Economische visie Nieuw-West

Transcriptie

1 Bezoekadres Pieter Calandlaan KH Amsterdam Postbus CA Amsterdam Telefoon Fax K X X Stadsdeel NIeyw-West Vergadering Deelraad Datum Reg.nr./DECOS nr /INT/500 Onderwerp Vaststelling èconomisctie visie De deelraad Nieuw-West, Gezien de voordracht van het dagelijks bestuur van 8 mei 2012 Besluit De vast te stellen als beleidskader voor het economische beleid van Nieuw-West. Afschrift van dit besluit aan: - Ondernemersplatform Nieuw-West

2

3 Stadsdeel fsliey Economische visie Nieuw-West Een agenda voor ondernemen in

4 Inhoud 1 Inleiding Een economische visie voor Nieuw-West 1.2 Totstandl<oming en afbal<emng 1.3 Resultaat en doorwerl<ing 1.4 Samenwerlting als leidraad en rol stadsdeei 1.5 Tijdshorizon en concrete uitvoering 1.6 Opbouw van de visie: pijlers 1.7 Leeswijzer 2 Samenvatting -8-3 Uitgangssituatie Inleiding De Amsterdamse context: sterke economische regio Nieuw-West in de Amsterdamse context Economisch-maatschappelijk profiel Nieuw-West Daarom: realisme en ambitie 4 Ondernemerschap Ondernemerschap als pijler 4.2 Situatieschets Ondernemerschap in Nieuw-West Ondernemingsklimaat 4.3 Opgave Dienstverlening Stimulering Samenwerking Starters en pre-starters Imago en communicatie Actielijnen samengevat 5 Arbeidsmarkt en scholing 5.1 Arbeidsmarkt als pijler 5.2 Situatieschets arbeidsmarkt 5.3 Trends en ontwikkelingen 5.4 Opgave Gekwalificeerd personeel Matchen werkgevers en werkzoekenden Stageplaatsen Actielijnen samengevat 6 Fociissectoren 6.1 Focuss eet oren als pijler 6.2 Situatieschets economische structuur 6.3 Opgave Detailhandel Horeca Vrije tijd en sport Medisch en zorg Onderwijs Creatieve sector Zakelijke dienstverlening Actielijnen samengevat 7 Bedrijfsmilieus 7.1 Bedrijfsmilieus als pijler 7.2 Situatieschets 7.3 Trends en ontwikkelingen 7.4 Opgave

5 7.4.1 Veilige omgeving Bereikbaarheid en parkeren Leegstand Kleinschalige bedrijfsruimtes Bedrijventerreinen Groen, blauw en duurzaam Actielijnen samengevat 8 Uitvoering Werking en uitvoering van deze visie 8.2 Inzet stadsdeel 8.3 Rol bedrijfsleven en partners: Ondernemersplatfonn 8.4 Innovatief instrumentarium: Ondernemersfonds Bijlage 1 Nieuw-West en haar partners: resultaat bijeenkomsten ronde 1-3-

6 Stadsdeei Nieuw-West 1 Inleiding 1.1 Een economische visie voor Nieuw- West Voor u ligt de economische visie van stadsdeel Nieuw-West van de gemeente Amsterdam. Deze visie doet uitspral<en over de belangrijl<ste zaken die nodig en wenselijk zijn voor de economische ontwikkeling van dit stadsdeel tot aan En geeft aan wat (en wanneer) het stadsdeelbestuur hiervoor wil en kan doen. De noodzaak voor deze economische visie is ontstaan na de fusie van de stadsdelen Osdorp, Slotervaart en Geuzenveld-Slotermeer in mei Het beleid van de drie voormalige stadsdelen vroeg na de fusie om integratie en vernieuwing. 1.2 Totstandkoming en afbakening Bij het maken van de visie is de keuze gemaakt om ondernemers en hun belangenbehartigers nauw erbij te betrekken. Dit omdat economische dynamiek vooral wordt gemaakt door ondernemers. Aansluiten bij wat ondernemers belangrijk vinden is in feite noodzaak. Deze houding is consequent nageleefd bij het schrijven van deze visie: de inhoud is voor een belangrijk deel overgenomen van wat ondernemers hebben aangeven dat zij belangrijk vinden. Daarmee is de afbakening van de visie in een resultante van de procesaanpak. De inhoud van de visie is zo veel mogelijk gekoppeld aan de beleving van de ondernemers. De accenten die er nu zijn, zijn door hen gelegd. Dit heeft weliswaar geleid tot de vrij brede agenda die er nu is, maar tegelijkertijd is de agenda hiermee wel afgebakend. De inhoud van de agenda is een keuze en pretendeert niet allesomvattend te zijn. Dit zou uiteraard niet het geval kunnen zijn geweest als het stadsdeel zich niet had herkend in de aangevoerde onderwerpen. Alles wat Is opgenomen in de visie is grondig besproken, onderzocht en onderbouwd. Daarvoor zijn aanvullende analyses gemaakt van de economische structuur, arbeidsmarkt en trends en ontwikkelingen in economie en maatschappij. Ook is de inhoud afgestemd op het beleid van de centrale stad (zie 1.5). In Nieuw-West wordt momenteel ook gewerkt aan een Structuur- c.q. Toekomstvisie voor de langere termijn. Doordat het proces voor deze visie later is gestart, is het tot op heden niet mogelijk geweest om de inhoud (en proces) van de economische visie op de (integrale) Structuurvisie af te stemmen. Daarbij moet worden gezegd dat de focus van de Structuurvisie een andere is dan de economische visie en zich richt op de langere termijn, namelijk tot aan De economische visie richt zich op de kortere termijn (zie ook 1.5). Ondanks de verschillende tijdsspanne, kunnen ontwikkelingen op korte en lange termijn wel in eikaars verlengde liggen. Het is dan zaak om deze op elkaar af te stemmen. Kortom: wanneer de nog op te stellen Structuurvisie qua opzet en inhoud er om vraagt, zal de economische visie afgestemd dan wel bijgesteld worden met relevante items uit de Structuurvisie. 1.3 Resultaat en doorwerking Het intensieve overleg met ondernemers en hun belangenbehartigers heeft een duidelijk stempel op de visie gedrukt. De inhoud is praktisch en actiegericht, gericht op het aanpakken van wat zich nu voordoet. Daarmee is ook expliciet gekozen voor het zoveel mogelijk weglaten van uitgewerkte ruimtelijkeconomische beleidskaders. Dit omdat zoals gezegd het uitgangspunt is dat economie wordt gemaakt door ondernemers. Het stadsdeel wil initiatieven zoveel mogelijk faciliteren. Gedetailleerde kaders kunnen misschien wel zekerheid en aanknopingspunten bieden, maar zitten initiatieven misschien nog -4-

