Tijd voor verandering in verantwoorden Wiep Koehoorn CvB-Bestuursstaf Kwaliteit NHL Stenden Hogeschool

Transcriptie

1 Tijd voor verandering in verantwoorden Wiep Koehoorn CvB-Bestuursstaf Kwaliteit NHL Stenden Hogeschool Donderdag 6 december 2018 In subgroepen uiteen voor een gesprek over Rijker Verantwoorden Praktijkvraagstuk Kwaliteitszorg, kwaliteitsmedewerkers, opleidingen en hogescholen hebben allemaal te maken met vormen van verantwoorden. De tijdgeest van verantwoorden is echter aan het veranderen. De overheid geeft al langere tijd aan dat vertrouwen voorop staat, dat er ruimte wordt gecreëerd om de verantwoording dichter bij de praktijk aan te laten sluiten, en dat de administratieve lasten worden verminderd. Zowel in de onderwijsorganisaties als bij de toezichthoudende instanties leeft momenteel de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat verantwoordingsmomenten beter aansluiten bij de praktijk, die nu nog anders wordt beleefd. Hoe zijn wij in ons werk eigenlijk bezig met verantwoorden? Creëren we op die momenten ruimte voor rijker verantwoorden? Kijken wij verder dan cijfers en kwantitatieve indicatoren? Hoe laten wij zien dat de visie van de opleiding of hogeschool gedragen wordt en waarde heeft? Hoe maken we inzichtelijk op welke wijze er gewerkt wordt aan weerbarstige praktijkvraagstukken? Rijker verantwoorden RONT Management Consultants zegt hierover: Cijfermatige verantwoording wordt steeds meer ervaren als onvoldoende en onvolledig. Cijfers vormen een armoedige weergave van een rijke praktijk. Het kan ook anders! Rijke verantwoording wekt vertrouwen, het mobiliseert mensen om mee te doen en het stimuleert tot leren. Mensen en organisaties die rijker verantwoorden, laten zien of het werk deugt, of het goed is uitgevoerd, en of het van waarde is. Koplopers doen dat niet uit frustratie met bestaande verantwoordingssystemen, maar wel vanuit passie en gedrevenheid: ze willen hun werk graag laten zien en er over in gesprek gaan. Het kan dus wel anders. Vandaag gaan we hierover met elkaar in gesprek tijdens de netwerkbijeenkomst van ons Platform HBO van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. We komen daartoe bijeen in congres- en vergadercentrum nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december

2 Domstad in Utrecht. Lisette Winsemius en Saar Wismans meer uit van een soort expeditie, met daartoe een innovatiebudget en de nodige experimenteerruimte. Het nieuwe moet waarde toevoegen aan de ambities van hogeschool en opleiding. Tijdens het experiment wordt regelmatig aan verslaglegging gedaan. Maar, let wel, de voortgang op de strategische koers en op alle experimenten/projecten moet wel met een vorm van monitoring worden gevolgd. Die monitoring moet passen bij de veranderaanpak van de strategische koers en van de lerende organisatie. Kortom, een mooie uitdaging. Opening Alle gasten worden welkom geheten door netwerkvoorzitter Paul Nieuwenhuis van Saxion, en door Saar Wismans van Windesheim en Lisette Winsemius van de Hogeschool van Amsterdam. De laatsten verzorgen als eersten een korte inleiding op het programma van deze bijeenkomst. Vandaag worden twee casussen besproken: één op instellingsniveau van Christelijke Hogeschool Windesheim (CHW) en één op opleidingsniveau van de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Beide gaan over een rijkere manier van verantwoording afleggen. Strategie en monitoren In de eerste casus nemen Margreet de Roover en Saar Wismans van CHW ons mee in hun zoektocht naar een vorm waarin de nieuwe strategische koers de komende jaren wordt gemonitord. Sinds vorig jaar is er een nieuwe strategische koers voor ingezet. Deze koers is open qua eindpunt ( naar het zuiden genoemd) en de veranderaanpak is wit vormgegeven. Deze presentatie gaat in op hoe ze alle activiteiten monitoren, en hoe ze weten of/dat ze voortgang boeken. CHW is op weg naar het zuiden, waarmee men flexibeler werken bedoelt. Vooraf is en wordt niet alles concreet uitgewerkt in bijvoorbeeld blauwdrukken, maar men gaat Saar Wismans en Margreet de Roover De uitdaging De uitdaging is om de voortgang zichtbaar te maken, zonder dat je beschikt over SMARTgeformuleerde doelen. Dat kun je echter ook als een kans zien, want zo wordt gesteld - meten op harde cijfers werkt immers toch niet. Het zou moeten gaan om het gesprek óver die cijfers. Nú echter is CHW meer gericht op ontwikkeling dan op controle. Het gaat om: leren van elkaar. De verantwoording vindt vanaf nu steeds meer horizontaal plaats. Je kunt wèl beoordelen of er goed gewerkt wordt, en of de waarde van het werk direct voelbaar wordt gemaakt voor de stakeholders. CHW werkt nu met de systematiek van Rijker Verantwoorden, waarin je gaandeweg gaat monitoren; onderweg de mensen meenemend in je verhaal. Dit betekent dat het een zoeken is naar een goede, passende vorm van verantwoording, los van alleen maar cijfers. Je gaat bij rijker verantwoorden uit van nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december

