Casestudies Convenant Professionalisering en begeleiding van leraren in het po en vo. Verbreding en verdieping van resultaten uit de nulmeting

Transcriptie

1 Casestudies Convenant Professionalisering en begeleiding van leraren in het po en vo Verbreding en verdieping van resultaten uit de nulmeting Eindrapport Jos van Kuijk Gerrit Vrieze November 2008

2 Projectnummer: Opdrachtgever: SBO 2008 ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen. No part of this book/publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. ii

3 Managementsamenvatting Met het Convenant Professionalisering en begeleiding (juni 2006) willen de minister van OCW en de werkgevers- en werknemersorganisaties bijdragen aan professionalisering, verbetering van onderwijskwaliteit, innovatie en ruimte voor leraren bij de schoolontwikkeling. Het Convenant, met aanvullende middelen voor professionalisering, sluit aan op bestaand beleid. De Wet Beroepen in het Onderwijs (Wet BIO) gaf tegelijkertijd een kader voor bekwaamheidseisen en het onderhouden van deze bekwaamheden. Met een monitor zijn de resultaten van dit Convenant gevolgd. Uit de nulmeting van deze monitor door het ITS bij directeuren en besturen kwam, met nuances, een redelijk positief beeld van het professionaliseringsbeleid en de activiteiten in het kader van het Convenant naar voren. De begeleidingscommissie wenste aanvullend een verdiepend kwalitatief onderzoek waarbij duidelijk zou worden of de doorwerking ervan naar de werkvloer gerealiseerd is en hoe structureel en systematisch een en ander heeft vorm gekregen. Vooral ook de mening van leraren en de medezeggenschapsraad zou in beeld gebracht moeten worden. De waarde van het Convenant en de bekendheid ermee zou eveneens in de beschouwing meegenomen moeten worden. Dit verdiepende onderzoek heeft in 2008 plaatsgevonden op zes scholen in het primair onderwijs en vijf scholen in het voortgezet onderwijs. Er zijn per school gesprekken gevoerd met verschillende leraren, de personeelsvertegenwoordiger in de medezeggenschapsraad en het management. Systematiek en planmatigheid professionaliseringsbeleid Er gebeurt veel op scholen op het terrein van personeelsbeleid / professionalisering en onderdelen van het Convenant. Functioneringsgesprekken zijn vrijwel overal ingeburgerd. Scholen, vooral in het voortgezet onderwijs, oriënteren zich nu op de vraag hoe deze af te stemmen met de eisen van de Wet BIO. In het primair onderwijs spelen de afspraken in het kader van de CAO-PO meer deze rol. Bij (beginnende) leraren leven grote behoeften om zich verder te ontwikkelen en om hierin begeleid te worden. De activiteiten die in het kader van het Convenant zijn uitgevoerd, liggen vooral op het terrein van de begeleiding van beginnende leraren, opleiden in school en de bekwaamheid van zittende leraren. Deze activiteiten voldoen goed aan de behoefte van (beginnende) leraren. De drie thema's worden relatief actief en planmatig aangepakt in de scholen. Binnen de scholen (door bestuur en directie) iii

4 wordt dit beleid steeds meer met beleidsnota s, het afleggen van verantwoording erover in jaarverslagen en in budgetten vastgelegd. In veel scholen speelt het persoonlijke initiatief van leraren echter nog een grote rol bij de concrete invulling van het scholings- en professionaliseringsbeleid. Zowel leidinggevenden en MR en als leraren zijn dan ook van mening dat de concrete invulling van deze onderdelen van het Convenant vanuit de schoolleiding wel wat actiever zou kunnen zijn. Er zijn veel plannen op deze onderdelen, maar nog te weinig vormen ze de basis voor systematisch en actief handelen van de directie. Kortom: theorie (beleid) en praktijk op deze onderdelen liggen nog uiteen. De andere Convenantsonderdelen (zij-instromers, professionalisering directeuren primair onderwijs, verminderen onbevoegdheid voortgezet onderwijs, meer vrouwen in het management, meerjaren strategische personeelsplanning) zijn zeker niet afwezig in de scholen, maar ze krijgen wel beduidend minder (systematisch, planmatig) aandacht. Ze spreken de meeste leraren ook minder aan. Medezeggenschap en invloed personeel De invloed van de medezeggenschapsraad op de betekenis van het Convenant voor de school en de besteding van de gelden die er mee gemoeid zijn, is niet groot. Niet altijd wordt ook voldaan aan vereisten om zaken op het terrein van personeelsbeleid en scholing met / aan de medezeggenschapsraad voor te leggen, te bespreken of vast te stellen. Op het bredere vlak van professionaliserings- en scholingsbeleid is het vooral het management dat de initiatieven neemt. Indirect of informeel hebben leraren een grote invloed op de concrete invulling van de professionalisering. Indien zij het initiatief nemen tot vormen van scholing of professionalisering (vooral indien onderwijskundig van aard) wordt dit vrijwel altijd gehonoreerd. De praktische ruimte ervoor vinden (tijd) is een lastige zaak. Beleid en praktijk zouden ook hier dichter bij elkaar moeten liggen. Bekendheid Convenant Leraren geven aan niet bekend te zijn met het bestaan van het Convenant professionalisering en begeleiding. De medezeggenschapsraden zijn soms, en dan meestal globaal, op de hoogte. De ins en outs van de regeling zijn meestal onbekend. Op managementniveau kent men het Convenant professionalisering en begeleiding meestal wel. Ook hier weet men zeker niet altijd de details te noemen. Het management is meestal (redelijk) goed op de hoogte van andere professionaliseringsactiviteiten / documenten zoals de cao en de Wet BIO. Medezeggenschapsleden kennen de hoogte van het Convenantsbudget meestal niet. Leraren zijn er in het geheel niet van op de hoogte. Ook bij de directeuren is het Convenantsbudget niet altijd bekend. Wel weten zij het / een budget voor scholing en professionalisering te noemen. iv