7 vaker in de weg. Daar komt bij dat het huidige economische klimaat onzeker is en dat voorlopig blijft. Ook is de markt op diverse terreinen (detailhandel, horeca, zorg, internetontwikkelingen, ZZP'ers) sterk in beweging. Dit alles maakt dat de overheid zeer voorzichtig moet zijn om in ruimtelijke plannen vooruit te lopen op economische ontwikkelingen. En zichzelf vooral moet toerusten met wat er nodig is om economische dynamiek te faciliteren. Wel maken we drie nuances bij dit uitgangspunt. In de eerste plaats staat de visie niet op zichzelf. De visie zal zijn doorwerking grotendeels vinden via het ruimtelijke ordeningsinstrumentarium. En biedt daarmee brede borging binnen de organisatie. De visie biedt aanknopingspunten en zelfs uitgangspunten voor procedures voor omgevingsvergunningen, gebiedsvisies, uitwerkingsplannen en niet in de laatste plaats in bestemmingsplannen. In deze doorwerkingrelatie is ook sprake van wederkerigheid. De visie stelt in zijn doorwerking naast aanknopingspunten juist ook een palet aan eisen: succesvolle ontwikkeling van diverse speerpunten vraagt om invulling van een aantal randvoorwaarden. Dit komt met name tot uiting bij de verdere uitwerking van de genoemde focussectoren en hun impact op gelieerde activiteiten. Denk aan bijvoorbeeld de ontwikkeling van de medische sector. In de inbedding met het ROinstrumentarium zullen allerlei te verwachten additionele ontwikkelingen hun weg moeten vinden. Bijvoorbeeld de koppeling met scholing (wat voor soort onderwijs is nodig om goede werknemers te leveren voor deze sector?), ruimte voor het midden- en kleinbedrijf die in het kielzog van grote bedrijven kunnen profiteren en voorzieningen voor werknemers zoals horeca of kinderopvang. Dergelijke ketenontwikkeling is belangrijk aandachtspunt bij de uitwerking van deze visie. In dit stadium zijn niet alle schakels in de keten benoemd, onderzocht en aan elkaar gelinkt. Een dergelijke deterministische uitwerking past ook niet in de opzet van deze visie. De bewaking echter van de binding tussen de schakels zal continu onderwerp van aandacht zijn. Dit onder meer in het overleg met het Ondernemersplatform, het relatiebeheer en het accountmanagement van het stadsdeel. Deze visie is het begin van een werkproces en niet het sluitstuk ervan. De tweede nuance is dat op onderdelen van de visie wel degelijk een ruimtelijke uitwerking zal komen. Dit om de ontwikkeling van belangrijke sectoren te faciliteren die kwetsbaar zijn en directe invloed hebben op het woon- en leefklimaat (detailhandel) dan wel voor hun omgeving overlast kunnen betekenen (horeca). Bij deze ruimtelijke uitwerkingen zal het bedrijfsleven wederom worden betrokken. De derde nuance tenslotte heeft betrekking op de rolverdeling tussen overheid en markt. De voorgestane terughoudende rol van het stadsdeel is bedoeld om initiatieven mogelijk te maken en ruimte te bieden. Dit betekent niet dat het stadsdeel de markt carte blanche geeft en alle initiatieven zonder meer faciliteert. In alle gevallen zal worden gekeken of een plan passend is in zijn context en of het aansluit bij wat het stadsdeel wil. De visie beschrijft daarvoor diverse ambities. De eindverantwoordelijkheid blijft hoe dan ook in handen van het stadsdeel d.m.v. het RO-instrumentarium. Al met al stelt het stadsdeel zich met deze visie terughoudend op in het maken van gedetailleerde plannen. Wel worden ambities op hoofdlijnen geschetst. Het accent ligt echter vooral op het actiegericht maken van die ambities. 1.4 Samenwerking als leidraad en rol stadsdeel Samenwerking en afstemming met ondernemers, zoals voor het opstellen van deze visie, is bij voorkeur niet eenmalig. Met het Ondernemersplatform Nieuw-West is medio 2011 een breed platform opgericht met ondernemers, ondernemersverenigingen, onderwijsinstellingen en maatschappelijke instellingen. Alle partijen hebben gemeen dat ze op de één of andere manier belang hebben bij de economische ontwikkeling van -5-

8 Nieuw-West. Het Ondernemersplatform zal zoveel mogelijk bij de uitvoering van de visie worden betrokken. Dit kan zijn in een adviserende rol maar ook in een uitvoerende rol. Met name op die gebieden waarin partijen in het Ondernemersplatform een direct gezamenlijk belang hebben zoals onderwijs en arbeidsmarkt. Naast het Ondernemersplatform zullen ondernemers en ondernemersverenigingen worden uitgenodigd voor de uitwerking van onderdelen (actielijnen) van de visie. Bijvoorbeeld als het om de uitwerking van de detailhandelsvisie en de horecavisie, maar ook om verschillende andere actielijnen. Het stadsdeel heeft meerdere rollen als het om de uitvoering van de visie gaat. Dit varieert zelfs per pijler. De wisselende rol van het stadsdeel kan zijn die van aanjager van anderen, maar ook van gesprekspartner, schepper van randvoorwaarden of initiator. Zo gaat het bij het randvoorwaardelijke om het toezien op het naleven van de regels, zorgen voor duidelijke kaders en waar mogelijk ondernemerschap faciliterend Op het terrein van arbeidsmarkt en onderwijs bijvoorbeeld is de rol van het stadsdeel weer anders. Er ligt daar weliswaar een grote opgave, maar andere partijen zoals scholingsinstituten, werkgevers en uitkeringsinstanties zijn op dit terrein veel meer direct belanghebbend dan het stadsdeel. Het stadsdeel is dan ook meer betrokken vanwege het feit dat ze partijen met elkaar kan verbinden. Het stadsdeel wil hier dus niet de rol van anderen overnemen, maar aanvullend zijn ten opzichte van deze. 1.5 Tijdshorizon en concrete uitvoering De tijdshorizon van de visie is circa Deze relatief korte termijn is deels het gevolg van intensieve samenspraak met ondernemers: ondernemers redeneren grotendeels vanuit het nu en hebben weinig behoefte aan lange termijnvergezichten (met name het MKB). In de tweede plaats is een termijn van ca. 8 jaar meer dan lang genoeg gezien de dynamiek van economie. De kans namelijk dat ontwikkelingen in de markt reden geven om een visie te herzien, is groot. Wanneer hier aanleiding voor is, zal het stadsdeel ook niet schromen om het beleid bij te stellen: economisch beleid is niet een eenmalig product maar een continu werkproces voor verschillende partijen (zie ook 1.3). Dit continue werkproces vertaalt zich onder andere in de uitwerking van de actielijnen in een Uitvoeringsagenda. Dit document heeft een praktische insteek en operationaliseert de actielijnen genoemd in deze visie naar concrete acties en afspraken op de korte termijn, met de uitvoerder(s), stakeholders, kosten etc. Deze zal jaarlijks geactualiseerd en gemonitord worden via het monitoringssysteem van het Amsterdams Ondernemers Programma (AOP). Het AOP beschrijft alles wat nodig is voor een goed ondernemersklimaat in Amsterdam en is ontwikkeld door de dienst Economische Zaken van de gemeente Amsterdam. Het AOP is ontwikkeld in nauwe samenspraak met meer dan 50 uitvoeringspartijen en stakeholders, waaronder de stadsdelen. Stadsdee! Nieuw- West heeft hiervoor ook een eigen agenda heeft gemaakt. Deze is op 6 december 2011 door het DB vastgesteld. Het proces van het AOP liep daarmee voor op het proces van deze visie. Enkele programmaonderdelen van het AOP zijn reeds geïntegreerd met deze economische visie. Bij vaststelling van deze visie zal verdere inbedding in de stedelijke agenda een feit zijn, doordat dan sprake is van één gecombineerde economische agenda. 1 Het begrip 'faciliteren', maar ook stimuleren, komt in deze visie vaak aan de orde en is voor een flink deel kenmerkend voor die het stadsdeel in de economische dynamiek heeft. In hoofdstuk 8 Uitvoering, worden de rol van het stadsdeel en de mogelijkheden daarin verder toegelicht.

