Startnota Het Nieuwe Werken

Transcriptie

1 'Moederdocument' Afspraken Uitvoering Reorganisatie Politiewet 2012 Bijlage 16 / 16 Startnota Het Nieuwe Werken Startnota Het Nieuwe Werken 1

2 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 4 1 Aanleiding 5 2 Wat is Het Nieuwe Werken? 6 3 Context Arbeidsvoorwaardenakkoord Schaalvergroting Visie en veranderambitie korps ICT 3.5 Huisvesting Praktijkvoorbeelden Reorganisatie 10 4 Visie op Het Nieuwe Werken Visie 4.2 Het Nieuwe Werken en kernwaarden Mogelijkheden voor plaats- en tijdonafhankelijk werken Stip op de horizon 13 5 Aanpak Opdracht voor korte termijn Naar een integrale programma-aanpak Rekening houden met de reorganisatie Programmafase A: thematiseren en voorwaarden scheppen Voorstel 18 6 Houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken Uitgangspunten Aandachtspunten bij de concretisering Verwachtingen en mogelijkheden Ondersteunende voorwaarden 22 7 Vragen ivm wet- en regelgeving Arbeidsomstandigheden en arbeids- en rusttijden Reizen ivm het werk 24 8 Specifieke regelgeving 25 Bijlagen: 1. Format Telewerken, LUO mei Artikel 55o, lid 3 van het Barp 2

3 Managementsamenvatting De korpsleiding en de centrale ondernemingsraad (COR) hebben in januari 2015 afspraken gemaakt over Het Nieuwe Werken (HNW). In het eerste kwartaal van 2015 worden een visie en doelen vastgelegd, gekoppeld aan een houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woon-werkverkeer. Medewerker kunnen binnen de kaders van het houvast experimenteren, en er wordt gerapporteerd over hoe HNW in de korpsonderdelen tot ontwikkeling komt. We zien Het Nieuwe Werken als een aanduiding van een wijze van werken en organiseren waarin in hun onderlinge samenhang vier werkprincipes vorm krijgen: 1. Plaats- en tijdonafhankelijk werken 2. Sturen op resultaat 3. Delen van kennis, informatie en ideeën 4. Werken in flexibele werkverbanden. Het Nieuwe Werken krijgt vorm in de volgende context: Afspraken in het Arbeidsvoorwaardenakkoord Een op grotere schaal georganiseerd korps De al bestaande visie van het korps op nieuw werken, waarin alle vier werkprincipes van HNW terugkeren De wisselwerking tussen de mogelijkheden van moderne ICT en de oriëntatie en werkstijlen van medewerkers, en de vertaling daarvan in ook het ICT-beleid van het korps De strategische koers voor activiteitgerelateerd huisvesten Diverse praktijkervaringen die in het korps al zijn opgedaan De korpsbrede reorganisatie. Onze visie op Het Nieuwe Werken heeft betrekking op een wijze van werken en organiseren waarin alle vier de genoemde werkprincipes in hun onderlinge samenhang vorm krijgen. Door deze wijze van werken en organiseren kunnen we een beter resultaat bereiken in de omgeving. We kunnen er ons werk effectiever, efficiënter en ook plezieriger mee maken. We kunnen aansluiten op waarden, behoeften en wensen van medewerkers, ook van de jongere generatie. We kunnen er de visie en veranderambitie van het korps beter mee realiseren, ook wat betreft onze kernwaarden. We kunnen er kosten mee besparen, en we kunnen bijdragen aan maatschappelijke doelen op het gebied van mobiliteit, milieu en participatie. We zien Het Nieuwe Werken als een belofte die de moeite waard is om er werk van te maken. De concrete wijze van werken en organiseren komt steeds tot stand op basis van een professionele dialoog tussen leidinggevende en medewerker(s) en tussen medewerkers onderling. In deze dialoog gaat het onder meer om de aard en inhoud van de functie, de te bereiken resultaten, de omstandigheden in het werk, de mogelijkheden, omstandigheden en wensen van de medewerker(s) en beschikbare voorzieningen. Wensen van medewerkers worden in verbinding gebracht met mogelijkheden van het werk en van de medewerker. In alle functies en teams zijn er mogelijkheden voor 'slimmer' werken en organiseren, en het verkennen en ontwikkelen daarvan in professionele dialoog. Ook waar er minder mogelijkheden zijn voor plaats- en/of tijdonafhankelijk werken, is er die belofte van slimmer werken en organiseren, en het daarmee bijdragen aan zingeving en werkplezier. Het ontwikkelen van Het Nieuwe Werken vraagt inspanning op de domeinen gedrag, ICT en huisvesting. De belangrijkste kritische succesfactor is ons gedrag. De kern is een medewerker die verantwoordelijkheid neemt voor te bereiken resultaten en zorgt dat hij daarin volgbaar en toetsbaar is, en een leidinggevende die dit als vertrekpunt neemt voor de sturing. 3

4 We zien een stip op de horizon waarin de vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken volop en in hun samenhang onderdeel zijn van onze wijze van werken en organiseren. Hierdoor zijn we een effectieve en efficiënte organisatie, waarin en waarmee het plezierig werken is. Het korps wordt daar in- en extern om gewaardeerd. Het bereiken van deze stip vraagt een integrale, korpsbrede aanpak, met een meer intensieve besturende inspanning. Dit kan het best in de vorm van een programma. Rekening houdend met de reorganisatie heeft dit programma tot medio 2016 een lichtere vorm (programmafase A), om vervolgens door te schakelen naar een meer intensieve aanpak (programmafase B). Het voorstel is dat het huidige project Het Nieuwe Werken (projectgroep, stuurgroep) tot 1 juli 2015 de overstap naar de programmavorm voorbereidt, en opdrachten uitvoert gericht op voorwaarden voor de meer korte termijn. Voor de meest korte termijn (maart/april 2015) gaat het om het opleveren van een brochure Reorganisatie en Het Nieuwe Werken. Belangrijke uitgangspunten voor plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woonwerkverkeer zijn: Iedere medewerker mag plaats- en/of tijdonafhankelijk werken, binnen de mogelijkheden van de functie en beschikbare voorzieningen (ICT, huisvesting) Het korps heeft een positieve grondhouding naar deze wijze van werken De leidinggevende en de medewerker bespreken in een professionele dialoog de mogelijkheden. De beslissing ligt bij de leidinggevende De mogelijkheden zijn afhankelijk van de functie, omstandigheden in het werk en de mogelijkheden en omstandigheden van de medewerker. Te maken afspraken zijn daarom individueel maatwerk Afspraken kunnen meebewegen in de tijd, bijvoorbeeld bij wijzigende werkprocessen of (andere) omstandigheden De medewerker kan niet tot plaats- en/of tijdonafhankelijk werken in relatie tot woonwerkverkeer worden verplicht. Hij doet dit altijd vrijwillig Het uitgangspunt voor nu is dat de medewerker geen vergoeding ontvangt voor plaatsonafhankelijk werken, tijdonafhankelijk werken of een combinatie daarvan. De plaats van tewerkstelling van de medewerker is het vertrekpunt voor een gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de plaats waar, en het tijdstip waarop de verschillende activiteiten binnen het werk het beste kunnen worden verricht. Activiteiten die vragen dat (een groot deel van de) teamleden samenwerken in fysiek contact, worden primair verricht op de plaats van tewerkstelling. Het begrip plaats van tewerkstelling heeft dus feitelijk betekenis voor waar de medewerker regelmatig zal werken. Verdere opmerkingen in verband met verwachtingen ten aanzien van plaats- en tijdonafhankelijk werken zijn dat het geen arbeidsvoorwaarde is in de zin van een aanspraak vastgelegd in regelgeving, werken op andere politielocaties mogelijk is voor zover deze locaties beschikbaar zijn, bij het maken van afspraken rekening gehouden moet worden met de mate waarin werkprocessen al geharmoniseerd en ingeregeld zijn, en het leerproces dat vastzit aan het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen een beginnen met overzichtelijke stappen vraagt. Plaatsonafhankelijk werken roept vragen op wat betreft verantwoordelijkheden voor veilig en gezond werken. Tijdonafhankelijk werken doet dat in verband met de regelgeving voor arbeidsen rusttijden. Het voorstel is deze vragen in het komende half jaar te beantwoorden. Een meer dynamische situatie wat betreft de plaatsen waar de medewerker werkt, vraagt een daarop afgestemde regelgeving voor reizen in verband met het werk. Artikel 55o, lid 3 van het Barp geeft een bepaling voor het maken van afspraken over telewerken, als daarmee een reistijd van de woning naar het werk die door een reorganisatie groter wordt dan drie uur vice versa toch als passend kan worden aangemerkt. 4