5 De financiële ruimten van scholen voor professionalisering zijn over het algemeen in absolute zin gering. Desondanks geven leraren aan dat er veel mogelijk is als men zelf het initiatief neemt. Betekenis (activiteiten in het kader van het) Convenant Volgens leraren en leden van de MR is de invloed van het Convenant professionalisering en begeleiding gering geweest. Ze weten niet dat veel activiteiten op dit terrein worden uitgevoerd in het kader van het Convenant. Het Convenant is volgens het management een bevestiging van reeds (noodzakelijk) in gang gezet beleid. Het Convenant is door het management op scholen opgepakt om de begeleiding van beginnende leraren, het opleiden in de school en de bekwaamheid van zittende leraren te versterken. In die zin sluit het zoals ook verondersteld in het Convenant goed aan bij bestaand beleid en bij datgene wat in de scholen al speelde. De Wet BIO en de CAO-PO hebben meer invloed gehad op de concrete invulling van activiteiten op het terrein van professionalisering en scholing. De invloed van activiteiten in het kader van het Convenant op de bekwaamheid van het personeel in de school wordt over het algemeen als positief ervaren. De waardering hiervoor in het voortgezet onderwijs ligt hoger dan die in het basisonderwijs. De invloed van deze activiteiten op de kwaliteit van het onderwijs wordt door het management en door leraren of als moeilijk aantoonbaar of als een beetje invloed beoordeeld. Over de impact van het Convenant op de vermindering van de tekorten zijn de meningen in het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs verschillend. In het primair onderwijs is men van mening dat er nauwelijks invloed is van het Convenant op tekorten, in het voortgezet onderwijs is er wel een positieve invloed, al hoewel deze ook moeilijk aantoonbaar wordt genoemd. Op innovatie heeft het Convenant en de daardoor in werking gestelde activiteiten volgens de meeste respondenten in het voortgezet onderwijs weinig invloed. In het primair onderwijs wordt door zowel leidinggevenden als leraren overwegend een positieve invloed ervaren op innovatie. Wel geldt voor beide sectoren dat als er innovatie voorkomt, dit vrijwel altijd gepaard gaat met scholing / professionalisering. Vergelijking resultaten nulmeting met de resultaten in de casestudies De resultaten van het onderzoek bij directeuren en besturen (nulmeting: vragenlijst) en de resultaten uit de casestudies (gesprekken met directeuren, MR, leraren) verschillen in principe niet veel. Uit beide onderzoeken komt naar voren dat er veel gebeurt op het terrein van professionalisering en begeleiding. Uit de casestudies blijkt dat dit vanuit de directie systematischer en planmatiger zou kunnen/moeten. Tevens zien we in de casestudies dat er over (de onderdelen van) het Convenant Professionalisering en begeleiding bij medezeggenschapsraden en bij leraren weinig bekend is en dat het Convenant bij hen ook nauwelijks leeft. v

6 Conclusie Veel onderdelen van het Convenant sluiten nauw aan bij waar scholen reeds in beginsel mee bezig zijn (waren) en/of die vanwege een gevoelde noodzaak al op het netvlies stonden. Een positieve invloed is er uitgegaan op de begeleiding van beginnende leraren, het opleiden in de school en de aandacht voor de bekwaamheid van het zittende personeel. Op deze onderdelen zijn de streefdoelen van het Convenant in de scholen gerealiseerd. In welke mate dit op het conto van het Convenant te zetten is, is niet helemaal duidelijk. Tussen de geledingen bestaan er grote verschillen in bekendheid met het Convenant. Niet zozeer het Convenant maar juist de Wet BIO (vooral voortgezet onderwijs) en de CAO-PO in het primair onderwijs zijn koersbepalend geweest. Bij (beginnende) leraren is er behoefte aan meer begeleiding en aandacht voor opleiding. Besturen en schoolleiding zijn druk bezig meer systematiek aan te brengen in het professionaliseringsbeleid. Maar beleid en praktijk liggen nog uit elkaar. Het is een uitdaging om de ambitieuze perspectieven van besturen en directeuren aan te laten sluiten bij de concrete ontwikkelingsbehoeften van leraren. Medezeggenschapsraden zouden hier een duidelijker rol in moeten spelen. Het is belangwekkend om deze ontwikkeling binnen de scholen op de voet te blijven volgen. vi

7 Inhoud Managementsamenvatting iii 1 Achtergrond, doel van het onderzoek en opzet en uitvoering Achtergrond Doel van het onderzoek Onderzoeksvragen Opzet en uitvoering van het onderzoek Leeswijzer 6 Deel I 7 2 Casestudies primair onderwijs Schoolportret: Basisschool A Schoolportret: Basisschool B Schoolportret: Basisschool C Schoolportret: Basisschool D Schoolportret: Speciaal onderwijs school E Schoolportret: Basisschool F 30 3 Vergelijking scholen en conclusies Inleiding Bekendheid met Convenant Professionalisering, CAO-PO en Wet BIO Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? Algemeen Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing Begeleiding beginnende leraren Begeleiding zij-instromers Vrouwen in het managementfuncties Professionalisering schoolleiders Innovatie Opleiden in de school Meerjaren strategische personeelsplanning Conclusies Medezeggenschapsraad en invloed personeel Invloed van Convenant op personeelsbeleid en professionalisering 48 vii

8 Deel II 53 4 Cases voortgezet onderwijs Inleiding casestudies voortgezet onderwijs Schoolportret A Schoolportret B Schoolportret C Schoolportret D Schoolportret E 76 5 Vergelijking scholen en conclusies Inleiding Bekendheid met Convenant professionalisering en begeleiding Wat doen scholen aan personeelsbeleid en professionalisering? Algemeen Bekwaamheid personeel: functioneringsgesprekken en scholing Begeleiding beginnende leraren On(der)bevoegdheid Begeleiding zij-instromers Innovatie Opleiden in de school Vrouwen in managementfuncties Meerjaren strategische personeelsplanning Conclusies Medezeggenschapsraad en de invloed van personeel Invloed van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering 93 viii

