Ethisch leiderschap. In organisaties, bedrijven, onderwijs,

Transcriptie

1 Deckers, W. (2012) Ethisch leiderschap. In organisaties, bedrijven, onderwijs, Antwerpen - Apeldoorn: Garant (132 pp.) Birgit Albrechts Een boek lezen (en wellicht ook schrijven) over ethisch leiderschap is in deze tijden een boeiende bezigheid. Edgar Karssing, filosoof en hoofddocent verbonden aan het instituut voor bedrijfsethiek van Nyenrode Business Universiteit wist in zijn boek De oplossing is het probleem niet (2011) al treffend te omschrijven hoe ethiek aan een revival bezig is. Hij beschreef hoe de kredietcrisis als een morele deeltjesversneller heeft gewerkt. Natuurlijk werden al veel langer mooie woorden als integriteit en vertrouwen gebruikt, natuurlijk zijn begrippen als de reputatie van de onderneming, het belang van de klant en de integriteit van de financiële sector niet nieuw. Maar de kredietcrisis heeft laten zien dat achter deze mooie woorden een belangrijke betekenis schuil gaat die opeens heel tastbaar is geworden (p. 11). Willy Deckers definieert in zijn boek Ethisch leiderschap ethiek als een vorm van kritische bezinning op ons denken en handelen, m.a.w. de vraag in hoever dat handelen goed is of moreel verantwoord voor mens en samenleving (p. 12). Hij geeft aan hoe ethiek, naar analogie met Socrates altijd te maken heeft met het zoeken naar de utopische kwaliteit, d.w.z. * personalia boeken / JG30 / 2012 / SB3 305

2 hoe het leven zou moeten zijn, ideaal gezien (p. 13). Karssing (2011) vat het als volgt samen: Ethiek is de reflectie op moraal. De moraal bestaat uit de waarden en normen waarmee wij vragen beantwoorden ten aanzien van leven, samenleven en samenwerken. (p. 52) En: De ethiek als vak is een filosofische discipline die probeert op systematische, rationele op basis van argumenten en kritische wijze na te denken en tentatieve antwoorden te geven op morele vragen. (p. 53) Deckers is een filosoof en dokter in de theologie, geboren in Hij doceerde onderwijsmethodologie aan de Theologische Hogeschool Amsterdam, sociale ethiek en agogische wetenschappen aan het departement Sociaal Werk van de KHK te Geel en werkt als freelancer in nascholing voor leidinggevenden. Hij houdt met dit boek over ethisch leiderschap een betoog, naar analogie van de Amerikaanse organisatiedeskundige Warren G. Bennis, voor een leiderschap waarbij men niet alleen de dingen goed doet (technische bekwaamheid), maar ook de goede dingen doet (ethische verantwoordelijkheid). Hij geeft aan dat een ethisch leider zich de vraag moet stellen naar wat het goede leven is en mensen dient te helpen in hun ontwikkeling naar een beter mens-worden. De auteur schetst een beeld van een dienstbaar, faciliterend, empowerend en stimulerend leider in een organisatie die in optimale zin horizontaal en in een netwerkstructuur georganiseerd is. Alhoewel zeer boeiend, is de inhoud van dit boek heel anders dan ik had verwacht. Ethiek heeft voor mij een nauwe band met vragen, zoeken en tentatieve antwoorden formuleren. Dit boek bevat voor mij heel veel antwoorden, misschien wel te veel. De auteur beschrijft voor mij te onomstotelijk hoe voor hem de ideale ethische leider zou moeten zijn en laat weinig ruimte voor variatie. Ik mis hierin dan ook een walk the talk. Brengt men datgene wat men predikt ook zelf in de praktijk? Deckers haalt als kwaliteit van een ethisch leider aan dat men een reflectieve capaciteit moet ontwikkelen. Reflectie betekent dat men kritisch openstaat voor wat zich aanbiedt en dat men niets vanzelfsprekend vindt. Het is een vragend denken dat zich richt op het ontwikkelen van ideeën, waarden, houdingen, strategieën. (p. 55) Maar ik mis dat vragend denken in het schrijven van Deckers zelf. Hij presenteert zijn beeld als het enige passende. Dit maakt dat zijn boek aan kracht verliest. Want net zoals een ethisch handelend lei- 306 JG30 / 2012 / SB3 / boeken

