OPLEIDING DUURZAME GEBOUWEN

Transcriptie

1 OPLEIDING DUURZAME GEBOUWEN BOUWWERVEN IN CIRCULAIRE ECONOMIE HERFST 2017 Gestroomlijnd werfbeheer met geoptimaliseerde logistiek Olivier MAHIEU & Maxime STEISEL - CFE

2 2 INHOUDSOPGAVE PRESENTATIE WAT IS LEAN? N Filosofie en basisprincipes van Lean N Waardetoevoeging vs. verspilling N Lean-aanpak en weerstand tegen verandering LEAN IN DE PRAKTIJK OP DE TIVOLI-WERF N Werfteam (vorming van tweespannen) N Inrichting van de bouwwerf en gebruikte hulpmiddelen N Leiding van de ruwbouwwerken N Participatieve planning (LPS-vergadering) N Vastgestelde problemen CONCLUSIE - LINK MET CIRCULAIRE ECONOMIE

3 3 PRESENTATIE Sprekers Olivier Mahieu Werkleider BPC Olivier.mahieu@bpc.be Maxime Steisel Project Manager BPC Maxime.steisel@bpc.be

4 4 PRESENTATIE Bedrijf ²²²²²²²²²²² BPC is een algemene bouwonderneming waarvan de wortels in het midden van de 19e eeuw liggen. Ontstaan door samensmelting van Bâtiments et Ponts (familie Blaton) en CFE Brabant (CFE en François et Fils), vormt ze het bouwfiliaal van de groep CFE in Brussel en Brabant. BPC is de grootste algemene bouwonderneming van klasse 8 in Brussel. Ze realiseert grootschalige projecten zoals kantoor- en woongebouwen, ziekenhuizen en poliklinieken, kinderdagverblijven, bejaardenhuizen, winkelcentra, hotels, bioscopen, scholen, universiteiten, studentenwoningen, trein- en metrostations, industriële complexen en parkings, zowel d.m.v. nieuwbouw als d.m.v. renovatie.

5 5 WAT IS LEAN?

6 6 WIST U DAT? Lean = Filosofie gericht op het creëren van waarde voor de klant door het elimineren van verspilling, ondersteund door collaboratieve tools voor projectbeheer, in het kader van een systematische en strikte aanpak voor continue verbetering (Patrick Dupin) 10 % van de omzet gaat naar het bijwerken van de kwaliteit 35 % van de uitvoeringstermijn voor de werken kan worden vermeden Een werfleider wordt om de 6 minuten gestoord Er is quasi geen technologische evolutie in de bouwsector

7 7 LEAN-FILOSOFIE Waarde creëren... voor de klant, de werknemers, de aandeelhouders Ten dienste staan van de maatschappij De mensen zijn de belangrijkste activa Continue verbetering Perfectie nastreven Zich op het terrein begeven en permanent meten Cultuur van probleemoplossing

8 8 LEAN-FILOSOFIE Continue verbetering

9 9 WAARDETOEVOEGING VS. VERSPILLING Wat voegt waarde toe? Alle taken die het voorwerp veranderen en waarvoor onze klant bereid is ons te betalen Wat voegt geen waarde toe? Al het overige...

10 10 WAARDETOEVOEGING VS. VERSPILLING Wat voegt geen waarde toe? Verspilling, taken die nergens toe bijdragen

11 11 WAARDETOEVOEGING VS. VERSPILLING Het klassieke systeem, inspelen op de toegevoegde waarde Het Lean-systeem: inspelen op wat men niet ziet: de niettoegevoegde waarde

12 12 VERSPILLING Overproductie Non-conformiteit 7 vormen van verspilling Wachten Niet-gebruikt menselijk potentieel Verplaatsing Vervoer Voorraden Overkwaliteit Plantrekken

13 13 VERSPILLING ELIMINEREN Vervangen van banden

14 14 AANZETTEN TOT VERANDERING Valoriseren van verbetering en stimuleren van innovatie Neen, dank u We zijn te druk bezig

15 15 AANZETTEN TOT VERANDERING Wie wil zich verbeteren? Wie weet waar te beginnen?

16 16 LEAN IN DE PRAKTIJK Wat hebben we in Tivoli opgezet?