9 1.7 Leeswijzer Het volgende hoofdstuk twee is de samenvatting. In hoofdstuk drie wordt een perspectief geschetst op de opgave voor Nieuw-West. Dit perspectief vormt de achtergrond bij de uitwerking van de vier pijlers, in hoofdstuk vier tot en met zeven. Tenslotte wordt In het laatste hoofdstuk acht de opgave geschetst voor het uitvoeringsvraagstuk. 1.6 Opbouw van de visie: pijlers De visie is opgebouwd uit de pijlers ondernemerschap, arbeidsmarkt en onderwijs, focussectoren en bedrijfsomgevingen. Ze omvatten alle onderwerpen die in de overlegrondes zijn genoemd. De keuze voor deze indeling is in de eerste plaats gebaseerd op onderlinge samenhang van de onderwerpen. In de tweede plaats op het belang voor Nieuw-West. Bijvoorbeeld: de pijler Ondernemerschap omvat stimulering van ondernemerschap, flexibele regelgeving, duurzaam ondernemen, etc: allemaal speerpunten die gemeen hebben dat het over ondernemerschap gaat. Tegelijkertijd is ondernemerschap belangrijk voor Nieuw-West vanwege het grote aantal starters en de inzet op focussectoren De pijler Focussectoren is een keuze voor de strategie om in te zetten voor Nieuw-West belangrijke economische sectoren. Duidelijk zal zijn dat er, behalve de samenhang binnen de pijlers, er tussen de pijlers ook samenhang is: ondernemerschap, focussectoren, bedrijfsmilieus en arbeidsmarkt zijn communicerende vaten. -7-

10 Stadsdeei Nieuw-West 2 Samenvatting i. Aanpak Deze visie is opgesteld in nauwe samenspraak met ondernemers en volgt in sterke mate wat in de overlegrondes geagendeerd is. Dit vanuit de zienswijze dat economische dynamiek primair wordt gemaakt door ondernemers. In het realiseren van economische dynamiek is het dus zaak aansluiting te vinden bij wat ondernemers belangrijk vinden. Tegelijkertijd is de inhoud van deze visie gebaseerd op onderzoek en analyse, centraalstedelijke kaders en bestaande prioriteiten en plannen van het stadsdeel. beelden en meer op de voorgrond qua uitvoering van projecten en faciliteren van marktinitiatieven. III. Perspectief op Nieuw-West Vertrekpunt voor deze visie is dat Nieuw-West binnen de economisch sterke metropoolregio van Amsterdam een wijkeconomie is met achterstanden maar met ook een aantal sterke kwaliteiten. De opgave is de kwetsbaarheid en achterstanden te erkennen en aan te pakken. Maar tegelijkertijd ook om de potentie van het stadsdeel beter te benutten. Kortom, realisme en ambitie. De kwetsbaarheid vloeit voort uit de achterstanden ten aanzien van de economische sectoren, de arbeidsparticipatie, de kwalificaties en gezondheid van de beroepsbevolking, het in sommige gevallen fragiele ondernemerschap en tenslotte aspecten als veiligheid en imago. Deze achterstanden noodzaken tot realisme: Nieuw-West zal deze opgave hoe dan ook moeten aanpakken. Dat neemt niet weg dat tegelijkertijd ambitie kan worden getoond in het beter of nog meer benutten van de potentie van Nieuw-West. Nu al blijkt dat het stadsdeel veel starters heeft. Dat kan uitgebouwd worden door meer in te zetten op het realiseren van specifieke startersmilieus. Daarnaast zijn er sterke sectoren als het modecluster en de medische sector en is de creatieve sector groeiende. Het vele groen en blauw is qua aard en omvang een bijzondere kwaliteit in (en voor) Amsterdam. En biedt kansen voor de ontwikkeling van de vrije tijdssector en wellicht deels voor inpassing van hoogwaardige bedrijvigheid. Nieuw-West is niet alleen een bijwagen aan de sterke Amsterdamse motor, maar heeft de Amsterdamse motor ook het nodige te bieden. IV. Vier pijlers De visie is uitgewerkt langs vier pijlers. De pijlers zijn samengesteld op basis van de onderwerpen die in het ontwikkelingsproces van de visie aan de orde zijn gekomen. De indeling in deze pijlers geeft uitdrukking aan de samenhang van de onderwerpen en de relevantie ervan voor Nieuw-West. II. Resultaat: een marktgeoriënteerde visie Het resultaat van deze aanpak is dat de visie sterk een ondernemersperspectief hanteert, misschien meer nog dan een overheidsperspectief. Dit laat zich bijvoorbeeld zien in het feit dat er geen ruimtelijke uitwerkingen zijn geschetst: het uitgangspunt is dat niet de overheid de economie maakt, maar ondernemers. Anticiperen op waar men weinig zicht op heeft (bovendien in een langdurige periode van stagnatie en onzekerheid) heeft weinig zin. Het uitgangspunt is daarom dat de markt initieert, en het stadsdeel faciliteert. Daarmee is niet gezegd dat deze visie geen aanknopingspunten of toetsingkaders biedt: diverse speerpunten en actielijnen hebben concrete relevantie voor een ruimtelijke vertaalslag. En dus ook voor marktinitiatieven. Het verschil echter is vooral dat het stadsdeel terughoudend is in het gedetailleerd maken van plannen. En zodoende ruimte wil laten aan marktinitiatieven. Overigens gaat het stadsdeel niet achterover leunen. Het wil pro-actiever bedrijven naar Nieuw-V\/est trekken door nauwer overleg met de stadsloodsen. En ook door zelf initiatieven hiervoor te ontplooien. Daarnaast wil het stadsdeel meer doen aan relatiebeheer en begeleiding van bedrijven bij complexe aanvragen. Kortom, terughoudender in het voorschrijven van eind- -8-