3 der vraagt en zoekt, zou ook een schrijver over ethiek de lezer kunnen meenemen in de vragen, de overwegingen en het samen zoeken en proberen. Het denken rond ethisch leiderschap van de auteur kent in mijn lezing een aantal pijlers. Ik laat deze pijlers één voor één de revue passeren: 1. Communicatief handelen en communicatief leiderschap Een ethisch leider is voor Deckers een communicatief handelend leider. Het is iemand die veel contactuele arbeid verricht met een klemtoon op wederzijds verstaan, samenwerking en het vormen van een gemeenschap. Er is ruimte voor overleg, een gezamenlijke aanpak en een goede verstandhouding. Deze leider neemt zijn mensen serieus en is in staat actief te luisteren en zijn oordeel uit te stellen. Daarnaast communiceert hij helder en coördineert, stimuleert en faciliteert zodat overleg mogelijk wordt gemaakt. Deckers heeft het over het creëren van een vrije ruimte, een ruimte voor reflectie en initiatief. Hierbinnen kunnen standpunten en grensgeschillen een plek krijgen. In een machtsvrije dialoog worden ideeën bottom-up gevormd en het betere argument mag hierbij de overhand krijgen. Een ethisch leider steunt op waarden en principes en stimuleert de onderhuids levende kwalitatieve processen. Dit communicatief handelen is gericht op samenwerking en meer op de grotere gemeenschappelijke belangen dan op het directe eigenbelang. Bij het lezen van deze ideeën van Deckers, bekropen me regelmatig vragen als En hakt er hier dan ook ooit iemand een knoop door? en Mag die leider dan zelf ook iets vinden?. Ga je bij dit type van dienstbaar, stimulerend, faciliterend leider niet verlangen naar een leider die ook richting geeft, die een doel en kader stelt? Waar gaan we dan samen voor? 2. Een horizontale structuur De auteur schetst niet alleen een beeld van een ethische leider, maar schetst ook een organisatiemodel dat idealiter bij dit leiderschap past. Hij schuift een organische en participatieve organisatie naar voren ten nadele van een ra- boeken / JG30 / 2012 / SB3 307

4 tioneel en hiërarchisch georganiseerde structuur. Deckers beschrijft een netwerkstructuur, een horizontale structuur ondersteund door een horizontaal leiderschap als het meest geschikt om het sociale kapitaal van een organisatie te ontwikkelen. Met sociaal kapitaal doelt hij op een reeks van waarden en normen die de leden van een organisatie of een deel ervan gemeen hebben waardoor ze met elkaar kunnen samenwerken en dingen realiseren (p. 70). De horizontale structuur baseert zich op wederkerigheid en op uitwisseling tussen de leden. Er is een onafgebroken onderhouden van sociale contacten tussen de leden van de organisatie. Deckers spreekt ook van een heterarchisch model, waarbij hij verwijst naar het aandeel van de ander (heteros, Lat.) in de macht. Het gaat hierbij voor de auteur over een gedeeld leiderschap. Leiders en medewerkers zijn samen verantwoordelijk voor de goede werking van de organisatie. De leider staat dus niet boven zijn ondergeschikten maar ertussen en zorgt ervoor dat ieder goed kan functioneren. De auteur is voorstander van een vlakke structuur en gelijkheid, maar hoe rijm je dit met het opnemen van verantwoordelijkheden, iets dat ook onmiskenbaar verbonden is met ethisch handelen? Deckers haalt in het boek ook de concepten transformationeel en situationeel leiderschap aan. Maar ik kan deze moeilijk verzoenen met zijn heterarchisch model. Deckers schetst bij de term transformationeel leiderschap (p. 109) een leider die tracht een verandering in denken en handelen van de medewerkers teweeg te brengen door ze enthousiast te maken voor zijn of haar visie, beleidskoers of actieplan (p. 110). Hoe moet ik dat rijmen met het tussen de mensen staan (en niet boven)? Met het bottom-up denken? Daarnaast geeft de auteur aan dat de stijl van de leider zich ook moet aanpassen, volgens de principes van het situationeel leiderschap, aan het competentieniveau van de medewerkers. Hier is dan ook plaats voor overtuigen (eerder schrijft hij zij gebruiken geen overtuigingskracht, p. 111) en delegeren. Hoe moet zich dat delegeren combineren met een horizontale structuur en een machtsvrije dialoog? 3. Ruimte voor diversiteit, kritiek en strijdigheid In het beeld van de ethische leider, volgens Deckers, is ruime plaats voor kritiek, strijdigheid en diversiteit. Er is een pleidooi voor respect voor 308 JG30 / 2012 / SB3 / boeken