5 1 Aanleiding De korpsleiding en de centrale ondernemingsraad (COR) hebben begin dit jaar afspraken gemaakt over de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken in het korps. Deze afspraken zijn: 1. Het korps formuleert in het eerste kwartaal van 2015 zijn visie op Het Nieuwe Werken, inclusief ermee te bereiken doelen. Hiermee wordt een stip op de horizon vastgelegd; 2. Hieraan gekoppeld wordt aan medewerkers een houvast gegeven voor plaats- en tijdonafhankelijk werken. Het doel is dat de medewerker die in de reorganisatie voor afwegingen staat in verband met een nieuwe plaats van tewerkstelling zich een beeld kan vormen van de mogelijkheden als hij na de verplaatsing zijn wensen voor werken op basis van Het Nieuwe Werken met de leidinggevende gaat bespreken. Dit houvast wordt onder meer gegeven in een bijlage bij het voorgenomen plaatsingsbesluit; 3. Verzoeken van medewerkers om binnen het kader van gegeven houvast te experimenteren, worden in beginsel gehonoreerd. Deze experimenten hebben als vertrekpunt de duur van 1 jaar; 4. In de reguliere managementcyclus wordt gerapporteerd over hoe Het Nieuwe Werken in het onderdeel tot ontwikkeling komt, waaronder hoe is gereageerd op verzoeken van medewerkers om te experimenteren. 5

6 2 Wat is Het Nieuwe Werken? In de afspraken tussen korpsleiding en COR worden de begrippen 'Het Nieuwe Werken' en 'plaats- en tijdonafhankelijk werken' gebruikt. Waar staan deze twee begrippen voor? We zien Het Nieuwe Werken als een aanduiding van een wijze van werken en organiseren waarin in hun onderlinge samenhang de volgende vier werkprincipes vorm krijgen 1 : 1. Plaats- en tijdonafhankelijk werken Er wordt volop gebruik gemaakt van de mogelijkheden die moderne ICT biedt om effectiever en efficiënter en daarmee ook plezieriger te werken, door slim te kijken naar hoe plaats en tijd van het werk het beste aansluit op de te bereiken resultaten en op de mogelijkheden en wensen van medewerkers. 2. Sturen op resultaat Professionele medewerkers nemen als individu en in onderlinge samenwerking verantwoordelijkheid voor te bereiken resultaten, en laten zich daarop aanspreken. Dit is een andere sturing dan een meer traditionele sturing op aanwezigheid. 3. Delen van kennis, informatie en ideeën, ook over de grens van de organisatie heen Moderne ICT maakt kennis en informatie toegankelijk voor iedere betrokkene bij de organisatie. Deze toegankelijkheid voor iedereen is vertrekpunt voor werken en organiseren. De rol van leidinggevenden als schakel in de informatievoorziening komt hiermee goeddeels te vervallen. Medewerkers en hun samenwerkingspartners in de omgeving organiseren 'op eigen kracht' hun aangesloten zijn op de voor het werk relevante wereld. 4. Flexibele werkverbanden Te bereiken resultaten bepalen het werkverband waarin je werkzaam bent. Het blikveld is dus over de grenzen van je discipline en afdeling heen, kijkend vanuit je persoonlijke kwaliteiten. Essentieel is dat de vier werkprincipes inderdaad in hun samenhang vorm krijgen. Voor veel medewerkers is plaats- en tijdonafhankelijk werken het meest herkenbare werkprincipe. Het gaat nu om het inzetten van een ontwikkeling waarin dit principe verbonden wordt aan ook de drie andere werkprincipes, en de samenhang de beoogde wijze van werken en organiseren bepaalt. 1 Naar de publicatie 'Het Nieuwe Werken ontrafeld', Baane, Houtkamp en Knotter, Stichting Management Studies,

7 3 Context In dit hoofdstuk schetsen we de context waarin korpsleiding en COR hun afspraken over de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken hebben gemaakt. Deze context bestaat uit: - Afspraak in Arbeidsvoorwaardenakkoord Schaalvergroting bij de vorming van de Nationale Politie - De visie en veranderambittie van het korps - Mogelijkheden van de moderne ICT - De planvorming wat betreft huisvesting - Praktijkvoorbeelden in het korps - De reorganisatie. 3.1 Arbeidsvoorwaardenakkoord In het Arbeidsvoorwaardenakkoord is afgesproken dat binnen de politie geleidelijk Het Nieuwe Werken zal worden geïntroduceerd. De eerste stap is het ondersteunen van vrijwillig thuis werken. Naar aanleiding van deze afspraak heeft het korps in mei 2013 in het Landelijk Uitvoerings Overleg (LUO) zijn visie op telewerken (thuis of op andere locaties werken) verwoord 2. Kernpunten in deze visie zijn een positieve grondhouding, vrijwilligheid, de passendheid bij de functie, en een arbeidsrelatie waarin flexibiliteit, vertrouwen, professionele ruimte en sturen op prestaties centraal staan. 3.2 Schaalvergroting Het korps Nationale Politie is op grotere schaal georganiseerd dan in het eerdere bestel met regionale korpsen. De korpsleiding en haar staf zijn landelijk op één plaats georganiseerd, een deel van de PDC-processen worden op en vanuit drie centrale locaties uitgevoerd, en in de operatie is organisatorisch opgeschaald binnen het (grotere) werkgebied, vaak ook wat betreft huisvesting. De reorganisatie gericht op de vorming van het korps brengt daarom voor veel medewerkers een andere, vaak verder weg gelegen plaats van tewerkstelling. De korpsleiding en de COR zien dat Het Nieuwe Werken voor medewerkers mogelijkheden kan bieden om in de nieuwe situatie minder woon-werkverkeer te hebben, en/of in het woon-werkverkeer files te vermijden. Schaalvergroting heeft ook de dimensie van samenwerking van op geografische afstand van elkaar werkende en wonende collega's, binnen een korpsonderdeel of op landelijk niveau. Effectieve samenwerking vraagt vaak ook een elkaar fysiek spreken, met als gevolg reistijd en reiskosten. Hoe meer echter ook werkwijzen kunnen worden ontwikkeld waarin collega's op afstand samenwerken zonder fysiek bij elkaar te hoeven zijn, hoe beter het samenwerken kan worden ingepast in het totaal van de werkagenda. Ook dit is een aanleiding voor kijken naar mogelijkheden van Het Nieuwe Werken. 2 Zie voor betreffende visie bijlage 2. Het begrip Telewerken verwijst naar een van de technische mogelijkheden voor plaatsonafhankelijk werken. Bij telewerken gebeurt dat door gebruikmaking van een telewerkaccount, het via internet bereiken van de kantooromgeving van het korps. 7

