentie van de recessie en die het bovendien hun opdracht vinden om hun bestuur te voeden en te gidsen op het lastige pad van het bewust en gedreven bezig zijn met strategie en meerjarig beleid, dus met de toekomst. 266

267 Vereniging en toekomst - 3 Van samenwerking naar fusie - wat zijn kritische succesfactoren? Er is veel beweging in (beroeps)verenigingsland, beweging in de richting van samenwerking en zelfs fusie. Geen enkele organisatie, ook verenigingen, kan zonder samenwerking. Voor steeds meer verenigingen is zelfs fusie aan de orde als enige of de beste optie om de continuïteit van de vereniging en vooral van haar taken voor de leden, veilig te stellen. Dus, ben je verenigingsdirecteur en heb je nu nog niets met fusie te maken, wees erop voorbereid dat dit binnen enkele jaren wel eens het geval zou kunnen zijn. Wat komt er zoal bij kijken als twee (of meer) verenigingen besluiten samen verder te gaan, in een meer of minder intensieve vorm, met name fusie? Wat zijn de kritische succesfactoren? Welke redenen zijn er om fusie te overwegen? Wat zijn kritische factoren in het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming? Welke zijn kritische factoren tijdens de besluitvorming? Welke factoren zijn van belang meteen of kort na de besluitvorming, als de implementatie aan de orde is? Welke factoren zijn van belang op langere termijn? Welke belemmerende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe ga je daarmee om? Welke belemmerende factoren zijn er binnen de verenigingsbureaus? Hoe ga je daarmee om? Welke bevorderende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe hanteer je deze? Welke bevorderende factoren doen zich voor binnen de verenigingsbureaus? Hoe hanteer je deze? Waaraan meet je na verloop van tijd (bij voorbeeld drie tot vijf jaar) af of in welke mate de fusie geslaagd is? Kortom vragen in overvloed. 267

268 Vereniging en toekomst - 4 Fusiegolf in verenigingsland! Verenigingen dienen zich meer dan ooit actief bezig te houden met hun toekomst. Comfortzones met massa's trouwe leden behoren definitief tot het verleden. Nieuwe directeuren treffen zelden nog een gespreid bedje aan. Dus is het de hoogste tijd voor nieuwe visies, strategie, scenario's, verkenning van vormen van samenwerking en mogelijk zelfs fusie. Werk aan de winkel, eerst bezinning, dan actie. Verenigingsland kent weliswaar geen (vijandige) overnames zoals het bedrijfsleven, maar het fusiefenomeen is er wel aan een opmars bezig. Het beperkt zich niet tot brancheorganisaties maar strekt zich ook uit naar patiënten- en cliëntenverenigingen, goede doelen organisaties en, inderdaad, ook tot beroepsverenigingen. De schattingen van het percentage bedrijfslevenfusies dat mislukt lopen uiteen van de helft tot tweederde. Dat geeft te denken. Natuurlijk zijn er veel vragen te stellen bij zo'n percentage. Van belang is immers ook de termijn waarop je het resultaat van de fusie meet in het licht van de beoogde of in elk geval de geproclameerde doelstellingen. En het is vooral ook van belang om te kijken naar de wijze waarop de nieuwe organisatie functioneert. Ik doel hier op de nieuwe organisatiecultuur en de mogelijk resistente culturele bloedgroepen van de samenstellende delen binnen de nieuwe organisatie. In het bedrijfsleven hebben de voorbije decennia talloze fusies (en overnames) plaats gevonden. Vele daarvan zijn mislukt, hebben niet (snel genoeg) gebracht wat ervan werd verwacht. Soms werden zij op eigen initiatief of vooral na ingrijpen van private equity opkoopfondsen ongedaan gemaakt in de vorm van opsplitsing, andere keren gebeurde dit op last van de Mededingingsautoriteit of EU commissaris Kroes. Intussen hebben diverse toplieden ongelooflijk veel verdiend aan hun expansieavonturen en zijn ontelbare miljarden aan kapitaal vernietigd. Niettemin gaat de fusiegolf gewoon door. Accountantskantoor Price Waterhouse Cooper verwacht op basis van een enquête dat ook in 2010 fusies en overnames zullen plaats vinden, zij het dat deze voornamelijk defensief van aard zullen zijn als gevolg van gedwongen herstructureringen en loden schuldenlasten. In het verlengde van bedrijfslevenfusies zullen ook fusies tussen hierbij betrokken advocatenkantoren (Amerikaanse en Engelse) toenemen, met name gericht op de Amerikaanse markt, de grootste vechtmarkt ter wereld. Voorts zal het fusiefenomeen zich voortzetten in de gezondheidszorg (ziekenhuizen bij voorbeeld), binnen de omroep (2010 RVU, Teleac en NPS en later mogelijk ook TROS en AVRO en NCRV en KRO) en ook in verenigingsland. Niet alleen bij branche-, goede doelen- en belangenbehartigingsorganisaties maar ook bij beroepsverenigingen. Ik noem een aantal voorbeelden. 268

269 Per 1 juli 2009 is de nieuwe branchevereniging voor wonen, mode en sport CBW- MITEX ontstaan. Kortheidshalve verwijs ik naar het interview met directeur Jan Dirk van der Zee in het laatste nummer van VM (pag. 76 en volgende). De brancheverenigingen Landelijke Makelaars Vereniging LMV en Register Vastgoed Taxateurs RVT gaan per 1 januari 2010 op in een nieuwe beroepsvereniging VastgoedPro. De laatste formele hobbel daarvoor werd op 8 december jl. genomen. Bij mijn weten is deze fusie een historisch unicum in zijn soort. Twee brancheorganisaties in de Kinderopvang, MOgroep Kinderopvang en Branchevereniging ondernemers in de Kinderopvang, hebben vorige maand van hun leden toestemming gekregen om beide verenigingen samen te voegen. De brancheverenigingen van financiële adviseurs NVA en NBVA, die al sinds eind 2008 samenwerken in de federatie Fidin, gaan per 1 januari 2010 fuseren tot de nieuwe vereniging Adfiz, Adviseurs in Financiële Zekerheid. Adfiz is dan de nieuwe vereniging van registeradviseurs, intermediairs en makelaars in assurantiën, pensioenen en financiële diensten. De Nederlandse Patiënten- en Consumenten Federatie NPCF en de Chronisch Zieken en Gehandicaptenraad CG-Raad gaan in gesprek over intensivering van hun samenwerking op bestuurlijk en operationeel niveau. Eind 2008 was nog sprake van een fusie, waaraan ook nog enkele andere organisaties zouden deelnemen. De stap die nu wordt gezet is naar verwachting de opmaat voor fusie op termijn. Het Rode Kruis (Elco Brinkman is voorzitter) fuseert, na drie jaar voorbereiding, per 1 januari 2010 met haar 357 afdelingen en districten tot een landelijke vereniging. Drie afdelingen in Noord-Holland zijn tegen het fusiebesluit, maar zij willen wel verder onder de vlag van het Rode Kruis. Er wordt naar een oplossing gezocht. Ook deze fusie is er een van een bijzondere soort. De ingenieursverenigingen KIVI (universitaire ingenieur ir.) en NIRIA (HBO ingenieur ing.) zijn op 1 juli 2004 samengegaan in de nieuwe vereniging KIVINIRIA. Dit was overigens de derde fusiepoging in 25 jaar. Beide besturen hebben er deze laatste keer echt werk van gemaakt. De beroepsverenigingen Ngi (platform voor ICT-professionals) en VRI (Vereniging van Registerinformatici) gaan fuseren. De beide beroepsorganisaties van accountants NIVRA en NOvAA zijn al geruime tijd bezig een fusie tot een Nieuwe Beroeps Organisatie NBO voor te bereiden. De intentieverklaring daartoe werd getekend in november Ook dit is een bijzondere fusie omdat het een beroep betreft, dat wettelijk is geregeld vanwege het publieke belang ervan. Nadat de beide verenigingen formeel tot een fusie hebben besloten zal dus nog een wettelijk traject volgen. De Landelijke Huisartsen Vereniging LHV en de Vereniging Huisartsenposten Nederland VHN hebben hun samenwerking geïntensiveerd om de centrale rol van de huisarts in de 24-uurs (acute) huisartsenzorg te versterken. Zij hebben daartoe een convenant gesloten, vooralsnog voor een jaar. Medio 2010 gaan zij dit evalueren en bekijken zij of en in welke vorm de samenwerking kan worden vorm gegeven. Mogelijk een opmaat tot fusie op termijn. Pikant is dat onlangs een groep huisartsen zich heeft verenigd in de nieuwe Vereniging van Praktijkhoudende Huisartsen VvPH. Volgens hen heeft de LHV de aangekondigde bezuinigingen van VWS minister Klink niet kunnen tegenhouden. De VvPH is ontstaan uit het Comité Wake Up; zij wil expliciet geen anti-lhv club worden. Ongetwijfeld zijn er veel meer voorbeelden in verenigingsland. Ik vind het daarom belangrijk om ervaringen met elkaar te delen, dilemma's te bespreken, vormen van samenwerking tegen het licht te houden en vooral open en eerlijk te zijn over de motieven achter fusievoornemens en -plannen. 269

