Macht en moraliteit: dilemma s voor toezichthouders. Peter Razenberg en Bert van der Zaag

Transcriptie

1 Macht en moraliteit: dilemma s voor toezichthouders Peter Razenberg en Bert van der Zaag Inleiding. Het ziet er naar uit dat de signalen over een veranderende rol van toezichthouders zich aan het intensiveren zijn. Alom is er het gevoel dat toezichthouders zich te passief opstellen, te weinig sturing uitoefenen. Zie bijvoorbeeld het promotieonderzoek van van Oijen. Onderzoek van Jim Westphal bevestigt dat ook in de VS commissarissen over het algemeen zeer terughoudend zijn om in te grijpen als dat gewenst is. Men stelt veel meer prijs op een sfeer van wederzijds vertrouwen en een non-interventiecultuur. Dick van Ginkel geeft daar in een lucide blog uiting aan. Controle is goed, vertrouwen is de basis. Zet daar tegenover het relaas van Hans de Hoog, ervaren toezichthouder, die een lans breekt voor de stelling dat toezichthouders...het spel van macht en tegenmacht willen en kunnen spelen. Hij stelt het nog wat scherper: De toezichthouder moet gevreesd worden door de bestuurder. Een nogal boude uitspraak en we zouden ook niet zo ver willen gaan om dit voor te stellen. Het legt wel een andere benadering van de toezichthoudende taak bloot, een meer confronterende. Dit spanningsveld tussen vertrouwen en macht is een beladen onderwerp. Het gebruik maken van je macht ligt zeker in onze poldercultuur erg gevoelig. Machtsgebruik wordt vaak vereenzelvigd met machtsmisbruik. Gebruik van macht roept vragen op rond moreel verantwoord handelen en beslissen. We willen ons hier beperken tot hoe een individuele toezichthouder een dilemma kan gaan ervaren in dit spanningsveld. De inzet van macht en respectvol met elkaar omgaan lijken op gespannen voet te staan. Macht lijkt een sfeer van tegenwerking op te roepen, in plaats van vertrouwen. We denken dan ook dat deze (ogenschijnlijke) tegenstelling een verklaring vormt voor de non interventie cultuur. Zo wijst Hans van Hoek in een Lucide blog er terecht op dat zorgbestuurders die na hun pensionering toetreden tot de RvT ertoe neigen zich te zeer te vereenzelvigen met de voormalige collega s. Daar doe je niet moeilijk tegen. We denken dat het veel voorkomt dat een relatie van wederzijds vertrouwen het de RvT moeilijk maakt om meer te interveniëren vanuit een machtspositie. In dit artikel willen we proberen aan te tonen dat dit niet zo hoeft te zijn. Bij wijze van aftrap kunnen we eens kijken naar het tegenovergestelde van macht. Dat is niet vertrouwen, maar onmacht of machteloosheid. Is dat wat we van een Raad van Toezicht verwachten? Wat is macht eigenlijk? Wij zien macht als het vermogen een situatie te kunnen beheersen. Dat is een brede omschrijving. Zo beschouwd is macht een bijna essentiële voorwaarde voor leven. Zeker als we macht beschouwen in het meest persoonlijke domein van het eigen bestaan. De macht over je armen en benen hebben is een geluk dat velen zich niet

