Professioneel Handhaven: werken met competenties. kennis vaardigheden. persoonskenmerken motivatie. Colofon

Transcriptie

1 Het actieprogramma Handhaven op Niveau stimuleert en faciliteert overheden en handhavende instanties bij het werken aan handhaving. Het bevordert daartoe verdere professionalisering van handhaving en samenwerking tussen alle betrokkenen. Professioneel Handhaven: werken met competenties WETEN KUNNEN kennis vaardigheden Colofon De brochure Professioneel Handhaven: werken met competenties is een uitgave van het Ministerie van Justitie, in het kader van het actieprogramma Handhaven op Niveau. Realisatie Ministerie van Justitie Projectbureau Handhaven op Niveau, H.1108 Postbus EH Den Haag T (070) ZIJN persoonskenmerken motivatie WILLEN Onderzoek en tekst Berenschot Groep BV, Utrecht Ontwerp en opmaak Pleon bv, Amsterdam Druk Rijser Grafische Communicatie, Purmerend Maart 2005

2 Inhoud Inleiding Inleiding 3 1 Waarom werken met competenties 4 2 Tips voor het werken met competenties 6 3 De competenties nader bekeken Onafhankelijkheid Overtuigingskracht Oordeelsvorming Omgevingsbewust Doel-/Resultaatgericht 18 De Stuurgroep Handhaven op Niveau heeft in 2004 inzichtelijk gemaakt welke mogelijkheden er zijn voor handhavers om zich verder te professionaliseren. Hiertoe is door een projectgroep bestaande uit afgevaardigden van het Expertisecentrum Rechtshandhaving (ERh), de arbeidsinspectie, de inspectie van het onderwijs, de gemeente Den Haag, de provincie Overijssel en (in de eerste fase van het project) de VNG, onderzoek gedaan naar het opleidingenaanbod op het gebied van handhaving. Daarnaast zijn er werkconferenties georganiseerd met handhavers en toezichthouders over de opleidingsbehoefte van handhavers 1. Tijdens de werkconferenties is ook gediscussieerd over de kennis en vaardigheden (ook wel competenties) die een handhaver op mbo/hboniveau in huis dient te hebben om goed te kunnen functioneren. Deze discussies hebben uiteindelijk geresulteerd in een keuze voor een vijftal competenties die deel uit kunnen maken van een functiebeschrijving van een handhaver. In deze brochure, die gericht is op leidinggevenden binnen handhaving, komt u meer te weten over de vijf competenties die gekozen zijn. In hoofdstuk 3 treft u van elke competentie een uitgebreide beschrijving aan en krijgt u tips over de wijze waarop handhavers deze verder kunnen ontwikkelen. Daaraan voorafgaand leest u in dit boekje meer over het werken met competenties en de wijze waarop u deze kunt bespreken met handhavers. 4 Zelf aan de slag met competenties 22 Wij hechten eraan op te merken dat afhankelijk van de situatie binnen uw eigen organisatie deze competenties al dan niet één op één toepasbaar zijn. U kunt de brochure gebruiken ter inspiratie en als hulpmiddel om op uw eigen manier bij te dragen aan de professionalisering van het vak handhaving. 1 Indien u geïnteresseerd bent in de rapportage van het onderzoek naar handhaversopleidingen dan kunt u hiervoor terecht op 3

3 1. Waarom werken met competenties Handhaven van wet- en regelgeving is een vak. Om het vak goed uit te kunnen oefenen, zijn uiteenlopende kennis en vaardigheden vereist. Deze kennis en vaardigheden worden veelal gedurende de loopbaan van een persoon verder ontwikkeld. Deels als resultaat van het opdoen van werkervaring, deels als resultaat van gerichte opleidingsinspanningen of andere ontwikkelactiviteiten zoals coaching. Van handhavers en hun leidinggevenden wordt steeds meer verwacht dat ze gericht werken aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden. Of anders gezegd: hoe ontwikkel je de competenties van een handhaver het beste? Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die een handhaver nodig heeft om succesvol te kunnen functioneren. WETEN KUNNEN kennis vaardigheden Met het gebruik van competenties kijk je naar het feitelijke gedrag dat iemand laat zien als hij zijn functie uitoefent. Door over het vertoonde gedrag te praten, bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek, kun je zo concreet mogelijk zijn over de effectiviteit van dat gedrag (positief als wel negatief). Voorbeeld: Van een handhaver wordt verwacht dat hij door zijn overtuigingskracht, persoonlijke overwicht en tact, invloed uitoefent op het standpunt van zijn gesprekspartner (= een competentie). Dit kan hij onder meer bereiken door helder de eigen argumenten te formuleren en deze op beslissende momenten in te brengen (= gedrag dat je kunt waarnemen). Het werken met competenties levert, voor zowel leidinggevenden als ook voor handhavers zelf, een goed handvat om het functioneren te beoordelen. Wat gaat goed en wat gaat minder goed? Op basis van deze beoordeling kan men enerzijds afspraken maken om dat wat goed gaat nog beter te benutten. Dit kan bijvoorbeeld door op die competentie een voorbeeld te zijn voor anderen. Anderzijds geeft het richting aan ontwikkelactiviteiten om dat wat minder goed gaat te verbeteren. NB: Overal waar hij staat, wordt uiteraard ook zij bedoeld. ZIJN persoonskenmerken motivatie WILLEN 4 5

4 2. Tips voor het werken met competenties Bij het werken met competenties komen bij leidinggevenden en handhavers zelf veelal de volgende vragen op: Hoe geef ik als leidinggevende op een goede wijze feedback over waargenomen gedrag? Hoe ontvang ik als handhaver op een goede wijze feedback van mijn leidinggevende? Hoe werf ik als leidinggevende mensen met de juiste competenties? Zijn alle competenties goed te ontwikkelen en op welke wijze? Feedback geven en ontvangen tijdens een functioneringsgesprek Het is onmogelijk iets bij, of juist af te leren zonder feedback. Mensen hebben vaak een spiegel nodig om te zien welke effecten bepaald gedrag heeft op een ander. Het voorhouden van die spiegel is veelal de schone taak van een leidinggevende, bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek. Feedback geven = Iemand informeren over hoe je diens gedrag ervaart en welk effect dat op jou heeft, met als doel de ontstane situatie te verhelderen en eventueel te verbeteren. Bij het geven van feedback is het volgende van belang: Geef een ik-boodschap Gebruik de 3 G s: Gedrag, Gevoel, Gevolg Benoem eerst positieve punten en geef dan verbeterpunten Wees specifiek (beschrijf waarneembaar gedrag) Oordeel niet Toets of de ander het begrepen heeft Voorbeeld: Ik zie dat jij moeite hebt met aanpassen van je gedrag bij een klant die zeer boos is over het oordeel dat je hebt gegeven. Dat geeft mij het gevoel dat jij het gewenste resultaat niet op een effectieve manier bereikt. Het gevolg is dat ik denk dat jij meer aandacht moet schenken aan het aanpassen van gesprekstechnieken in lastige situaties. Feedback ontvangen = Horen hoe iemand jouw gedrag ervaart en welk effect dat op hem heeft, met als doel de ontstane situatie te verhelderen en eventueel te verbeteren. Bij het ontvangen van feedback is het volgende van belang: Stel je open op bij het ontvangen van feedback Stuur de feedback door vragen te stellen (specifieke punten, voorbeelden) Luister goed en vraag opheldering Check of je het goed begrepen hebt Aanvaard het (ga niet argumenteren of verdedigen) Bepaal zelf of je er iets mee wilt doen Werving en selectie met behulp van competenties Het grootste verschil met traditionele wervings- en selectieprocedures is dat er niet alleen wordt gekeken naar wat een handhaver allemaal doet, maar ook naar de wijze waarop hij het werk dient uit te voeren. Het schept duidelijkheid over wat er verwacht wordt van een handhaver in de nieuwe functie. Het opstellen van een vacaturetekst Bij het opstellen van een vacaturetekst zijn de volgende zaken van belang: Geef weer welke inhoudelijke vakgebieden de basis vormen van de functie. Beschrijf in vacaturetekst in ieder geval de competenties waarvan je vindt dat die al goed ontwikkeld moeten zijn. Beschrijf dus niet uitputtend alle benodigde competenties, maar maak een keuze voor maximaal 3 competenties en beschrijf deze uitgebreid in termen van gewenst gedrag. Bijvoorbeeld: U herkent weerstand bij klanten en weet hier mee om te gaan. Lees de sollicitatiebrieven van kandidaten goed door op de wijze waarop zij zichzelf aanprijzen op de gewenste competenties. Vanuit welk soort ervaring hebben zij deze competenties ontwikkeld? 6 7