270 Vereniging en toekomst - 5 Fuseren als topsport - bouwstenen voor succesvol fusiemanagement Bedrijfsfusies mislukken vaker dan huwelijken van Hollywood sterren, aldus het blad The Economist (22 juli 2000). Wil een fusie slagen, dan zijn onophoudelijke aandacht en vastberadenheid nodig. Tot het eind. Het gaat, net als bij een topwedstrijd op Olympisch niveau, om 'een helder doel, volledige overgave, een langetermijnvisie, een intensieve voorbereiding, vasthoudendheid en uiterste concentratie tot de laatste bal.' 'It ain't over till it's over', aldus fusieadviseur Theo van Iperen op de pagina's 12 en 170 van zijn recente boek Fuseren is Topsport. Praktijkgids voor het managen van fusies (september 2009, Mediawerf Uitgevers, Amsterdam). Samenwerken kan op diverse manieren: overeenkomst, joint venture, coöperatie, holding en fusie. Fusie is een vorm van structureel samenwerken tussen organisaties. Zij is in zekere zin 'de moeder aller samenwerkingsvormen en is daardoor extra interessant' (pag. 11). Partijen gaan juridisch en operationeel in elkaar op, door de overdracht van het vermogen van de ene partij naar de andere of door overdracht van de vermogens naar een nieuw opgerichte rechtspersoon. Hij betoogt dat er in het managen van fusies en overnames nog veel aan kwaliteit kan worden gewonnen. Die winst zal zich zijns inziens vertalen in meer werkplezier en in betere resultaten. De juiste aanpak van het fusieproces is doorslaggevend voor succes, zowel om te komen tot de fusie als om de fusiedoelen te bereiken. Terecht gaat het boek dan ook vooral over de proceskant van fusies: hoe pak je het fusieproces zo aan dat een zorgvuldig en effectief proces ontstaat waarin de fusiedoelen worden gerealiseerd en een heleboel fusiedrama wordt voorkomen? Centrale aspecten zijn sturing, monitoring, beheersing en motivatie (pag. 10). De auteur heeft een helder, functioneel geïllustreerd en mooi verzorgd boek geschreven. Hij onderscheidt in het fusieproces vier fasen: oriëntatie, ontwerp, inrichting en transformatie. Voorts benadrukt hij in de fasen van de voorbereiding (oriëntatie en ontwerp) het belang van twee mijlpalen: de intentieverklaring en het fusiebesluitdocument. Deze zijn van belang voor de aansturing van het fusieproces. Fusieprocessen zijn lastig, alleen al vanwege het feit dat zij maar incidenteel voorkomen, in die zin dat directies en toezichthouders er echt bedreven in raken. Meer in het bijzonder zijn last gevende factoren: persoonlijke belangen (vooral in de top); een ontbrekende hiërarchie of een machtsvacuüm en (dus) veel opportunisme; geen gezamenlijke taal en traditie en (dus) veel misverstanden; en inhoudelijke complexiteit: hoe maak je de realisatie van je fusiedoelen meetbaar? Al deze factoren kunnen het fusieproces bedreigen en doen dat inderdaad ook vaak. De combinatie van al deze risico's leidt ertoe dat fusies per definitie een hoog afbreukrisico hebben. Robuust fusiemanagement vergt daarom een aantal bouwstenen, die deze risico's neutraliseren. Zo neutraliseert de auteur (1) persoonlijke belangen door focus op inhoud; (2) ontbrekende hiërarchie door aanbrengen van hulpstructuren; (3) geen traditie door ontwikkelen van nieuwe taal en (4) inhoudelijke complexiteit door 270

271 juiste expertise aan boord te halen. Zo kan balans in het fusieproces worden bereikt (pag ). Een laatste bouwsteen voor succesvol fusiemanagement is het werken op tempo, dus snel handelen. Deadlines halen heeft een belangrijke symboolwaarde. Tijdens de voorbereiding neemt het afbreukrisico exponentieel toe vanaf het moment dat de beoogde doorlooptijd overschreden wordt (pag ). In zijn prettig leesbare boek werkt Van Iperen al deze fasen en bouwstenen op heldere wijze uit. Stemmig vormgegeven figuren, schema's en praktijkboxen dragen ertoe bij dat het boek een welkome introductie is in het echte fusiewerk. Elk hoofdstuk, dat aan een van de vier fasen gewijd is, wordt besloten met achtereenvolgens een communicatieparagraaf (heel belangrijk en handig) en een samenvatting. Het woord 'cultuur' komt als zodanig weinig aan bod in het boek, maar het boek staat er wel bol van. Cultuur wordt niet zelden beschouwd als het grote thema of struikelblok bij fusies. Auteur stelt dat cultuurverschillen vaak worden gebruikt als excuus voor andere dingen, die misgaan tijdens de fusie (pag. 165). Een intrigerende gedachtegang, die ik zo gek nog niet vind. Over cultuur moet niet worden gesproken, er moet aan worden gewerkt. Het is immers de grote gemene deler van de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie. Vooral het topteam moet vanaf dag één niet werken vanuit de cultuurverschillen tussen de organisaties die samengaan maar vanuit de toekomstige gewenste cultuur van de nieuwe organisatie. Het voorbeeldgedrag van directieleden is altijd en zeker nu cruciaal. Het fusieproces wordt op deze manier zelf het startpunt van de cultuur van de nieuwe organisatie. Op dinsdag 16 februari 2010 vindt in Naarden (bij APPR) een workshop plaats over Fuseren in Verenigingsland. De workshop wordt georganiseerd door het Platform Beroepsverenigingen in samenwerking met de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur. Centraal staan enkele beroepsverenigingen met actuele fusie-ervaring; accountants en informatici. Onder de deelnemers bevinden zich diverse personen, die ervaring hebben met een of meer fusies van branche-, beroeps- of andere verenigingen. Ik ben benieuwd naar de topsporterverhalen. 271

272 Vereniging en toekomst - 6 Workshop Fusies in Verenigingsland was een succes Dinsdag 16 februari vond de derde bijeenkomst over fusies in verenigingsland plaats van het Platform Beroepsverenigingen. Zij werd georganiseerd in samenwerking met de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur. Vijfentwintig personen namen deel, Zij waren voornamelijk afkomstig uit de wereld van beroeps- of branchevereniging. Velen hadden al fusie ervaring en vrijwel allen verwachten de komende jaren met (nog meer) fusie te maken te krijgen. Dus zat het goede publiek in de zaal. Er werden twee presentaties gehouden: de eerste ging over de fusie van de beide accountantsverenigingen NIVRA en NOvAA (zie hierover ook het februarinummer van het VM magazine, pag. 8-11). Presentator was Fred de Vries, hoofd Communicatie van NOvAA. De tweede presentatie betrof de fusie van twee beroepsverenigingen van informatici (VRI en Ngi). Deze presentatie werd verzorgd door Arjan van Dijk, onder meer bestuurslid van beide verenigingen en (onbezoldigd) projectleider van de fusie. Beide presentaties zorgden voor tal van vragen en een geanimeerde discussie. Bij de accountantscasus werd heel duidelijk gemaakt dat het hier niet zo maar een beroepsvereniging betreft maar een publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie (PBO). Dit heeft onder meer als belangrijke consequentie dat een beroepsvereniging van dit type niet doet aan belangenbehartiging voor individuele beroepsbeoefenaren maar alleen aan de behartiging van de belangen van het beroep. Reden zijn de belangrijke plaats en rol van dat beroep in de samenleving. Andere voorbeelden van beroepsgroepen die (verplicht) zijn georganiseerd in een PBO zijn advocaten, notarissen en deurwaarders. Buitengewoon leerzaam was de presentatie over de informatici, omdat aan de hand hiervan het contrast met het accountantsberoep duidelijk werd. Het ene beroep is wettelijk geregeld, het andere zou dat eigenlijk ook wel graag willen, gezien het toenemende belang van het informaticavak voor de samenleving. De accountantsverenigingen hebben samen leden en 160 fte aan betaalde medewerkers. Zij beschikken beide over een groot kantoorpand en hebben Boer & Croon ingeschakeld als begeleider van het fusieproces. Hoe anders is het gesteld met de IT sector, die ongeveer 50 jaar bestaat. Ons land telt ruim informatici maar hun organisatiegraad is heel erg laag. De verenigingen beschikken niet over eigen personeel, de administratie is uitbesteed. Alle werk wordt gedaan door vrijwilligers zoals Arjan van Dijk. Een van de vragen uit de zaal was hoeveel geld je eigenlijk moet hebben om te kunnen fuseren. En hoeveel tijd gaat erin zitten, bij voorbeeld vanaf het eerste gesprek tussen partijen tot de intentieverklaring; vervolgens van de intentieverklaring tot het fusiebesluit; en daarna natuurlijk de uitvoering, die moet leiden tot het bereiken van de fusiedoelen. En hoe SMART worden die voorafgaand aan het fusiebesluit eigenlijk uitgewerkt en gedefinieerd, opdat in het vervolg toetsbaar en meetbaar is in hoeverre zij worden gehaald? Met andere woorden, wil een fusie slagen, dan dienen partijen een open oog te hebben voor diverse kritische succesfactoren en voor do's and dont's, waarvan er 272

273 een aantal werden genoemd. Ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Een andere vraag - naar aanleiding van het verhaal van Arjan van Dijk - was hoe sterk je erkenning (wet op register) door de overheid moet willen, gezien de vele voorwaarden die de overheid daaraan verbindt. De PBO beroepsgroepen kunnen daarover meepraten. De deelnemers waren enthousiast over de bijeenkomst, zowel over de inhoud als over de faciliteiten en de verzorging (spijs en drank) door gastheer APPR in Naarden. 273

274 Congressen 274

275 Congresseren in Chicago 1001 manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting 2007 van de American Society of Association Executives ASAE Van zaterdag 11 t/m dinsdag 14 augustus woonde ik het jaarlijkse congres - Annual Meeting & Exposition genoemd - van de ASAE bij, locatie Chicago. Het was voor mij de tweede keer, de eerste was 20 jaar geleden. De ASAE is de professionele organisatie voor directeuren en stafleden van verenigingen en not-for-profit organisaties in de VS. Het betreft brancheverenigingen, beroepsverenigingen en organisaties in de charitatieve sector, groot en klein, op nationaal, staat en lokaal niveau. De club telt bijna leden, waarvan 350 buiten de VS (negen in Nederland). Deelname aan een congres in de Verenigde Staten vind ik altijd, ook nu weer, de moeite waard, het is werkelijk een belevenis: de schaal van het congres (bijna deelnemers), het enorme aanbod van presentaties, de kwaliteit van de presentaties (niet alleen en zozeer de inhoud als wel de voordracht), de organisatie en logistiek, de sponsoring van een groot aantal activiteiten door strategische partners en andere derden, de communicatie over het congres (voor, tijdens en na), de servicegerichtheid van iedereen die bij de organisatie betrokken is en de kwaliteit van de locatie (McCormick Place aan het Lake Michigan). Dus ik heb er weer erg van genoten, ook van de zeer bijzondere wolkenkrabber architectuur van downtown Chicago. De Annual Meeting & Exposition bestond globaal uit drie grote componenten: het congres, Connection Central en de Associations Solutions Market Place (Expo). In dit artikel geef ik de hoofdlijnen van elk van deze drie onderdelen. Het congres - thema was Connecting great ideas & great people - bevatte de volgende organisatorische rode draden: Key note sprekers, één per dag Thought Leader sessions, elke dag een aantal (zeven) parallel Learning Labs, tientallen per dag, parallel Recreatieve activiteiten, zoals een zeer bijzondere openingsreceptie en een finale Picknick by the Lake (met zangeres Nathalie Cole, jawel, de dochter van ) Noot: het congres was paperless, dat wil zeggen er werden vrijwel geen handouts uitgereikt. Deze konden wel voor, tijdens en na (tot eind september) worden gedownload en geprint ( Een ander belangrijk verzamelpunt voor congresdeelnemers was Connection Central, een grote hal met tal van services, zoals: Registratiebalie (tientallen meters lang) Boekhandel ASAE (10% korting, geen kosten voor verzending), met grote belangstelling voor de bestseller '7 Measures of Success' en voor de nieuwe editie van 'The decision to join: How individuals determine value and why they choose to belong'. Informatiepunten voor opleidingen (CAE), lobbying en dergelijke Services op het terrein van loopbaan en carrière (CV, coaching gesprek en dergelijke) 275