11 V. Ondernemerschap De eerste pijier is ondernemerschap. De keuze voor deze pijler is gemaakt vanwege de vele aanknopingspunten die ondernemerschap biedt. In het stadsdeel zijn veel starters en ZZP'ers gevestigd. Hun aandeel in de economie wordt steeds groter. Ook is de dienstverlening van het stadsdeel van invloed op ondernemerschap. Tenslotte is het ondernemerschap dat de economie maakt. Ondernemerschap als focus is ook van belang vanwege de samenhang met de andere pijlers. Speerpunten in deze pijler zijn dienstverlening, stimulering, samenwerking, starters en pre-starters en imago en communicatie. Het speerpunt dienstverlening heeft als belangrijkste aandachtpunten accountmanagement - begeleiden van ondernemers wanneer te maken hebben met stadsdeelregelgeving - en flexibiliteit in bestemmingsplannen. Het speerpunt stimulering beoogt om actief bedrijven naar Nieuw-West te loodsen en het onderhouden van goede contacten met de grotere bedrijven en/ of bedrijven die met regelmaat investeren in Nieuw-West (relatiebeheer). Samenwerking is het derde speerpunt en beoogt synergie tussen partijen. Het krijgt vorm in het Ondernemersplatform, lokale netwerken, het streven naar een ondernemersfonds en tenslotte het sturen op bedrijfsmilieus waarin startende ondernemers elkaar kunnen vinden. Starters en prestarters zijn een speerpunt, omdat ze sterk aanwezig zijn in het stadsdeel. Bovendien biedt ondernemerschap voor verschillende doelgroepen eerder dan de arbeidsmarkt kansen. Het Ondernemershuis voorziet in de dienstverlening naar deze doelgroepen, imago en communicatie zijn het laatste speerpunt onder deze pijler. De berichtgeving over het stadsdeel lijkt eenzijdig en vaak negatief te zijn. Hoewel imago maar ten dele kan worden beïnvloed, is één actielijn om vanuit het stadsdeel consequent en consistent te communiceren over het economische klimaat. Met daarin aandacht voor het brede palet van het ondernemerschap en het vestigingsklimaat. VI. Arbeidsmarkt en scholing De tweede pijler omvat de verschillende speerpunten binnen het terrein van arbeidsmarkt en scholing. Het belang van deze pijler is tweeledig. De relatief hogere werkloosheid heeft maatschappelijke effecten op het gebied van welvaart, welzijn maar ook veiligheid. Daarnaast is er een economische belang: werkgevers hebben op korte en langere termijn sterke behoefte aan gekwalificeerd personeel. Voor delen van de werkloze beroepsbevolking is het ontwikkelen van kwalificaties noodzakelijk om deel te kunnen nemen aan het arbeidsproces. Op het terrein van arbeidsmarkt en scholing ligt een grote maar tegelijkertijd ook grijpbare opgave. Een eerste speerpunt is het zorgen voor gekwalificeerd personeel. Hier ligt een opgave in de samenwerking tussen werkgevers en onderwijsinstellingen. Onder andere moet er aandacht zijn voor de sectoren techniek en zorg. Het Ondernemersplatform kan een belangrijke rol spelen in deze samenwerking. Een tweede speerpunt is het matciien van werkzoekenden en werkgevers. Geconstateerd wordt dat deze matching 'hapert'. Het stadsdeel kan hier deels een rol in vervullen en doet dat ook al. Het derde speerpunt onder deze pijler is het ontsluiten van stageplaatsen, een cruciaal element voor de doorstroming van leerlingen naar de arbeidsmarkt. VII. Focussectoren De derde pijler focust op de voor Nieuw-West belangrijke sectoren. Het belang van deze sterkere en kwetsbare sectoren is gelegen in de leefbaarheid en beleving in de wijk {detailiiandel, fioreca en vrije tijd), werkgelegenheid (medisciie sector) en/ of de uitstralingseffecten voor Nieuw-West {onderwijs, zakelijke dienstverlening en creatieve sector). Elke sector vormt een speerpunt. Om de ontwikkeling van deze sectoren te stimuleren zijn, zijn de acties er op gericht om ontwikkelingen in deze sectoren ruimtelijk in te passen en te begeleiden door middel van relatiebeheer. Ook zal het stadsdeel in het loodsen - 9 -

12 van bedrijven van Nieuw-West focus liouden op deze sectoren. VIII. Bedrijfsmilieus De vierde pijler tenslotte is de aandactit voor bedrijfsmilieus. Daarmee bedoelen we zowel bedrijfsruimtes als de omgeving daarvan. De speerpunten veiligheid, bereil<baarheid en leegstand zijn van sterke invloed op de omgeving van gevestigde bedrijven. Ve///fir/7e/c^ krijgt vooral uitvoering door de activiteiten van het Regionaal Platform Criminaliteitsbeheersing Amsterdam-Amstelland (RPCAA). Maar ook de mate waarin het stadsdeel deze onder de aandacht brengt van ondernemers. Bereikbaarheid en infrastructuur zijn vooral het terrein van de centrale stad en het Rijk. Wel kan het stadsdeel lobbyen, voor het aangeven van kansen en knelpunten. Leegstand wordt vooral door de centrale stad opgepakt. Maar ook hier kan het stadsdeel acties op ondernemen. Een belangrijk speerpunt onder deze pijler is ook passende huisvesting voor starters. Multifunctionele concepten - combinaties van functies van werken, recreëren en wonen - blijken aantrekkelijk en kansrijk te zijn. Als het gaat om het speerpunt bedrijventerreinen, dan is behoud van de economische functie speerpunt. Duurzaamheid tenslotte is speerpunt vanwege de positie die het stadsdeel nu al daarin inneemt. Ook zijn actielijnen om het bewustzijn ten aanzien van duurzaam ondernemen te versterken

13 REALISME EN AMBITIE mm WIE: Ondernemerschap WIE: Arbeidsmarkt en scholing III WAT: Focussectoren IV WAAR: Bedrijfsmilieus 1 Dienstverlening 2 Stimulering 3 Samenwerl<ing 4 Starters en pre-starters 5 Imago en communicatie Gekwalificeerd perso 9 Detailhandel neel 10 Horeca Matchen werkgevers en 11 Vrije tijd en sport werkzoekenden 12 Medisch en zorg Stageplaatsen 13 Onderwijs. 14 Creatieve sector k 15 Zakelijke dienstverie f ning 16 Veilige omgeving 17 Bereikbaarheid en parkeren 18 Leegstand kantoren 19 Kleinschalige bedrijfsruimtes 20 Bedrijventerreinen 21 Groen, blauw en duurzaam