8 3.3 Visie en veranderambitie korps Het korps heeft in het Ontwerpplan, Inrichtingsplan en Realisatieplan zijn visie, kernwaarden en omschrijving van de beoogde cultuur vastgelegd. Belangrijke kernpunten zijn: werken vanuit professionele ruimte en vakmanschap van medewerkers, wat ook betekent dat medewerkers een rol spelen in de totstandbrenging van beleid (medewerkerparticipatie) een communicatie tussen leidinggevende en medewerker die gaat over te bereiken resultaten, en een medewerker die daar verantwoordelijkheid voor neemt intensieve samenwerking op basis van vertrouwen, ook met partners in de omgeving, en ook tussen operatie en bedrijfsvoering breed en transparant kennis, informatie en expertise delen een inzet van medewerkers in flexibele werkverbanden, over de grenzen van hun eigen discipline heen, waarin zij werkend vanuit hun persoonlijke kwaliteiten bijdragen leveren aan gewenste resultaten. De People Strategy verdiept deze kernpunten, expliciteert dat ook het element van plezierig werken er onderdeel van is, verbindt ze aan het streven naar een moderne arbeidsrelatie, voegt toe dat denken vanuit het werk en vanuit professionele ruimte en vakmanschap ook plaats- en tijdonafhankelijk werken betekent, en geeft een vertaling naar uitgangspunten voor het HR-beleid. De genoemde documenten leggen een ambitie voor 'nieuw werken' vast die alle vier de werkprincipes van Het Nieuwe Werken omvat die we hebben benoemd hoofdstuk 2. In hoofdstuk 4 laten we zien hoe Het Nieuwe Werken het realiseren van onze kernwaarden ondersteunt. De vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken keren ook terug in de beweging De Hark Voorbij (DHV). Medewerkers zijn in deze beweging actief met organiseren en werken op basis van vakmanschap en rond op te lossen problemen, in horizontale samenwerking, ook met netwerkpartners, en vanuit een concept van 'regelvrij team'. De COR is moderator van de beweging, gefaciliteerd door de korpsleiding en gesponsord door politiechefs. 3.4 ICT Medewerkers maken in hun privé-leven volop gebruik van moderne ICT, voor hun communicatie, het verwerven en delen van informatie en kennis, en meer in het algemeen het verbonden zijn met de omgeving. Bij het 'on line' verbonden zijn met de wereld zijn plaats en tijd flexibele gegevens, die aansluiten op de behoefte. Een belangrijke ervaring is ook het horizontale karakter van contacten en de verwerving van kennis. De diverse generaties verschillen in de mate waarin hun oriëntatie mee is gekleurd door het 'on line' leven. Medewerkers nemen hun ervaringen en oriëntatie echter mee naar de organisatie waarin zij aan het werk zijn. Dit geeft niet alleen een roep om ICT die zij kennen ook in het werk te kunnen benutten, maar ook om de werkstijl aan te laten sluiten op een wijze van werken en in verbinding staan die voor medewerkers vanzelfsprekend is en onderdeel is van hun waardepatroon. Het Nieuwe Werken vereist een ICT die dit mogelijk maakt. Het korps is al goed gevorderd in het realiseren van deze voorwaarde. Dit zal de komende jaren verder worden uitgebouwd. Een kritische succesfactor zijn de financiële mogelijkheden. Grootschalige toepassing van ICTmiddelen ter ondersteuning van plaats- en tijdonafhankelijk werken verhoogt in beginsel de ICTlast van het korps. Dat moet ergens anders worden terugverdiend, zoals in besparing op reiskosten en/of huisvestingslast. Dit is een aandachtspunt voor de verdere aanpak. 8

9 3.5 Huisvesting De huidige huisvestingsportefeuille van de politie kent voor een aanzienlijk deel nog relatief traditioneel ingerichte locaties, deels met vaste werkplekken, deels met wisselwerkplekken. In beperkte mate is er ruimte voor ontmoeten en samenwerken. Overigens kent de portefeuille ook diverse voorbeelden van locaties met een zogenoemde activiteitengerelateerde inrichting. De meer traditionele huisvesting is niet optimaal ondersteunend naar de ambities van het korps voor 'nieuw werken', zoals in de aspecten van intensief samenwerken en werken in flexibele werkverbanden. Het 'nieuw werken' uit de ambitie van het korps vraagt een huisvesting die flexibele werkvormen ondersteunt en meer dan nu ruimten kent voor het faciliteren van diverse vormen van ontmoeten en samenwerken. Dit vraagt een omvorming naar een huisvesting die aansluit op de diverse activiteiten die medewerkers verrichten ter realisering van het te bereiken resultaat. In deze activiteitgerelateerde huisvesting zijn persoonlijke werkplekken vervangen door flexplekken en zijn er ruimten voor ontmoeten en samenwerken. Een activiteitgerelateerde huisvesting is gekenmerkt als een uitgangspunt in het Strategisch Huisvestings Plan en het bijbehorende beleidsprogramma. Binnen bestaande huisvesting worden persoonlijke werkplekken vervangen door flexplekken. Bij renovatie of verwerving wordt een activiteitgerelateerde huisvesting gerealiseerd. Dit heeft een doorlooptijd tot 2025, als onderdeel van het in de periode tot 2025 realiseren van een passende huisvestingsportefeuille voor het korps binnen gestelde financiële kaders. Deze doorlooptijd van het aanpassen van onze huisvesting belet niet om nu al met 'nieuw werken', respectievelijk het in samenhang invullen van de vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken, aan de slag te gaan. Dat is ook binnen de bestaande huisvesting mogelijk. In de loop van de tijd wordt conform de planvorming, in samenspraak met de betrokken partners, de optimaal ondersteunende huisvesting gerealiseerd. Als het korps in de komende periode zijn visie op Het Nieuwe Werken verder uitwerkt, kan dit aanknopingspunten geven voor een verdieping van de planvorming voor de toekomstig te bereiken passende huisvestingsportefeuille. Een tweede aspect is toegang met een toegangspas tot andere politielocaties dan de locatie van de plaats van tewerkstelling. Beleid hiervoor zal in de loop van 2015 gereed zijn. Effectuering kan vervolgens plaatsvinden vanaf dat moment in 2015 tot enkele jaren verder. 3.6 Praktijkvoorbeelden In het korps wordt op diverse plaatsen al geëxperimenteerd met invulling geven aan Het Nieuwe Werken, resp. aan het deelaspect van plaats- en tijdonafhankelijk werken. Dit zowel in enkele aangewezen proeftuinen (basisteams), als in diverse andere onderdelen van het korps. Er wordt gebruik gemaakt van ondersteunende (mobiele) ICT, en er zijn voorbeelden van het realiseren van ondersteunende huisvesting. De ontwikkeling is voor het korps dus niet nieuw. Het korps kan voortbouwen op praktijkervaringen die al zijn opgedaan. 9

10 3.7 Reorganisatie Het Nieuwe Werken krijgt vorm in een korps dat een korpsbrede reorganisatie uitvoert. In de loop van de in 2015 plaatsvindende eerste fase van deze reorganisatie weten medewerkers in welk team zij werkzaam zullen zijn, en aldus ook wat hun plaats van tewerkstelling wordt. De betreffende plaatsingsbesluiten worden tot uiterlijk medio 2017 geëffectueerd. Diverse teams waarin in dialoog tussen leidinggevende en medewerkers de wijze van werken en organiseren vorm moet krijgen, zijn dus nog niet gevormd, respectievelijk werken nog niet in de constellatie (teamsamenstelling, plaats van tewerkstelling) van straks. Veel medewerkers zullen na fase 1 van de reorganisatie in hetzelfde team en op dezelfde locatie werkzaam zijn als op dit moment, maar voor een belangrijk deel van de medewerkers zijn het nieuwe team en de nieuwe plaats van tewerkstelling nog geen werkelijkheid. 10