276 Tenslotte was er een gigantische hal, gevuld met stands van aanbieders van producten en diensten, die verenigingen goed van pas komen, vandaar de naam Solutions Marketplace. In deze hal werd ook de lunch aangeboden. Voorts waren er lounges voor bepaalde doelgroepen (internationaal, praten over een nieuw boek en dergelijke). Kortom, ik kijk met voldoening terug op deze vier intensieve en waardevolle dagen en kijk uit naar het volgende congres. Dat zal worden gehouden in het Convention Center van San Diego, van 16 t/m 19 augustus Misschien ontmoeten we elkaar daar wel. U vraagt zich af hoe dat kan, zonder van tevoren af te spreken, te midden van zovele duizenden deelnemers? Geen idee, in elk geval heb ik nu in Chicago zes andere Nederlandse deelnemers ontmoet: drie tijdens de openingsreceptie, twee in een gang op weg naar een learning lab en een in zo'n sessie; daar bleken de directeur van de Bovag en ik gewoon naast elkaar te zitten! 276

277 Congresseren in de Bush Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'? Donderdag 8 november vond het derde Jaarcongres Verenigingsmanagement plaats, net als vorig jaar in Burgers' Zoo bij Arnhem. En ook nu kijk ik er weer met voldoening op terug. Voor een nog jonge beroepsgroep (in wording) volstaat een goed gevuld middagprogramma van in totaal ruim vijf uur. Dit bestond uit zes plenaire presentaties, voorafgegaan door een lunch, onderbroken door twee royale pauzes voor bezoek aan de informatiemarkt en afgesloten met een cocktail in de Safari Lodge en een Afrikaans buffet in het Safari Restaurant. Ik geef even in vogelvlucht het programma. Het welkomstwoord nam, als gebruikelijk Mw. VM voor haar rekening: Jeanette Groenink, Hoofdredacteur van VM/VM Uitgevers. Daarna trad Koos Burgman, algemeen directeur Bovag, aan als dagvoorzitter. Hij leidde, bijna als de spreekwoordelijke Brugman, het thema Succesvol Ondernemen in. De eerste presentatie werd, vlot als immer, gegeven door Fred van Eenennaam, hoogleraar aan Nyenrode Universiteit. De titel: 'Maak en houd de bedrijfstak gezond'. Daarna gaf Joop Goossens, Hoofd Afdeling Markt, Sectoren en Economie van Koninklijke Horeca Nederland, een van 's lands grootste ondernemersorganisaties, een informatieve voordracht over zijn organisatie als 'De ondernemende ondernemersorganisatie'. De volgende drie presentaties gingen over 'Innovatie met concurrenten' door Dedan Schmidt (Manager Marktgroep Brancheorganisaties Berenschot); 'Succesvol ondernemen met een klantgericht dienstenpakket' (veel over het genereren van klantwaarde) door de Tilburgse TIASNimbas hoogleraar in retailing Will Reijnders; en 'InnovatieSalon stimuleert de kenniseconomie' door, gelukkig, eindelijk een dame, Sylvia Roelofs, algemeen directeur van ICT-Office, de branchevereniging van de IT-, Telecom-, Interneten Officebedrijven in Nederland. Alle presentaties waren de moeite van serieuze aandacht waard. Een kritische opmerking moet me van het hart: de brancheorganisatie is het dominante type vereniging tijdens deze congressen, evenals in het blad VM en in de opleiding tot verenigingsmanager. Andere typen verenigingen, zoals de beroepsvereniging, komen er in mijn ogen bekaaid van af. De reden zal ongetwijfeld zijn dat tot nog toe daarvoor niet zo'n (if any) georganiseerde inspanning is geleverd als op het terrein van de brancheorganisaties. Dus er is hier ook een beetje sprake van eigen schuld dikke bult. Maar toch, voor VM & Partners ligt hier beslist een te ontginnen markt. Een van die partners is de jonge beroepsvereniging Verenigings Professionals Nederland VPN. Voor haar ligt hier een mooie pionierstaak. Het klapstuk was natuurlijk de slotpresentatie door spreker-kanon Ben Tiggelaar. Zijn voordracht ging over het ASAE boek 'The 7 measures of success. What remarkable associations do that others don't ' (zie hierover mijn artikelen in de serie 'Kiezen voor succes'. In die artikelen heb ik de zeven kenmerken behandeld evenals de inspiratiebronnen voor- en de methode van het onderzoek waarop het boek is gebaseerd). Het was een voortreffelijk idee van de congresorganisatie om dit belangrijke 277

278 boek bij deze gelegenheid en op deze wijze onder de aandacht van een groter publiek te brengen. Want tot op heden - het is er al anderhalf jaar - is er hier nog geen aandacht aan gegeven, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad VM van september 2006, kort na de lancering van het boek op het ASAE Congres in Boston. Bij elk van de zeven kenmerken vroeg Tiggelaar de zaal om bij handopsteken te laten weten of een bepaald kenmerk op de vereniging, waarvoor de aanwezige verenigingsprofessionals werken, van toepassing is. De overkoepelende vraag was: hoe staan wij ervoor? Zij werd toegepast op de zeven kenmerken klantgerichtheid, missiegebaseerd werken, steunend op harde data, praktiseren van dialoog en betrokkenheid, de rol van de directeur als ideeënmakelaar, aanpassingsvermogen van de organisatie en het alliantie-gedrag. Er gingen onheilspellend weinig handen de lucht in, gelukkig bij elk kenmerk wel één! Mijn indruk uit al die handopsteekacties was dat de aanwezigen van mening zijn dat ze zeker niet voor een excellente vereniging werken en mogelijk zelfs ook niet voor een gewoon goede. Als ik terugkijk naar mijn eigen verenigingsdirecteur functies kan ik niet anders dan vaststellen, dat mijn clubs, de ene minder dan de andere, daar ook bij hoorden. Met terugwerkende kracht heb ik de '7 Measures' node gemist! Tiggelaar stuurde zijn toehoorders niet in een depressiestemming weg. Hij raadde ons aan te kijken naar wat al wel goed gaat en om op basis daarvan door te groeien. Voor wat niet goed gaat adviseerde hij drie optieken: focus er niet op want je komt om in de frustratie; zoek allianties ter aanvulling; stop ermee. Met betrekking tot dit laatste citeerde hij Michael Porter's uitspraak die luidt dat 'strategy is mainly about choosing what not to do'. Met andere woorden, maak een kort doe-lijstje op basis van je scherpe keuze, die voortvloeit uit je heldere, klantgerichte missie en maak een langere stopdoing-lijst, waarop je alle dingen zet die je voortaan als vereniging niet meer doet, hoe interessant ze overigens ook mogen zijn. Winst is dus dat nu enkele honderden verenigingsprofessionals en anderen, die het congres ook bijwoonden, globaal op de hoogte zijn van de '7 Measures'. De vraag is nu natuurlijk: wie gaan er in hun club mee aan het werk? Werpt zich een van de partijen in het veld van het verenigingsmanagement op om hier faciliterend en ondersteunend in op te treden? Ik noemde al de VPN, maar natuurlijk ligt hier ook een mooie kans voor de Academie voor Verenigingsmanagement AVVM en voor Uitgeverij en blad VM. Het zou mooi zijn als de VPN het voortouw neemt bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen voedt, volgt en begeleidt. Wie weet levert het ledenaanwas op en leidt het tot een vitale en dynamische club waar de leden niet alleen leren via cursussen en congressen maar ook van elkaar, doordat zij samen in elkaars keukens kijken. Ik vond het een leerzaam congres, alles prima verzorgd en sociaal aangenaam, bij voorbeeld vanwege het toenemende reuniekarakter. Zo heb ik drie mensen gesproken die net als ik ook het ASAE congres in Chicago bijwoonden. Voorts heb ik deelnemers ontmoet die ik ook tijdens het congres vorig jaar heb gesproken. En natuurlijk medecursisten uit de opleiding VM II van alweer vele jaren geleden. Wat ik ook erg waardeer is de usb-stick met alle presentaties erop, die we na afloop meekregen. En, thuis gekomen, was er al een van Gees Wymenga, VM-Uitgevers, organisator van het congres. De bevatte een doorklik naar een online-vragenlijst 278

279 met vragen ter evaluatie van het congres en verzoeken om suggesties voor verbeteringen, onderwerpen en sprekers voor het vierde congres, volgend jaar dus. 279