14 3 Uitgangssituatie Inleiding In dit hoofdstuk wordt een perspectief geschetst op Nieuw- \Nes\ in de Amsterdamse context. Dit perspectief dient als vertrekpunt voor de hierna volgende hoofdstukken en vormt de achtergrond voor de keuze van de speerpunten van deze visie De Amsterdamse context: sterke economische regio Nieuw-West is gesitueerd in de metropoolregio van Amsterdam. De economie van de metropoolregio heeft in Europees opzicht een sterke concurrentiepositie. In benchmarks van de concurrentiekracht van Europese stedelijke regio's neemt deze regio een subtoppositie in, na de grote metropolen Londen en Parijs en vergelijkbaar met enkele andere 'kleinere' regio's^ Dit heeft de regio te danken aan haar ligging in West-Europa, de logistieke knooppuntfunctie (hubfunctie Schiphol, haven, de diversiteit van economische functies, de goede internationale dienstverlening, de aanwezigheid van groeisectoren, de rijke cultuurhistorie, de groenblauwe omgeving en de open cultuur. Internationale studies geven aan dat van de 15a 20 grootstedelijke regio's in Europa die nu wereldwijd concurreren om internationale bedrijven, kenniswerkers en toeristen, er op termijn slechts 5 a 6 overblijven die een mondiale speler worden. De rest van de grootstedelijke Europese regio's zal vooral een regionale functie gaan vervullen. De Metropoolregio Amsterdam heeft de ambitie om tot de selecte groep van de zogeheten Europese Global Business Gateways te behoren. De Economie Development Board for the Amsterdam Metropolitan Region (Board) is het samenwerkingsorgaan waarin overheden, kennisinstellingen en bedrijfsleven samenwerken om deze ambitie te realiseren. De Board kiest voor de ontwikkelingsstrategie om in te zetten op groei en ontwikkelingen van zeven kansrijke economische clusters, die sterke concurrentie - en innovatiepotentieel hebben. Deze zijn ICT en e-science, Food & Flowers, Creatieve industrie. Financiële en zakelijke dienstverlening, Rode Life Sciences, Handel en logistiek en Toerisme en Congressen. Per cluster zijn specifieke actieprogramma's ontwikkeld en wordt internationaal geacquireerd. Deze zeven sectoren maken nu al voor 50% deel uit van de metropool-economie. De metropoolregio ziet daarnaast dat voor de ambitie om een Europese topregio te worden, hoogwaardige ruimtelijke randvoorwaarden cruciaal zijn. Aandachtspunten zijn een goede (multimodale), bereikbaarheid, een kwantitatief en kwalitatief adequaat aanbod van werklocaties, gevarieerde woonmilieus, aantrekkelijke groen-blauw-ontwikkeling en verbetering van milieukwaliteit en versterking van duurzaamheid. Daarnaast wordt nadrukkelijk de arbeidsmarkt genoemd als één van de belangrijkste uitdadingen voor de metropoolregio. De snelle vergrijzing draagt in versneld tempo bij aan verkrapping van het arbeidsaanbod. Kortom, het gebied waar Nieuw-West deel van uitmaakt is een sterke economische regio, met hoge ambities en een uitgewerkte structuur en strategie om deze ambities te verwezenlijken. Deze context vormt één van de belangrijkste uitgangspunten in deze visie. 1 Economische Agenda Metropoolregio Amsterdam , Platform Regionaal Economische Structuur (PRES) Metropool Regio Amsterdam

15 Nieuw-West gesitueerd in de De strategische ligging van het stadsdeel binnen de Metropoolregio Amsterdam is niet uniek. Ook andere gebieden binnen de agglomeratie en stad Amsterdam hebben een strategisch ligging en zijn in enkele gevallen beter ten opzichte van de binnenstad gesitueerd. Kortom, binnen een kansrijke, concurrerende regio, concurreert Nieuw-West met andere deelgebieden Economisch-maatschappelijk profiel Nieuw-West I. (Beroeps)bevolking De bevolking van Nieuw-West is erg heterogeen, er zijn veel bevolkingsgroepen, maar ook huishoudentypen vertegenwoordigd. Er zijn relatief veel gezinnen met kinderen, veel nietwesterse allochtonen en veel 65-plussers. Het beeld van de beroepsbevolking is negatiever dan dat van Amsterdam. De werkloosheid in Nieuw-West is hoger dan het Amsterdamse gemiddelde (zie tabel). Ook is het inkomensniveau lager Nieuw-West in de Amsterdamse context Nieuw-West is met inwoners qua bevoll<ingsaantal het grootste stadsdeel van Amsterdam. Het stadsdeel is een samenvoeging van de voormalige stadsdelen Geuzenveld- Slotermeer, Slotervaart en Osdorp in mei De ligging van Nieuw-West is strategisch: tussen de havens en Schiphol, aangrenzend aan de verl<eersaders A9, Al O-west en A4, ontsloten door treinstation Lelylaan en de metrolijn 50 van Amsterdam. Langs de verkeeraders zijn of worden diverse bedrijven- en kantorenlocaties ontwikkeld. Het bedrijventerrein Riekerbusiness-park, ook wel gezien als de verlengde Zuidas, is een goed voorbeeld van de ruimtelijke situering van Nieuw-West in het Amsterdamse dynamische krachtenveld. Daartegenover staan ook diverse gebieden in Nieuw-West die minder te maken met dit grotere krachtenveld, en vooral deinen op de dynamiek binnen Nieuw-West zelf. -13-

16 Vergeleken met Amsterdam gemiddeld is fiet aantal uitkeringen iioger, het opleidingsniveau van de werkzoekenden lager en is sprake van een hoger aantal minimajongeren. Kortom, niet alleen de deelname aan het arbeidsproces loopt achter, maar ook de kwalificaties die de kansen op deelname versterken. West is niet zonder meer een bijwagen aan de sterke Amsterdamse motor, maar heeft de Amsterdamse motor ook het nodige te bieden. Dit is dan ook het vertrekpunt voor de visie: realisme ten aanzien van wat in ieder geval noodzakelijk is, maar ook en niet minder de ambitie om de kwaliteiten te (h)erkennen en deze waar mogelijk te versterken. II. Bedrijvigheid Het profiel van de bedrijvigheid toont een optimistischer beeld. Er is een groot aantal bedrijven, er zijn veel arbeidsplaatsen en de structuur van bedrijvigheid kent laat ongeveer dezelfde mix tussen hoogwaardige bedrijvigheid en laaggeschoolde arbeid zien als gemiddeld in Amsterdam. Wat opvalt is de geringere aanwezigheid, kwalitatief én kwantitatief, van voorzieningen op het gebied van horeca, cultuur en recreatie. En de detailhandelstructuur blijkt kwetsbaar. Deze laatstgenoemde sectoren zijn belangrijk voor het verblijfsklimaat en aantrekkingskracht voor bestaande en nieuwe bewoners en bedrijven. Tegenover de kwetsbare sectoren staan de vitale sectoren. Het modecluster in het World Fashion Centre is een uithangbord voor het stadsdeel aan de A10, met bovendien (inter)nationale uitstraling. De medische en zorgsector is een banenmotor binnen Nieuw en heeft enorme groeipotentie en potentie voor spin off (zie ook hoofdstuk 6). Naast deze sterke sectoren zijn er de kwaliteiten van Nieuw-West die mogelijkheden kunnen bieden aan de ontwikkeling van vrijetijdsectoren en sport, zoals het vele groen en water in het stadsdeel. De potentie van Nieuw-West blijkt tenslotte ook uit het relatief grote aantal starters in het stadsdeel Daarom: realisme en ambitie Bovenstaande hoofdlijnen - die verderop nader worden uitgewerkt - schetsen voor Nieuw-West een ambivalente economische werkelijkheid. Naast de opgave op het gebied van arbeidsmarkt, scholing, werkgelegenheid, instandhouding en aantrekken van voorzieningen, zijn er de kansen die sterke trekkers, locaties en de stedelijke vernieuwing bieden. Nieuw