17 17 TIVOLI

18 18 TIVOLI Leiding ruwbouwwerken Lineaire planning (micro-zoning) LPS-vergadering Visueel management op de bouwwerf

19 19 TIVOLI Doelstellingen Betrouwbaar(der) maken van de termijnen Voor meer sereniteit zorgen Anticiperen op de problemen die de werken kunnen vertragen Samen zoeken naar oplossingen Zich engageren voor de uitvoering van de eigen taken Verbeteren van de prestaties: veiligheid, kwaliteit en productiviteit

20 20 TIVOLI => Individuele voorbereiding van de vergaderingen Rondgang op de bouwwerf Keuring/ontvangst van zones en documenten Aankruisen voortgang => Tijdens Knelpunten bekijken Voortgang opvolgen Bijwerken volgende week Plannen volgende week Actieplan om knelpunten op te lossen

21 21 TIVOLI VERBODEN WOORDEN Misschien Normaal gezien We gaan proberen Indien mogelijk We zullen zien We redden het wel Logischerwijze Hopelijk Ja Neen Ja als

22 22 TIVOLI 7 REFLEXVRAGEN Te vervullen voorwaarden voor een efficiënte productie Personeel? Materiaal? Gereedschap? Weersomstandigheden Informatie? Vereisten vervuld? Veiligheid?

23 23 TIVOLI BELEEFDHEIDSREGELS Om de Max. 1 uur Begin op tijd Eindig op tijd 1 gesprek tegelijk Zwijgen is instemmen Blijf gefocust Word niet te technisch Bekritiseer ideeën, geen personen Zoek consensus Samenwerken Deelnemen Luisteren

24 24 LEIDING RUWBOUWWERKEN

25 25 LEIDING RUWBOUWWERKEN

26 26 LEIDING RUWBOUWWERKEN - NAKOMEN VAN DE VERBINTENISSEN

27 27 LEIDING RUWBOUWWERKEN - PARETO-PRINCIPE 80 % van de resultaten wordt verklaard door 20 % van de oorzaken

28 28 PLANNINGVERGADERING - CONTINUE VERBETERING

29 29 LINEAIRE PLANNING Planning per zone en niet per taak (doorstroming) Plannen volgens Lean-principes Voorbeeld: 4-lagig gebouw Gegevens: 4 niveaus 4 opeenvolgende taken 4 dagen per taak per niveau Hoeveel dagen om een niveau te voltooien Voor 1 niveau, doorstroming :

30 30 LINEAIRE PLANNING Plannen volgens Lean-principes Voorbeeld: 4-lagig gebouw 4 niveaus 4 opeenvolgende taken 4 dagen per taak per niveau Hoeveel dagen om een niveau te voltooien?

31 31 LINEAIRE PLANNING Plannen volgens Lean-principes 4 niveaus 4 opeenvolgende taken 4 dagen per taak per niveau Probleem : termijn voor de klant bedraagt 22 dagen!

32 32 LINEAIRE PLANNING Micro-zoning! Plannen volgens Lean-principes 4 niveaus 4 opeenvolgende taken 4 dagen per taak per niveau Hoeveel dagen om het eerste niveau te voltooien?

33 33 LINEAIRE PLANNING Plannen volgens Lean-principes 4 niveaus 4 opeenvolgende taken 4 dagen per taak per niveau Impact voor de algemene aanneming of de afzonderlijke bouwvakken?

34 34 HOE BEREKENEN? Gegevens waarover men beschikt: - Totale termijn - Rendement van de teams op de bouwplaats - Te verrichten hoeveelheid werk Wat men bepaalt: - het aantal zones - de duur per zone Men berekent de Takt (tempo) Takt = Totale duur duur sequentie reserve voor onvoorziene omstandigheden Aantal zones 1 Men gaat na: - zijn de nodige rendementen redelijk?