280 Congresseren in San Diego - 1 Hoe doen de Amerikanen het? De VS zijn een fascinerend continent, in velerlei opzicht; in elk geval qua natuur, mensen en ondernemerschap. Ik spreek uit ervaring, meest recent een maand reizen van Boston naar Minnesota naar New York, via Chicago en Denver naar San Francisco en rondtoeren in een deel van California en dan via Los Angeles terug naar huis. De reis, samen met mijn vrouw, ging per vliegtuig, trein en auto; we hebben ook veel gelopen, vooral in de steden, en zelfs een paar uur gefietst (in Yossemite Park, in de Californische Sierra Nevada). Tijdens die reis hebben we veel gezien, veel mensen gesproken, veel verhalen gehoord. Verhalen van dynamiek, niet bij de pakken neerzitten, met een positieve instelling het leven door. Een boeiende tijd. Verhalen zal ik de komende dagen ook weer horen, hier in San Diego, op het Congres van de American Society of Association Executives ASAE. Vorig jaar was het congres in Chicago, toen waren er zes Nederlanders, nu zijn er minstens tien. Gees Wymenga van uitgeverij VM heeft het initiatief genomen voor een bundeling van Nederlanders, zodat we als het ware een delegatie vormen. Dat levert ons een korting op de entreeprijs op en nog wat aardigheden zoals het gratis mogen bijwonen van bepaalde feestelijke gelegenheden. Transatlantische leergierigheid heeft zijn prijs, alleen al wat betreft de tijd die met reizen gemoeid is. Op woensdag 13 augustus ging ik per taxi om 's ochtends van huis naar Schiphol. Mijn vliegtuig zou vertrekken om uur. Het feitelijke vertrek was niet veel later, om kwam het vliegtuig los van de grond. De volgende dag ging ik mijn hotelkamer binnen om 8 uur 's ochtends onze tijd. Ik was dus 21.5 uur onderweg geweest. In San Diego waar Pacific Time geldt (9 uur vroeger dan bij ons) was het toen uur. Alles ging voortreffelijk tijdens de reis, geen vertragingen, geen extra gedoe bij het overstappen in Houston Texas - alleen de gebruikelijke dingen zoals formulieren, afdruk van beide wijsvingers, foto van het gezicht - meteen aanvullend vervoer, gelijk door naar mijn kamer op de 30ste etage van het Manchester Grand Hyatt Hotel, met uitzicht op een deel van de stad en een deel van de baai. Prachtig. Vanmorgen heb ik mijn congresspullen opgehaald en gekeken hoe de immense hallen van de mooi gelegen San Diego Convention Center worden ingericht voor de stands van de ASAE zelf en van de exposanten. De congresindustrie is een arbeidsintensieve bedrijfstak, ook hier is het ene congres na het andere. In mijn hotel was gisteren een congres van het Navy and Marine Corps over het Post Traumatisch Stress Syndroom PSTD. Ongeveer een-derde van de militairen die naar Irak en Afghanistan zijn geweest lijdt hieraan, met ernstige gevolgen (huiselijk geweld, depressie, zelfdoding, drugs- en alcoholproblemen) voor henzelf en hun omgeving. Maar ook voor de organisatie. Tot voor kort werden die mensen dan afgeschreven voor de strijdkrachten; nu kiest men ervoor 'to remove the stigma of mental health issues' en de soldaten zo te behandelen dat ze weer kunnen meedoen. Mensen laten meedoen, is dat niet een van de kernthema's van de verenigingsprofessional?! 280

281 Terug naar de tijd die gemoeid is met reizen. Veel van die reistijd is goed te benutten om uit te rusten, gesprekken te hebben met anderen, te reflecteren en te lezen. Een van de boeken die ik op de heenreis las is het laatste boek van Doris Lessing (90 jaar), de Nobelprijswinnaar voor Literatuur Het boek heet 'Alfred and Emily', het gaat over haar ouders; de eerste helft van het boek is fictie, ze geeft haar ouders een heel ander leven dan ze feitelijk gehad hebben en waarin de Great War van , die zo'n ingrijpende invloed had op hun leven, geen rol speelt. Het is het leven zoals zij het haar ouders zou hebben gegund. Zij schrijft: 'I hope they would approve the lives I have given them'. Het tweede deel gaat over de werkelijkheid, een beetje in Perzië en vooral in Rhodesië, waar Lessing opgroeide en waaraan veel thema's in haar boeken zijn ontleend. Bij voorbeeld haar eerste boek 'The grass is singing'. Ik vind zowel haar eerste als haar laatste boeken prachtig werk. County San Diego heeft vier microklimaten: kust, inland valleys, bergen en woestijn. San Diego stad ligt aan de kust, het loopt nu tegen het eind van de ochtend, en de lucht is nog steeds niet open, er hangt boven de baai en boven de stad een soort mist, een bewolking, die de warmte wat plakkerig maakt. De temperatuur aan de kust varieert dezer dagen van 66 tot 75 Fahrenheit; in het binnenland 66-86; in de bergen en in de woestijn

282 Congresseren in San Diego - 2 Oh what a day at San Diego Bay! Wij Nederlanders kunnen het ons moeilijk voorstellen: 300 dagen zon per jaar! Sun Diego! Vandaag (zaterdag 16 augustus) was de zon al in alle vroegte flink present. Het was een warme dag. Vanmorgen heb ik op het grote terras van het Convention Center, met uitzicht op The Bay, een aantal uren de congresstukken zitten lezen, het dagblad The San Diego Union-Tribune en nog zo het een en ander, wat ik al had verzameld in de centrale ontmoetingsruimte van het ASAE congres. Maar voordat ik daarheen ging heb ik eerst in het Convention Center een tijd een huizenveiling bijgewoond. Het was de eerste van een reeks van tien in Zuid Californië, de laatste is in Ventura op dinsdag 26 augustus. De catalogus telt 1600 huizen, inclusief een ter plekke uitgereikte aanvulling met tientallen woningen. De huizencrisis heeft inmiddels ook de midden- en zelfs delen van de hogere klassen bereikt. Het is kommer en kwel. Tegelijkertijd loopt de werkloosheid op naar een ongekende hoogte en dwingt de olieprijs de Amerikanen tot kleinere auto's en tot veel en veel minder rijden. Ik heb geen ervaring met veilingen anders dan met een kleinschalige antiekveiling in mijn woonplaats. Maar de huizenveiling - Lender Foreclosure Home Auction - was heel massaal. Gigantisch veel mensen, in een heel grote zaal en een hoogst opwindende atmosfeer. Ik vond het een opzwepende sessie met een aantal ADHD achtige spelers in het veld: om te beginnen de wel- en vooral snel bespraakte veilingmeester, te midden van twee grote en twee kleine TV schermen en gesecondeerd door een aantal deskundige ondersteuners. In de zaal, in de gangen tussen de rijen sprongen jonge mannen in black tie wild met de armen zwaaiend heen en weer, steeds wijzend naar degene die het laatste bod had gedaan. Een van hen gebruikte zelfs een fluitje. Wat het doel betreft, de veiling en het resultaat ervan, de uiteindelijke koopprijs, had ik met menige verkoper te doen. De eindbedragen vond ik aan de erg magere kant, afgezet tegen de vermelde laatste taxatie. Je zou maar flinke hypothecaire (en andere) schulden hebben. Voor de kopers (en ook voor menige verkoper lijkt me) was er, eveneens in het Convention Center, de 3rd Annual Summer Home Design & Remodeling Show, een beurs met een kleine 200 bedrijven voor alles met betrekking tot het huis, van verbouwingen tot zonne energie, de tuin en het interieur, verzekeringen en zwembaden. Een oase van rust. Rust was er ook nog in de vele ruimten van het ASAE congres, dat vanavond feestelijk werd geopend (San Diego Diversity City ofwel DiversCity in het Embarcadero Park) en morgenvroeg (zondag dus) pas echt begint. Gisteren en vandaag, dus de twee dagen die aan het congres voorafgaan, zijn steeds gereserveerd voor bijeenkomsten van commissies en werkgroepen van de ASAE en voor de zogeheten AMC's, de Association Management Company's, de professionele verenigingssecretariaten, zoals wij er ook enkele kennen. De feestelijke opening vanavond was spectaculair. Er wordt bij dit soort gelegenheden niets aan het toeval overgelaten, alles is tot in de puntjes geregeld, professionaliteit als routine met dus reserve capaciteit en talent om eventuele echte problemen snel en goed 282

283 op te lossen. De locatie: een park, aansluitend aan het knusse Seaport Village, op een uitloper in de baai, water aan drie kanten, zeil- en andere jachten, zicht op de skyline van Sun Diego en op het prachtige Convention Center. En vliegtuigen, een met een mooi groot ASAE spandoek achter zich en enkele (?) voor mij onzichtbare en onhoorbare vliegtuigen die in grote letters welkomstteksten in de lucht schreven. Opvallend was de afwezigheid van herrie: alle muziek was van een beschaafd geluidsniveau, dat ik in eigen land al jaren niet meer ben tegen gekomen, niet op straat en ook niet op afstudeer-, promotie- en andere feesten. Weldadig. Wij worden door een stoet van ASAE medewerkers welkom geheten, krijgen meteen een geplastificeerde kaart (met key-cord) waarop de plattegrond van het park staat met aanduiding van de tentjes met dranken, hapjes, muziek, kunst, dieren (Seaworld) en zitjes all over the place. De uitvoering verdient een tien met een griffel. Ik weet niet hoeveel mensen er waren, zeker niet alle 6500 deelnemers die voor het congres worden verwacht maar wel veel; het aantal van 6500 is overigens niet slecht voor een ledental van ; hoewel ik dit aantal weer laag vind in verhouding tot het marktpotentieel van verenigingsprofessionals op dit gigantische continent, dat zo verenigingsminded is. Vanuit mijn hotelkamer op de 30ste verdieping zie ik de maan, prachtig vol. Ze gaat met een ferm tempo schuin rechts de hoogte in. Links kijk ik uit op een deel van de stad, sprookjesachtig verlicht. Ik kijk naar de Martin Luther King Promenade, een parkachtig wandelpad langs de light rail, die langs het Convention Center loopt. Het pad wordt opgeluisterd met twee gedenktekens ter ere van deze American Hero. Aan weerszijden van het pad zijn tientallen teksten van hem te lezen, in tegels gegrift, in het gazon of temidden van bloemen. Het zijn indrukwekkende teksten, teksten die mijn vrouw en ik een tijd geleden ook zagen in San Francisco, bij een monument met fontein te zijner nagedachtenis. Die teksten ontroerden ons, en dat is hier ook het geval. Rechts kijk ik op een deel van de baai. Zojuist om 21.30u werd er prachtig vuurwerk afgestoken vanaf een bootje. Enkele minuten maar, een lust voor het oog. Het is nog vroeg in de avond, tijd om even te lezen om daarna mij in Morpheus armen te vlijen. Morgen is het vroeg dag, om 7:30u ontbijt en dan met een aantal andere Nederlanders een korte wandeling naar het congres maken onderwijl pratend over tal van onderwerpen op het gebied van en van belang voor het verenigingsmanagement. Het worden drie drukke dagen. Ik ben er klaar voor. 283