17 4 O n d e r n e m e r s c h a p 4.2 Situatieschets 4.1 Ondernemerschap als pijler Ondernemerschap is één van de vier pijlers in deze visie. De l<euze voor ondernemerschap als pijler is gemaakt omdat deze veel aanknopingspunten biedt. In de eerste plaats vanwege het feit dat het aandeel van zelfstandige ondernemers - ZZP'ers - in de economie steeds groter wordt. Deze groep ondernemers is tevens ook kwetsbaar. Nieuw-West huisvest verhoudingsgewijs veel starters. Daarnaast is de dienstverlening van het stadsdeel van invloed op ondernemerschap. Tenslotte is het ondernemerschap dat de economie maakt. Wanneer het stadsdeel ambities heeft ten aanzien van de richting waarin de economie zich ontwikkelt, dan zal het aansluiting moeten zoeken bij het soort ondernemerschap dat in die richting actief is. Ondernemerschap als focus is ook van belang vanwege de samenhang met de andere pijlers. Het inzetten van behoud en versterking van voor Nieuw-West belangrijke of kansrijke sectoren (zie hoofdstuk 6, Focussectoren) vraagt om afstemming op het ondernemerschap binnen die sectoren. Kortom, ondernemerschap als focus biedt aanknopingspunten ten aanzien van wat het huidige economische klimaat laat zien, de ambities van het stadsdeel en de mogelijkheden tot beïnvloeding. Daarnaast relevant is dat het economische beleid van de centrale stad ook ondernemerschap centraal stelt. Behalve dat dit het belang van deze focus onderschrijft, is het ook zaak om het stadsdeelbeleid aan te laten sluiten bij het beleid van de centrale stad Ondernemerschap in Nieuw-West I. Diversiteit Het ambivalente beeld van de economie van Nieuw-West laat zich bij uitstek zien in de uitersten in ondernemerschap. Tegenover de nationaal en internationaal multinationals van het Rieker Businesspark, staat een grote groep startende en kleine ondernemers zich die vooral richten op de stad of op de wijk. 2< 50D «.^itóarne pttfïr.ngr. Bedrijfsvestigingen naar grootteklasse aantal werkzame personen in Nieuw-West in 2010 (bron: 0+S)

18 Meer nog dan Amsterdam, zijn er relatief veel kleine bedrijven in Nieuw-West: meer dan 65 procent van alle bedrijven is een éénpitter, de zogefieten Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP'ers). Een andere vorm van diversiteit zijn de grote verschillen in kwaliteit en professionaliteit van het (prille) ondernemerschap. Deze verschillen blijken zowel in de voorbereiding - en oriëntatiefase als in de fasen van groei en doorgroei. II. Starters Nieuw-West is een kweekvijver voor startende ondernemers. Het relatieve aantal starters (de verhouding tussen het aantal startende bedrijven ten opzichte van de bestaande bedrijven) lag in het afgelopen decennium in Nieuw-West op een hoger niveau dan Amsterdam gemiddeld. De meeste starters (86%) zijn éénpitters. Aantal startende ondernemers als % van het totaal aantal vestigingen per stadsdeel in 2009 (bron: 0+S) Ceritrum Wcïtpoort V.'cst" Nie'j"A'-V-i'c-Et Zuid Oost" Noord Zuidoost Arristerdarri ZZP'ers naar locatie bedrijfsvestiging in Nieuw-West, 2010 (bron: 0+S) In Nieuw-West bevinden de meeste starters zich in de sectoren bouwnijverheid, overige zakelijke dienstverlening en transport en logistiek. Een andere sterke sector echter - maar minder sterk dan in Amsterdam - is de sector advisering en onderzoek. Het overgrote merendeel van de starters blijft overeind: uit een analyse van de afgelopen vier jaar blijkt dat gemiddeld genomen driekwart van de startende ondernemers na twee jaar nog steeds bestaat. Nieuw-West scoort hiermee iets lager dan het Amsterdam gemiddelde, waarbij 78% na twee jaar nog steeds bestaat (bron: 0-hS)

19 Er is niet één duidelijke verklaring voor het grote aandeel starters in Nieuw-West. Een verklaring die voor de hand ligt, is dat onder de gevestigde bevolking zich veel ondernemerspotentieel bevindt. Het prijsniveau van bedrijfsruimtes zal wellicht ook een rol spelen. Echter wanneer wordt gekeken naar de spreiding van de starters in 2010, blijkt dat veel van hen vanuit huis beginnen. Waarmee prijsniveau van bedrijfsonroerend goed dus niet de belangrijkste factor zal zijn. III. Couleur locale Met couleur locale wordt bedoeld de eigenheid van het ondernemerschap in Nieuw-West. Typerend is het grote aandeel allochtone ondernemers. Hoewel cijfers hiervoor niet voorhanden zijn, spreekt het straatbeeld in sommige gebieden boekdelen. Winkelgebieden als burgemeester de Vlugtlaan, Siotermeerlaan of Osdorperban worden voor een overgroot deel gevuld door allochtone ondernemers. Het type producten dat zij aanbieden varieert van het gangbare aanbod (bijvoorbeeld bakkerijen of groentewinkels) tot op specifieke etnische doelgroepen producten zoals bijvoorbeeld Marokkaanse bruidskleding. In enkele gevallen wordt een succesvolle vernieuwende formule ontwikkeld, zoals een grootsupermarkt in levensmiddelen op Plein '40-'45. Een ander kenmerkend voorbeeld is de Shoperade op het Osdorpplein, een concept dat lijkt op een bazaar en diverse kleinschalige winkelbedrijfjes huisvest. Hoewel qua aard niet onderscheidend voor Amsterdam, geeft de massa en in sommige gevallen de concentratiegraad van het allochtone ondernemerschap een eigen gezicht aan het ondernemerschap in Nieuw-West. IV. Ondernemerschap als kans Kenmerkend voor delen van de beroepsbevolking van Nieuw-West is dat het zelfstandige ondernemerschap net zo veel of zelfs meer mogelijkheden biedt dan werknemer zijn. Dit geldt bijvoorbeeld voor personen die in een uitkeringssituatie zijn beland en laaggekwalificeerd zijn voor de arbeidsmarkt. Wanneer dan via de omgeving of familie ondernemerschap in beeld komt, kan ondernemerschap een optie zijn. Hoewel voor velen deze omstandigheden een kans zijn, geldt voor een deel ook dat door - gebrek aan kennis over de vele bijkomstigheden van ondernemerschap - de keuze niet altijd zorgvuldig wordt gemaakt. In de dagelijkse praktijk van het Ondernemershuis (zie ook paragraaf 4.3.4) komt dit type gelukszoekers regelmatig in beeld Ondernemingsklimaat In 2009 is het ondernemersklimaat in Nieuw-West geëvalueerd door de Kamer van Koophandel. Hiervoor is een enquête onder ondernemers gehouden. Gemiddeld scoort het ondernemingsklimaat in Nieuw-West een 6,6. Onderstaande figuur laat zien hoe Nieuw-West op onderdelen scoort. Een vijftal onderwerpen wordt als zeer belangrijk tot essentieel ervaren. Drie hiervan, omcirkeld, scoren beneden gemiddeld en zijn dus voor verbetering vatbaar: geschikte bedrijfslocaties, de relatie 7.g CS 5,>3 C S Analyse Ondernemingsklimaat Nieuw-West, 2009 (bron: KvK) Ei.-liinipiV: «r.fmn.s.imi SC*,;»,'..; UiJcri