35 35 VOORBEELD - TERMIJN Berekenen van de beschikbare tijd N 176 werkdagen tot het einde van het project N Hoeveel dagen aftrekken voor de eindtaken? N N N N Toegang: 5 dagen Voorbereiding keuring/oplevering: 20 dagen Opheffing opmerkingen/voorbehoud: 20 dagen (begin 10 dagen na begin van voorbereiding keuring/oplevering) 141 werkdagen om de werken te voltooien N Aftrek van een marge voor onvoorziene omstandigheden (10-15 % van de beschikbare tijd): 15 dagen N 126 werkdagen voor de planning van de werken

36 36 VOORBEELD - MICRO-ZONING Types zones - Appartement 1, 2, 3 en 4 kamers - Men heeft zones van +/- 180 m² bepaald Of 2 tweekamerappartementen 1 eenkamerappartement + 1 driekamerappartement gemeenschappelijke zones Kinderdagverblijven Vergelijkbare werkzones, niet te groot, niet te klein

37 37 VOORBEELD - MICRO-ZONING

38 38 VOORBEELD - SEQUENTIE 58 dagen voor 1 zone (2 appartementen)

39 39 VOORBEELD TAKT Men berekent de Takt (het tempo): Takt = Totale duur duur sequentie reserve voor onvoorziene omstandigheden Aantal zones 1 Takt = = 3, 045 dagen Een tempo van 3 dagen om over te gaan van de ene zone naar de volgende zone voor elk fase van de planning.

40 40 VOORBEELD - RENDEMENT Men verifieert het volgende: - zijn de nodige rendementen redelijk? Volgens ons wel. - verificatie met de onderaannemers die het werk zullen uitvoeren

41 41 VOORBEELD - LINEAIRE PLANNING

42 42 VOORBEELD - LINEAIRE PLANNING

43 43 LPS-VERGADERINGEN

44 44 LPS-VERGADERINGEN VERIFICATIE VAN DE ARBEIDSKRACHTEN

45 45 LPS-VERGADERINGEN OPVOLGING VAN DE VOORTGANG VAN DE WERKEN

46 46 LPS-VERGADERINGEN SAMENVATTING VAN DE VOORTGANG

47 47 VISUEEL MANAGEMENT DASHBOARD

48 48 VASTGESTELDE PROBLEMEN N De werkleider voelt zich gecontroleerd en niet geholpen bij zijn werk N De werkleider begrijpt het voordeel van de methode niet N Er is al zoveel werk, waar gaat men daar nog tijd voor vinden? N Nog meer papier! N De onderaannemers begrijpen de vorm van de planning niet N De Lean-praktijken zijn nieuw voor alle tussenkomende partijen N Vereist een snellere voorbereiding van de uitvoeringsdossiers N De verbintenissen worden niet altijd nageleefd N Het is moeilijk de duur van de vergaderingen te beperken en vanaf de start efficiënt te zijn N De afwerking kan verlopen volgens de lineaire planning... maar op het niveau van de gevels werkt dit helemaal anders. N De beveiliging van de appartementen wordt complex N Enz. Welke oplossingen zijn er voor deze problemen?

49 49 LINK MET DE CIRCULAIRE ECONOMIE N Lean past in het kader van de circulaire economie want: met een Just in Time-planning vermijdt men de opstapeling van de materialen op de werf (met gevaar van beschadiging, diefstal,...). het Last Planner System (vergaderingen met de ploegbazen) brengt de tussenkomende partijen met elkaar in contact. Op deze vergaderingen worden de problemen besproken. Fouten en verspilling worden dus vermeden. de goederentransporten worden bestudeerd om het aantal ervan te beperken. in de lineaire planning zijn de ogenblikken waarop een kwaliteitscontrole moet worden uitgevoerd, duidelijk aangegeven. Ook hier komen fouten snel aan het licht. als eenieder weet wat hij elke dag moet doen en wat een redelijk rendement is, kunnen de arbeiders zen blijven op de bouwplaats. Lean streeft er ook naar niet te veel te doen op het niveau van de kwaliteit! Men probeert de taken zonder toegevoegde waarde te beperken... Dit betekent minder overconsumptie. En meer kwaliteit. het betekent een beter beheer van de voorraden en van de eraan verbonden risico's en bijgevolg ook minder afval.

50 50 CONCLUSIE

51 51 TOOLS Websites Werken: Le LEAN appliqué à la construction - Comment optimiser la gestion de projet et réduire coûts et délais dans le bâtiment Auteur: Patrick DUPIN Uitgever: EYROLLES Jaar: 10/2017 (2e editie)

52 52 CONTACT Olivier Mahieu Werkleider Olivier.mahieu@bpc.be Maxime Steisel Project Manager Maxime.steisel@bpc.be? BEDANKT VOOR UW AANDACHT