284 Congresseren in de Bush Niet samenwerken bestaat niet Het vierde Jaarcongres Verenigingsmanagement is achter de rug. Ook dit jaar, donderdagmiddag 6 november, vond het plaats in Burger's Zoo te Arnhem, in het inwendige van het tropisch regenwoud. De presentaties vonden plaats in het nieuwe Auditorium. Het Safari restaurant was de locatie voor de informatiemarkt, de lunch, het Afrikaans buffet en de pauzes tijdens de voordrachten. Het restaurant was ook bij uitstek de ruimte om weer eens goed bij te praten met collega's van andere verenigingen en om nieuwe contacten te leggen. De organisatoren, in het bijzonder VM uitgevers ( kunnen volgens mij met voldoening terug zien op de dag. Ook dit jaar was het congres weer prima verzorgd, weliswaar vrijwel paperless (behoudens een handig boekje met de namen van de deelnemers en van hun organisatie) en ook nu weer kregen de deelnemers een usb stick met de presentaties erop mee naar huis. Hoe waardevol zo'n stick ook is, ik blijf toch een sterke voorkeur houden voor handouts, waarop ik tijdens de presentatie aantekeningen kan maken. En, zeer voorbeeldig, ontvingen de deelnemers ook nu weer kort na thuiskomst het verzoek om via hun pc een evaluatie vragenlijst in te vullen. Voor mij zou het congres, dat nu helemaal plenair is, halverwege de ochtend mogen beginnen (in plaats van om 12 uur, inhoudelijk uur) en mogen bestaan uit zowel plenaire presentaties als parallelle workshops. Het aantal inschrijvingen was wederom groter dan het jaar ervoor, namelijk 320 als ik het wel heb. Veertig personen zijn echter niet komen opdagen, een verrassend verschijnsel vind ik telkens weer, omdat deelname niet gratis is: 295,00 exclusief BTW, en 225,00 voor VM abonnees en leden van VPN. Zijn deze no-showers mensen voor wie het bedrijf betaalt waardoor hij of zij het niet in de eigen portemonnee voelt? De opening van het inhoudelijke deel van het congres kwam voor rekening van prof. dr. Herman Pleij. Onder de titel 'Veroordeeld tot samenwerken' vertelde hij over de oorsprong van ons polderen en gaf hij tal van voorbeelden uit het dagelijks leven. Zijn presentatie had een hoog entertainment gehalte en daarmee was hij een perfecte sfeermaker voor de rest van de dag. Ook het afsluitende programma onderdeel, na de laatste inhoudelijke bijdrage, dat werd verzorgd door vijf leden van de cabaretgroep Op Sterk Water, bracht hilariteit. De groep illustreerde het congresthema 'Samenwerking' op diverse creatieve en humoristische manieren. De inhoudelijke hoogtepunten waren voor mij de voordrachten van ir. drs. Peter Tack (na Herman Pleij) en de Vlaming prof. dr. Dany Jacobs, voorafgaande aan het cabaret. Beide presentaties waren inspirerend en helder, ondersteund met fraaie dia's. Ik vond Tack met zijn 'Samenwerking tussen branche- en beroepsorganisaties: de theorie' rustiger en gedegener en voor mij dichter bij huis dan Jacobs, die nogal casual en springerig sprak over 'Het eeuwenoude spanningsveld tussen concurrentie en samenwerking: actueel en springlevend'. Niettemin, beide voordrachten vond ik erg de moeite waard. Een heel aardig en leerzaam onderdeel van het programma vond plaats onder de titel 'De praktijk van samenwerken'. Hierin werden een aantal voorbeelden getoond van diverse 284

285 samenwerkingsvormen. Dit gebeurde via een videopresentatie, waarop een aantal directeuren werden geïnterviewd door Rob Thijsse; na elke interviewvraag vond discussie plaats tussen zaal en ter plekke aanwezige geïnterviewden. Dit was een leerzaam programma onderdeel, vooral door de terugkoppeling naar de presentatie van Tack en de afsluitende lijst van tips en trics voor een succesvolle samenwerking. Overigens had dit onderdeel wat mij betreft zeker een kwartier korter gemogen. Samenleven kan niet zonder samenwerking. Samenwerking moet je willen en daarin moet je de ander ook wat gunnen. Geen enkel samenwerkingsproject, alliantie, federatie, of fusie, is hetzelfde. Samenwerking tussen organisaties behoort dan ook niet, aldus Jacobs, tot de tamme problemen, die naar hun aard overzichtelijk zijn, dus goed zijn uit te voeren qua arbeidsverdeling (bij voorbeeld een huis bouwen). Samenwerking tussen organisaties mislukt vaak, omdat partijen ermee omgaan als ware het een tam probleem. Het is doorgaans echter een wild probleem, wat we nog niet goed begrijpen en waarover we dus intensief met elkaar dienen te spreken. Geijkte paden van aanpak werken dan niet, maatwerk vraagt communicatie, afstemming, willen en gunnen. Dagvoorzitter was mr. drs. Theo Fledderus, algemeen directeur NOC*NSF. Hij kweet zich bekwaam van zijn taak, daarbij geholpen door vogelsignalen naarmate een spreker de hem toegemeten tijd aan het opsouperen was. De belangrijkste boodschap, die mij emotioneel raakte was, dat (strategisch) samenwerken vooral waardevol is, als het gaat om mensen, die niet op ons lijken, die anders zijn, die iets hebben wat wij zelf niet hebben. Het woord diversiteit heb ik niet gehoord, maar daar gaat het natuurlijk (ook) over; het was een prominente term tijdens het laatste ASAE congres in San Diego. In mijn artikel naar aanleiding van het vorige Bush-congres (zie 'Congresseren in de Bush Impressie van het derde Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'?'), wierp ik de vraag op wie er nu, na de presentatie door Tiggelaar, in zijn club mee aan het werk zouden gaan. Ook vroeg ik mij af welke van de dragende partijen in het VM veld - de VPN, de AVVM en VM - het voortouw zou(den) gaan nemen. Mij zijn geen berichten bekend dat er al iets gaande is. Positief is wel dat nu bij de stand van uitgeverij VM, bij wijze van experiment, de '7 Measures en de Implementation guide & assessment tool' konden worden aangeschaft. Aan deze guide, the Practical Companion to the Bestselling Book, wijdde ik het artikel 'Kiezen voor succes Hoe zelf aan de slag te gaan met de '7 Measures of Success': Een handleiding' (25 september 2008). 285

286 Vereniging en congres - 1 Je congres is je visitekaartje, maar voor wie eigenlijk? Donderdag 5 november vond het vijfde VM congres plaats, deze keer in Theater Gooiland in Hilversum. Ik heb alle VM congressen bijgewoond, te beginnen in Orpheus, Apeldoorn en vervolgens enkele keren in Burgers Zoo, Arnhem. Deelname aan dit congres vind ik een must voor elke verenigingsprofessional, het is voor beoefenaren van zo'n jong beroep als verenigingsprofessional het absolute minimum qua permanente educatie in een jaar. In augustus woonde ik het jaarcongres van de ASAE bij, de American Society for Association Executives. Een beroepsvereniging dus. Plaats van handeling was deze keer Toronto. De ASAE is de grotere broer van de VPN, de Vereniging van Verenigingsprofessionals in ons land. Uitgeverij VM, tevens organisator van het VM congres, is zo slim om elk jaar het ASAE congres bij te wonen. Want met alle kritiek die we kunnen hebben op de VS, we kunnen er ook veel van leren. Onder andere in mijn artikel 'Vereniging en beroep: de beroepsvereniging 8. Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie' schreef ik over het congres van de ASAE dit jaar. Deze vereniging telt bijna leden, behorend tot ongeveer organisaties. Het aantal deelnemers was dit jaar 4.901, meer dan verwacht en minder dan de van vorig jaar in San Diego. Dat zijn indrukwekkende cijfers. Maar zijn ze dat nog als we ze plaatsen in het perspectief van de totale verenigingenmarkt in de VS? Bovendien telt de vereniging ook leden uit tientallen andere landen, waarbij ons land voorop loopt. Voorts is er het perspectief van de samenstelling van de congresdeelname. Op beide perspectieven ga ik nu in. Allereerst het perspectief van de dekkingsgraad. De gegevens (dus ook de uiteenlopende jaartallen, waardoor een helder referentiepunt ontbreekt) die ik hier presenteer zijn afkomstig van de ASAE. In 2004 telde de VS ruim branche- en beroepsverenigingen en ruim een miljoen ( ) filantropische ofwel liefdadigheidsorganisaties. In 2008 blijken er beroeps- en brancheorganisaties te bestaan. Helaas maakt de Amerikaanse overheid (de fiscus, IRS) geen onderscheid tussen branche- en beroepsorganisaties. Ik ben niet in de statistieken van de Amerikaanse overheid gedoken. Ik volsta met een globaal beeld van de orde van grootte van de verenigingenmarkt, waarop de ASAE haar leden werft. De verenigingen hadden in 2006 samen ruim een miljoen werknemers ( ), een toename met 11 % vergeleken met De ASAE heeft bijna leden. Onderstaand overzicht laat zien hoe die leden zijn verdeeld over de verschillende categorieën beroepsbeoefenaren: 36% werkt bij een beroepsvereniging, leden. 29% werkt bij een branchevereniging, leden. 12% werkt bij bedrijven die werken voor de verenigingsmarkt, congresbureaus, hotels, leden. 4% werkt bij filantropische, liefdadigheidsinstellingen of stichtingen, 889 leden. 286

287 5% werkt bij professionele secretariaatsbureaus (Association Management Companies), leden. 14% werkt bij diverse overige organisaties (federaties, onderwijs, overheid), leden leden lijkt veel, maar afgezet tegen de markt van verenigingen en het aantal daar werkende verenigingsprofessionals, vind ik het toch een bescheiden aantal. Nu het perspectief van de congresdeelname dit jaar. De leiding van de vereniging meldt dat 'Nearly 5,000 association professionals and industry partners convened in Toronto (... en dat de) final attendance numbers surpassed our expectations', vooral in deze barre tijden. Met andere woorden, op de van vorig jaar hadden ze zeker niet gerekend en de bijna nu viel kennelijk nog erg mee. Het verschil had nog veel groter kunnen zijn. Het volgende overzicht laat zien wie de congresdeelnemers waren: executives, dus leidinggevenden van verenigingen, hetzij directie- hetzij bestuursleden standhouders, aanwezig op de grote beurs, die vast onderdeel is van het congres. 436 bedrijven presenteerden zich in 733 standruimten (booths), in een grote expohal. 920 andere deelnemers onder wie gasten, echtelieden, pers, vrijwilligers, verkopers en stafleden. Hieronder laat ik zien hoe de globale percentuele verdeling van het aantal congresdeelnemers was over de diverse doelgroepen. De gegevens heb ik gevonden in het blad Associations Now, 2009, 10, pagina 63. Van de executives: was 47% afkomstig van 'individual membership organizations' (voorbeeld Girl Scouts of USA) en beroepsverenigingen. was 22% vertegenwoordiger van de wereld van de brancheverenigingen. werkt 7% voor AMC's. werkt 7% bij een adviesbureau. werkt 3% bij een bedrijf. werkt 1% bij een certificerende instelling. werkt 6% bij enigerlei andere organisatie. Dus, voor wie organiseer je nu eigenlijk je congres? Uit professioneel oogpunt gezien zeg ik: voor goed personen, de executives. Deze maakten slechts 44.55% deel uit van de congresdeelnemers. Hoezeer ik het congresprogramma ook waardeer, ik vind dat deze cijfers laten zien, dat de definitie van lid flink verwaterd is en dat de deelnemers uit de primaire doelgroep (de executives) aan een gezichtsbepalende activiteit als het grote jaarcongres een minderheid vormen. Zou het zo zijn dat de ASAE het congres vooral ook ziet als een manier om geld te verdienen? Uiteindelijk wordt de CEO ook bij de ASAE afgerekend op financiële targets en kan hij een heel flinke bonus tegemoet zien als hij die haalt. Laten we niet vergeten dat de ASAE zich presenteert als een beroepsvereniging en dat zij tegelijkertijd heel 287