9 1 Achtergrond, doel van het onderzoek en opzet en uitvoering 1.1 Achtergrond In juni 2006 ondertekenden de minister van OCW en de werkgevers- en werknemersorganisaties in het primair en voortgezet onderwijs het Convenant Professionalisering en begeleiding van onderwijspersoneel in deze sectoren. Dit Convenant is onder meer tot stand gekomen om de ruimte voor de schoolbesturen om het onderwijspersoneel in staat te stellen te werken aan de eigen professionaliteit, te vergroten. Het Convenant richt zich op de professionele beroepsbeoefenaar (leraren en management) en heeft onder meer het verminderen en voorkomen van vroegtijdige uitstroom van (jong) onderwijspersoneel, de scholing en begeleiding van zij-instromers en de vermindering van het aantal onbevoegde leraren tot doel. De minister heeft voor dit Convenant voor het jaar miljoen euro en voor 2007 en verder 100 miljoen euro beschikbaar gesteld. Voor het volgen van de ontwikkelingen en resultaten wordt een monitor bestaande uit drie metingen uitgevoerd. De nulmeting van de monitor is uitgevoerd onder besturen en directeuren van scholen voor primair en voortgezet onderwijs over het jaar Het beeld dat uit de monitor (nulmeting) naar voren komt (Van Kuijk, Vrieze en Marx, 2007), is dat er door veel directeuren en besturen wordt aangegeven dat er beleid wordt gevoerd op de meeste onderdelen die in het Convenant zijn opgenomen. Op een aantal onderdelen van het Convenant zij-instromers, vrouwen in het management - wordt zowel in het po als in het vo beduidend minder ondernomen. Op onderdelen is verbetering van de resultaten mogelijk. Wat de financiële middelen betreft worden zowel convenantsmiddelen als (ook) andere middelen selectief ingezet. Scholen en besturen zetten verder veel personeelsinstrumenten in in hun personeelsbeleid en geven daarmee het personeelsbeleid op eigen wijze vorm. Bij elkaar geeft dit onderzoek onder besturen en directeuren een redelijk positief beeld, met nuances. Een onderzoek in de vorm van casestudies zou een verdieping van deze nulmeting over het jaar 2006 kunnen geven. De focus zou moeten liggen op de verdeling van de (convenants)gelden en de invulling op de werkvloer van het beleid op de verschillende terreinen. Ook de waarde van een convenant zou in de beschouwing mee genomen kunnen worden. Daarnaast zouden andere betrokkenen (MR, personeel) aan het woord kunnen komen. Kortom: een verdieping en verbreding van de nulmeting. 1

10 De Beleidsreactie van OCW (Actieplan LeerKracht van Nederland) op de voorstellen van Rinnooy Kan is interessant voor dit onderzoek. Bij de formulering van een nieuw convenant (Convenant Leerkracht van Nederland) moet (en is) immers, volgens de beleidsreactie, rekening gehouden worden met de realisatie van de afspraken in het Convenant professionalisering. 1.2 Doel van het onderzoek In het Convenant professionalisering en begeleiding zijn op de volgende terreinen streefdoelen opgenomen: 1. Professionalisering en begeleiding van zij-instromers; 2. Begeleiding van beginnend onderwijspersoneel; 3. Vermindering van het aantal on(der)bevoegden in het voortgezet onderwijs; 4. Onderhouden van bekwaamheid en verdere professionalisering van het onderwijspersoneel; 5. Professionalisering directeuren primair onderwijs; 6. Meer vrouwen in het management; 7. Innovatie in het primair en voortgezet onderwijs; 8. Opleiden in de school; 9. Meerjaren strategische personeelsplanning. Daarnaast is in het Convenant het personeelsbeleid in het algemeen aandachtspunt evenals de instrumenten die worden ingezet om de bovenstaande doelen te bereiken. De middelen uit het Convenant zijn bedoeld als aanvulling op gelden die de scholen reeds via de lumpsum ontvangen, om het beleid op de negen genoemde terreinen te intensiveren. In de nulmeting van de monitor is geregistreerd in welke mate scholen, vanuit het perspectief van besturen en directeuren, zich met de speerpunten van het Convenant bezighouden. De vraag is nu wat deze middelen in de praktijk voor een school kunnen betekenen. Omgerekend per school is het bedrag vermoedelijk niet toereikend om het hele beleid op al deze gebieden te kunnen financieren. Uit dit casestudieonderzoek moet onder andere duidelijk worden welke processen bij de verschillende betrokkenen in de scholen (bestuur/directie, MR, leraren) op gang worden gebracht door (de gelden van) het Convenant en welke afwegingen daarbij zijn of worden gemaakt. Een belangrijk gebruik van het onderzoek ligt in het duidelijk maken aan (landelijke) beleidsmakers wat de impact van het Convenant en de bijbehorende financiering is op een individuele school en de verschillende betrokkenen daarbinnen. In het verlengde daarvan dient in het casestudieonderzoek nagegaan te worden wat de besturen / direc- 2

11 teuren, MR-leden en leraren, naar aanleiding van dit voorbeeld, in het algemeen van een convenant vinden als beleidsmiddel. Een ander belangrijk speerpunt van de casestudies is de perceptie en ervaringen van andere doelgroepen in de school dan het bestuur / de directie. In de nulmeting van de monitor is namelijk alleen naar de mening van besturen en directie gevraagd. In de casestudies wordt ook het oordeel van de MR (personeel) en de leraren gepeild. Interessant is om te kijken in hoeverre deze meningen overeenkomen en waar er verschillen zijn. 1.3 Onderzoeksvragen In het onderzoek zijn in het algemeen de volgende vragen aan de orde gesteld: In welke mate worden besturen, directeuren, MR en, leraren in hun beleid beïnvloed door het Convenant? Wat zetten de extra gelden in gang op de scholen? In hoeverre wordt er op iets bestaands voortgebouwd, in hoeverre worden er nieuwe initiatieven ontplooid? Voor welke keuzes komt een individuele school en de betrokken organen en personen daarbinnen te staan en hoe wordt daar mee omgegaan? Heeft het toekennen van beleidsprioriteiten te maken met de beschikbare financiering? Welke andere factoren spelen daar een rol bij? Zijn er op dit gebied verschillen die terug te voeren zijn op de schaalgrootte van de scholen (aantal leerlingen) en het bestuur (aantal scholen onder het bestuur)? In welke mate zijn scholingsgelden binnen de instelling vastgesteld en vastgelegd (door bestuur, directie, MR)? In hoeverre is de medezeggenschapsraad bij het personeelsbeleid in het algemeen en de convenantsonderdelen in het bijzonder betrokken? Wat is er over scholing en besteding van middelen opgenomen in het sociaal jaarverslag? In hoeverre vinden de directeuren, MR en en leraren een convenant een goed beleidsmiddel voor een onderwerp als dit? In hoeverre voelen zij zich er persoonlijk door aangesproken? Door middel van casestudies moet een verdieping (wat gebeurt er en bij of voor wie) en een verbreding (interviews met meer doelgroepen) ontstaan van het beeld uit de nulmeting, waarbij vooral van belang is te zien wat een landelijk convenant en de daarbij toegekende gelden in de praktijk voor een school en de betrokkenen daarbinnen betekenen. Daarom zijn niet alleen good practices bekeken, maar zijn ook de afwegingen van scholen die niet zo veel op dit gebied ondernomen hebben meegenomen. De ervaringen uit de casestudies dienen enerzijds inzicht te verschaffen in de processen die het gevolg zijn van het convenant, en kunnen anderzijds inspiratie verschaffen voor andere scholen. 3