3 waarden en doelen, met daarbij steeds je stakeholders in beeld. In deze systematiek wordt achteraf in beeld gebracht hoe de eerste processtappen zijn gezet, waarbij verschillende documenten (maar bijvoorbeeld ook filmpjes, videoverslagen) en activiteiten (kunnen) worden getoond. Daarmee wordt zichtbaar hoe er is gewerkt aan de strategische koers. Maar er moet ook vóóruit worden gekeken, dus die uitdaging bleef overeind. CHW is zich ervan bewust dat je hierin eerst het zuiden moet definiëren alvorens het te hanteren model van monitoring en rapportage kan worden gemaakt. Momenteel wordt binnen CHW vooral volop ook gesproken over die definiëring; en ondertussen loopt het monitoringsmodelontwerp voort. Men kijkt ook vooruit middels het faciliteren van het professioneel gesprek, en wil ruimte bieden voor verantwoording naast (dus niet in plaats van) het in kaart brengen van de cijfers en van de voortgang. Uiteindelijk zal het resultaat moeten worden dat je elkaar laat zien wat je als instelling en/of als afzonderlijke afdelingen doet en hebt gedaan. Margo van Rotterdam en René van der Velde Wat past het beste bij jullie? Over eigenaarschap en vormvrijheid bij Midterm Reviews In de tweede casus vanmiddag neemt de HvA ons mee in haar nieuwe werkwijze voor de zogenoemde Midterm Review (het interne opleidingsbrede reflectiemoment), waarin ruimte is gecreëerd om te komen tot een betere balans tussen verantwoorden en ontwikkelen. In deze casus vertellen René van der Velde (Hoofd Fashion & Branding) en Margo van Rotterdam (afdeling Onderwijs en Onderzoek, team Kwaliteit en Accreditatie) hoe de opleiding Fashion & Textile Technology van het Amsterdam Fashion Institute van de HvA (AMFI) de ruimte heeft gepakt om de eigen doelstellingen centraal te stellen, en hoe men een vorm voor de bezoekdag heeft gekozen die aansluit bij de couleur locale van de opleiding. Het gaat in dezen vooral over zaken als: kwaliteitscultuur, eigenaarschap, vertrouwen, reflectie, professionele ruimte. Verantwoordelijkheid moet laag in de organisatie liggen. De HvA doet mee met het experiment Instellingaccreditatie met lichtere opleidingsaccreditatie (kortweg de pilot genoemd), dus daar moet hier ook rekening mee worden gehouden. Men gaat van de interne audits van voorheen naar een nieuwe vorm, naar zogenoemde Midterm Reviews. Dat doet de HvA omdat ze met en van die Midterm Reviews wil leren. Er wordt gewerkt met reflectie met externe peers. Met die externe peers gaat een opleiding in gesprek. Begonnen wordt met een positieve beginsituatie. De opleiding weet zelf wel wat ze nodig heeft om beter te worden. De nieuwe Midterm Reviews zijn verplicht. Indien de opleiding de Midterm Review in wilt zetten voor de pilot, dan kan zij de rapportage op standaard 2 en 3 gebruiken voor de publieke verantwoording op deze standaarden. De secretaris (van de hogeschool) weet goed wat in zo n Midterm Review kan en mag, maakt daarover heldere afspraken met de opleiding en neemt vervolgens het reviewpanel mee in de door de opleiding gemaakte keuzes. Opleidingen moeten voorafgaand aan de bezoekdag van de Midterm Review in elk geval een zelfevaluatierapport (vormvrij) en afstudeerwerken aanleveren aan het reviewpanel. Centraal tijdens de bezoekdag staan de dialoog en reflectie tussen de verschillende stakeholders, waaronder het reviewpanel. Na afloop wordt een rapportage opgesteld met bevindingen, overwegingen en conclusies. De basis daarvoor zijn de vier NVAO-standaarden voor de Beperkte nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december