5 Voorbeeld: competenties beschrijven in een vacaturetekst Om goed te kunnen functioneren als handhaver binnen onze organisatie dient u uw standpunten tegenover anderen te kunnen verdedigen en om te kunnen gaan met mogelijke weerstand die uw standpunten oproepen. Daarnaast bent u in staat om hoofd- van bijzaken te onderscheiden. Tot slot is het uw tweede natuur om breder te kijken dan het eigen vakgebied en bent u in staat om relevante ontwikkelingen te vertalen naar uw eigen werksituatie. Het sollicitatiegesprek In het sollicitatiegesprek kun je als leidinggevende nader onderzoeken in welke mate de potentiële handhaver daadwerkelijk beschikt over de benodigde competenties. Een beproefde manier hierbij is het stellen van een zogenaamde STAR-vraag tijdens het gesprek: eerst wordt gevraagd naar een concrete Situatie, vervolgens naar de Taak van de sollicitant en de ondernomen Actie en tot slot naar het bereikte Resultaat. Voorbeeld: De competentie oordeelsvorming is matig tot voldoende ontwikkelbaar. Deze bestaat met name uit persoonskenmerken zoals sensitiviteit, inlevingsvermogen, rationele en realistische instelling en een analytische instelling. Een analytische instelling stelt een handhaver in staat de essentie van een klantsituatie te herkennen en vervolgens hierin grote lijnen aan te brengen dan wel de kritische details te onderscheiden. In het hiernavolgende hoofdstuk leest u meer over de vijf competenties en krijgt u per competentie ontwikkeltips aangereikt. Voorbeeld: STAR-vraag naar de competentie overtuigingskracht Situatie: kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin uw oordeel absoluut niet werd geaccepteerd? Taak: welk doel wilde u met uw oordeel bereiken? Actie: wat heeft u ondernomen om toch uw oordeel geaccepteerd te krijgen? Resultaat: wat was het uiteindelijke resultaat, werd uw oordeel alsnog geaccepteerd? Ontwikkelbaarheid van competenties Niet elke competentie is even ontwikkelbaar of trainbaar. De opbouw van een competentie (kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie) zegt iets over de ontwikkelbaarheid van de competentie. In beginsel is het zo dat kennis en vaardigheden redelijk tot goed te ontwikkelen zijn en persoonskenmerken een stuk lastiger. 8 9

6 3. De competenties nader bekeken Zoals in de inleiding beschreven zijn de competenties in deze brochure het resultaat van een werkconferentie met verschillende handhavingsexperts. Als basis voor het benoemen van de competenties zijn eerst de kerntaken van handhavers in kaart gebracht. De genoemde kerntaken zijn (in willekeurige volgorde): Informeren over wet- en regelgeving (voorlichting) Signaleren Inspecteren/controleren Beoordelen uitvoering wet- en regelgeving Handhaven (toepassen wet- en regelgeving) Confronteren/optreden Bevindingen rapporteren, overtredingen melden blijft rustig en zichzelf bij gespannen situaties, geeft duidelijk grenzen aan tot hoe ver de klant kan gaan, houdt de leiding over de situatie, neemt het initiatief om praktijksituaties ter discussie te stellen op alle niveaus in zijn omgeving. Onafhankelijkheid en persoonlijke ontwikkeling [legenda van het symbool: gekleurde vakjes zijn de dominante componenten van de competentie] k v p m Deze kerntaken vormen het uitgangspunt voor de competenties in deze brochure. 