VERGADERDATUM STUKDATUM AFDELING NAAM STELLER EIGENAAR. 19 september september 2018 Directie Maarten van Helden

Transcriptie

1 Algemeen bestuur VERGADER STUK AFDELING NAAM STELLER EIGENAAR 3 september 2018 Directie Maarten van Helden AGENDAPUNT VERTROUWELIJK J/N Voorstel Het algemeen bestuur besluit In te stemmen met het voorgestelde proces strategie en de rollen van de betrokken stakeholders. Samenvatting Waarom een strategisch proces? De organisatie van GBLT richt zich op kwaliteit van dienstverlening als ontwikkelstrategie. In 2019 wordt de implementatie van de belastingapplicatie de belangrijkste uitdaging. Voor de jaren daarna voorzien we ontwikkelingen die vragen om gezamenlijke en richtinggevende kaders om de koers van GBLT te bepalen. Eén van de meest voor de hand liggende ontwikkelingen betreft schaalvergroting. Welke houding kiest het samenwerkingsverband bij schaalvergroting? Ook in 2019 kan zich de vraag voordoen of GBLT ingaat op voorstellen voor verdere samenwerking. Maar schaalvergroting is niet de enige strategische vraag. In de Kadernotitie 2019 zijn ook genoemd het sociale gezicht, duurzame bedrijfsvoering, kennisontwikkeling en meer. Ontwikkelingen in de bedrijfstak van lokale belastingen vragen om een oriëntatie. De bestaande formulering van missie en visie uit 2011 voelt niet meer als een passende jas. Wie denken mee gedurende dat proces? Voor een toekomstvaste strategie is van belang dat zowel de uitkomst als het proces kan rekenen op instemming van de stakeholders. De eigenaren van GBLT zijn zowel deelnemer als opdrachtgever. Hoe en wanneer brengen we bestuurlijke en ambtelijke gremia in positie? Een investering in rolbewustzijn aan de voorkant zal bijdragen aan het draagvlak en de besluitvaardigheid. Het strategische vraagstelling wordt voorbesproken in het MT van GBLT en de hoofden middelen van de deelnemers. Het speelveld wordt vervolgens voorgelegd aan een overleg met secretaris directeuren van de deelnemers. Daar worden afspraken gemaakt over scope, rollen, routes en vertegenwoordiging. In de november 2018 vergadering kan het algemeen bestuur die opbrengst bekrachtigen. Twee dimensies. Voorstel is om bij het strategisch proces een onderscheid te maken tussen het ontwikkelen van de bestaande opdracht enerzijds en het veranderen van de samenwerking / samenstelling anderzijds. Voor dat doel wordt een strategische agenda gemaakt. Onderwerpen worden toegewezen aan de eerste of tweede categorie. Voor het vervolg denken we dat een beschrijving van de bedrijfstak in ontwikkeling

2 kan helpen. En ook een inventarisatie bij de deelnemers van hun visie op de verbonden partijen. Daar werken we aan in het 4 e kwartaal. Bestuurlijke besluitvorming. De doorontwikkeling binnen de bestaande opdracht vindt jaarlijks plaats in dialoog. De besluiten worden voorgelegd aan het algemeen bestuur van GBLT en verantwoord in de kadernota / begroting zodat deelnemers daar een zienswijze op kunnen formuleren. Het veranderen van de samenwerking vraagt om een aanvullend proces. Het is wenselijk dat het GBLT bestuur het strategisch proces opstart. Dan zal consultatie plaatsvinden met de ambtelijke top van de deelnemers over samenwerking, taakomvang en met wie, in welke verhoudingen. We hopen daaruit een richtinggevende uitspraak te destilleren voor de kadernota 2020 (voorjaar 2019). Wanneer dit proces convergeert, volgt een tweede ronde. De richtinggevende uitspraak wordt vertaald naar een strategie. Dat kan gecombineerd worden met een herformulering van de missie en visie in de kadernota 2021 (voorjaar 2020). Parallel daaraan kunnen we uitwerken of en hoe de verhoudingen in bestuur en kostentoedeling worden geeffectueerd. Het streven is om dat proces in 2019 af te ronden. Eerst daarna kan duidelijkheid geboden worden aan eventuele kandidaten voor toetreding, op zijn vroegst per 1 januari Voorbesproken Dit procesvoorstel is voorbesproken in het managementteam (20/818). De financiële contactpersonen (27/8/18) hebben positief geadviseerd en het dagelijks bestuur (29/8/18) heeft ingestemd met deze