20 met het stadsdeel en de dienstverlening van het stadsdeel. Los daarvan l<unnen algemene conclusies worden getrokken, namelijk dat bedrijven de woonomgeving en de relatie met de gemeente als zeer belangrijk tot essentieel ervaren en veiligheid en openbare ruimte veel minder. Minstens zo interessant is het relatieve ondernemingsklimaat, dus hoe Nieuw-West het doet ten opzichte van Amsterdam. Hieronder staat weergegeven waar Nieuw-West slechter en beter scoort dan Amsterdam. Dit is uiteraard een algemeen beeld van Nieuw-West en kan per locatie verschillend zijn. De bereikbaarheid van het gebied Lelylaan is bijvoorbeeld goed bereikbaar per vervoermodaliteit, terwijl op andere locaties dit anders is. De staat van de openbare ruimte varieert ook. In gebieden die wachten op stedelijke vernieuwing wordt beperkter geïnvesteerd dan in andere gebieden. Vergelijk ondernemingsklimaat Nieuw-West en Amsterdam, 2009 (bron: KvK) Nieuw-.West scoort beter dan Amsterdam bij. lokale lasten bereikbaartieid bednjffiiccatie per auto parkeren' nabij de bedrijfslocatie 'j staat van, de o[;enbar.e ruimte * il^,>.\ het woningaanbod in het duurdere segmèpf,; het woningaanbod in het reguliere'segment -18-

21 4.3 Opgave Dienstverlening Voor het bevorderen, aantrekken en behouden van bedrijven en investeringen, is goede dienstverlening van essentieel belang. Hiermee wordt bedoeld de dienstverlening die te maken heeft met alles wat de overheidstaken aangaat: goede dienstverlening is dan overheidstaken zodanig uitvoeren dat de nietnoodzakelijke overlast voor ondernemers tot een minimum wordt beperkt dan wel het gemak maximaal wordt vergroot. De eerder genoemde enquête van de Kamer van Koophandel liet zien dat de dienstverlening van stadsdeel Nieuw-VVest aan ondernemers het cijfer 6,6 scoort. Dat is een voldoende, maar voor verbetering vatbaar. Ook is in de overlegrondes gebleken dat ondernemers de dienstverlening van het stadsdeel regelmatig als belemmerend ervaren. Het stadsdeel heeft dan ook de ambitie om de dienstverlening bij de uitvoering van haar (wettelijke) taken te verbeteren. I. Stadsdeeldienstvèriening: accountmanagement Dienstverlening heeft in de eerste plaats te maken met duidelijke en gestroomlijnde procedures van het stadsdeel. Vastlopen in complexe procedures, slecht geïnformeerd worden of vertraging is zeer frustrerend voor ondernemers. De meeste procedures van het stadsdeel zijn behoorlijk op orde en qua gemak en doorlooptijd al zorgvuldig onder de loep genomen. Hiervoor bestaan overigens ook wettelijke kaders. Veel gaat er dus goed. Maar het nodige ook niet. Problemen ontstaan wanneer een procedure vastloopt of wanneer verschil lende procedures tegelijkertijd moeten worden ingezet en deze niet worden afgestemd. Of wanneer een ondernemer niet goed geïnformeerd wordt over vergunningprocedures die hij of zij moet doorlopen en daardoor onnodig risico loopt op vertraging of vastlopen. Tenslotte behoeft de samenwerking tussen de verschillende afdelingen van het stadsdeel nog een optimaliseringslag. Dit soort problemen kan worden ondervangen door het instellen van accountmanagement. De acties ten aanzien van accountmanagement beogen: a) het zo goed mogelijk en volledig informeren van ondernemers over stadsdeelprocedures en vergunningen via het Ondernemershuis b) (complexe) procedures zoveel mogelijk gelijktijdig en afgestemd laten verlopen c) één aanspreekpunt bij multidisciplinaire aanvragen d) aanspreekpunt/ oplossingskracht in gevallen waarin procedures vastlopen e) verbeteren dienstverlening aan ondernemers bij de andere front offices van het stadsdeel f) vormgeven van ondernemersdeel in het stadsloket Het stadsdeel heeft nu al deels accountmanagement in de vorm van de bedrijfscontactpersoon in het Ondernemershuis (zie 4.3.4). Deze bedrijfscontactpersoon adviseert ondernemers globaal over benodigde vergunningen en procedures en vervult de rol van accountmanager bij complexe aanvragen. De rol van deze bedrijfscontactpersoon wordt verder uitgebouwd, in samenspraak met de afdeling Vergunningen. Ook zal worden gekeken naar hoe accountmanagement kan worden ontwikkelend binnen de bestaande structuren (dus los van de ondernemersadviseur). Hierbij zal ook worden gekeken naar succesvolle werkwijzen van andere gemeenten. Voor de effectiviteit is ook belangrijk dat bovenstaande werkwijze niet alleen berust bij de bedrijfscontactpersoon, maar ook handelswijze wordt binnen de afdeling Vergunningen. Actielijn: instellen van accountmanagement II. Flexibele bestemmingsplannen Ontbrekende flexibiliteit in bestemmingsplannen is één van de meest door ondernemers gevoelde belemmeringen bij het ondernemen. Ruimtelijke regelgeving zou meer ontwikkelingsgericht moeten zijn. Niet alleen strikte ruimtelijke toewijzingen -19 -