5 het andere, voor heterogeniteit. De leider zou plaats moeten laten voor parrèsia, vrijmoedig spreken of free speech. Vrijmoedig spreken is hier het opnieuw in vraag durven stellen van wat is geworden tot een vanzelfsprekendheid en bijgevolg onvoldoende of zelfs niet meer wordt uitgesproken. Deze kritiek kan dan ook moeilijk anders dan een gevoel van onwennigheid oproepen. Bij kritiek dient men immers te steunen op te weinig vergelijkbare elementen. Kritiek roept immers altijd zaken op die niet vanzelfsprekend zijn of sterker nog, zaken die we helemaal niet kennen of ons niet goed liggen. (p ) Hierop volgt dan ook het statement: Wie niet om kan gaan met kritiek, maakt iedere dynamiek onmogelijk. Hierop aansluitend stelt de auteur: Men erkent te weinig dat het leven in zijn oorspronkelijkheid eerder different is dan één. Al zijn we allemaal gelijkwaardige mensen, toch verschillen we genoeg van elkaar om het niet in alles eens te zijn. (p. 41) Een organisatie verkeert volgens Deckers dan ook pas echt in crisis als er niemand meer is die haar diepgaande kritiek waardig acht. Hij vat zijn visie rond deze thematiek samen als: Ethisch leiderschap vraagt de moed om alle elementen van een organisatie voldoende kansen te bieden, niet alleen vanzelfsprekende en vertrouwde elementen, maar ook tegenstellingen en conflicten. (p. 45) Fricties, conflicten en spanningen moet, voor Deckers, een ethisch leider accepteren als elementen die inherent zijn aan het ontwikkelingsproces van de organisatie. Vanuit een erkenning voor en van de eigenheid van iedere medewerker stuurt Deckers ook aan op empowerment. Hierbij dienen mensen als vrije en creatieve wezens de kans te krijgen hun mogelijkheden vanuit zichzelf te realiseren. Taken worden dan ook gediversifieerd en gedelegeerd volgens de specifieke bekwaamheden van de teamleden. Bij dit streven naar diversiteit en vrijmoedig spreken, kan men zich de vraag stellen hoe een ethisch leider het spanningsveld dat er dan ontstaat draagt. Kan je die veelheid aan beïnvloedingsbanen wel in de grip houden en intentioneel sturen? Hoe hanteer je dan die kritiek en dat conflict op een wijze die leidt tot groei en niet tot vastlopen? boeken / JG30 / 2012 / SB3 309