opzet. Behandelen in het algemeen bestuur d.d. 19 september. Toelichting De bestaande strategie. GBLT is ontstaan in 2011 als een belastingkantoor van samenwerkende waterschappen. Nadien zijn successievelijk 6 gemeenten toegetreden vanuit de gedachte dat de burger gediend is bij een gecombineerde aanslag voor de verschillende belastingsoorten en de erkenning dat waterschappen en gemeenten gelijkluidende belangen hebben bij de uitvoering van de lokale belastingen. Bij het ontstaan van GBLT is de missie en visie neergezet, te weten: Missie Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan basisregistratieve taken voor lokale overheden. Dit doen we tegen zo laag mogelijke kosten. Visie GBLT is toonaangevend belastingen. Toonaangevend betekent voor ons: richtinggevend, onderscheidend, origineel en wij tonen lef, trots en passie. In 2016 is kwaliteit van dienstverlening als ontwikkelstrategie geformuleerd. Zowel de opdrachtgevers als de belastingplichtigen (burgers en bedrijven) hebben belang bij kwaliteit van producten en diensten. Foutloze productie is, naast een maatschappelijk belang, ook de belangrijkste succesfactor voor een financiële prestatie. Met die doelen kan GBLT voor de middellange termijn goed vooruit. Omdat in 2019 de belastingapplicatie wordt vernieuwd is dat op korte termijn nog een behoorlijke uitdaging.

3 Waarom een strategisch proces? Voor 2019 blijven de strategische doelen ongewijzigd. Wel voorzien we voor de jaren daarna ontwikkelingen die vragen om gezamenlijke en richtinggevende kaders voor GBLT. Een organisatie functioneert beter indien de medewerkers een inspirerende ambitie wordt aangeboden, waarmee zij zich verbinden en waar zij aan bijdragen. Dat belang neemt toe nu de arbeidsmarkt wijzigt en voor de strategie de juiste mensen nodig zijn (binden en boeien). Eén van de meest voor de hand liggende ontwikkelingen betreft schaalvergroting. Welke houding kiest het samenwerkingsverband bij schaalvergroting? Ook in 2019 kan zich de vraag voordoen of GBLT ingaat op voorstellen voor verdere samenwerking. Dan wordt meestal bedoeld uitbreiding van deelnemers, maar op landelijk niveau zijn ook andere wendingen denkbaar. Wanneer het GBLT kwaliteitsimago sterker wordt, zal de vraag nadrukkelijker gesteld worden. Dan zal blijken dat over de criteria en de consequenties beter voorafgaand kan worden nagedacht. En dan in generieke termen en niet aan de hand van een specifieke casus. Dat proces vergt één tot twee jaar, zodat tijdig moet worden begonnen aan de oriëntatie. Zoals zo vaak geldt ook hier; niet kiezen is ook een keus. Toonaangevend belastingkantoor Schaalvergroting is echter niet de enige strategische vraag. In de Kadernotitie zijn genoemd governance voor verbonden partijen, het sociale gezicht van de belastinguitvoering, maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering, kennisontwikkeling lokale belastingen, kostenontwikkeling. Er zijn ook externe ontwikkelingen in de bedrijfstak die op lange termijn vragen om keuzes. Bijzondere aandacht is wel gewenst voor de ambities op het gebied van basisadministraties. In het verleden is gesproken over het uitvoeren van BAG taken voor de deelnemers. De gemeenten ontwikkelen momenteel een eigen visie op gegevensbeheer. Dit vraagt mogelijk om afspraken voor uniforme taakverdeling. De bestaande formulering van missie en visie dateert uit Die formulering voelt niet meer aan als een passende jas. Een minderheid van het zittende management is deelgenoot geweest van dat proces. Dat is op zich geen groot probleem, maar dat wordt het wel als een actualisatie van de strategie leidt tot een bijstelling van de koers. Dat doet de vraag reizen hoeveel energie wij willen steken in het herformuleren van missie en visie op basis van een opnieuw doorleefde identiteit. Het juiste moment In elk van de routes zal de vraag naar samenwerking aan de orde komen. Dat is een vraag die een beroep doet op het draagvlak van de deelnemende organisaties en die keuze moet toekomstvast zijn, langer meegaan dan de vigerende coalities. Dat pleit voor een proces