11 4 Visie op Het Nieuwe Werken 4.1 Visie In hoofdstuk 2 hebben we omschreven wat we onder Het Nieuwe Werken verstaan. Onze visie is dat we door deze wijze van werken en organiseren een beter resultaat kunnen bereiken in de omgeving. Omdat we werken vanuit de professionele kracht van onze medewerkers, flexibel en oplossingsgericht werken en organiseren, en optimaal in verbinding zijn, ook met de omgeving. Het Nieuwe Werken kan ons werk aldus effectiever en efficiënter, en daarmee ook plezieriger maken. Dit ook omdat we ermee aan kunnen sluiten op waarden, behoeften en wensen van medewerkers, ook van de jongere generatie. We kunnen er de visie en veranderambitie van het korps beter mee realiseren. We kunnen er productiever mee worden en een betere medewerkertevredenheid realiseren. We kunnen er kosten mee besparen, en we kunnen bijdragen aan maatschappelijke doelen op het gebied van mobiliteit, milieu en participatie. We zien Het Nieuwe Werken als een belofte die de moeite waard is om er werk van te maken. Het in de praktijk concretiseren van de wijze van werken en organiseren komt steeds tot stand op basis van een professionele dialoog tussen leidinggevende en medewerker(s) en tussen de medewerkers onderling. Zij stemmen af over hoe de korpsprincipes voor werken en organiseren concreet vorm krijgen in het door hen te verrichten werk. Hun vertrekpunten zijn de aard en inhoud van de functie, de te bereiken resultaten, de omstandigheden in het werk, de mogelijkheden, omstandigheden en wensen van de medewerker(s) en beschikbare voorzieningen. In onze visie is Het Nieuwe Werken een belofte die relevant is voor alle medewerkers van het korps. In alle functies en teams zijn er mogelijkheden voor 'slimmer' werken en organiseren vanuit het vakmanschap van medewerkers, en het verkennen en ontwikkelen daarvan in professionele dialoog. Ook waar er minder mogelijkheden zijn voor plaats- en/of tijdonafhankelijk werken, is er die belofte van slimmer werken en organiseren, en het daarmee bijdragen aan zingeving en werkplezier. Het ontwikkelen van Het Nieuwe Werken vraagt inspanning op de domeinen gedrag, ICT en huisvesting 3 : - Het belangrijkste domein is ons gedrag. De medewerker krijgt een grotere verantwoordelijkheid voor de taken die hij moet uitvoeren. Hij neemt verantwoordelijkheid voor te bereiken resultaten, zorgt dat de leidinggevende en collega s met wie hij samenwerkt voortgang kunnen volgen en toetsen, en legt verantwoording af. Andere aspecten zijn dat medewerkers geen vaste werkplek hebben, en vaak in wisselende werkverbanden wordt gewerkt. Dit alles vraagt een grote mate van onderling vertrouwen, dit ook omdat deels sprake is van 'communiceren op afstand'. Ervaringen van andere organisaties leren dat ons gedrag de belangrijkste kritische succesfactor is. Dit geldt in hoge mate ook voor het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden. - Onze ICT moet plaats- en tijdonafhankelijk (samen)werken en brede toegankelijkheid tot kennis en informatie mogelijk maken. Dat moet veilig, vertrouwd en bedrijfszeker plaatsvinden. - Onze huisvesting moet op termijn onze wijze van organiseren en werken optimaal ondersteunen, en een plezierige plaats zijn om elkaar te ontmoeten en samen te werken. Onze locaties moeten openstaan voor ook anderen dan de medewerkers die de locatie als plaats van tewerkstelling hebben. 3 In de literatuur ook wel "de 3 b's" genoemd: behavior, bytes en bricks (of meestal: bricks, bytes en behavior). 11

12 4.2 Het Nieuwe Werken en kernwaarden We hebben in hoofdstuk 3 laten zien dat er een grote overeenkomst is tussen de vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken en de visie, kernwaarden, beoogde cultuur en HRMstrategie van het korps. We zien het inzetten van een ontwikkeling onder de naam Het Nieuwe Werken daarom als versterkend voor het realiseren van het korps dat we willen zijn. We illustreren dit door Het Nieuwe Werken in verband te brengen met de kernwaarden van het korps: Kernwaarden korps en Het Nieuwe Werken Integer - Werken vanuit professioneel inzicht, zonder aanzien des persoons - Open en transparant zijn - Je aan laten spreken op je bijdrage - Respectvol samenwerken Betrouwbaar - Professional zijn, iemand waarop je kunt rekenen - Duidelijk zijn over wat je doet - Duidelijk zijn over wat je toezegt - Afspraken maken over te bereiken resultaten en die nakomen Moedig - Gaan voor oplossingen - Over grenzen heen kijken - Benutten van je persoonlijke kwaliteiten - Voorbeeldgedrag tonen Verbindend - Samenwerken - In verbinding staan met je omgeving - Betrokkenheid - Wederkerigheid, professionele dialoog 4.3 Mogelijkheden voor plaats- en tijdonafhankelijk werken Plaats- en tijdonafhankelijk werken is voor veel betrokkenen het meest herkenbare van de vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken. De mogelijkheden voor plaats- en/of tijdonafhankelijk werken, respectievelijk de wijzen waarop het concreet invulling kan krijgen, zijn afhankelijk van de functie en (soms tijdgebonden) omstandigheden. In de professionele dialoog tussen leidinggevende en medewerker(s) worden wensen besproken en in verbinding gebracht met mogelijkheden van het werk en van de medewerker. Zonder compleet te willen of kunnen zijn, benoemen we hieronder enkele algemene factoren in verband met het werk die mogelijkheden in beginsel bevorderen dan wel beperken. 12

13 Factoren ivm het werk en mogelijkheden voor plaats- en tijdonafhankelijk werken 4 Bevorderende factoren Contact 'op afstand' mogelijk Werken met algemene of beperkt vertrouwelijke informatie Gestandaardiseerd werk, routinematig werk Mobiel of via telewerkaccount bereikbare werkmiddelen Werkverplichtingen niet of beperkt tijdgebonden Beperkende factoren Face-to-face (fysiek) contact met burger/klant vereist Werken met (hoog) vertrouwelijke informatie Complexe vraagstukken behandelen die afstemming vragen tussen collega s in fysieke nabijheid, om tot gewenste resultaten te komen Plaatsgebonden werkmiddelen Werkverplichtingen sterk tijdgebonden Leidinggevende en medewerker(s) bespreken in hun professionele dialoog hoe deze en andere factoren een rol spelen in het werk en wat dat betekent voor mogelijkheden voor (deels) plaatsen tijdonafhankelijk werken. Daarbij kan aan de orde zijn dat het werk uit meerdere onderdelen bestaat, en een factor die van toepassing is op bijvoorbeeld het hoofddeel van het werk, niet van toepassing is op andere delen van het werk, en dit in de wijze van werken ook feitelijk zo kan worden onderscheiden. Het gaat dus steeds om het in de concrete werksituatie vaststellen van mogelijkheden, gezien de in het werk te bereiken resultaten en wensen van medewerkers. 4.4 Stip op de horizon We zien een stip op de horizon waarin de vier werkprincipes van Het Nieuwe Werken volop en in hun samenhang onderdeel zijn van onze wijze van werken en organiseren. Hierdoor zijn we een effectieve en efficiënte organisatie, waarin en waarmee het plezierig werken is. Het korps wordt daar in- en extern om gewaardeerd. In deze stip op de horizon is het volgende gerealiseerd: - We spreken elkaar aan op resultaat in plaats van op aanwezigheid - Leidinggevenden die vooral inspireren en faciliteren - We doorleven wat de kernwaarden van het korps betekenen voor ons dagelijkse werk en onze onderlinge relaties - Zelfstandige professionals weten hun weg in vrij toegankelijke kennis en informatie, en gebruiken deze effectief bij het samen met collega s en externe partners werken aan resultaten - Professionaliteit en vakmanschap zijn drager van het effectief in verbinding staan met onze omgeving - We zijn in ons werk 'De Hark Voorbij', en geven steeds probleemgerelateerd onze samenwerkingsverbanden vorm - Onderling vertrouwen is een belangrijke drager van effectiviteit 4 We gaan er bij deze opsomming van algemene factoren in verband met het werk van uit dat in alle werk van de politie resultaatsturing mogelijk is, en we deze factor daarom hier niet hoeven te benoemen. In paragraaf 6.2 benoemen we dat bij het bezien van de mogelijkheden van resultaatsturing ook de competenties van de medewerker een rol spelen. 13