288 bedrijfsmatig, ja als bedrijf wordt gerund. De ASAE is immers een Amerikaanse organisatie. Mijn kritische noten in dit artikel laten onverlet dat ik het een prima bron van kennis en informatie vind. Het lidmaatschap beveel ik dan ook volgaarne aan. 288

289 Vereniging en congres - 2 Impressie van het vijfde Verenigingsmanagement Congres, 5 november 2009 Deelname aan het jaarlijkse VM congres - dit jaar in Theater Gooiland, Hilversum - vind ik een must voor iedere verenigingsprofessional. Vooral collega's, die nog niet zo lang in het vak zijn, hebben er baat en belang bij om meer in de breedte te kijken en op sommige punten een wat diepgaander beschouwing te horen. En om, last but not least, vele collega's uit het hele land en werkzaam bij allerlei soorten verenigingen en daaraan dienstverlenende organisaties, te ontmoeten en met hen uit te wisselen. Het thema van het VM congres dit jaar was 'Meerwaarde voor de achterban', de leden dus, een mooi onderwerp, helemaal op zijn plaats in een economisch slechte tijd. Er hadden zich ongeveer 300 personen ingeschreven, amper minder dan vorig jaar. Dat is een mooi resultaat. Opmerkelijk is dat 40 personen niet kwamen opdagen, wat te zien was aan de niet afgehaalde badges. De organisatoren zijn aan het uitzoeken waarom 13% niet is verschenen. En zij sturen, tegelijk met de vraag naar de reden van de absentie, de USB stick met de presentaties toe. Een mooie service in het kader van klantenbinding. Ik neem altijd graag deel aan het VM congres en maak er veel reclame voor, ook in deze artikelen. Deze keer bleef een deel van het programma helaas achter bij mijn verwachtingen. Misschien waren mijn verwachtingen te hoog. Het kan ook zijn dat er een zekere sleetsheid ontstaat in de congresformule, omdat het congres nu voor de vijfde keer volgens hetzelfde format werd georganiseerd. Ook het product 'VM congres' is wellicht toe aan herijking en een professionaliseringsslag. De vier casus presentaties vanuit verenigingen vond ik helaas niet bepaald aansprekend. Ze waren degelijk maar saai. Er spatten geen vonken vanaf, er was geen passie waarneembaar, ik werd niet geraakt. Er was weinig humor, er werd amper gelachen. Ik heb niets tegen 50+ heren, maar zeker drie van de vier presentatoren behoorden tot deze categorie. De vierde heer verving zijn directeur (vrouw), die helaas verhinderd was wegens verblijf in het buitenland. De laatste casus inleider was de directeur van branchevereniging Bouwend Nederland. Een groter verschil in spreekvaardigheid dan tussen hem en zijn voorzitter Brinkman is niet denkbaar. De man presteerde het om zijn presentatie mooi binnen de tijd te houden (18 minuten) en tegelijk de beleving van de mensen in de zaal zo te beïnvloeden dat het leek alsof hij bijna drie kwartier aan het woord was. Zo degelijk, zo saai. Vier power point plaatjes, en verder gewoon voorlezen. Jammer. Ook de andere drie praktijkvoordrachten waren aan de saaie kant. Teveel details, verteld zonder spirit. Het videofilmpje vooraf, waarin een lid van de betreffende vereniging vertelt wat zij voor hem betekent en een stemronde over een stelling achteraf konden daar niet veel aan veranderen, hoezeer dagvoorzitter Jos Wesselink ook zijn best deed om sprekers en zaal te enthousiasmeren. En wat ik heel erg heb gemist is de take home message, de lessen die betrokkene heeft geleerd en de aandachtspunten waarop hij vindt dat je moet letten als je zelf zoiets wilt 289

290 ondernemen (bij voorbeeld een lobbytraject). Met andere woorden: het congres zou echt meerwaarde hebben geboden als elke presentator aan het eind van zijn verhaal uit zijn eigen situatie zou zijn 'opgestegen' naar het algemene niveau van leerervaringen met transferwaarde. Het congres begon op een bijzondere manier. Wim Wolbrink van Verteltheater Werder ( trad samen met muzikant Karim een half uur op bij het programmaonderdeel 'In elk goed verhaal zit een crisis'. Hij vertelde een Marokkaans verhaal getiteld De Steniging. Het verhaal is een uitdrukking van de kracht van het leven (veerkracht), de kracht van het woord en de kracht van vergeving en verzoening. Aan het slot werd ons gevraagd om slechts heel kort in kleine groepjes onze indrukken uit te wisselen over het diepste punt, waar in het verhaal de crisis het heftigst is; hoe de weg naar beneden, naar het dieptepunt werd afgelegd; en wat de weg uit het diepe dal naar boven mogelijk maakt. Aansluitend hield Prof.dr. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, een voordracht over het onderwerp Het laatste lid en de nieuwste lichting. Het was, zoals Schnabel watchers konden voorspellen, een onderhoudend en erudiet verhaal, eloquent gebracht, buitengewoon begrijpelijk en doorspekt met milde humoristische anekdotes of gewoon leuke invallen. Maar helaas met amper aandacht voor de branchevereniging, welke als regel toch het overgrote deel van het publiek in de zaal levert. Dit laat onverlet dat ik het een interessante presentatie vond. Nederland is, aldus spreker, anders dan andere Europese landen (in Zuid en Oost), al vele eeuwen heel erg een verenigingsland. Verenigingen kunnen de overheid veel last geven. Het gaat immers om burgers die zich organiseren omdat zij hetzij iets wel hetzij juist niet willen. Schnabel gaf een brede historisch sociologische schets van ons verenigingsland. Hij onderscheidde diverse typen verenigingen en wees op de vele mengvormen die nu voorkomen om mensen te werven en te binden. Hij besloot zijn voordracht met de onverwachte en prikkelende vraag of de stichting de vereniging van de toekomst is. Een stichting kent immers geen leden maar wel betrokkenheid (donateurs). Zij heeft andere consequenties, kent andere structuren en is in essentie minder democratisch. Maar misschien werkt zij wel efficiënter en is zij ook effectiever. Ik vond het een intrigerende uitsmijter. De laatste presentatie, na twee pauzes en vier casus voordrachten, werd gegeven door trendwatcher Hilde Roothart ( de enige vrouwelijke spreker. Zij gaf een overzichtelijke presentatie met veel plaatjes en enkele filmpjes. Het was een welkome afwisseling ten opzichte van de casus presentaties, met name de voordracht van Bouwend Nederland, die er vlak voor zat. Roothart onderzoekt, selecteert en vertaalt trends. Per trend maakte zij steeds een onderscheid tussen aan de ene kant de maatschappelijke trend, het maatschappelijke inzicht en de maatschappelijke waarden en behoeften en aan de andere kant de consumententrend, het consumenteninzicht, en de consumentenwaarden en -behoeften. Haar verhaal spitste zij uiteindelijk toe op vier trendslations, die voor verenigingen van belang zijn, op deze manier: Verantwoordelijkheid en zingeving: kans voor vereniging is eerlijk. Verbondenheid en opstandigheid: kans voor vereniging is verbonden. Authenticiteit en herkenbaarheid: kans voor vereniging is lokaal. 290

291 Veiligheid en betrouwbaarheid: kans voor vereniging is transparant. De systematiek is mooi, maar er zullen wel wat brainstorms en workshops voor nodig zijn om deze kansen handen en voeten te geven. Los van de inhoud vond ik opmerkelijk dat zij een aantal keren sprak over Lessen voor de toekomst terwijl zij dan meteen erna zei dat de toekomst al lang begonnen is. Deze paradox had zij wat scherper mogen uitwerken. Daarnaast viel mij op hoe vaak ze het kennelijk nodig vond om bij een bepaald onderwerp te melden dat zij ten aanzien daarvan van mening verschilde met Paul. Deze informatie vond ik nou volstrekt oninteressant en gratuit en, Schnabel watcher sinds lange tijd, ook niet direct een aanbeveling voor haar. Verschillen van mening horen erbij maar zonder onderbouwing valt er weinig van te leren. Terug naar de opzet van het congres: mijn favoriete vorm is maximaal twee plenaire sessies, bij voorkeur een aan het begin en een aan het eind. En tussendoor parallelle workshops van minstens drie kwartier, waarvan iedere deelnemer er minstens twee kan bijwonen. Daarin hadden bij voorbeeld zowel de uitsmijter van Schnabel als de vier kansen van Roothart uitgewerkt kunnen worden. Natuurlijk zijn er ook vele andere onderwerpen die daar behandeld zouden kunnen worden. In elk geval kunnen op die manier kansen voor zowel meer diepgang als voor meer interactiviteit worden geboden. Amusant vond ik het nogal forse microfoontje dat de sprekers voor hun mond droegen. Vanaf mijn plaats in de zaal leek het telkens weer alsof de spreker een grote wrat had tussen neus en mond. Het ding was er zo prominent dat ik er niet niet op die manier naar kon kijken. Afsluitend, ik heb van een aantal programma onderdelen van het congres genoten; ik heb weer vele collega's gesproken en me tegoed gedaan aan het fantastische buffet. En thuis lees ik op mijn gemak nog eens de presentaties door, die staan op de USB stick die ik bij inlevering van mijn badge mee kreeg. 291