waarbij bestuurders betrokken zijn en ook de secretaris/directeuren die verantwoordelijk zijn voor ambtelijke bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling. Dat roept weer de vraag op naar termijnen. Een dialoog met de deelnemers is niet in 3 maanden te organiseren. Gemeenteraadsverkiezingen zijn onlangs geweest. De waterschapsverkiezingen komen er aan. De nieuw gevormde coalities zullen ruim de gelegenheid moeten krijgen om mee te denken over de te maken keuzes. Daarbij is goed te bedenken dat GBLT niet meteen top-of-mind zal staan bij de nieuw verkozen bestuurders. Een proces met meerdere fasen kan daar bij helpen. De kadernotitie, jaarlijks af te ronden in het voorjaar, is bij uitstek een instrument om de besluitvorming met zienswijzeprocedure af te ronden. De afronding voorzien we bij de kadernotitie in voorjaar Indien nodig kan een wijziging van de bestuurlijke en financiële verhoudingen worden uitgewerkt in de tweede helft van Eventuele kandidaten kunnen dan per 2021 toetreden onder een (eventueel) gewijzigd regime.

4 Investeren in rolbewustzijn. Voor een duurzame strategie is het belangrijk dat zowel de uitkomst als het proces kan rekenen op instemming van de stakeholders. Hoe en wanneer brengen we de bestuurlijke en ambtelijke gremia in positie? Een investering in rolbewustzijn aan de voorkant zal bijdragen aan het draagvlak en de besluitvaardigheid. In 2014 hebben de deelnemers in de GR afgestemd hoe die rollen moeten worden gezien (traject Samenspel o.l.v. Kokx & De Voogd). Toen lag de aanleiding voor de discussie in het spanningsveld van uniformiteit en maatwerk in de dienstverlening naar verschillende opdrachtgevers. Het gaat om de belangen van elk van de deelnemers en om het collectieve belang. Beide, soms schurende, belangen moeten gediend worden. De conclusie was dat de belangen en rollen expliciet gemaakt moeten worden, zodat ze beter tot hun recht kunnen komen. Dat zijn; de rol van eigenaar / deelnemer, die verantwoordelijk is voor het succes van de samenwerking en daarin investeert en de rol van opdrachtgever-/ afnemer, die verantwoordelijk is voor de dienst hij afneemt in een taakverdeling, resulterend in een kostenbegroting. De rol van opdrachtnemer / uitvoerder die de samenwerking vormgeeft en de diensten levert binnen gegeven kaders. Hierin wordt zichtbaar dat de leden van de GR de belastingtaak niet hebben uitbesteed of geoutsourcet. De leden hebben de taken en de middelen gebundeld in een gezamenlijke organisatie. Wij zijn GBLT, dat wil zeggen; GBLT is van ons, maar niet van ons alleen. Welk bestuur gaat er over? Voor het uitvoeren of ontwikkelen van de vigerende opdracht zijn de bevoegdheden van eigenaren en afnemers en uitvoerders overgedragen aan de bestuursorganen van GBLT. Daarover kan het algemeen bestuur op voorstel van het dagelijks bestuur beslissen. Daarover wordt verantwoording afgelegd in kadernota s en begrotingen, waarbij de leden zienswijzen kunnen indienen. Anders ligt dat bij het wijzigen van de opdracht of de samenstelling van de deelnemers en de kostenverdeling. Daarvoor is instemming van elk van de leden nodig. Ook dan is elk van de leden én eigenaar én afnemer. Bovenstaande impliceert dat onderscheid gemaakt moet worden tussen strategische keuzes binnen de vigerende opdracht / samenstelling (via kadernota/begroting) en keuzes die opdracht / samenstelling van de samenwerking aanpassen (door een wijziging van GR of kostentoedeling). Bestuurlijk en ambtelijk De besturen van waterschappen en gemeenten worden ondersteund door ambtelijke diensten evenals het bestuur van GBLT, dat ook een eigen ambtelijke staf heeft. Hoewel de werkwijzen bij waterschappen en gemeenten wel verschillen kan in zijn algemeenheid gesteld worden dat de ambtelijke voorbereiding moet zorgdragen voor integrale, objectieve en duurzame afweging. Daarmee wordt bedoeld dat alle aspecten worden meegewogen, rustend op de inbreng van alle relevante belangen en rekening houdend met korte en lange termijn effecten. Binnen GBLT is dat overzichtelijk. Directie en management ondersteunen