3.1 Onafhankelijkheid De competentie onafhankelijkheid is voor handhavers van groot belang. Vaardigheden als het vasthouden aan de eigen standpunten in discussies met klanten, waarbij wel wordt ingegaan op de argumenten van die klanten maar tegelijkertijd ook duidelijk grenzen worden aangegeven, zijn noodzakelijk om goed te kunnen functioneren als handhaver. De ontwikkelbaarheid van de competentie onafhankelijkheid is matig tot redelijk. Het grote aandeel van de persoonskenmerken brengt dit met zich mee. Het zit in je of het zit niet in je. Het bezitten van de benodigde kennis is als handhaver juist wel zeer ontwikkelbaar. De competentie onafhankelijkheid is grotendeels opgebouwd uit persoonskenmerken. Is de handhaver in staat een eigen koers te varen? Laat hij zich beïnvloeden door zijn omgeving? Onafhankelijkheid heeft tevens een kenniscomponent: door veel kennis over een vakgebied te vergaren kan een handhaver zich als expert profileren en daarin legitimiteit vinden voor een onafhankelijke opstelling. Onafhankelijkheid: Functioneert zonder hulp van anderen. Is zelfstandig in zijn gedrag, durft eigen standpunten tegenover anderen te handhaven en te verdedigen. Een handhaver: houdt vast aan het eigen oordeel en denkt mee met de klant binnen eigen grenzen, durft en kan zelfstandig beslissingen nemen, herkent weerstand bij klanten en weet hier mee om te gaan, Ontwikkeltips voor tijdens het werk: Leren hoe een onafhankelijk oordeel te vellen Maak als handhaver zoveel mogelijk gebruik van geldende wet- en regelgeving om een oordeel te ondersteunen. Dingen die zwart op wit staan, zijn overtuigender. Onderzoek als leidinggevende (of vraag hiervoor een collega) samen met de handhaver of hij een duidelijke mening heeft over belangrijke onderwerpen in het werk en hoe hij tot die mening komt

7 Vasthouden aan eigen standpunten Maak een overzicht van de argumenten voordat het standpunt c.q. het besluit wordt verteld. Wanneer deze goed in het hoofd zitten, is het eenvoudiger het standpunt te verdedigen. Gebruik directe taal in de communicatie met anderen. Het vaag en wollig weergeven van het standpunt, geeft de ander de gelegenheid daar zijn eigen verhaal van proberen te maken. Realiseer dat standpunten niet altijd door iedereen worden geaccepteerd: bezwaren horen er vaak bij. Onderzoek deze bezwaren. Het voorkomen van starheid Blijf luisteren naar de ander en laat ruimte over voor andere argumenten. Stel je niet onbenaderbaar op. De handhaver kan vervolgens aangeven dat hij gehoord heeft wat de ander heeft gezegd, maar dat hij bij zijn oordeel blijft. Leren via training of opleiding Er zijn geen speciale opleidingen voor het ontwikkelen van onafhankelijkheid. Een mogelijkheid is eventueel een training op het gebied van assertiviteit of persoonlijke effectiviteit, waarin je leert meer voor jezelf op te komen. 3.2 Overtuigingskracht De eerste klap is een daalder waard, zegt men wel eens. Voor handhavers geldt dit gezegde dubbel en dwars. Bij een eerste kennismaking bij de klant is het maken van een stevige indruk onontbeerlijk. Het maken van deze eerste indruk zit deels in de fysieke lichaamshouding en vormt de basis voor de geloofwaardigheid van het optreden en daarmee de basis voor de overtuigingskracht van een handhaver. Een handhaver: bereidt zich gedegen voor op de uitvoering van handhavingstaken, maakt bij binnenkomst een stevige indruk bij klanten, schept duidelijkheid over het doel van een bezoek en benadrukt het belang/ voordeel ervan voor de klant, toont interesse in de algemene situatie van de klant, formuleert helder de eigen standpunten en brengt deze op beslissende momenten in, luistert goed naar de (tegen)argumenten van de klant, leeft zich in voor zover dit mogelijk is, speelt in op de (tegen)argumenten van de klant en sluit hierop aan met de eigen argumentatie. Overtuigingskracht en persoonlijke ontwikkeling k v p m Overtuigingskracht is voldoende ontwikkelbaar. De competentie overtuigingskracht is opgebouwd uit persoonskenmerken en