14 - Plaats en tijd van het werk zijn uitsluitend een issue in verband met het te verrichten werk en de te bereiken resultaten, daarbij rekening houdend met de wensen en mogelijkheden van medewerkers - Daarmee wordt ook een optimale fit gevonden in de balans tussen werk en privé, ook in verband met bijvoorbeeld zorgtaken - De manier van werken en organiseren sluit aan op wat we plezierig en waardevol vinden, ook omdat we er zelf invloed op hebben - Deze aansluiting wordt ervaren door medewerkers uit de diverse generaties - Medewerkers werken intensief samen en hebben contact in hun team en daarbuiten. Zij ontlenen daar verbondenheid aan - Medewerkers weten elkaar vlekkeloos te vinden in wanneer welk medium voor afstemmen het beste past (fysiek contact, contact 'op afstand' via ICT-middelen) - Onze ICT-middelen en huisvesting faciliteren volop de wijze van werken en organiseren - In- en extern wordt gezien hoe onze werkwijze leidt tot goede resultaten in de omgeving, en daar worden we om gewaardeerd - We worden in- en extern gewaardeerd om de bijdrage die onze wijze van werken levert aan maatschappelijke doelen op het gebied van mobiliteit, milieu en participatie - Om dit geheel zijn we een aantrekkelijke werkgever op de in- en externe arbeidsmarkt - De stip is op zijn minst kostenneutraal bereikt, onder meer doordat reiskosten zijn afgenomen ten opzichte van een situatie waarin 'slimmer werken' achterwege zou zijn gebleven - Medewerkers en externe belanghebbenden waarderen het korps om de wijze waarop het bij het realiseren van zijn beoogde werkwijze steeds leert van ervaringen, en zijn geleerde lessen inpast in de aanpak. 14

15 5 Aanpak De stip op de horizon neergezet in hoofdstuk 4 is een enkele jaren verder gelegen toekomst (2020). Het vraagt inspanning om daar te komen. We doen in dit hoofdstuk een voorstel voor de aanpak daarvan. De aanpak krijgt vorm in de context van een korps in reorganisatie. In dit verband zien we de volgende termijnen: Termijnen bij ontwikkelen Het Nieuwe Werken Korte termijn maart/april 2015 Houvast voor medewerkers in reorganisatie Middellange termijn tot medio 2016 Lange termijn vanaf medio 2016 Programmafase A: thematiseren en voorwaarden scheppen Programmafase B: doorschakelen in intensiteit 5.1 Opdracht voor korte termijn De opdracht voor de korte termijn is de medewerker die voor afwegingen staat in verband met de reorganisatie informatie te geven die hem in staat stelt om zich een beeld te vormen van de mogelijke uitkomst als hij na de verplaatsing naar het nieuwe team zijn wensen voor plaats- en/of tijdonafhankelijk werken gaat bespreken met de leidinggevende. Bij de besluitvorming over het reorganisatieplan is in dit verband gesproken over een bijlage bij het voorgenomen plaatsingsbesluit. De informatiebehoefte bestaat echter nu en in de eerstkomende maanden. Medewerkers die een keuze kunnen maken tussen het volgen van de functie of de positie van herplaatsingskandidaat, staan nu voor deze keuze. Medewerkers met de positie van mogelijk herplaatsingskandidaat wordt nu gevraagd om hun belangstelling voor vacante functies kenbaar te maken. Medewerkers kunnen nu hun belangstelling voor een andere plaats van tewerkstelling kenbaar maken. Bij al deze keuzes en afwegingen kunnen mogelijkheden voor plaats- en/of tijdonafhankelijk werken een rol spelen. Het voorstel is daarom dat conform afspraak met de COR zo snel mogelijk en uiterlijk in april het gewenste houvast wordt gegeven. De reorganisatieplanning is dat over enkele maanden voorgenomen plaatsingsbesluiten worden genomen. De daarbij beoogde bijlage komt te laat voor de informatiebehoefte op dit moment. Een goede aanpak voor dit moment is het op korte termijn vervaardigen van een brochure Reorganisatie en Het Nieuwe Werken. Deze brochure geeft informatie over de visie van het korps op Het Nieuwe Werken, verwoordt het in hoofdstuk 6 van deze startnota vastgelegde houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woon-werkverkeer, en vermeldt dat binnen het gegeven houvast nu (verder) kan worden geëxperimenteerd. De brochure geeft ook informatie over het bepaalde in artikel 55o, lid 3 van het Barp (zie hoofdstuk 8). Met de voorgestelde brochure wordt in de informatiebehoefte voorzien die korpsleiding en COR bedoelden bij de besluitvorming over het reorganisatieplan. In de komende maanden kan worden bepaald of onveranderd een bijlage over HNW bij het voorgenomen plaatsingsbesluit is gewenst, en zo ja, welke inhoud deze dan zou moeten hebben. 15

16 5.2 Naar een integrale programma-aanpak Het bereiken van de stip op de horizon voor Het Nieuwe Werken vraagt een integrale, korpsbrede aanpak. Deze onderscheidt zich als volgt van de aanpak tot nu toe: Huidig: laat bloemen (lokaal) bloeien Proeftuinen in enkele basisteams met invulling werkprincipes HNW. Expliciete aandacht voor onderlinge samenhang. Bredere bekendheid, in korps en daarbuiten Praktijk waarin een of meer werkprincipes HNW invulling krijgen, meestal plaats- en/of tijdonafhankelijk werken. Meer of minder duidelijke verbinding met overige werkprincipes en onderlinge samenhang. Niet (breed) bekend in het korps, soms ook niet in het korpsonderdeel Landelijke monitoring en evaluatie van proeftuinen in basisteams, soms gepaard aan communicatie. Heeft geen vaste frequentie, heeft eigenaars op deelaspecten (ICT, werkwijze in relatie tot huisvesting, dienstverleningsconcept). Vrijwel geen verbinding met praktijken buiten de basisteams Modus van voorzichtig beginnen, nog geen korpsbreed programma Gewenst: integrale aanpak vanuit programma Bekijken korps als geheel Mede op basis van meetinstrument en analyse van bedrijfsvoeringsgevolgen, ook in verband met implementatiestrategie ICT Aandacht voor proeftuinen, experimenten en praktijken Landelijke en regionale (evaluerende) afstemming, gericht op conclusies voor verdere aanpak en te kiezen strategieën Meer intensieve communicatie Aandacht voor voorbeeldgedrag Ondersteunende activiteiten en hulpmiddelen voor leidinggevenden en medewerkers Programma waarin deelaspecten in samenhang worden ontwikkeld en bestuurd Koers op realiseren stip op de horizon Voor een goed begrip merken we op dat de term integrale aanpak niet gelezen moet worden als een blauwdruk-aanpak. Het blijft een aanpak die uitgaat van de ontwikkelenergie in het korps en van behoeften en oplossingen die naar voren komen in de praktijk. Het blijft dus een aanpak van samen ontwikkelen, doen en leren (in al hun volgordes). Maar ook dit type aanpak vraagt (integrale) besturing om tot het gewenste resultaat te komen. 5.3 Rekening houden met de reorganisatie We onderscheiden voor de voorgestelde programmatische aanpak van de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken een middellange termijn (voorstel: tot medio 2016) en een lange termijn (vanaf medio 2016). Dit onderscheid maken we in verband met de reorganisatie. De gewenste integrale aanpak is pas in zijn volle omvang en intensiteit mogelijk nadat (het merendeel van) de medewerkers zijn overgegaan naar de nieuwe teams. We verwachten dat daar vanaf medio 2016 op kan worden overgestapt. In de tussenperiode kan Het Nieuwe Werken al meer tot leven worden gebracht, en kan het overstappen op de meer intensieve fase worden voorbereid. Ook is het een periode van verder experimenteren. Voor veel medewerkers is het team waarin zij na fase 1 van de reorganisatie werkzaam zullen zijn nog geen werkelijkheid, of is de plaats van tewerkstelling van dat team nog geen werkelijkheid. Veel medewerkers werken in voorlopige structuren, deels met nog andere werkwijzen dan straks beoogd, en nog op een andere plaats van tewerkstelling dan straks het 16