292 Het ASAE congres in Los Angeles - 1 Enkele observaties en reflecties Al een aantal jaren neem ik deel aan het congres van de ASAE: de American Society of Association Executives. Ik ben lid van die club. Zij heeft leden, van wie de helft werkt bij een kleine vereniging (minder dan tien werknemers). Ik heb elk jaar artikelen gewijd aan mijn deelname aan dit congres (Chicago, San Diego, Toronto). De volgende congressen vinden achtereenvolgens plaats in St. Louis (2011), Dallas (2012) en Atlanta (2013). Ik ben een ervaren verenigingsman, ervaren aan beide kanten van het groene laken: als directeur en als bestuurslid. Ervaring vind ik belangrijk, zij wordt nogal eens onderschat. Maar ervaring krijgt mijns inziens meer waarde als zij bij voortduring wordt gevoed door nieuwe ervaring, kennis en inzichten van anderen en van mijzelf. Die nieuwe voeding haal ik vooral uit de VS. Het belang van nieuwe voeding geldt vooral voor een 'beroep' als dat van verenigingswerker, om het maar zo algemeen mogelijk uit te drukken. Deze werksoort, dit 'vak' kent immers geen wetenschappelijke basis, er wordt niet systematisch onderzocht, geen kennis opgebouwd. Maar toch blijft inspiratie nodig, ook al moet zij komen van anekdotes, speculatieve theorieën en goed bedoelde generalisaties. Ervaringen en hypothesen worden gedeeld, dit is belangrijk voor de ontwikkeling van professioneel bewustzijn. Voor mij is deelname aan dit congres een vorm van educatief toerisme. Ik ben de hele dag in touw in een goed gefaciliteerde omgeving en neem 's avonds deel aan leuke activiteiten. Ik let goed op aan welke sessies ik deelneem en maak veel aantekeningen. Want ik verzamel kennis, ook 'tacit knowledge' en ik wil die kennis graag delen met anderen in woord en geschrift. Deze keer was de Nederlandse delegatie groter dan ooit: er was een georganiseerde groep van vijftien personen (inclusief twee Vlaamse collega's). Bovendien heb ik nog een handvol andere Nederlanders ontmoet, die op eigen gelegenheid of uit anderen hoofde aan het congres deelnamen. Zij die voor het eerst deelnamen bleken nogal eens teleurgesteld over wat zij in een sessie hadden gehoord, bij voorbeeld als het ging over sociale media. 'Zij hadden meer verwacht'. Dit is natuurlijk een veel voorkomend probleem, vooral bij een groot aantal deelnemers. Dit doet zich ook bij wetenschappelijke congressen voor: er zijn enerzijds altijd deelnemers die al veel van het betreffende terrein of onderwerp weten en anderzijds deelnemers die zich komen oriënteren. Op de schaal van een congres als dit plus een paar honderd online - is het onvermijdelijk dat je als presentator van een sessie (learning lab) om te beginnen niet weet wie er in de zaal zitten, zodat je je verhaal niet op hun niveau kunt afstemmen. Voorts kun je er vergif op innemen dat je verhaal bij een deel van de mensen niet aankomt en bij een ander deel als oude kost wordt ontvangen. Niemand tevreden dus. 292

293 Ik zie zo'n congres vooral als een vorm van ontwikkelings- en zendingswerk voor het werkveld; de verenigingswereld is zo groot en divers, er zijn zoveel kleine verenigingen, besturen, directeuren en stafleden, er is zoveel basaal ontwikkelingswerk te doen, de mensen in de kleine verenigingen werken zo hard dat zij aan reflectie niet toekomen. Professionalisering is een verre wensdroom. Dus biedt deelname aan een congres uitkomst. Als je zelf al het een en ander weet van een bepaald onderwerp, dat vrij nieuw en bovendien veelbelovend is, dan is het een toevalstreffer als je binnen zo'n algemeen congres, met zoveel onderwerpen - ik noem het een omnibus congres - echt dingen aan de weet komt die je verder brengen. Hoewel je dit natuurlijk nooit kunt uitsluiten. Mijns inziens kun je dan beter naar een gespecialiseerd vakcongres gaan of deelnemen aan een netwerk van gelijkgerichten en -geïnteresseerden. Overigens, bij tal van nieuwe en hypeachtige onderwerpen kun je zelf al gauw een aardige expertstatus verwerven, ook al zal die waarschijnlijk maar van korte duur zijn, gezien het hoge tempo van de technologische en commerciële ontwikkelingen. Niettemin is het ook de moeite waard om sessies over andere onderwerpen bij te wonen, ter verbreding van je horizon. Het is mijn ervaring dat je juist daar aardige inspiratie kunt opdoen die je goed van pas kan komen bij het onderwerp van je primaire interesse. Met andere woorden, zoals zo vaak in het leven, spelen ook hier verwachtingen een belangrijke rol. Het is belangrijk om te weten wat je wilt en waar je daarvoor terecht kunt. Ik vind op dit congres elk jaar nog voldoende van mijn gading voor de kennisbehoefte die ik heb. In de presentaties en in de bookstore. En voor andere kennisen vaardigheidsbehoeften zoek ik andere educatieve gelegenheden. Ik ben natuurlijk niet alleen maar een educatieve toerist maar ook een educatieve veelvraat. 293

294 Het ASAE congres in Los Angeles - 2 Enkele observaties en reflecties Een van de sessies die ik op het ASAE congres (21-24 augustus) bijwoonde ging over verenigingsdirecteuren, die al vele jaren bij een en dezelfde vereniging werken. Een lange verblijfsduur is een interessant fenomeen, waarover een hoop te zeggen is. Dat deden de aanwezigen dan ook. Als regel gaven zij, als zij behoorden tot de categorie met de lange verblijfsduur, diverse voor de hand liggende en doorgaans plausibele redenen. Natuurlijk werden suggesties gegeven die kunnen helpen om het zo'n lange periode 'uit te houden'. Een van de inleiders opperde dat het toch wel heel belangrijk is om af en toe eens afstand te nemen van je werk zodat je erover kunt reflecteren. Concreet: neem eens een week, misschien zelfs wel twee, vakantie. Mijn schoenen vielen uit. Natuurlijk ken ik de Noord-Amerikaanse bedrijfs- en arbeidscultuur; inderdaad, twee weken vakantie per jaar is al heel wat! Maar wie hard werkt en mogelijk nog wat privé zorgen met zich draagt, heeft allereerst behoefte aan recuperatie, herstel, even bijkomen. Misschien ben ik een verwende Europese man, die niet zonder een lange vakantie kan. Wat ik wel weet is dat het werk niet binnen een week uit 'mijn systeem' is en dat het er al gauw weer insluipt in de week voorafgaand aan vertrek naar huis. Dus hoezo reflectie in een of twee weken in de context van het Amerikaanse arbeidspatroon? Natuurlijk zal mijn Amerikaanse collega zich best kunnen ontspannen en natuurlijk gaat zijn onbewuste gewoon door, door hem allerlei informatie aan te reiken. Maar reflectie is voor mij toch vooral een bewuste activiteit, bijna meditatief van aard. Ik word erbij geholpen door rust en aandacht; door het systeem geleidelijk uit me weg te voelen vloeien; door te lezen over onderwerpen die mij interesseren, inclusief romans en biografieën; door met dierbaren van gedachten te wisselen over wat me bezig houdt of wat plotseling in het gesprek opduikt, alsof het daar al een tijd op zijn beurt heeft zitten wachten. Vakantie is voor de meeste mensen in onze samenleving iets heel belangrijks. Er worden hoge verwachtingen aan gekoppeld, waardoor teleurstellingen al bij voorbaat worden ingebakken. Er is veel geschreven over vakantiestress (voor, tijdens en na) en relaties die tijdens vakanties worden beëindigd. Vakantie is voor veel mensen als het ware een compensatie voor een dagelijks leven dat niet goed in balans is. We willen teveel in te korte tijd, alleen of samen met persoon X of Y of met groep A of B. Ik zeg hier niets nieuws. Als we ons dagelijks leven, ook ons werkleven, evenwichtiger en minder overladen zouden leven, dan zouden we niet zo'n groot verlangen (hoeven) opbouwen naar het geweldige leven dat onze vakantie voor ons moet zijn. We zouden veel minder of misschien wel geen compensatie nodig hebben. We zouden gewoon door de week nu en dan tijd voor onszelf kunnen inruimen, misschien zelfs wel op een vast moment en misschien zelfs ook wel voor reflectie. 294

295 Het gaat dan om vragen als: waar ben ik mee bezig? Welk leven leef ik eigenlijk? Wat betekent mijn werk voor mij? Past het (nog steeds) bij mij? Zo ja, kan ik dan aangeven waarom dat zo is? Zo nee, wat mis ik er dan in? Wat weerhoudt me ervan om me te oriënteren op een ander leven, een andere toekomst? Enzovoort. En vooral: tot wie wend ik me als ik behoefte heb aan een klankbord, aan iemand die me helpt om de goede vragen te stellen en die me bij de les houdt, de les die nu en dan behoorlijk confronterend kan zijn. Want wie zijn comfort zone verlaat ontmoet onvermijdelijk onzekerheid, twijfel en angst. Juist de weg tussen de oude comfort zone en de nieuwe kan lang zijn en tegelijkertijd ook heel bevrijdend en rijpend. Vaak is het een heus avontuur om een nieuwe weg in te slaan, terwijl de bestemming nog niet in zicht is. Loopbaancoaches en -begeleiders zijn de professionals bij uitstek bij wie je te rade kunt gaan om deze via nova te zoeken, in te slaan en onderzoekend tot een goed, bij jou passend einde te brengen. Daarover heb ik in de betreffende sessie niets gehoord. 295