vaardigheden. Tegelijkertijd speelt motivatie een belangrijke rol. In welke mate is iemand gemotiveerd om overtuigingskracht tentoon te spreiden? Bij overtuiging kun je goed gebruik maken van debatingtechnieken. Een mogelijkheid om deze technieken regelmatig te oefenen is door de handhaver zich te laten aansluiten bij een debatingclub. Hierbij kan buiten de reguliere functie gewerkt worden aan het overtuigen van anderen. Overtuigingskracht Kan door zijn overtuigingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het standpunt van anderen. Ontwikkeltips voor tijdens het werk: Goed naar voren brengen van het standpunt/besluit Presenteer het verhaal kort en bondig. Zorg er zo voor dat de handhaver stellig overkomt. Let op woordkeus: zo is het in plaats van zo zou het kunnen zijn

8 Stop energie in het verhaal. Probeer belangrijke zinnen of woorden extra te benadrukken door armbewegingen of door harder en met meer nadruk te praten. De non-verbale communicatie bepaalt voor een belangrijk deel hoe je overkomt. Denk aan de houding (rechtop, armen open op tafel indien van toepassing). Geef een collega als voorbeeld die goed kan overtuigen. Ga eens na hoe dit komt. Welke vaardigheden of trucs kan de ander gebruiken? Goed inspelen op de ander Vraag je van tevoren goed af wat het belang van de ander is en hoe deze zou kunnen reageren. Probeer van tevoren bij elk van de mogelijke bezwaren of tegenargumenten van de ander vast een reactie klaar te hebben. Check tijdens het verhaal of de ander je nog begrijpt en goed kan volgen. Probeer in de eigen argumenten vast rekening te houden met de kritiek van een ander. Geef dit eventueel ook in het verhaal aan: Je zou als kritiek op dit voorstel kunnen zeggen dat..., maar daar staat tegenover dat... Zo kan geprobeerd worden de ander een stap voor te zijn. Nodig de ander uit zijn reactie te geven. Geef aan dat je die reactie, positief of negatief, op prijs stelt en dat daar, waar mogelijk, rekening mee wordt gehouden. Leren via training of opleiding Er zijn geen specifieke cursussen of trainingen op het gebied van overtuigen. Wel is er vaak aandacht voor overtuigingskracht in trainingen over onderhandelen, presentatievaardigheden of beïnvloedingstechnieken. Een handhaver: verdiept zich in de situatie van de klant (inhoudelijk, procesmatig, belangen), herkent de essenties, grote lijnen en kritische details van de aan de orde zijnde situatie, onderscheid hoofd- van bijzaken en feiten van meningen, interpreteert informatie op basis van een brede en afgewogen analyse, formuleert heldere criteria op basis waarvan een oordeel kan worden gevormd, komt tot realistische beoordelingen waarbij argumenten betrokken worden die relevant zijn in het licht van de criteria, overziet de gevolgen van een beslissing en anticipeert hierop. Oordeelsvorming en persoonlijke ontwikkeling k v p m De ontwikkelbaarheid van de competentie oordeelsvorming is matig tot voldoende. Met name de vaardighedenkant zorgt ervoor dat een handhaver kan werken aan zijn oordeelsvorming. Collega s hebben vaak goed zicht op de wijze waarop een persoon tot een oordeel komt. Zij kunnen dan ook goed ingezet worden om feedback te geven hierover. 3.3 Oordeelsvorming Persoonlijk kenmerken die de competentie oordeelsvorming beïnvloeden zijn: een rationele en realistische instelling en analytisch vermogen. Een handhaver dient deze dan ook grotendeels van nature in huis te hebben om goed te kunnen functioneren. Oordeelsvorming Kan gegevens en mogelijke handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot een logisch oordeel komen. Ontwikkeltips voor tijdens het werk Voorbereiden van een oordeel Stel van tevoren vast welke richtlijnen gebruikt worden om tot een oordeel te komen. Geef eventueel ook het belang van die richtlijnen aan. Check bij de leidinggevende of bij een collega of de juiste richtlijnen gebruikt zijn. Bepaal van tevoren welke informatie nodig is om tot een oordeel te komen en welke bronnen dan wel mensen je daarbij moet betrekken. Maak onderscheid tussen feiten en meningen. Feiten zijn harde gegevens die controleerbaar zijn. Een mening wordt door een betrokkene gegeven en is geen hard gegeven. Meningen geven uiteraard wel aanleiding om naar de feiten te zoeken die deze mening ondersteunen