12 1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door middel van casestudies die in dit rapport integraal zijn opgenomen. Hierin komt naar voren hoe de school, vanuit het perspectief van de verschillende doelgroepen, met de beoogde professionalisering is omgegaan. Een overkoepelende analyse per sector leidt vervolgens tot aanbevelingen voor zowel beleidsmakers als de verschillende betrokkenen in de scholen Selectie cases Er zijn 11 casestudies, 6 uit het primair onderwijs (bao en so) en 5 uit het voortgezet onderwijs, uitgevoerd. Door het afzeggen van een afspraak vanwege omstandigheden in het voortgezet onderwijs kon vanwege het tijdstip (half mei/eind mei) geen nieuwe school voor deelname gevonden worden. De selectie heeft plaatsgevonden op basis van criteria die in overleg met de begeleidingscommissie zijn vastgesteld: resultaten nulmeting wat betreft het aantal convenantsonderdelen waarop de school actief is en het aantal scholen onder het bestuur (meer scholen vs eenpitter). Bij de selectie van de cases is verder voor zover als mogelijk rekening gehouden schoolgrootte, schooltype en regio. Schema 1.1 en 1.2 geven een overzicht van de geselecteerde scholen in het primair en voortgezet onderwijs. Schema 1.1 Selectie primair onderwijs onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Bestuur met meer scholen onder het beheer School D matig stedelijk openbaar 200 leerlingen basisonderwijs School F stedelijk openbaar 210 leerlingen basisonderwijs School C weinig stedelijk openbaar 300 leerlingen basisonderwijs Schaal A sterk stedelijk katholiek 300 leerlingen basisonderwijs onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Eénpitters School E grote stad katholiek 200 leerlingen speciaal onderwijs (zmlk) School B weinig stedelijk christelijk 300 leerlingen basisonderwijs 4

13 Schema 1. 2 Selectie voortgezet onderwijs onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Bestuur met meer scholen onder het beheer School C landelijk openbaar ruim 3900 (vijf locaties) 1200 leerlingen (onderzochte locatie) brede sg School B stedelijk openbaar 1300 leerlingen smalle sg School A licht / redelijk stedelijk katholiek bijna 1400 leerlingen smalle sg onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Eénpitters School E Licht stedelijk katholiek bijna 1600 leerlingen smalle sg School D sterk stedelijk protestant christelijk bijna 650 leerlingen gymnasium In elke casus zijn voor zover mogelijk de volgende doelgroepen geïnterviewd. Het gaat om: bestuurders en/of directie; voorzitter / leden van de MR; leraren (vanuit verschillende onderwerpen van het Convenant zoals: zij-instromers, beginnende leraren, onbevoegde leraren, vrouwen met managementpotentieel en bijvoorbeeld oudere leraren). Gespreksleidraad De verschillende doelgroepen zijn geïnterviewd (individuele gesprekken en soms een groepsinterview) aan de hand van een algemene gespreksleidraad die de betrokkenen van te voren ter hand was gesteld. In grote lijnen zijn de volgende onderwerpen aan de orde gewest. Per doelgroep waren er daarbij kleine verschillen. Bekendheid met de Wet BIO, bekendheid Convenant professionalisering en begeleiding, CAO-PO, CAO-VO. Algemene karakterisering personeelsbeleid van de school (begeleiding, scholing, beloning): actief/passief? Integraal Personeelsbeleid? Wat doet school in hoofdlijnen aan onderdelen van het Convenant? Intensivering, vernieuwing? Onderhouden bekwaamheid onderwijspersoneel. Zij-instromers. Begeleiding beginnend personeel. Opleiden in de school. Vermindering onderbevoegdheid (voortgezet onderwijs). 5

14 Professionalisering directeuren (primair onderwijs). Meer vrouwen in het management. Innovatie. Meerjarige strategische personeelsplanning. Betrokkenheid MR: geïnformeerd, besluitvorming, schriftelijke stukken, begroting, relatie achterban, communicatie. Budget professionalisering: bekendheid, intensivering, innovatie, gespaard. Doorwerking van het Convenant naar het bestuur/directie, MR en leraren. Invloed MR op convenantafspraken. Opleidingsschool (is men een opleidingsschool, voelt men zich een opleidingsschool?). Wat merken leraren van het Convenant: effect op scholing, bekwaamheid, kwaliteit onderwijs, bestrijding tekort, innovatie, schoolontwikkeling, vervanging bij scholing. In de gesprekken met de directie en de MR lag de nadruk vooral op het personeelsbeleid, keuzes hierbinnen en de financiering hiervan (convenantsmiddelen, andere middelen). In de gesprekken met leraren lag de nadruk op het draagvlak, de feitelijk ingezette personeelsinstrumenten en de resultaten hiervan in het algemeen en in het bijzonder voor de onderdelen in het Convenant. Naast de gesprekken zijn per school documenten opgevraagd en deze zijn meegenomen in de beschrijving van de cases. Het gaat dan om: het personeelsbeleidsplan, het sociaal jaarverslag, formatieplan, scholingsplan, schoolgids en meerjarige schoolplannen. Via OCW is meer informatie verkregen over de budgetten voor professionalisering van de onderzochte scholen. Analyse en rapportage De school vormde de primaire eenheid van analyse, met een verbijzondering naar bestuurders/ directie, MR en leraren. De analyses zijn vooral kwalitatief en beschrijvend van aard. De doelen en de vraagstelling vormen het referentiekader. In de rapportage is iedere casus kort beschreven (ongeveer 3 à 4 pagina s). Per sector volgt er een schets van de situatie over de cases heen. 1.5 Leeswijzer In deel 1 hoofdstuk 2 worden eerst de 6 cases in het basisonderwijs/speciaal onderwijs beschreven. Hierna volgt in hoofdstuk 3 de overkoepelende analyse met conclusies. In deel 2 komt het voortgezet onderwijs aan de orde. In hoofdstuk 4 staan de schoolportretten en in hoofdstuk 5 volgt de analyse over de cases heen. Dit hoofdstuk wordt eveneens afgesloten met enkele conclusies. 6