dagelijks bestuur en algemeen bestuur. Bij de deelnemers ligt dat ingewikkelder en bovendien gaan zij daar zelf over. De leden van het algemeen bestuur GBLT worden ondersteund door eigen de (financiële) staf voor de beoordeling van de bestuursbesluiten bij GBLT en de voorbereiding van de eigen college/raadsbesluiten. Voor de taakverdeling, procesinrichting en opdrachtverstrekking wordt binnen de opdrachtgeversorganisaties opgeschaald naar hoofden middelen. Wanneer de besluiten nog omvattender worden moet verder opgeschaald worden naar niveau secretaris-directeur om zeker te stellen dat aanpalende beleidsterreinen (domeinen / verbonden-partijen) evenwichtig worden betrokken in de voorbereiding van

5 bestuursbesluiten met langlopende verplichtingen. De interne route bij de deelnemers kan belangrijk zijn. Uniformiteit is niet noodzakelijk, afstemming wel. Procesvoorstel Strategische proces in twee dimensies. Voorstel is om bij het strategisch proces een onderscheid te maken tussen het ontwikkelen van de bestaande opdracht enerzijds en het veranderen van de samenwerking anderzijds (scope, samenstelling, bestuurlijke / financiële verhoudingen). Voor dat doel wordt een strategische agenda gemaakt van onderwerpen die aan bod gaan komen. Elk van de onderwerpen wordt toegewezen aan de eerste of tweede dimensie. De strategische agenda wordt voorbesproken in het MT van GBLT, zodat directie en management zich herkennen in een inspirerende ambitie en ook de wenselijkheid / haalbaarheid beoordelen in het licht van de externe context (wat doen andere kantoren, hoe ontwikkelt de techniek en de wetgeving) en de interne spankracht (mensen, middelen). We informeren medewerkers en medezeggenschap en vragen hun inbreng voor de uitwerking van de bestuurlijke keuzes. De strategische agenda wordt besproken in een overleg met secretaris directeuren van de deelnemers, zodat zij de gelegenheid krijgen om de ambtelijke en de bestuurlijke impact van de agenda in te schatten. In dat overleg worden afspraken gemaakt over onderwerpen, rollen, routes en vertegenwoordiging. De voorbereiding daarvan geschiedt met de hoofden middelen. In de vergadering november 2018 kan het algemeen bestuur die opbrengst bekrachtigen. Krachtenveld Voor het vervolg zal blijken dat een beschrijving van de bedrijfstak en de ontwikkelingen die daar gaande zijn, inzicht geeft in de kansen en uitdagingen voor GBLT. Die gaan over techniek, standaardisatie en krachtenbundeling. Wat doen de belastingkantoren, de leveranciers, de toezichthouders, grote en kleine gemeenten? Hoe ontwikkelt het wettelijk kader (koepelvrijstelling BTW)? Het zijn voor GBLT autonome invloeden die meewegen in de strategie. Eveneens noodzakelijk is een inventarisatie bij de deelnemers. Welke visies hebben zij op taakverdeling en verbonden partijen, in het algemeen of voor informatiebeheer en belastinguitvoering in het bijzonder. Wenselijk is om de samenloop van belangen te benoemen. Daar werken we aan in het 4 e kwartaal. Besluitvorming over de opdracht Onderwerpen die passen binnen de bestaande opdracht (de eerste dimensie) zijn het sociale gezicht, duurzame bedrijfsvoering, kennisontwikkeling, uniform werken en andere ontwikkelingen voor, bij en binnen de belastinguitvoering. Deze worden in beginsel voorbereid met hoofden middelen van de deelnemers en het eigen management van GBLT. De besluiten worden door het dagelijks bestuur geformuleerd en voor instemming voorgelegd aan het algemeen bestuur van GBLT. Het algemeen bestuur verantwoordt die keuzes in kadernota / begroting zodat deelnemers daar een zienswijze op kunnen formuleren. Dit proces kan zich in principe van jaar tot jaar herhalen. Besluitvorming over de samenwerking Het veranderen van de samenwerking (de tweede dimensie) vraagt om een ander proces of beter een aanvullend proces. Het is wenselijk dat het GBLT bestuur uitspreekt dat een ambitie moet worden geformuleerd voor 2020 en daarna. Dan zal consultatie plaatsvinden met de ambtelijke top van de deelnemers over samenwerking, taakomvang en met wie, in welke verhoudingen.