6 4. Focus op processen en verandering Met de focus op processen en verandering komen we terecht bij het sociaal-constructionisme. Deckers haalt Weicks dynamische visie op organiseren en het concept sensemaking aan (p. 75). Hij beschrijft hoe hij voorstelt dat organisaties meer moeten bezig zijn met processen dan met structuren. Hij schuift een focus op verandering naar voren. Sensemaking heeft te maken met hoe mensen door hun handelingen betekenis in de werkelijkheid creëren. Men creëert in een continue interactie met elkaar steeds weer een nieuwe zin. Dit is een organische dynamiek waarbij mensen actief vorm en betekenis geven aan wat zij in onderlinge uitwisseling met elkaar tot stand brengen. Deckers brengt sensemaking naar voren als een vorm van ethisch handelen waarin men door herhaaldelijk te reflecteren keuzes maakt voor verbetering van een organisatie. Dit in tegenstelling tot het enkel uitvoeren van wat is, van bestaande regels, wetten en structuren. Hierbij aansluitend stelt hij dat des-organisatie de beste vorm van organisatie is. Een organisatie kan zich op termijn slechts in stand houden door zich steeds weer te des- organiseren. Organisatie dient gezien te worden als een permanent dynamisch proces. (p. 44) Verzetspraktijken, onverwachte en nieuwe perspectieven en andere mogelijkheden houden de organisatiedynamiek actief en levendig. Door dit toe te laten is men in staat tot verandering en groei. Alhoewel Decker aangeeft dat des-organisatie geen chaos betekent, stel ik me wel de vraag of medewerkers en leidinggevenden niet onrustig worden van dit idee. Kan je mensen meenemen in de opvatting dat des-organisatie de beste vorm van organisatie is, in een tijd waarin organisaties met zoveel veranderingen en uitdagingen geconfronteerd worden (reorganisaties, fusies, veranderende wetgeving )? Ik kan me vinden in het idee van een organisatie als een dynamisch proces, in continue verbinding intern en extern, maar verlangen mensen niet ook naar rustpunten, naar momenten van stabiliteit en evenwicht? 310 JG30 / 2012 / SB3 / boeken

7 5. Authenticiteit en charisma Een authentiek leider is volgens de auteur geloofwaardig, betrouwbaar, integer, open en eerlijk. Hij is trouw aan zichzelf en maakt tijd voor zelfreflectie. Hij beschikt over zelfkennis en kan zichzelf plaatsen in zijn relaties met anderen en de omgeving. Je bent niet enkel ethisch in de organisatie, maar ook thuis of in je vriendenkring. Deckers legt regelmatig de nadruk op het belang van charisma als een innerlijke kracht die iemand in staat stelt krachtig en dynamisch op te treden (p. 57) en als de natuurlijke capaciteit of bewogenheid waarmee een leider mensen kan enthousiasmeren en hun vertrouwen kan winnen (p. 110). Dit alles zal voor een leider met eigenheid zorgen, maar hoe verzoen je dit met dienstbaar, faciliterend zijn en bottom-up organiseren? Hoe moet dat dan als krachtig en dynamisch leider als je de organisatie machtsvrij wil benaderen? Zit er in een krachtig optreden waarin je mensen mee enthousiast wil maken voor jouw ideeën dan geen macht? Wat me bovendien bevreemdde in de uiteenzetting rond authenticiteit is dat Deckers pleit voor trouw zijn aan de eigen uniciteit, zijn geest of karakter, ondanks de talrijke externe impulsen (p. 88) en alleen wie zichzelf voldoende kent, is in staat echt als mens te functioneren. Je vraagt je af waarom iemand die een sociaal-constructionistische visie op organisaties naar voren schuift er geen sociaal-constructionistische visie op zelfbeeld en identiteit erop nahoudt. Visie op ethiek De auteur is van mening dat we een nieuw ethisch denken nodig hebben om de problemen waar een leider nu voor staat aan te pakken. Volgens hem helpen traditionele normen ons weinig of niet vooruit. Ze komen uit een andere tijd, waar de problemen ook anders gesteld werden. Hiermee schrijft hij zich in een utilitarische of pragmatische ethische traditie in. Reeds meer dan honderd jaar lang is er een tegenstelling tussen de formalistische strekking in de ethiek en de pragmatische strekking. De formalistische boeken / JG30 / 2012 / SB3 311