15 Deel I

16

17 2 Casestudies primair onderwijs De nulmeting bij besturen en directeuren leverde een redelijk positief beeld op van de aandacht op scholen voor de convenantsonderdelen. De vraag is dan hoe leraren op de werkvloer het Convenant ervaren en of en op welke wijze de medezeggenschapsraad erbij betrokken is. Vandaar dat de opdrachtgever ITS heeft verzocht om op een zestal scholen met een directeur, de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad, enkele leraren uit de doelgroep en zo mogelijk een lid van bestuur/stafbureau na te gaan hoe invulling is gegeven aan het Convenant en wat de waarde ervan is. Ook de waarde van het Convenant voor de school en de bijdrage van het Convenant aan de bekwaamheid van het personeel, de kwaliteit van het onderwijs en de vermindering van tekorten is van belang. Bij de selectie van de zes scholen is gestreefd naar een goede verdeling naar stedelijkheid, hoeveelheid beleidsonderdelen van het Convenant waarop de school heeft ingetekend en het aantal scholen onder het beheer van het bestuur. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de gesprekken in de vorm van zes schoolportretten integraal weergegeven. Het gaat om de volgende scholen (overzicht 2.1). Overzicht 2.1 Respons primair onderwijs onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Bestuur met meer scholen onder het beheer School D matig stedelijk openbaar 200 leerlingen basisonderwijs School F stedelijk openbaar 200 leerlingen basisonderwijs School C weinig stedelijk openbaar 300 leerlingen basisonderwijs Schaal A sterk stedelijk katholiek 235 leerlingen basisonderwijs onderdelen beleid 4-3 onderdelen beleid 2-1 onderdelen beleid Eénpitters School E grote stad katholiek 190 leerlingen speciaal onderwijs (zmlk) School B weinig stedelijk christelijk 300 leerlingen basisonderwijs 9

18 Het resultaat is een goede verdeling over scholen die gekozen hebben zich te richten op één of twee onderdelen van het Convenant en scholen die zich op bijna alle onderdelen hebben gericht. De selectie bestaat uit een school uit de G-4, twee uit de G-25, een kleine provinciestad en twee scholen op plattelandsgebieden. Drie van de zes scholen zijn openbaar. Eén school is een school voor speciaal onderwijs. De schoolportretten in dit rapport zijn voor publicatie aan de gesprekspartners voorgelegd en goedgekeurd. 2.1 Schoolportret: Basisschool A 1. Situatieschets School A is een middelgrote r.k.-basisschool in een middelgrote stad in het zuiden van Nederland. Het aantal leerlingen is de afgelopen 20 jaar door ontgroening van de wijk sterk teruggelopen, maar is de laatste jaren stabiel rond de 235. De terugloop heeft geleid tot relatief veel ouderen (mannen) in het team. Er zijn ook beginnende leraren (relatief veel vrouwen). Met een p.c.-school, twee opvanginstellingen en de plaatselijke bibliotheek, waarmee al enkele jaren wordt samengewerkt, wordt gestreefd naar een fusie het Spilcentrum. Het bestuur heeft 39 basisscholen onder zijn beheer. De meeste bevoegdheden heeft het bestuur gemandateerd aan de schoolleiding. Alle directieleden onder het bestuur komen als plenum 7 x per jaar bijeen. In het plenum worden belangrijke besluiten genomen. Tijdens het plenum is minimaal één directielid van iedere school aanwezig. Veel scholen laten zich wat meer door één directielid vertegenwoordigen. Ook bovenschools managers en stafleden zijn aanwezig. De tweehoofdige directie van school A is integraal verantwoordelijk voor onderwijs, personeel en financiën. Beide directeuren zijn enkele jaren geleden begonnen. Het beleid van de vorige directie was gericht op kwaliteitsmetingen hetgeen weinig respons opleverde bij de leraren. De nieuwe directie stelt de kwaliteit van de leraar centraal. De algemeen directeur is afkomstig uit het bedrijfsleven (loopbaanadvisering). De school zet met drie intern begeleiders vooral in op coaching van leraren. Eén van de intern begeleiders is SchoolVideoInteractieBegeleider. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van de begeleiding van beginnend personeel en het onderhouden van de bekwaamheid van zittend personeel. 2. Bekendheid met Convenant Professionalisering en begeleiding De directie is bekend met het convenant. Men heeft de onderwerpen tot zich genomen en vooral het onderhouden van de bekwaamheden van zittende personeelsleden sprak 10

19 aan. Ook de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad is op de hoogte van het convenant. Over de omvang van het bedrag dat vanuit het Convenant beschikbaar is voor de school is men niet op de hoogte. Voor diversen (waaronder professionalisering) staat in totaal op de begroting. Daarnaast zijn er posten huishouding , onderwijs en de post personeel- en arbeidsmarktbeleid van Ook van de Wet BIO en de CAO-PO hebben directie en vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad kennis genomen. Men is ervan op de hoogte dat er afspraken zijn over het meerjarenbeleid, gesprekkencyclus, persoonlijke ontwikkelingsplannen overigens zonder dat dit nu al tot concreet beleid heeft geleid. De school heeft slechte ervaringen met eerdere pogingen een persoonlijk ontwikkelingsplan te ontwikkelen. Directe invloed heeft het Convenant niet. De directieleden hebben er kennis van genomen. Ze voelen zich niet aangesproken door de genoemde streefcijfers. Het behouden van de bekwaamheid van zittend personeel werd herkend omdat de school relatief veel oudere leraren heeft. De visie van de school is: kwaliteit staat of valt met de man/vrouw voor de klas. Ook de Wet Beroepen in het onderwijs (Wet BIO) staat op de achtergrond. De school heeft minder goede ervaringen met het nagaan in hoeverre leraren voldoen aan lijstjes competenties. Enkele jaren geleden, nog voor de huidige directie, is er veel top-down gestuurd met kwaliteitsmetingen, competenties, functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Ondanks de vele informatie gebeurde er niet zo veel mee en het heeft niet de beoogde doelen gehaald. Er is nu bij leraren weerstand tegen begrippen als functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Sinds kort worden voortgangsgesprekken gehouden en het gebruik van de woorden functioneringsgesprek en persoonlijk ontwikkelingsplan is uit den boze. Het gevaar van het werken met lijstjes competenties is dat leraren het gevoel krijgen dat ze tekort schieten, aldus de directeur. De huidige directie vaart een nieuwe koers gericht op Competentiemanagement. De leraren moeten erbij worden betrokken. Dit wil zeggen dat er nu vanuit de leraar wordt gekeken. De leraar moet wel de bereidheid tonen om naar zichzelf te kijken. Wat is het patroon? Wat gaat goed? Wat gaat minder goed? Dat is reflectie. Dat is voor iedere persoon anders. De ene leraar zal het meer zoeken in persoonlijke ontwikkeling en de andere zal zich juist vakinhoudelijk of vakdidactisch willen ontwikkelen. Het ontwikkelproces moet van twee kanten komen. De directie wil dat leraren zelf de resultaten van de voortgangsgesprekken bijhouden en ter akkoord voorleggen aan de directie. Leraren vinden dit een taak van de directie. 11