6 Samenwerking kan niet afgedwongen worden. De discussie zal daarom waarschijnlijk gaan over meer of minder waarschijnlijke scenario s, uitkomsten die GBLT (en zijn deelnemers) nastreeft en waarin geïnvesteerd wordt. Het is wenselijk om daaruit een richtinggevende uitspraak te destilleren die in de kadernota 2020 (voorjaar 2019) kan worden voorgelegd aan de bestuur GBLT en de leden voor zienswijze. Uitwerkingsfase Wanneer dit proces convergeert, volgt een tweede ronde. De richtinggevende uitspraak wordt vertaald naar een strategie; hoe bereiken we die gewenste werkelijkheid en wat is daarvoor nodig. Dit verwoorden we in de Kadernota 2021 (voorjaar 2020). De nieuwe strategie kan hierbij gecombineerd worden met een herformulering van de missie en visie. Parallel daaraan dient dan de uitwerking plaats te vinden hoe de verhoudingen in bestuur en kostentoedeling worden geeffectueerd. Het is wenselijk dat deze nieuwe juridische en financiële kaders beschikbaar komen in oude samenstelling, voordat kandidaten voor samenwerking zich melden. Een overgangsregime zal wellicht nodig zijn. Beleidsvormende proces vindt zijn weerslag in de kadernota 2021 (voorjaar 2020). Een wijziging van de GR tekst valt in de tweede helft 2020, indien een kandidaat zich meldt op basis van het vernieuwde bondgenootschap. Feitelijke toetreding dus op zijn vroegst per Personele consequenties Er zijn weinig personele consequenties verbonden aan het strategisch proces. De inzet van medewerkers is voor een beperkte groep, vooral managers. Het is goed te combineren met de andere ambities tot zomer Zodra de verdere uitwerking moet plaatsvinden wordt de inzet groter. Financiële consequenties Vooralsnog wordt het voorstel uitgevoerd met eigen mensen zonder (veel) extra kosten. Juridische consequenties Wijziging van de aard of de samenstelling van samenwerking kan alleen door aanpassing van de GR. Als dat nodig is, speelt dat in de tweede helft van I&A consequenties Geen Communicatie consequenties Voorgesteld wordt om de start van het strategisch proces intern te communiceren met medewerkers en OR, nadat het bestuur het startsein heeft gegeven. Dat kan herhaald worden na het management overleg in oktober. Communicatie binnen GBLT geschiedt met de gebruikelijke media (intranet, Inge). Na het bestuurlijke startsein zal dit voorstel omgezet worden in een brief aan secretaris-directeuren en ambtelijke communicatie. Dat is belangrijk voor een evenwichtige deelname aan de consultatie. Publicatie N.v.t. Andere uitvoeringsconsequenties en risico s Interne risico s zijn goed te overzien en beheersbaar. Zorgvuldigheid is gewenst bij de externe communicatie, omdat de markt interesse heeft voor de strategie van GBLT. Zowel bij leveranciers als bij collega kantoren.

7 Consequenties voor de privacy en informatiebeveiligingsrisico s N.v.t. Resultaten en evaluatie Gezien het belang van het strategisch proces is de verwachting dat in elke bestuursvergadering stil zal worden gestaan bij de voortgang. De natuurlijke beslismomenten bij kadernota s zijn tevens tussentijdse evaluatiemomenten. Bijlagen Geen.