8 strekking is conservatiever, absoluut, deontologisch, Kantiaanser en meer op het verleden gericht. De pragmatische richting is meer gericht op het concrete en zoekt een oplossing, is doelgericht en laat de culturele erfenis eerder links liggen (Brady, 1985). Brady pleitte in 1985 al voor het verlaten van deze tegenstelling tussen formalisten en pragmatici in de ethiek om op zoek te gaan naar een dubbelzijdige visie. Hij noemde dit a Janus-headed model, naar het Janushoofd uit de Romeinse mythologie. Dit hoofd kent twee kanten en zo zou hij ook de ethiek willen opbouwen. Voor hem moet men bij ethische besluiten twee kanten tegelijk bekijken: enerzijds als formalisten kijkend naar de culturele erfenis, gevormd door wetten, taal en traditie. Anderzijds als pragmatici eenvoudig op zoek gaand naar een oplossing die de best mogelijke resultaten geeft, rekening houdend met het idee wat het betekent volledig mens te zijn. Het gaat hier over het overdenken van nieuwe praktijken met geaccumuleerde wijsheid uit het verleden. Visieverschillen die al meer dan honderd jaar bestaan zullen we binnen het bestek van deze recensie uiteraard niet oplossen. Ikzelf voel meer voor het Janushoofdige model van ethiek dan voor een puur pragmatische opstelling. Ik vraag me af of alles wat we in deze tijd meemaken zo uitzonderlijk nieuw is dat we geen oude wijsheden en modellen meer kunnen toepassen en vertalen. Deckers beschrijft een boeiend beeld van een bepaalde vorm van leiderschap in een bepaalde vorm van ideale organisatie. Naast de vragen die hierbij gesteld kunnen worden, is de verdienste van de auteur dat hij aanzet tot het overdenken en positioneren van je eigen visie op leiderschap en ethiek. Literatuur Karssing, E. (2011). De oplossing is het probleem niet. Capelle aan den IJssel: Nederlands Compliance Instituut. Brady, F. N. (1985). A janus- headed model of ethical theory: Looking two ways at business/society issues. Academy of Management Review, 10, JG30 / 2012 / SB3 / boeken

9 personalia albrechts birgit Cluster Manager; GZ- Psycholoog; Systeemtherapeut bij Mondriaan, Divisie Kinderen en Jeugdigen te Heerlen. Geassocieerde trainer bij de Interactie-Academie. baert dany Klinisch psycholoog-psychotherapeut en opleider; algemeen directeur van de Interactie-Academie. been dorti Dorti Been is opleider / supervisor bij Platform Systeemtherapie Noord Nederland. Samen met twee collega s ze heeft prive-praktijk Rhizoom te Groningen. d.been@home.nl cottyn lieve Klinisch psycholoog-psychotherapeut en opleider; staflid van de Interactie- Academie. lieve.cottyn@iaac.eu de bruijn tillie ASS-integraal behandelaar bij GGz Breburg te Tilburg. T.Bruijn@ggzbreburg.nl monster marleen Werkzaam voor de Gemeente Rotterdam bij de Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD) als Procesregisseur Lokaal Zorgnetwerk te Delfshaven en Overschie. monsterm@ggd.rotterdam.nl begin artikel personalia / JG30 / 2012 / SB3 313

10 poels veerle Klinisch psycholoog-psychotherapeut, Department of Corrections Psychological Service, Rotorua, Nieuw-Zeeland. van droogenbroeck andré Klinisch psycholoog, systeemtheoretisch psychotherapeut. Werkte 20 jaar in psychiatrische centra, en nu ongeveer even lang in een zelfstandige praktijk. van den berge luc Sociaal verpleegkundige, master in de wijsbegeerte en systeemtheoretisch psychotherapeut. Werkzaam in een centrum voor geestelijke gezondheidszorg en verbonden aan een groepspraktijk voor psychotherapie, coaching en filosofisch consult. Als onderzoeker verbonden aan het Labo voor Educatie en Samenleving (KUL). Geassocieerde trainer bij de Interactie- Academie. vermeire sabine Psychotherapeut, orthopedagoog en opleider; staflid van de Interactie- Academie JG30 / 2012 / SB3 / personalia begin artikel