4 Opleidingsbeoordeling. De HvA beoogt met de vormvrijheid voor de bezoekdag en de zelfevaluatie ruimte te creëren om- de Midterm Review zo in te richten dat deze past bij de ontwikkeling van de opleiding. Door een vorm voor de zelfevaluatie en de bezoekdag te kiezen die past bij de opleiding en het opleidingsteam voelt het minder aan als door een hoepel springen. De keuze van de peers voor in het reviewpanel is belangrijk. De vorm die gekozen wordt moet hen liggen en het dienen peers te zijn waar de opleiding graag feedback van ontvangt. De opleiding selecteert zelf de aan te bieden informatie voor het panel. Uiteindelijk gaat het erom dat de opleiding de Midterm Review krijgt die men zelf wenst. Bij AMFI is ervoor gekozen de Midterm Review in de vorm van een magazine te gieten. Daarvoor heeft de opleiding veel verschillende doelgroepen geïnterviewd. In de loop van de tijd kwamen er steeds meer doelgroepen bij, die men alle aan het woord liet komen in het magazine. Het werd overigens wel een heel duur magazine, met veel leeswerk voor het panel. Dit is het waard, omdat de opleiding gaandeweg ontdekte dat ze iets aan het maken was dat na de Midterm Review nog vaker kan worden gebruikt. De dag van de opleiding Men koos er bij AMFI voor om de bezoekdag in de vorm van een studiedag te houden, om iedereen met elkaar bezig te laten zijn. Daartoe werd gekozen voor de vorm van de zogenoemde FishBowl-conversatie, waarin je vanuit de buitenring in een binnenkring aanschuift als je iets wilt vragen of zeggen. Met studenten werd bijvoorbeeld gesproken over toetsing. Er kon gedurende deze dag ook informeel met iedereen worden gesproken. In de middagpauze lag er voor het reviewpanel allemaal opleidingsmateriaal op tafel, waar het panel naar kon kijken, en waarover ze hun vragen konden stellen. Dit hele proces van de Midterm Review leidde tot een zogenoemd Amfi Manifesto, waarin uitspraken staan die het resultaat van de dag zijn op vragen als : waarom, wie, waardoor, hoe, en wat. De ervaring leert dat als je in zo n Midterm Review veel laat zien, en als je het panel op zo n dag mee laat doen aan opleidingsactiviteiten (bv. die studiedag), dan win je het vertrouwen van het reviewpanel. Dit alles kost veel tijd, en is (daardoor) duur, maar levert ook meer op. In subgesprek Na deze korte schetsen gaan we vanmiddag met elkaar in gesprek, om zo te komen tot identificatie van de rijke verantwoordingselementen en over de generatie van aanvullende en nieuwe ideeën voor verantwoorden. Twee subgroepen gaan in gesprek over manieren van verantwoorden en monitoren passend bij casus 1. De andere twee subgroepen gaan in gesprek over verantwoording, passend bij de zojuist gepresenteerde casus 2. In deze ronde spreken we dus over de aanpak van Windesheim en van de Hogeschool van Amsterdam, om te bekijken wat er nog meer aan rijker verantwoorden kan worden gedaan. Plenaire terugkoppeling Na deze gesprekken delen de vier subgroepen plenair kort met elkaar wat de opbrengsten waren van de gesprekken, zodat iedereen met frisse en nieuwe ideeën naar huis kan gaan betreffende rijke verantwoording. Hieronder volgen enkele uitspraken vanuit deze plenaire terugkoppeling: nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december