20 Oudere leraren hebben hiermee meer moeite dan jonge leraren. Ouderen zijn dit niet gewend en hebben dat niet op de opleiding geleerd. De eigen geschiedenis en ervaringen van de school hebben een grotere rol dan convenanten, cao s of wetten. De directie is integraal verantwoordelijk. Er is bij de directie behoefte aan een bestuursbreed kader. Het is moeilijk in een plenum met zo n 100 aanwezigen beleid te ontwikkelen. Het bovenschools bestuur lijkt eerder terugtrekkende bewegingen te maken. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid Op de school gebeurt veel op het gebied van professionalisering en begeleiding. Het gaat dan vooral om het bijhouden van de bekwaamheid van het zittend personeel, de begeleiding van beginnende leraren, de opleiding van stagiaires, leraren in opleiding, onderwijsassistenten en masterclass voor toekomstige managers. Op elk van deze wordt kort ingegaan. Bijhouden van bekwaamheid zittend personeel Het nieuwe Spilcentrum waarin wordt samengewerkt met een p.c.-basisschool, kinderopvang en de bibliotheek vraagt nieuwe kennis en vaardigheden van leraren. Er is veel aandacht voor het jonge kind. Ouders die voor het Spilcentrum kiezen kunnen kiezen voor een onderwijsaanbod dat is afgestemd op het kind. Er ontwikkelen zich twee richtingen. De eerste richting is methodisch leren en de tweede richting anders leren, waar leerlingen meer eigen initiatieven nemen. Voor leraren die zich willen ontwikkelen richting anders leren worden proeftuinen ingericht. Leraren die zich richten op het methodisch leren krijgen in het schooljaar 2009 een ontwikkelingsaanbod. Recent hebben alle leraren cursussen gevolgd in het kader van passend onderwijs voor dyslexie. Daarnaast volgen intern begeleiders cursussen. Begeleiding beginnende leraren Beginnende leraren worden zeer intensief begeleid door de intern begeleiders. Er worden regelmatig klassenbezoeken afgelegd en er wordt gebruik gemaakt van VideoInteractieBegeleiding. Dit is nodig volgens de schoolleiding omdat veel niet meer geleerd wordt op de lerarenopleidingen. Ze leren niet meer hoe ze les moeten geven, ze leren alleen nog hoe ze een portfolio moeten maken. Opleiding van stagiaires, leraren in opleiding en onderwijsassistenten De school heeft altijd veel stagiair(e)s gehad, leraren in opleiding en onderwijsassistenten. Toch noemt de directie zich geen opleidingsschool. Het aantal stagiair(e)s van de PABO is afgenomen. De begeleiding van de lerarenopleiding wordt te gering gevonden, waardoor de belasting voor de leraren op school te groot is geworden. Minder leraren zijn bereid stagiair(e)s te begeleiden. 12

21 In het verleden heeft de school onderwijsassistenten opgeleid. Aan deze functie is echter geen behoefte gebleken. Het aantal leraren-in-opleiding is eveneens afgenomen. De belasting voor leraren is te hoog in verhouding tot de vergoeding. Masterclasses Voor leraren met ambitie voor schoolleiderschap is er de mogelijkheid om een masterclass via de lerarenopleiding te volgen. Tot op heden kon er onder het bestuur altijd één klas van 20 deelnemers worden gevormd. Dit jaar wordt op dit terrein met een ander groot schoolbestuur samengewerkt. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel De vertegenwoordiger van het personeel van de medezeggenschapsraad is op de hoogte van het Convenant, de Wet BIO en de CAO-PO. Expliciet zijn deze echter niet aan de orde geweest in vergaderingen. De begroting wordt besproken met de directie. De medezeggenschapsraad gaat niet na waar de convenantsgelden zijn ondergebracht. Men vertrouwt erop dat deze naar rato over de scholen worden verdeeld. Er wordt in de medezeggenschapsraad-vergadering gesproken over het schoolplan, de beleidsplannen, begroting e.d. In de nieuwe CAO-PO zijn afspraken gemaakt over het meerjarenbeleid, opsplitsing van het beschikbare budget voor professionalisering in een collectief deel een persoonlijk ontwikkelingsbudget, gesprekkencyclus e.d. Deze afspraken zijn nog niet zichtbaar in de beleidsplannen. Directie en medezeggenschapsraad zijn niet gewend harde afspraken en procedures met elkaar af te spreken. De verhouding medezeggenschapsraad (MR) en Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) moet uitkristalliseren. Mogelijk is dat op GMR-niveau scherper wordt gesproken over de begroting en dat de bedragen daar wel herkenbaar zijn. 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering Het effect van het Convenant op school A is gering geweest, volgens de gesprekspartners. De school kent een eigen ontwikkeling waarbij externe invloeden (functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen e.d.) worden geïntegreerd in de eigen ontwikkelingsgang van de school. Functioneringsgesprekken worden expliciet voortgangsgesprekken genoemd vanwege de slechte ervaringen met functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het onderwijspersoneel heeft redelijk veel invloed op de school. De kwaliteit van het onderwijs staat of valt met de man/vrouw voor de klas. De vroegere ervaringen met competentieprofielen waren negatief. De huidige directie betrekt de leraren bij het opener Competentiemanagement gebaseerd op reflectie. Het personeel ziet personeelsbeleid in het verleden als wantrouwen in de eigen professionaliteit. De huidige schoolleiding zoekt naar een nieuw evenwicht waarbij leraren met personeelsbeleid uitgedaagd worden te reflecteren op hun eigen functioneren zonder dat dit als bedrei- 13