17 geval zal zijn. Dat belet niet een verder gaan met experimenteren met (aspecten van) Het Nieuwe Werken, en ook niet het aanbrengen van structuur en samenhang in voorbereiding. Maar wel het nu doorschakelen naar een fors hogere versnelling van de beoogde organisatieontwikkeling. Met dit inzicht sluiten we aan op een vertrekpunt bij de herijking van het Realisatieplan, namelijk het tot 2017 meer in control komen van het korps. De drie gezichtsvelden hierbij zijn de politieprestaties, het in werking brengen van het korps en het welzijn van de medewerkers. HNW bevindt zich uitdrukkelijk op het snijvlak van deze drie gezichtsvelden, en kan ook bijdragen aan de beoogde vergroting van dit snijvlak. Voor dit moment heeft in het gezichtsveld 'welzijn personeel' het aspect van rust en houvast echter de eerste prioriteit (duidelijkheid over uitkomst reorganisatie, effectuering van de plaatsing in het team), en in het gezichtsveld 'inrichting werkend' het aspect van het vormen van de organisatieonderdelen. Als aan deze twee aspecten is voldaan, is er een basis voor een meer intensieve ontwikkeling van HNW met betekenis voor het hele korps. Het overstappen op deze meer intensieve aanpak kan plaatsvinden na de start van fase 2 van de reorganisatie, in samenhang met het beschikbaar komen van de locaties van de nieuwe teams. We denken aan een wijziging van aanpak vanaf medio 2016, in samenhang met of als onderdeel van de organisatieontwikkeling beoogd voor fase 2 van de reorganisatie. 5.4 Programmafase A: thematiseren en voorwaarden scheppen In de periode tot het feitelijk gevormd zijn van het overgrote deel van de teams, kan al meer aan de verdere ontwikkeling van Het Nieuwe Werken worden gedaan dan alleen continueren van de modus van lokaal experimenteren. Gezien de samenhang van de diverse gezichtspunten is het verstandig om dat meteen te doen in programmavorm. Dat geeft een structuur voor het in samenhang benoemen van de deelaspecten die aandacht verdienen en ze vanuit deze samenhang te volgen en prioriteren. Dit programma kent vervolgens een fase A van thematiseren en voorwaarden scheppen (tot medio 2016), gevolgd door een fase B met een meer intensieve, korpsbrede aanpak. Het programma kan in fase A nog een beperkte bezetting hebben. In fase B heeft het programma een grotere omvang (vooral ook door goede bezetting in de korpsonderdelen). Voor programmafase A denken we aan activiteiten als de volgende: Themabijeenkomsten in korpsonderdelen en in landelijke overlegvormen (wat is HNW, wat kunnen we ervan verwachten, hoe kan het gaan werken) Communicatie over experimenten en wat deze zeggen over de ontwikkeling van het korps (intranet) Voorbereiden voorwaardelijke activiteiten als HR-ondersteuning en opleiding Voorbereiden ondersteunende instrumenten als een kennisbank en ondersteuning bij bijvoorbeeld papierloos werken Uitwerken inhoudelijke aspecten als bijvoorbeeld de relatie tussen arbo-zorgplicht en thuis werken Nulmetingen (naar behoeften, naar de mate waarin HNW-elementen zijn ontwikkeld) en communiceren over de uitkomsten daarvan Praktijken uit hun schaduwbestaan halen, door er een experiment van te maken dat kan worden begeleid en waarvan kan worden geleerd Maken van een plan voor programmafase B, inclusief voorstel voor de programmaorganisatie en de te kiezen ontwikkelstrategie(en). 17

18 5.5 Voorstel Het voorstel is om het volgende te doen: 1. Voorbereiden overstap op programmavorm Het huidige project (projectgroep, stuurgroep) blijft in zijn huidige vorm bestaan tot 1 juli 2015, en krijgt de opdracht om de ombouw tot programma voor te bereiden. De concrete opdrachten zijn: A Benoem uit te voeren projecten met hun doorlooptijd binnen programmafase A, adresseer de ervoor benodigde capaciteit en doe een voorstel voor de ophanging van de projecten in het programma B Doe een voorstel voor de directie van het programma (profiel, tijdsbeslag), en voor haar ondersteuning C Doe een voorstel voor de samenstelling van de stuurgroep voor het programma, redenerend vanuit de samenstelling van de stuurgroep voor het huidige project en vanuit de besturingsbehoeften in programmafase A en B Deze opdrachten zijn 1 juli 2015 gereed. Het doel is dat per 1 september 2015 het programma in werking is. 2. Schetsen programmafase B Het huidige project HNW krijgt de opdracht om al een begin te maken met een schets van programmafase B. Dit is voorwerk waar het programma HNW vervolgens verder mee aan de slag kan. Het afronden van de opdracht is vanaf dan een project binnen het programma. De concrete opdracht is: A Geef een schets van programmafase B. Wat gebeurt er in dat programma (activiteiten, strategieën, instrumentarium), met welk doel en gericht op welke termijn, wie zijn erbij betrokken en hoe vindt de besturing plaats. Deze schets is 1 december 2015 gereed. 3. Monitoring ontwikkeling ondersteunende voorwaarden korte termijn Het huidige project HNW ziet toe op de uitvoering van het voorzien in de ondersteunende voorwaarden voor de korte termijn genoemd in paragraaf 6.4 van deze nota. Het draagt dit toezicht over aan het programma HNW zo gauw dit is ingesteld. De concrete opdracht is: A Zie toe op de uitvoering van het voorzien in de ondersteunende voorwaarden voor de korte termijn genoemd in paragraaf Inhoudelijke opdrachten Het huidige project krijgt de opdracht om enkele inhoudelijke opdrachten uit te voeren, respectievelijk met uitvoering te beginnen totdat verdere uitvoering plaatsvindt binnen een project in het programma HNW. De concrete opdrachten zijn: A. Lever uiterlijk half april de in paragraaf 5.1 aangeduide brochure Reorganisatie en Het Nieuwe Werken op B. Werk uit hoe de door korpsleiding en COR afgesproken rapportages over hoe HNW tot ontwikkeling komt in de korpsonderdelen concreet vorm kunnen krijgen. Dit is 1 juli 2015 gereed C. Werk een instrument uit voor het meten van behoeften en wensen van medewerkers wat betreft Het Nieuwe Werken 18

19 D. Begin met het uitwerken van een instrument voor het meten van de mate waarin werkprincipes van Het Nieuwe Werken zijn ontwikkeld in het korps 5 E. Begin met de voorbereiding van een antwoord op de vragen in verband met arbozorgplicht en voldoen aan wet- en regelgeving voor arbeids- en rusttijden die zijn verwoord in hoofdstuk 7 van deze nota. De antwoorden moeten 1 oktober 2015 gereed zijn. 5 Erasmus Universiteit Rotterdam heeft een HNW Barometer ontwikkeld, die onder meer meet in welke mate kenmerken van werkprincipes zijn ontwikkeld. 19

20 6 Houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken Dit hoofdstuk geeft een houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woonwerkverkeer. De doelen van dit houvast zijn: Medewerkers die in de reorganisatie een voorgenomen plaatsingsbesluit ontvangen of zich oriënteren op een passende functie, kunnen zich een beeld vormen van wat de mogelijke uitkomst kan zijn als zij na de verplaatsing naar het nieuwe onderdeel met de leidinggevende gaan afstemmen over plaats- en tijdonafhankelijk werken; Een kader voor verdere experimenten. 6.1 Uitgangspunten 6 Iedere medewerker van het korps mag plaats- en/of tijdonafhankelijk werken, binnen de mogelijkheden van de functie en beschikbare voorzieningen (ICT, huisvesting). Het korps heeft een positieve grondhouding naar deze wijze van werken. De leidinggevende kijkt als eerste naar de mogelijkheden, en pas in tweede aanleg naar de onmogelijkheden. Afspraken over plaats- en/of tijdonafhankelijk werken in relatie tot woon-werkverkeer worden gemaakt op basis van een professionele dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Zij bespreken de mogelijkheden en de wijze waarop de concrete invulling het best aansluit op het te verrichten werk. De beslissing ligt bij de leidinggevende. Omdat de mogelijkheden afhankelijk zijn van de functie, omstandigheden in het werk en de mogelijkheden en omstandigheden van de medewerker, zijn afspraken over plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot woon-werkverkeer individueel maatwerk. Afspraken over plaats- en tijdonafhankelijk werken zijn geen statisch gegeven. Zij kunnen meebewegen in de tijd, bijvoorbeeld bij wijzigende werkprocessen of (andere) omstandigheden. De medewerker kan niet tot plaats- en/of tijdonafhankelijk werken in relatie tot woonwerkverkeer worden verplicht. Hij doet dit altijd vrijwillig. Het uitgangspunt voor nu is dat de medewerker geen vergoeding ontvangt voor plaatsonafhankelijk werken, tijdonafhankelijk werken of een combinatie daarvan. Een medewerker die thuis werkt, werkt met een privé-computer en een zelf bekostigde internetverbinding. Hetzelfde geldt voor eventuele randapparatuur en andere (kantoor-) middelen die bij thuis werken worden gebruikt. Dit uitgangspunt voor nu wordt binnen twee jaar geëvalueerd en beoordeeld op zijn merites. De leidinggevende kan besluiten om de afspraken te beëindigen, als niet (meer) aan de voorwaarden wordt voldaan waaronder de afspraken zijn gemaakt. Het besluit wordt genomen op basis van een professionele dialoog over de gewijzigde omstandigheden en daaruit te trekken conclusies. Het kan ook gaan om omstandigheden die hun grond vinden in de medewerker zelf, zoals rond het realiseren van overeengekomen resultaten en de aanspreekbaarheid daarop, of rond het zorgen voor de veiligheid van informatie. 6 Overgenomen uit het document Format Telewerken, in mei 2013 opgesteld voor het Landelijk Uitvoerings Overleg (LUO). Zie bijlage 2. Betreft antwoord korps op vraag naar visie korps op telewerken, naar aanleiding van afspraak over geleidelijke invoering van Het Nieuwe Werken in Arbeidsvoorwaardenakkoord Is aangevuld met enkele gevolgtrekkingen uit wat er al stond (uit dialoog volgt maatwerk, beëindigen is een van de mogelijkheden van meebewegen in de tijd). Toegevoegd is een uitgangspunt met betrekking tot vergoeding van kosten. 20