22 IVlei 2012 van functies moet het doei zijn, maar ool< inspelen op economische kansen. Een aantal ontwikkelingen maakt dit bovendien noodzakelijk. De kantorenleegstand heeft onder meer vanwege nieuwe werkvormen een structureel karakter gekregen. Dit vraagt om een flexibele houding ten aanzien van alternatieve invullingen van gebouwen. Daarnaast veranderen in sommige bedrijfstakken de bedrijfsmatige processen sterk en gaan productie, verkoop, logistiek, ondersteuning steeds meer door elkaar lopen. Dit heeft consequenties voor de inpassing in ruimtelijke kaders. Flexibiliteit in bestemmingsplannen I. Het stadsdeel maakt van het opstellen van bestemmingsplannen steeds meer een open proces, d.w.z. voert overleg zonder op voorhand al posities in te nemen. II. Aan sommige panden wordt een meervoudige bestemming gegeven. Hiermee kunnen verschillende functies in een pand worden uitgeoefend. Bij wijziging van een winkel naar een horecabedrijf hoeft dan niet de bestemming te worden veranderd. III. Flexibiliteit kan ook worden toegepast door bestemmingen op straatniveau of op blokniveau toe te wijzen. In een straat mogen dan bijvoorbeeld maximaal twee kantoorbestemmingen aanwezig zijn, zonder aan te wijzen waar in de straat precies. IV. Het toevoegen van een wijziglngs- of afwijkingsbevoegdheid aan bestemmingen. Daarmee krijgt het Dagelijks Bestuur van het stadsdeel de bevoegdheid om - sneller dan de normale procedures voor wijziging van een bestemming - een bestemming te wijzigen. De voorwaarden waaronder moeten dan in nadere bepalingen worden omschreven. V. Het opnemen van een algemene ontwikkelingsvisie in een bestemmingsplan. Zo kan worden Ingespeeld op onvoorziene omstandigheden waar de reguliere onderdelen van het bestemmingsplan - regels, toelichting en plankaart - niet in voorzien. VI. Het opnemen van globale bestemmingen. Hiermee wordt in feite geen bestemming gegeven een (deel)gebled of locatie. Op zo'n gebied wordt dan een Ultwerkingspllcht opgelegd: in een later stadium wordt de functie van het gebied verder bepaald en ingevuld Daarnaast treden steeds meer 'mengformules' op, doordat bedrijven hun dienstverlening willen verbreden om zo consumenten aan zich te binden. In de derde plaats hebben starters en ZZP'ers specifieke wensen ten aanzien van bedrijfsomgeving, die vragen om menging van functies - werken, ontmoeten, ontspanning - in één gebouw. De combinatie van veranderende productieprocessen, veranderende consumentenvraag, de vervaging tussen privé en werk, de voortschrijdende digitalisering en de noodzaak tot creativiteit die de crisis vraagt, maakt dat ruimtelijke regelgeving toegerust moet zijn op flexibiliteit. Flexibiliteit moet ervoor zorgen dat plannen worden getoetst op hun eigen merites en relevantie, en niet alleen op of ze binnen de richtlijnen van een bestemmingsplan passen. Dit geldt zeker in een gebied met achterstanden zoals Nieuw-West is (zie ook paragraaf 3.1.3): dit brengt extra noodzaak met zich mee om dynamiek mogelijk te maken. De werking van bestemmingsplannen en regelgeving is echter ambivalent. Enerzijds zijn ze juist bedoeld om zekerheid te bieden, aan burgers, bedrijven en investeerders. Deze zekerheid is juist nodig als basis voor toekomstplannen. Tegelijkertijd kan regelgeving toekomstplannen dus ook in de weg zitten. De kunst van de overheid is daarom te balanceren tussen de afgewogen belangen van een gebied - zoals vastgelegd in een bestemmingsplan- en de meerwaarde die nieuwe plannen voor dit gebied kunnen betekenen. Voor 1 juli 2013 moeten alle bestemmingsplannen in het stadsdeel vernieuwd zijn. Er staan dus nog de nodige nieuwe bestemmingsplannen op stapel. De tendens is steeds meer om flexibiliteit in de bestemmingsplannen in te bouwen, zeker voor de gebieden waar ontwikkelingen worden voorzien. Bij alle nieuwe of te actualiseren bestemmingsplannen wordt onderzocht of en op welke wijze flexibiliteit kan worden ingepast. Actielijn: bij elk nieuw op te stellen of te actualiseren bestemmingsplan maatwerk toepassen: bepalen of en welke flexibiliteit toegepast kan worden (voor 1 juli 2013)

23 Stadsdeei Nieuw-West III. Initiatieven centrale stad De gemeente Amsterdam heeft diverse initiatieven ontplooid op het gebied van betere dienstverlening. Hieronder wordt een aantal belangrijke genoemd, die ook relevant zullen zijn voor ondernemers in Nieuw-West. De initiatieven hebben betrekking op het verminder van administratieve lastendruk en betere informatievoorziening. Administratieve lastendrul<verlaging en uniformering Dienstverlening krijgt ook vorm door vereenvoudiging van regelgeving. Op dit gebied verricht de gemeente Amsterdam de nodige inspanningen. Het stedelijke programma Regelgeving en Handtiaving richt zich op vereenvoudigen van regelgeving, processen van vergunningverlening generieker te maken en kortere doorlooptijden te realiseren. Digitalisering van informatievoorziening De gemeente Amsterdam is daarnaast continu actief in het verbeteren van de digitale informatievoorziening aan ondernemers. Het digitale loket is in 2011 sterk verbeterd. Tegelijkertijd wordt samen met de Belastingdienst, Kamer van Koophandel, DWI, UWV en de stadsdelen, gewerkt aan het optuigen van één portal in Amsterdam voor alle voor ondernemers relevante informatie. Vanwege de veelheid van aanbieders en de overlap die er bestaat, weten de ondernemers niet bij welke organisatie zij het beste terecht kunnen met hun vragen. Het is de bedoeling dat in 2012 de portal de lucht in gaat, onder voorbehoud van de ontwikkeling van een landelijk Ondernemersplein. Als deze landelijke portal doorgaat, zal deze de Amsterdamse portal vervangen. Informatievoorziening bij werken in de openbare ruimte In de stad vinden continu werken in de openbare ruimte plaats, zoals stedelijke vernieuwingsprojecten en werkzaamheden aan de weg of trambanen. Voor een ondernemer kan dit overlast en omzetderving met zich mee brengen. Hoewel dit tot het ondernemersrisico behoort, wil de centrale stad ondernemers tege moet komen door ze beter te informeren. De centrale stad heeft een handboek voor uitvoerders van werken aan de weg ontwikkeld, met richtlijnen voor het beperken van de overlast. Het gaat onder meer om hoe ze de bereikbaarheid voor voetgangers en klanten van bedrijven kunnen waarborgen. Ook heeft de centrale stad de checklist Werken in winkelstraten ontwikkeld voor projectleiders van de gemeente. Doel is om ondernemers tijdig te betrekken en voldoende rekening te houden met hun belangen Stimulering De in het voorgaande beschreven dienstverlening is van belang om initiatieven te faciliteren. Maar voor Nieuw-West is dit niet voldoende. Vanwege de positie en het imago van het stadsdeel (zie ook paragraaf 4.3.5) zullen we ook actief Nieuw- West op de kaart moeten zetten bij potentiële nieuw vestigende bedrijven. Daarbij ligt de focus op het versterken van de achterblijvende sectoren en inspelen op kansrijke sectoren (zie hoofdstuk 6): realisme en ambitie. Vernieuwende en innovatieve concepten kunnen daarnaast ook imagoversterkend zijn. Bijvoorbeeld flexibele werk- en vergaderfaciliteiten, grotere (buitenlandse) winkelketens, vrijetijdsvoorzieningen en hippe horecaketens. I. Loods & lobby Het loodsen naar een locatie van een specifiek bedrijf kan een effectief instrument zijn om bedrijven naar Nieuw-West te geleiden. De gemeente Amsterdam heeft vier loodsen werken onder de noemer van het Accommodatieteam Amsterdam^ Dit zijn de stadsloods, bedrijvenloods, kantorenloods en hotelloods. Nieuw-West zal de contacten met deze loodsen intensiveren en zich sterk maken om bedrijven en initiatieven naar Nieuw-West te halen. Daarbij zal veel aandacht zijn voor het in 1 Het Accommodatieteam Amsterdam begeleidt strategisch belangrijke ondernemingen, hotels en organisaties die op zoek zijn naar een locatie in Amsterdam of die herbestemming van een locatie overwegen.