296 Het ASAE congres in Los Angeles - 3 Enkele observaties en reflecties In mijn vorige artikel schreef ik over vakantie als compensatie voor een (werk) leven dat uit balans is. Nu gaat het over congresdeelname als compensatie voor een werkleven, waarin werkelijk leren te weinig aan bod komt. Te vaak wordt ervaring opgebouwd door een of enkele malen iets nieuws te leren en dit dan eindeloos, zij het met wat aanpassingen, te herhalen. Niet bepaald een op innovatie ingestelde houding, die menig werkgever wel best vindt. Tijdens de Final Night Celebration - special guest Cyndi Lauper - van het congres, die plaats vond op het California Plaza Water Court, had ik een geanimeerde discussie met een goede bekende van me, directeur van een alumnivereniging van een Nederlandse universiteit. We hadden het over de merites in leer- en ontwikkelingsopzicht van deelname aan een congres als dit. Ik bracht te berde dat ik al in diverse sessies had meegemaakt dat slechts enkelen in de zaal een bepaalde publicatie kenden of zelfs hadden gelezen, die hetzij algemeen bekend mag worden verondersteld (zoals 7 Measures of Success) of die, van de hand van de spreker van de sessie, zeer onlangs had gestaan in het ASAE blad Associations Now. Deze observatie, die overigens niet op zich staat, zette me aan het denken over de ruimte die verenigingsprofessionals zichzelf gunnen en dus bij hun baas weten te verwerven om afstand te nemen van hun werk, te reflecteren, te lezen, intercollegiale uitwisseling te hebben, bij te tanken. Mijn gevoel zegt me, de goeden niet te na gesproken, dat dit wel beter kan. Ik doel hier dus op bezig zijn met je vak als verenigingsprofessional en niet op allerlei zaken waarmee je druk bent en die te maken hebben met je organisatie (bureau, vereniging) en met de beroeps- of bedrijfsuitoefening van je leden. In een aantal gevallen was de kwaliteit van het gebodene op het congres beneden de verwachting van mijn Nederlandse mededeelnemers. Ik zelf heb amper teleurstelling ervaren omdat ik, als onderhand 'ervaren' ASAE congresganger, scherp selecteer wat ik bijwoon. Maar tegenvallen kan het natuurlijk altijd. In een van mijn congresblogposts op kwalificeerde ik het ASAE congres als een vorm van ontwikkelingswerk voor het vak. Er zijn immers zoveel mensen die betaald of onbetaald voor ontelbare verenigingen werken, en die mensen komen heus niet elk jaar naar het congres. Velen komen voor het eerst, zeker als zij werken voor een kleine vereniging. Als het ontwikkelingswerk is dan kun je, kort door de bocht gezegd, als deskundige op een bepaald gebied al gauw optreden als eenoog in een land van blinden. Maar, eerlijk is eerlijk, er treden ook keien van gezaghebbende (boeken schrijvende en goed verkopende) wetenschappers op in thought leader sessies. Maar ja, wat is het effect van deelname aan een congres als dit? Het gaat voornamelijk om kennisoverdracht, het is een cognitieve exercitie, ondersteund met veel powerpointen filmmateriaal. Er wordt tijdens een sessie nu en dan, op aangeven van degene die de sessie verzorgt, een of enkele malen kort gediscussieerd door deelnemers, die naast 296

297 elkaar of aan een ronde tafel zitten. Zo'n discussie blijft beperkt tot oppervlakkige uitwisseling. Ook vindt geen echte oefening plaats in bepaalde vaardigheden, terwijl er wel veel over wordt gepraat. Als je (a) als enige van je vereniging (staf, bestuur) deelneemt en (b) alleen maar kennis overgedragen krijgt, wat is dan de kans dat deze beklijft bij jou en dat je er 'thuis' mee aan de slag kunt? Terwijl je aan het congres deelnam, heeft het werk zich flink opgehoopt. En wat nog belangrijker is, jij staat in je ervaring alleen. Ga je indrukken of inzichten overdragen? Ga je met je team samen aan de slag met een bepaald onderwerp, bij voorbeeld aan de hand van een publicatie, zoals enkele jaren geleden her en der gebeurde met het boek 7 measures of success? Ik schat in dat het leerrendement aan de bescheiden kant is. En dit is natuurlijk heel jammer als congresdeelname een compensatie-actie is! Dit effectiviteitargument geldt overigens ook voor trainingen, zoals nogal eens in onderzoek is vastgesteld. De grootste winst wordt behaald door het leren van de organisatie en van de mensen die er werken te realiseren via een combinatie van de volgende elementen: (1) als team, (2) kennisoverdracht (ook als het gaat om vaardigheden als communiceren, onderhandelen, of omgaan met conflicten), (3) vaardigheid oefenen, en (4) follow-up in de vorm van coaching van het team en van de afzonderlijke leden. Pas in zo'n combinatie van leersituaties kan sprake zijn van een werkelijke investering in de kwaliteit van de mensen, de organisatie en haar belangrijkste processen. Ik vraag me af wanneer, if ever, de ASAE een stap in die richting zal zetten, bij voorbeeld in de vorm van trainingen voorafgaande aan- of volgend op het congres, ook al brengt dit natuurlijk een extra belasting voor de deelnemers mee in termen van tijd en geld. Wat natuurlijk ook nog zou kunnen is dat de ASAE haar congresconcept ingrijpend wijzigt. Maar ik zie geen tekenen die dit waarschijnlijk maken. De huidige formule van een Annual Meeting (congres) met een grote beurs als Solutions Market is te profijtelijk voor de ASAE. In elk geval vind ik dat er voor mij ook bij de huidige formule genoeg te halen is. Dus ben ik volgend jaar van de partij in St. Louis. 297

298 Geld verdienen aan je congres? Kijk naar de ASAE! Komende week, op donderdagmiddag 11 november, vindt het zesde VM congres plaats. Locatie is de Nieuwe Kerk in Den Haag. Natuurlijk ben ik weer van de partij. Dit congres is immers de enige gelegenheid van het jaar in ons land om diverse honderden verenigingsprofessionals te ontmoeten. Ter aanvulling neem ik ook al weer een aantal jaren deel aan het ASAE congres, Annual Meeting & Exposition genoemd, laatstelijk in Los Angeles. Ik heb daar enkele recente artikelen aan gewijd. In december vindt haar jaarlijkse Technology Conference plaats. Deze beide activiteiten leggen de ASAE alles behalve windeieren. Het augustus congres leverde een winst op van $ 2,5 miljoen en de december conferentie is doorgaans goed voor $ 1,5 miljoen, dus vier miljoen dollar winst per jaar, alleen al met deze twee activiteiten. De opbouw van die winst ken ik niet, maar het zal me niet verbazen als de ASAE ook nog flink verdient aan de hotelkamers die wij via haar kunnen boeken. Daarnaast vinden er het hele jaar door nog tal van andere activiteiten plaats, steeds vaker ook virtueel. De inkomsten uit contributie maken een slechts bescheiden aandeel uit van de jaarlijkse inkomsten. Wat opvalt is dat de ASAE zo'n volstrekt ander type vereniging is dan waar wij hier mee vertrouwd zijn. Dat geldt trouwens voor heel veel Amerikaanse verenigingen. Ze worden geleid als een bedrijf en er wordt stevig ingezet op geld verdienen. Het salaris van de ASAE verenigingsdirecteur is dan ook een veelvoud van onze Balkenendenorm. En dan te bedenken dat bestuursleden en dergelijke hun kosten van reis en verblijf niet vergoed krijgen. Het is immers een eer om de club te dienen. Alle ondernemingslust vindt uiteraard plaats met de blik op het lid. En hier wordt het interessant. Want de ASAE presenteert zich weliswaar als een organisatie voor verenigingsprofessionals, maar het is geen zuivere beroepsvereniging. De ASAE kent namelijk twee soorten lidmaatschap: een voor individuen en een voor commerciële organisaties (industry partners genoemd) die actief zijn in het verenigingsdomein. Beide categorieën leden nemen deel aan de congressen personen namen deel aan het augustus congres in Los Angeles. Dit aantal is als volgt samengesteld: executives (in 2009: 2.183) exhibitors (in 2009: 1.798); het betreft 439 ondernemingen (2009: 436) in 733 stands. 772 other participants (in 2009: 920); hiertoe behoren gasten, echtgenotes, persmensen, vrijwilligers, leveranciers, stafleden. Ruim deelnemers is niet slecht. Toch vind ik de verhouding tussen verenigingsprofessionals en ondernemingen, die aan verenigingen verdienen - de beurs met stands wordt heel eufemistisch Solutions market genoemd - ook dit jaar weer scheef. Het aantal verenigingsprofessionals steeg met bijna 700, niet slecht. Ik gun het ons vak van harte als er nog meer verenigingsprofessionals aan het congres zouden 298

299 deelnemen. De ASAE heeft immers ruim leden, zij het dat deze niet allemaal verenigingsprofessional zijn. De samenstelling van het ledenbestand op dit moment ken ik niet. Noord Amerika (dus VS en Canada) kent vele honderdduizenden verenigingen en andere nonprofits (want als je daarvoor werkt ben je ook welkom als lid). De markt van verenigingsprofessionals is dus enorm, maar de penetratiegraad van de ASAE is naar mijn mening heel erg laag. En dan heb ik het nog niet over het stijgend aantal buitenlandleden (Australië, Nederland en vele andere). Hoe de ASAE met deze uitdagingen omgaat, ik heb geen idee. Ik lees of hoor er niets over. Het zal wel Boardroom werk zijn. Terug naar eigen land. We hebben hier gelukkig het VM congres en sinds kort ook een actieve VPN, onze beroepsvereniging. Het is een goed idee van het bestuur om een bijeenkomst te beleggen, voorafgaande aan het congres. 299

300 Over de auteur De volgende tekst had Theo Jonkergouw op zijn weblog over goedverenigingsbestuurtips geplaatst: 'Mijn leven staat in het teken van verenigingen, het is er vol van. Ik geloof in het zelf organiserend vermogen van mensen via verenigingen, als tegenwicht tegen steeds autoritairder bestuurde bedrijven en overheden. Ik ben als vrijwilliger actief (geweest) in verenigingen op allerlei gebied: vakbond, politiek (lokaal en nationaal), omroep, buurt, sport en beroep. Ik heb als directeur gewerkt bij een grote omroeporganisatie en bij drie beroepsorganisaties (psychologen, ingenieurs, gedragstherapeuten). Mijn bagage als verenigingskundige heb ik vanaf mijn 62e via scholing en training uitgebreid met diverse vormen van coaching en met mediation. Met deze verrijkte bagage wil ik bijdragen aan de verdere professionalisering, kwaliteit en succes van beroeps-, branche- en andere verenigingen. In dit weblog wil ik graag mijn expertise op het gebied van verenigingsbestuur met mijn lezers delen. Met mijn berichten wil ik u ideeën geven over de beste manieren om verenigingen te besturen.' 300