21 6.2 Aandachtspunten bij de concretisering De volgende aandachtspunten worden in elk geval betrokken bij de afstemming over plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woon-werkverkeer. Communiceren over resultaten Er kunnen alleen afspraken worden gemaakt als de medewerker begrijpt en aanvaardt dat er resultaatafspraken worden gemaakt, en te bereiken resultaten de basis zijn voor de sturing. Dit betekent ook dat de afspraken alleen kunnen worden gemaakt voor zover resultaatsturing feitelijk mogelijk is, ook uit oogpunt van de competenties van de medewerker. Telefonisch bereikbaar zijn Telefonisch bereikbaar zijn en zelf de voor het werk benodigde telefonische gesprekken kunnen voeren is een voorwaarde voor (voortzetting van) afspraken over werken op een andere locatie dan de plaats van tewerkstelling, waaronder thuis werken. Het korps faciliteert dit de komende jaren door uitrol van smartphones onder alle medewerkers. Als de medewerker nog geen mobiele telefoon van de politie heeft, moet op andere wijze zijn voorzien in telefonische bereikbaarheid in de tijdvakken waarop de medewerker op een andere locatie werkt dan de plaats van tewerkstelling (bellen en gebeld worden). Arbeids- en rusttijden De leidinggevende en de medewerker die (deels) plaats- en/of tijdplaatsonafhankelijk werkt, maken afspraken over de arbeids- en rusttijden die daarbij worden aangehouden, en over de wijze van verantwoorden ervan in BVCM. In de loop van dit jaar wordt meer informatie gegeven over formele kaders waarbinnen deze afspraken kunnen worden gemaakt. Veilig werken met ICT Het korps geeft actief voorlichting over het veilig gebruiken van mobiele ICT en telewerkvoorzieningen. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken over het veilig omgaan met de ICT-voorzieningen, en leggen deze vast. De afspraken gaan over attitude (bewaken integriteit), kennis en vaardigheden en het voldoen aan de eisen waaraan besturingsysteem en anti-virusprogramma moeten voldoen. 6.3 Verwachtingen en mogelijkheden Medewerkers kunnen diverse verwachtingen hebben over wat plaats- en tijdonafhankelijk werken hen in verband met de reorganisatie kan brengen. In dit verband maken we de volgende opmerkingen: 1. Plaats- en tijdonafhankelijk werken is geen arbeidsvoorwaarde in de zin van een aanspraak vastgelegd in regelgeving. Plaats- en tijdonafhankelijk werken kan vorm krijgen binnen mogelijkheden die afhankelijk zijn van de functie, omstandigheden in het werk en de mogelijkheden en omstandigheden van de medewerker. Leidinggevende en medewerker stemmen in een professionele dialoog over deze mogelijkheden af. Mogelijkheden kunnen veranderen in de tijd. 2. Plaats- en tijdonafhankelijk werken krijgt vorm binnen de gekozen inrichting van het korps. In de reorganisatie worden de medewerkers in deze inrichting geplaatst. De functie waarin zij zijn geplaatst of benoemd heeft een plaats van tewerkstelling. Deze is het vertrekpunt voor een gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de plaats waar, en het tijdstip waarop de verschillende activiteiten binnen het werk het beste kunnen worden verricht. Activiteiten die vragen dat (een groot deel van de) teamleden samenwerken in fysiek contact, 21

22 worden primair verricht op de plaats van tewerkstelling. Het begrip plaats van tewerkstelling is dus meer dan alleen een formeel gegeven. Het heeft feitelijk betekenis voor waar je regelmatig zult werken. 3. Werken op andere politielocaties dan die van de plaats van tewerkstelling is mogelijk voor zover deze locaties beschikbaar zijn en in de betreffende tijdvakken ruimte hebben. Ruimte is er in de eerste plaats voor de medewerkers die de locatie als plaats van tewerkstelling hebben. Werken op een andere politielocatie vindt plaats in overleg met de hoofdgebruiker van de locatie. 4. Plaats- en tijdonafhankelijk werken is het best mogelijk bij goed ingeregelde werkprocessen. Die zijn een houvast bij het (deels) op afstand te verrichten werk, en de daarover te verrichten communicatie tussen de medewerkers onderling en tussen leidinggevende en medewerker(s). Voor diverse onderdelen van het werk van het korps moeten werkprocessen nog (verder) worden geharmoniseerd en vervolgens ingeregeld. Hier moet in de eerste periode rekening mee worden gehouden. 5. Plaats- en/of tijdonafhankelijk werken is een vernieuwing van de wijze van werken en communiceren. Deze vernieuwingen kosten tijd en aandacht, en hebben het karakter van een trektocht waarin door doen en reflecteren wordt geleerd. Kennis en ervaring wordt opgedaan tijdens de trektocht, en is maar beperkt vooraf aanwezig. In dit leerproces ligt het voor de hand dat met overzichtelijke stappen begonnen wordt, en een mogelijke uitbouw niet eerder plaatsvindt dan op basis van evaluatie tussen leidinggevende en medewerker, in het team van de eerst gezette stappen. Dit inzicht sluit aan op de afspraak in het Arbeidsvoorwaardenakkoord dat Het Nieuwe Werken geleidelijk wordt ingevoerd. 6.4 Ondersteunende voorwaarden We benoemen hier voorwaarden op de domeinen HRM, IV en Facility Management die in verband staan met het houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken als stap voor de korte termijn. In paragraaf 3.3 en 3.4 hebben we voor de domeinen IV en Facility Management kort enkele inspanningen aangeduid gericht op de lange termijn. Het volgende is van toepassing: Informatievoorziening/ICT Het korps heeft al een fors aantal telewerkaccounts uitgegeven en er is voldoende capaciteit voor gelijktijdig gebruik daarvan. De verdere ontwikkeling van de gebruikersbehoefte is leidend voor het aantal te faciliteren telewerkvoorzieningen. Er wordt de komende tijd fors geïnvesteerd in mobiel werken via smartphones en tablets. Het nieuwste standaard werkstation maakt het mogelijk om met (bijna) ieder politieaccount overal in te kunnen loggen. Dit werkstation is al op veel politielocaties beschikbaar. Op korte termijn worden/zijn enkele proeftuinen ingericht voor ICT-ondersteuning van 'samen werken op afstand' (beeldvergaderen, samen aan documenten werken, kennisdeling). Intussen wordt beleid ontwikkeld gericht op toepassing op grotere schaal. Facility Management In de loop van 2015 is er beleid voor toegang met toegangspas van medewerkers tot andere politielocaties dan de plaats van tewerkstelling. Effectuering vindt vervolgens plaats vanaf dat moment in 2015 tot enkele jaren verder. Bij deze effectuering wordt zoveel mogelijk geprioriteerd naar gebruikersbehoefte. Onderzocht wordt of een aanpak die tijdelijk meer beheerslast met zich meebrengt dan beoogd als eindsituatie aan dit 'uitrollen naar behoefte' kan bijdragen. Het korps gaat communiceren over locaties in het werkgebied van eenheden die (voorlopig) ruimte hebben voor het ontvangen van (bedrijfsvoerings)medewerkers die deels op een andere plaats willen werken dan hun plaats van tewerkstelling. Deze communicatie is onderdeel van een pragmatisch benutten van (nog) beschikbare ruimte, en doet niet af aan 22