9 Situaties vanuit verschillende invalshoeken bekijken Onderzoek welke partijen allemaal belang hebben bij de bestaande situatie (bijvoorbeeld medewerkers, klanten). Verplaats je als handhaver in al deze partijen: wat zijn de standpunten van die partijen? Hoe beleven zij deze situatie? Welk belang hebben zij bij het oordeel? Neem deze informatie mee bij het formuleren van het oordeel. Oordelen goed onderbouwen Werk het oordeel uit aan de hand van de vooraf opgestelde richtlijnen. Geef bij elk criterium de feiten weer die zijn aangetroffen. Werk dit vervolgens uit in een heldere argumentatie. Laat de argumentatie door een collega lezen. Vraag hem te bekijken of de argumentatie helder en goed te volgen is. Vraag hem eens in de rol van de advocaat van de duivel te gaan zitten. Dit betekent dat hij zich als het ware als tegenstander opstelt en probeert de argumentatie en het oordeel aan te vechten. Ga na of op alle kritische reacties een antwoord te geven is. Een handhaver: kijkt breder dan het eigen vak(kennis)gebied, doet aan signaaltoezicht bij het bezoeken van klanten (kijken voor elkaar), schat het belang van bepaalde netwerken en belangengroeperingen voor het functioneren van de organisatie correct in, bezoekt branchebijeenkomsten, heeft extra aandacht voor het vakgebied in (geschreven) media, functioneert niet alleen binnen de kaders van de eigen wet- en regelgeving, maar houdt ook het brede doel van handhaving voor ogen, maakt een vertaalslag van de door de overheid gestelde normen naar de situatie van de klant. Omgevingsbewust en persoonlijke ontwikkeling k v p m Leren via training of opleiding Er zijn geen specifieke opleidingen gericht op oordeelsvorming; een handhaver leert dit het beste in de praktijk door mee te lopen met een ervaren collega. 3.4 Omgevingsbewust Een handhaver met alleen oog voor het eigen vakgebied wanneer hij een bezoek brengt aan klanten, treedt feitelijk te beperkt op. De professionalisering van het vak handhaving vraagt dat men ook het brede doel van handhaving voor ogen houdt. Omgevingsbewust Is goed geïnformeerd over de relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen op het vakgebied en de omgeving van de organisatie en kan deze kennis effectief benutten. Omgevingsbewust is een competentie die goed ontwikkelbaar is. Het doet een beroep op zowel kennis, vaardigheden, persoonskenmerken als motivatie. Kennis (over bijvoorbeeld de juiste informatiebronnen) en vaardigheden (bijvoorbeeld het maken van een omgevingsanalyse) zijn over het algemeen goed te ontwikkelen. De motivatie om zich bij het handelen te laten beïnvloeden door externe ontwikkelingen moet echter wel aanwezig zijn. Persoonskenmerken zoals sociale of politieke antennes, zijn lastiger te ontwikkelen. Ontwikkeltips voor tijdens het werk Op de hoogte blijven van ontwikkelingen binnen het werkgebied Lezen van de plaatselijke dag- en weekbladen en het regionieuws volgen. Geregeld het gezicht laten zien bij instanties waarmee wordt samengewerkt binnen het werkgebied en vragen naar nieuwe ontwikkelingen