22 gend wordt ervaren. Op dit moment wordt gediscussieerd over de vraag of de schoolleiding of de leraar zelf het verslag van het voortgangsgesprek maakt. School A bouwt met het Convenant vooral door op bestaand, innovatief, eigen beleid van de school gericht op het onderhouden van de bekwaamheid via Competentiemanagement. De school heeft er expliciet voor gekozen de middelen in te zetten op het onderhoud van de bekwaamheid van het zittend personeel. Door de komst van het (innovatieve) Spilcentrum worden nieuwe competenties van leraren verlangd. Beginnende leraren die net van de opleiding komen, beschikken niet meer automatisch over de benodigde competenties en de school moet zelf activiteiten ontplooien om de bekwaamheid te onderhouden. De activiteiten in het kader van professionalisering en begeleiding wordt ingezet om lacunes in bekwaamheden te bestrijden, verbetering van kwaliteit te realiseren en te innoveren. 2.2 Schoolportret: Basisschool B 1. Situatieschets School B is een éénpitter uit het noord-oosten van het land. De school is 40 jaar geleden ontstaan en heeft sindsdien een constante groei doorgemaakt. Inmiddels heeft de school ruim 300 leerlingen. Enkele jaren geleden heeft de school een nieuw gebouw gekregen. Het lerarenteam is een doorsnee met zowel jongeren als ouderen. De school kan beschikken over veel ict-middelen (computers/printers). Volgend jaar worden tien nieuwe digitale schoolborden aangeschaft. Het bestuur van de school heeft weinig specifieke onderwijsdeskundigheid en heeft de meeste taken gedelegeerd naar de schoolleider. Beleidsvoorstellen van de schoolleider worden eerst in het bestuur besproken om vervolgens naar de medezeggenschapsraad te gaan. School B heeft opvallend veel stagiaires. Dit wordt expliciet nagestreefd: 'Zo zijn we allemaal ooit begonnen'. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van de begeleiding van beginnend personeel en van innovatie. 2. Bekendheid met Convenant Professionalisering en begeleiding De schoolleider en de vertegenwoordiger van het personeel in de medezeggenschapsraad zijn bekend met het Convenant. Men herkent de punten. Het geeft ruimte. Men voelt zich niet gecommitteerd aan de streefcijfers. Het eigen beleid is bepalend. De directeur (exact op de hoogte van de Cfi-cijfers) heeft het budget toegevoegd aan de 14

23 post bestuur en ondersteuning en heeft tijd vrijgemaakt om de begeleiding van beginnende leraren te versterken. De beginnende leraar met wie is gesproken heeft nog geen belangstelling voor financiën, cao's, regelgeving en dergelijke. Ze is niet bekend met het Convenant. Ze wil eerst het inhoudelijke werk onder de knie krijgen. Daar heeft ze, zoals ze stelt, haar handen al vol genoeg aan. 3. Algemene karakterisering personeelsbeleid Het personeelsbeleid is gericht op drie onderwerpen: Opleiding van stagiairs Opvallend op school B is zoals gezegd het grote aantal stagiairs, zowel van de PABO's uit de omgeving (p.c., r.k.) als van de ROC's. Er komen veel leerlingen Sociaal Pedagogisch Werk (onderwijsassistenten), maar ook van Sport & Beweging, Taal & Communicatie. Per jaar zijn er veelal tien stagiair(e)s van de PABO. Er zijn ook, in het kader van internationale uitwisseling, twee stagiaires vanuit België zes weken op school geweest. Eén van de leraren is als coördinator van de stagiair(e)s aangesteld. Toch ziet de school zich niet als opleidingsschool. Het begeleiden van stagiair(e)s van de lerarenopleiding is een beroepsovertuiging. Begeleiding van beginnende leraren Eén van de leraren heeft een driejarige opleiding tot coach gevolgd. Met elke nieuwe, beginnende leraar maakt zij een afspraak voor ondersteuning en begeleiding. In nader overleg kunnen vervolgafspraken worden gemaakt waarvan intensief gebruik wordt gemaakt. Leraren zijn steeds meer een schakel in een lange keten geworden. Bij beginnende leraren is er een grote behoefte aan begeleiding en steun. Nieuwe leraren zien zich niet meer als autonome beroepsbeoefenaar, maar juist meer als een schakel in een keten. De directeur begeleidt via klassenbezoeken en gesprekken met nieuwe leraren. Ontwikkeling van zittende leraren via functioneringsgesprekken Het is inmiddels gebruikelijk dat met elk personeelslid een functioneringsgesprek wordt gehouden. Er wordt gesproken over wensen (mobiliteit), over perspectieven, scholingsmogelijkheden. Desgewenst wordt het functioneringsgesprek afgesloten met wensen voor opleiding, ontwikkeling e.d. Het beleid is situationeel en persoonlijk ingericht. De directeur maakt individuele afspraken met leraren over professionalisering en ondersteuning. De professionalisering kan ook gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling ( ik wil erbij studeren ), vak- 15

24 inhoudelijke ontwikkelingen ( ik moet meer van rekenen weten ), didactische scholing ( wegwijs worden in een nieuwe methode ), pedagogische scholing ( hoe ga ik om met deze leerling(en)?). Oudere leraren laten zich soms bijscholen in ict. Uit het personeelsverslag blijkt dat de gewenste begeleiding, scholing en professionalisering zeer gevarieerd is. Collectief is er een cursus dyscalculie voor alle leraren geweest om dit beter te kunnen herkennen. De school is innovatief. Bij de inrichting van het nieuwe schoolgebouw is rekening gehouden met innovatieve eisen op dit gebied (grote gemeenschappelijke ruimten, vergaderkamers, ict). Ook valt bij binnenkomst direct de hoeveelheid ict-apparatuur op. De school loopt hierbij voorop. Na de zomer komen er tien digitale schoolborden. Leraren worden hierop voorbereid. De school is vakgericht en kiest de nieuwste methoden. 4. Rol medezeggenschapsraad en invloed personeel In de medezeggenschapsraad worden schoolse zaken besproken. Landelijke beleidsontwikkelingen worden gevolgd. School B ziet dat er veel landelijke ontwikkelingen zijn. De vernieuwingen worden niet altijd goed gevonden. Het beleid wordt met stukjes veranderd en niet zomaar overgenomen. Men loopt niet achter de 'waan van Den Haag' aan. Het belangrijkste criterium is dat vernieuwingen het onderwijs niet mogen schaden. Er is te veel landelijk beleid. Niet het oude weggooien, voor het nieuwe werkt. De vertegenwoordiger van het personeel is niet op de hoogte van het budget uit het Convenant. Er worden ook veel zaken (die het personeel aangaan) in het teamoverleg (of in onder- of bovenbouwoverleg) besproken, waardoor het niet meer uitgebreid in de medezeggenschapsraad komt. Er wordt veel geregeld in een persoonlijk gesprek met de directeur (geen achterkamertjes werk, maar persoonlijke zaken worden persoonlijk behandeld). Er zijn verschillen tussen ouderen en jongeren. Jongeren hebben veel meer dan in het verleden behoefte aan begeleiding, steun en feedback. Er worden onderling afstemmingsafspraken gemaakt, de inzet blijft dat het werk flexibel wordt gehouden (bijvoorbeeld een duo-baan). Sommige leraren hebben een RI&E-cursus (Risico-Inventarisatie en Evaluatie) gevolgd. In de teamvergadering (of bouwvergadering) staat de medezeggenschapsraad op initiatief van de medezeggenschapsraadleden vast op de agenda. Als er belangrijke zaken zijn, dan worden die besproken. De CAO-PO komt aan de orde. Er wordt niet systematisch gecheckt of de afspraken uit de CAO-PO worden uitgevoerd. 16