23 het vigerende huisvestingsbeleid voor de betreffende locaties. De derde opmerking in paragraaf 6.3 is onverminderd van toepassing. Het hier aangeduide gebruik van beschikbare locaties wordt steeds tussentijds geëvalueerd, om te bezien of het voldoet aan verwachtingen en mogelijkheden van alle betrokkenen en past in de bestemming van locaties. HRM Eind 2015 is er een plan met begroting voor ondersteuning van leidinggevenden bij het vorm geven aan het bij HNW horende werkprincipe van sturen op resultaat, ingebed in de resultaat- en ontwikkelcyclus uit de strategische beleidsagenda HRM van het korps. Eind 2015 is er een checklist voor punten die aan de orde kunnen of moeten zijn in het gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de te maken afspraken over plaatsen/of tijdonafhankelijk werken 23

24 7 Vragen ivm wet- en regelgeving 7.1 Arbeidsomstandigheden en arbeids- en rusttijden Werken op andere plaatsen dan de werkplek(ken) die de werkgever als zodanig ter beschikking stelt, brengt vragen over de verantwoordelijkheid van de werkgever versus die van de medewerker zelf. Het zijn vragen over de invulling van personeelszorg bij wijziging van paradigma (werken op werkplekken van de werkgever versus zelf kiezen waar je - ook - werkt). Binnen afspraken gemaakt met de leidinggevende, maar naar eigen keuze en verweven met privé-tijd op andere tijden werken dan in het vastgestelde rooster brengt vragen met zich mee in verband met de bescherming tegen ongezonde arbeids- en rusttijden die voortvloeit uit de Arbeidstijdenwet, het Barp en de Landelijke Arbeidstijden Regeling (LAR). Een van de aspecten is dat de Arbeidstijdenwet een deugdelijke registratie voorschrijft. Ook zijn er interne voorschriften voor verantwoording van arbeids- en rusttijden in BVCM. Wat betekent dit in een situatie van verweven invullen van werk- en privétijd? Welke afspraken kunnen dan worden gemaakt, zowel over de werkelijkheid als over de verantwoording daarvan in BVCM? Bij de totstandbrenging van deze notitie was er te weinig ruimte om deze vragen te analyseren op de relevante elementen en vervolgens tot een voldragen antwoord te komen. Nu het korps verdere stappen gaat zetten in de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken, en ruimte geeft voor verdere experimenten, moeten deze vragen worden beantwoord. In paragraaf 5.5 wordt voorgesteld om dat in het komende half jaar (tot 1 oktober 2015) te doen. 7.2 Reizen ivm het werk De huidige rechtspositie onderkent woon-werkverkeer in eigen tijd naar de (meestal) een of (soms) meer plaatsen van tewerkstelling, en dienstreizen in werktijd van de plaats van tewerkstelling naar andere locaties. Aan beide typen van reizen is een tegemoetkoming/vergoeding verbonden. Bij de verdere ontwikkeling van Het Nieuwe Werken kunnen medewerkers een meer divers patroon van werken op verschillende locaties hebben, meer divers en flexibel dan binnen het paradigma van aanwijzen van meerdere plaatsen van tewerkstelling, die hun vastlegging krijgen in het personeelsinformatiesysteem, naar behoren kan worden verwerkt. Dit vraagt een doordenken van de begrippen woon-werkverkeer en dienstreis in typisch te verwachten situaties bij verdere invoering van Het Nieuwe Werken, in het licht van regelgeving voor reizen in verband met het werk en in dat verband te verstrekken vergoedingen/tegemoetkomingen. 24

25 8 Specifieke regelgeving Het in hoofdstuk 6 vastgelegde houvast voor plaats- en tijdonafhankelijk werken in relatie tot het woon-werkverkeer geldt voor alle medewerkers van het korps. Daarnaast legt artikel 55o, lid 3 van het Barp specifieke regelgeving vast voor medewerkers die in een reorganisatie geplaatst kunnen worden in een functie met een reistijd van de woning naar het werk die ten opzichte van de uitgangspositie groter wordt dan drie uur vice versa. Afspraken over telewerken kunnen voor de medewerker reden zijn om de functie te aanvaarden als passend. Twee belangrijke verschillen tussen het algemene houvast uit hoofdstuk 6 en deze specifieke regelgeving zijn dat in de specifieke regelgeving afspraken over telewerken worden gemaakt voordat de medewerker in de functie is benoemd, en het bevoegd gezag de kosten draagt voor het arbo-proof inrichten van de thuiswerkplek (zie bijlage 3 voor betreffend artikel in het Barp en de toelichting daarop). 25

26

27 CGOP LUO 30 mei 2013 CGOP LUO ink 410 Format CGOP De leden van het LUO d.t.v. de secretaris, dhr. A. van der Ven Per Van: Dineke Oldenhof, directeur HRM Datum: 30 mei 2013 Pieptermijn: Onderwerp: Format Telewerken Verwijzing Bijlagen: Historie: Doel van het overleg: (instemming, advies, besluitvormend, ter info) Vraag LUO: Kunnen medewerkers een deel van hun werk thuis of van een andere werklocatie doen?* Het antwoord is ja zoveel mogelijk, tenzij.... Er is een positieve grondhouding t.o.v. telewerken, waarbij in eerste instantie naar de mogelijkheden wordt gekeken en pas daarna naar de onmogelijkheden. Telewerken gebeurt altijd op basis van vrijwilligheid, zowel van de kant van de medewerker als van de leidinggevende. Zij maken samen afspraken over het (gedeeltelijk) werken op een andere plaats dan de plaats van tewerkstelling (bijv. op een ander politiebureau of thuis), mits het werk dit toestaat. De afspraak om te telewerken houdt op indien één van de partijen deze afspraak beëindigd. Tenzij... heeft te maken met het feit dat veel werkzaamheden zich lenen voor telewerken, maar niet alle werkzaamheden zijn geschikt. Een aantal werkzaamheden, bijvoorbeeld waarbij het veelvuldig face-to-face contact van essentieel belang is, is hiervoor niet geschikt. Dit antwoord past binnen de thema s vernieuwen arbeidsrelatie en uitbouwen flexibiliteit van de strategische HRM-agenda. Er wordt zo uiting gegeven aan leiderschap op basis van vertrouwen, professionele ruimte wordt geboden en wordt gestuurd op prestaties i.p.v. aanwezigheid. Voor de ontwikkelingen op het gebied van telewerken op de langere termijn is uiteraard het ICT-aanvalsplan leidend als ook de realisatie van de efficiency- en effectiviteitsdoelstellingen (d.m.v. standaardisatie en harmonisatie van werkprocessen in de bedrijfsvoering) in het kader van de reorganisatie. Op dat moment wordt bezien welke mogelijkheden bestaan voor telewerken/het Nieuwe Werken. *In het Arbeidsvoorwaardenakkoord sector politie is de afspraak opgenomen dat Partijen streven naar een geleidelijke introductie van het Nieuwe Werken en zullen daarover nadere procesafspraken maken. Ondersteuning van het vrijwillig thuiswerken dient als eerste stap in het proces. Door de vakorganisaties is in het LUO de vraag gesteld welke visie de nationale politie heeft t.a.v. telewerken. CGOP div 67-1

28 Opmerkingen: CGOP div 67-2