10 Op de hoogte blijven van ontwikkelingen binnen het vakgebied Regelmatig lezen van minimaal 1 vaktijdschrift. Een andere mogelijkheid is enkele tijdschriften onder collega s te verdelen en elkaar op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen in het werkoverleg. Denk in dit verband ook aan internet. Bezoeken van een relevant congres of lezing over een onderwerp binnen het eigen vakgebied. Dit is tevens een goede gelegenheid om nieuwe contacten te leggen. Kennis gebruiken over ontwikkelingen binnen het eigen werkgebied Wanneer er iets binnen het werkgebied van de handhaver gebeurt, kan hij een inschatting maken van de impact daarvan op het eigen werk. Dezelfde gebeurtenis kan verschillende gevolgen hebben. Een mogelijkheid is om als leidinggevende samen met de handhaver een oorzaak-gevolganalyse bij belangrijke ontwikkelingen te maken. Bespreken van de impact van politieke ontwikkelingen met collega s. Wat zijn de gevolgen voor het team? Wat kan er gedaan worden om op die ontwikkelingen in te spelen? Leren via training of opleiding Er zijn geen specifieke cursussen en trainingen gericht op omgevingsbewustheid. Inhoudelijke cursussen op het eigen vakgebied dragen wel bij aan het vergroten van omgevingsbewustheid. Vaak komen daar externe (vak)ontwikkelingen aan de orde. 3.5 Doel-/Resultaatgericht Het beoogde resultaat van de werkinspanningen van een handhaver dient altijd leidend te zijn bij het maken van keuzes in het soort en hoeveelheden activiteiten. Niet iedereen is hierin even competent. Reden te meer om de competentie doel- en resultaatgericht op te nemen in het functieprofiel van de handhaver. Doel-/resultaatgericht Maakt een vertaalslag van doelen naar resultaten en weet vervolgens het gewenste resultaat op efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Een handhaver: houdt de geformuleerde handhavingsvisie en de gestelde handhavingsthema s voor ogen bij het eigen optreden, bewaakt de voortgang van handhavingscases en toetst of de gestelde doelen worden gerealiseerd, monitort de eigen werkzaamheden op basis van de geformuleerde handhavingsvisie en thema s binnen het eigen werkveld (gemeente, provincie, waterschap), zorgt ervoor dat de hoeveelheid en kwaliteit van de activiteiten in verhouding staan tot de bestede tijd, is in staat tactieken bij te stellen bij een wijzigende situatie bij de klant, kan variëren tussen verschillende rollen om met de klant om te gaan en resultaten te bereiken. Doel-/resultaatgericht en persoonlijke ontwikkeling k v p m Een belangrijk deel van de competentie bestaat uit vaardigheden, zoals het kunnen stellen van prioriteiten en het bewaken van de voortgang. Deze vaardigheden zijn goed te ontwikkelen, maar hangen ook vrij sterk samen met de persoonskenmerken die een rol spelen (bijvoorbeeld graag vooruit denken, voorkeur voor planmatig werken, graag werken met deadlines en doorwerken tot het werk af is). Deze persoonskenmerken zijn weer lastiger te ontwikkelen. De ontwikkelbaarheid van de competentie is dan ook voldoende. Ontwikkeltips voor tijdens het werk Doelen vertalen in resultaten Maak doelen en resultaten specifiek en meetbaar. Dit kun je doen door criteria als tijd, geld, kwantiteit en kwaliteit aan te geven. Stel vragen als: 18 19

11 > Waarom stel ik dit doel, welk resultaat wil ik ermee bereiken? > Wanneer wil ik dit resultaat bereikt hebben? > Welke stappen ga ik zetten? > Wie gaat wanneer en waar aan werken? > Wat heb ik nodig om het doel te bereiken? Formuleer te bereiken resultaten zo dat deze in kleine en meetbare stappen zijn op te delen. Hierdoor wordt het eenvoudiger om de voortgang van het werk te volgen. Voortgang monitoren Controleer regelmatig of alles nog volgens plan verloopt. Kies hier een vast moment voor, bijvoorbeeld iedere maandag. Trek conclusies en stel zo nodig de planning bij. Spreek van tevoren of de handhaver met de zijn leidinggevende en/of zijn klant tussentijds over de voortgang rapporteert en hoe vaak. Rapporteer over voortgang, eventuele vertraging, oorzaken en ondernomen acties. Leren via training of opleiding Om resultaatgerichtheid te ontwikkelen kun je denken aan een training zelfmanagement. In een dergelijke training komen veelal de volgende onderwerpen aan bod: Beoordelen van de eigen werkstijl. Visievorming. Formuleren van persoonlijke doelstellingen. Stellen van prioriteiten. Planningsprincipes. Onderhandelen