5 Blijf zo dicht mogelijk bij de praktijk; sluit daarin aan bij de context van de opleiding. Zie het panel als meedenkers, en betrek ze bij de zaken die voor de opleiding belangrijk zijn. Vertrek vanuit je eigen opleidingsverhaal, in plaats van bij de NVAO-standaarden. Soms pakt een opleiding zelf al haar eigenaarschap op; laat dat dan gebeuren en probeer te ontdekken wat je daar dan van leert als opleiding. Over eigenaarschap moet je niet praten, dat moet je gewoon doen. En àls het gebeurt, dan pakken en voelen ze dat ook. Presenteer hiervan in een Midterm Review vooral praktijkvoorbeelden, en doe dat in de vorm van bijvoorbeeld storytelling. Weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Zijn dat de directeuren, of bijvoorbeeld thematisch georiënteerde netwerkachtige constructies (in bijvoorbeeld een matrixorganisatie). Hoe loopt het bij deze opleiding; hoe zien wij dat een proces voortgang boekt, en dat de resultaten o.k. zijn. Dat kun je bijvoorbeeld zien aan.. (vul maar in). Je zou als elkaars peers met elkaar in gesprek kunnen gaan, zoals een dergelijke dialoog bijvoorbeeld bij Fontys al wordt gevoerd: horizontaal kalibreren; niet om het met elkaar eens te worden, maar wel om naar elkaar te kijken en van elkaar te leren. Kennelijk moet zijn voldaan aan een aantal randvoorwaarden om een dergelijke aanpak van rijker verantwoorden op te zetten en goed voor elkaar te krijgen. Maar welke zijn die succesbepalende factoren? Het is goed om aan te sluiten bij processen die in een opleiding al gaande zijn, en dan is het ook goed om daarin de verdieping te zoeken en te vinden. Bij rijker verantwoorden is sprake van een paradigmawisseling, maar er is toch zeker nog wel iets concreets waarop je gaat monitoren? We denken nog steeds vanuit die aanname van dat concrete (SMART), maar dat moeten we wellicht los laten als je iets anders (zoals rijker verantwoorden) in beweging wilt zetten. Uit deze manier van werken spreekt veel vertrouwen, als je zo gaat werken. Ruimte geven aan teams betekent per definitie ook het aanboren van intrinsieke motivatie bij teamleden. Bij een dergelijke manier van werken moet je als opleiding op enig moment wel aangeven op welk moment je kunt bepalen dat je geslaagd bent in het bereiken van je doelen. Ik vind het moedig (zegt één van de aanwezigen) dat jullie deze stappen van anders/rijker verantwoorden zetten nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december

6 Experimenterende teams dienen duidelijk te hebben wat zij bijdragen aan de strategische koers. Dan kunnen teams daarop onderling met elkaar kalibreren, zonder dat het een keurslijf wordt. Ga maar gewoon aan elkaar vertellen wat je allemaal doet om je eigen doelstellingen te gaan realiseren. Vaak kom je met zo n gesprek met je peers uiteindelijk vanzelf wel op heel natuurlijke wijze terecht op de kwaliteitsstandaarden van je hogeschool (je College van Bestuur) en van de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie. Bron: nnk-pfhbo-tijd voor verandering in verantwoorden-verslag voor nnk 6 december