25 5. Effecten van het Convenant op personeelsbeleid en professionalisering De directe invloed van het Convenant is gering. Er wordt vooral voortgebouwd op het eigen beleid van de school. De directeur heeft door de Convenantsmiddelen meer gelegenheid gekregen om gesprekken met leraren te voeren. Er zijn beleidsstukken op het terrein van personeelsbeleid en professionalisering. Belangrijker zijn de persoonlijke, individuele, situationele afspraken die na afloop van een functioneringsgesprek worden gemaakt tussen directeur en leraar. Ook vakkennis bijspijkeren kan tot de afspraken behoren. Alle afspraken worden opgenomen in het schoolplan. De vertegenwoordiger van de medezeggenschapsraad is van mening dat de personeelsinstrumenten voortkomen uit de visie op het beroep van leraar. Deze visie 'dwingt' leraren te reflecteren op hun functioneren in het licht van de onderwijskwaliteit. Functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen e.d. kunnen daarbij helpen; het zijn middelen en geen doelen op zich. De leraren hebben op deze school veel ruimte om zich te ontwikkelen. Er wordt goed naar leraren geluisterd. Als éénpitter heeft men eenvoudig niet het personeelsvolume om uitgebreide nota's te schrijven. De school lijkt enigszins wars van bureaucratie. Beleidsstukken worden geschreven primair voor externe instanties en ook wel voor intern gebruik. Zo kan men op de gemaakte afspraken terugvallen en elkaar daarop bevragen. Men doet wat belangrijk is en belangrijk is dat het moet aansluiten bij de behoeften van de school. Het personeelsbeleid heeft in ieder geval tot gevolg dat het nu 'normaal' is dat er gesprekken worden gehouden. Leraren, niet alleen beginnende, hebben behoefte aan steun en begeleiding om de bekwaamheid te onderhouden. De school is innovatief (ict, moderne inrichting gebouw, moderne methodes) maar niet elke vernieuwing wordt toegejuicht. De school is kritisch innovatief. School B zet de middelen in voor de begeleiding van beginnende leraren en (digitale) innovatie. Met de activiteiten wil men de bekwaamheid van leraren onderhouden en de kwaliteit van het onderwijs verhogen. 2.3 Schoolportret: Basisschool C 1. Situatieschets School C is een middelgrote openbare basisschool met 300 leerlingen in een kleine plaats in het oosten van het land. Het aantal leerlingen is stabiel. Het team is evenwichtig samengesteld. Er zijn zowel jonge als oudere leraren. De directeur is sinds twee jaar aan de school verbonden en was eerder directeur van een kleinere basisschool onder hetzelfde bestuur. De schoolleider is integraal verantwoordelijk voor onderwijs, personeel en financiën. Het onderwijs is volgens het leerstofjaarklassensysteem ingericht met ruimte voor vernieuwingen (het project burgerschap en met 17

26 Leefstijl een methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling van leerlingen). Er wordt veel gebruik gemaakt van ict. Het bovenschools bestuur heeft 29 basisscholen, één school voor speciaal onderwijs en vier scholen voor voortgezet onderwijs onder zijn beheer. Het bestuur en de scholen worden gesteund door een stafbureau met 22 personeelsleden, waarvan er 7-8 werkzaam zijn voor Personeel&Organisatie, deze afdeling is de laatste jaren uitgebreid en geprofessionaliseerd. In het maandelijks directeurenoverleg worden onderwerpen aan de orde gesteld. Vier jaar geleden is een ambitieus plan voor Integraal Personeelsbeleid (IPB) ontwikkeld. De ene school is er mee aan de slag gegaan, andere hebben afgewacht. De nieuwe Raad van Bestuur wil een minder vrijblijvend IPB. Er wordt ook gewerkt aan een bestuursbreed functiegebouw. De directeur laat zich graag adviseren door het stafbureau. Op dit moment wordt er door het bestuur gewerkt aan een bestuursbreed beloningsbeleid. Er zijn grote verschillen in de afzonderlijke scholen hetgeen uniformiteit in bestuursbreed beleid complex maakt. De directie heeft in de vragenlijst van het surveyonderzoek aangegeven beleid te voeren en instrumenten in te zetten op het terrein van begeleiding van beginnend personeel, het onderhouden van de bekwaamheid van zittend personeel, opleiden in de school en van meerjaren strategische personeelsplanning. 2. Bekendheid met het Convenant Professionalisering en begeleiding De directeur van de school is bekend met het Convenant, heeft er kennis van genomen en het terzijde gelegd. De gesprekspartner van het stafbureau (een voormalig schoolleider van school C) was onbekend met het Convenant. De afdeling financiën van het stafbureau heeft hem op de hoogte gebracht. De eerste reactie: 'dat doen we hier allemaal al'. Voor de beide leraren met wie is gesproken, is het Convenant onbekend. Ook de Wet BIO met competenties, bekwaamheidseisen en bekwaamheidsdossiers is nog onbekend bij de leraren. De CAO primair onderwijs is bekend en men weet dat er functioneringsgesprekken en persoonlijk ontwikkelingsplan aan verbonden zijn. De CAO-PO is sturend in het personeelsbeleid. Functioneringsgesprekken en POP-gesprekken worden gehouden op basis van vertrouwen, om de goede relatie tussen directie en leraren te onderhouden en om te weten wat er leeft op de werkvloer. De directeur weet dat er in het kader van het Convenant extra middelen beschikbaar zijn. De hoogte van het budget is onbekend. Ook bij het stafbureau is het budget per school onbekend. De middelen uit het Convenant worden toegevoegd aan het schoolbudget. Het schoolbudget is bestemd voor professionalisering, scholing, ondersteuning, maar ook voor vervanging. Dit jaar is voor school C ongeveer beschikbaar. Uit de gesprekken met de leraren blijkt dat er de afgelopen twee jaar nooit 18