in de eigen (werk)omgeving over eigen resultaten en resultaten van medewerkers. Omgaan met verstorende invloeden uit de omgeving. Anderen aanspreken op hun bijdrage Anderen aanspreken kan wanneer er duidelijke afspraken zijn gemaakt over wat ze moeten doen. Leg de resultaten die zij moeten behalen zo concreet en SMART-mogelijk 2 aan hen voor. Leg afspraken zoveel mogelijk vast op papier. Een sturen ter bevestiging van gemaakte afspraken werkt vaak al heel goed. Dit maakt het eenvoudiger om anderen aan te spreken wanneer ze de afspraak niet nakomen. Vertel de ander wat de gevolgen zijn wanneer hij of zij zich niet aan de afspraak houdt. Dit benadrukken kan helpen de ander te stimuleren zich aan de afspraak te houden. 2 De afkorting SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden

12 4. Zelf aan de slag met competenties Wel of niet werken met competenties is veelal een keuze van de organisatie waarbinnen u werkzaam bent. Het proces dat gepaard gaat met het invoeren van competentiemanagement wordt vaak als waardevol ervaren indien men direct betrokken wordt. Bij het bepalen van de benodigde competenties wordt gevraagd antwoord te geven op vragen als: wat zijn nu eigenlijk de kerntaken van een handhaver, wat zie je een handhaver doen als hij goed functioneert, waar let je op als je een nieuwe handhaver in dienst neemt, etc. Maar ook als uw organisatie formeel niet werkt met competenties kunt u zichzelf deze vragen stellen of erover nadenken met collega-handhavers. Mocht u andere mensen binnen uw organisatie willen informeren over competenties voor handhavers dan kunt u altijd extra brochures aanvragen via de website van Handhaven op Niveau, Een paar laatste aandachtspunten Een leidinggevende die zijn handhavers niet zelf regelmatig aan het werk ziet is minder goed in staat vast te stellen of het gewenste effectieve gedrag ook door de handhaver vertoond wordt. Het voeren van een gesprek over competenties is dan een stuk lastiger. Een dag meelopen met een medewerker kan dan een uitkomst zijn. Een tweede aandachtspunt is de wijze waarop het waargenomen gedrag wordt geïnterpreteerd. Een handhaver die een bureau vol met dossiers heeft liggen, kan de indruk wekken de boel niet op orde te hebben. Maar het kan ook zijn dat hij juist precies weet waar wat ligt in welke stapel en dat hij het fijn vindt om alles onder handbereik te hebben. De in deze brochure beschreven competenties zijn niet allemaal even makkelijk ontwikkelbaar. Sommige doen een stevig beroep op persoonskenmerken en motivatie. Hieronder treft u een overzicht van mogelijke ontwikkelvormen per competentie. COACHING INTER- SENIOR- FEEDBACK TRAINING VISIE JUNIOR- EN LEREN OPLEIDING Onafhankelijkheid X X X Overtuigingskracht X X X Oordeelsvorming X X X X Omgevingsbewust X X X X Doel-/Resultaatgericht X X X X Tot slot Werken met competenties zal u niet altijd even makkelijk vallen. Het bespreekbaar maken van gedrag in bijvoorbeeld een functioneringsgesprek blijft altijd een persoonlijke aangelegenheid. Degene die onderwerp is van gesprek kan het confronterend vinden dat er zeer gericht wordt gesproken over hoe hij zijn werkzaamheden uitvoert. Toch zijn de ervaringen met competentiemanagement over het algemeen positief. Dit komt omdat het echt een hulpmiddel kan zijn bij het kiezen van een juiste opleiding of een training, dan wel een andere vorm van ontwikkeling. Daarnaast weten zowel de leidinggevende als ook de handhaver zelf beter wat er nu eigenlijk van een handhaver verwacht wordt als ze het hebben over goed functioneren. Gesprekken over dit functioneren kunnen daarom door beide partijen beter worden voorbereid. Voor meer informatie over opleidingsmogelijkheden voor handhavers verwijzen wij u graag naar Handhaven op Niveau hoopt u met deze brochure een hulpmiddel te hebben geboden als u zelf aan de slag gaat met competenties. Veel succes! 22 23