2 dagelijks bewust zijn tot in hun omgeving of bij hen zelf blijkt dat ze die macht zijn kwijt geraakt. Naast deze fysieke component van macht, klein en bijna onontbeerlijk, is er de macht in het bredere domein van samen. Ook daar is macht een door velen als buitengewoon prettig ervaren fenomeen. Denk maar eens aan de Radetzki mars waarbij het publiek met zichtbaar plezier de subtiele in lichaamstaal gegoten instructies opvolgt van de dirigent. Dit geldt overigens vooral voor diegenen die het jaarlijks nieuwjaarsconcert bij vol bewustzijn meemaken. Niet voor niets is de macht van de dirigent, het orkest, een vaak gebruikte metafoor over leiding geven aan professionals. In dit artikel willen wij ons op het moeilijke pad begeven van de discussie over de inzet van macht en moreel handelen. In het bijzonder spitsen wij dit toe op de individuele toezichthouder. Als basisstelling gaan we uit van het volgende: Hoe je het ook wendt of keert, sturing geven impliceert het gebruik van macht. Natuurlijk kun je daar allerlei verbloemende termen voor vinden. Denk aan het nemen van je verantwoordelijkheid, moeilijke keuzen niet uit de weg gaan, de confrontatie aangaan. Bij al deze begrippen gaat het echter uiteindelijk om het inzetten van macht. Zo gezien is macht een belangrijk instrument voor toezichthouders. Het roept daarmee onmiddellijk de vraag op: Hoe moreel is deze inzet? We willen laten zien dat macht en moraliteit elkaar niet uitsluiten, maar juist om verwevenheid vragen. We zullen, bij wijze van illustratie, laten zien dat dit een les is die we mede uit de dierenwereld kunnen leren. De formele machtsbronnen van toezichthouders Waar ontlenen toezichthouders hun machtspositie aan? We splitsen dit op in drie onderdelen. In de eerste plaats en meteen de meest tastbare is de macht van het werkgeverschap. De RvT heeft de macht om de bestuurders te benoemen, schorsen en te ontslaan. Bovendien heeft de Raad de macht van controle en informatie onder meer door het benoemen van de accountant. De macht van de werkgever kent in onze maatschappelijke context ook tegenmacht in de vorm van rechterlijke toetsing. De macht is toegekend om continuïteit te waarborgen en functioneren van bestuurders te kunnen beoordelen. In de tweede plaats heeft de Raad van Toezicht vrijwel altijd statutair vastgelegd instemmingsmacht. Besluiten kunnen niet tot uitvoering komen tenzij met instemming van de Raad. Het betreft hierbij beleidsmatige macht rond zaken als opheffing van de organisatie, fusie, meerjarenplannen. De vraag is waar deze macht zijn legitimatie vindt. Een parallel kan worden getrokken met de relatie tussen eerste en tweede kamer van de staten-generaal. Bij wetten heeft de eerste kamer ook instemmingsrecht. In het verleden werd dit recht gebruikt om de wetgeving op zijn houdbaarheid en consistentie te toetsen: een vorm van marginale, niet inhoudelijke toetsing. De laatste jaren vindt hier ook beleidsmatige inmenging plaats. In de zorginstelling is die legitimatie minder goed omschreven.

3 Als laatste heeft de Raad van Toezicht beïnvloedingsmacht. In de rol van klankbord en raadgever kunnen de Raad en de leden invloed uitoefenen op de besluitvorming door het bestuur. Feitelijk heeft de Raad zo een meer informele rol die verwant is aan die van de Ondernemingsraad of de Cliëntenraad. Anders dan bij deze organen is deze rol niet wettelijk verankerd en ook niet voorzien van de nodige checks en balances. Deze rol kan ook botsen met de eerder genoemde machtsbronnen van de Raad binnen de organisatie. Macht, Moraliteit en Machiavelli: privé en/of publiek De inzet van macht roept al snel associaties op met de bestuursadviseur avant la lettre, Niccolo Machiavelli. Deze denker uit de 15 e eeuw staat voor velen symbool voor de duistere kanten van machtsuitoefening. De geschiedenis is dan ook niet genadig geweest in het oordeel over Machiavelli. Shakespeare sprak van the murderous Machiavelli en Bertrand Russel omschreef het werk van Machiavelli als a handbook for gangsters. Ook meer recent wordt Machiavelli van stal gehaald in het legitimeren van autoritaire benaderingen van bestuur en toezicht. Zo vindt Hans de Hoog dat toezichthouders meer Machiavelliaans moeten durven optreden. Het volgende laat zien dat het denken van Machiavelli ook een andere waardering verdient. In de Groene Amsterdammer van november 2013 geeft Frank Ankersmit, emeritus hoogleraar intellectuele en theoretische geschiedenis, een boeiend inzicht in de geest van Machiavelli en het onderscheid tussen ethiek in het privé domein en de ethiek van de publieke zaak. Ankersmit laat op basis van het denken van Machiavelli zien, dat als je de ethiek in het privédomein wilt toepassen in het publieke domein, je vaak met lege handen staat. Zijn belangrijke inzicht is ook dat mensen moreel handelen in het publieke domein niet kunnen afleiden uit het privé domein. Hij geeft het voorbeeld van het bekende ethische uitgangspunt: Wat gij niet wilt dat u geschiedt doe dat ook de ander niet. Dit is een bruikbare gedragsregel in het privédomein. Toepassing in het publieke domein, leidt nauwelijks tot iets. Volgens Ankersmit is dit de unieke bijdrage van Machiavelli aan het denken over moreel handelen. Zie in dit licht de spagaat van de toezichthouder die ook mantelzorger is. Vanuit empathie met de cliënten en patiënten het toezichthouderschap invullen: maar hoe dan? In het publieke debat zien we dit terug bij het appelleren aan gevoelens van empathie bij politici in de discussie over asielbeleid door de aandacht te richten op schrijnende gevallen. Onlangs gaf dhr. Dick van Ginkel, toezichthouder en mantelzorger, in een blog op de website van het tijdschrift Lucide inzicht in dit dilemma. De spagaat van de naaste van cliënten en patiënten die zorg wil leveren en geconfronteerd wordt met de gefragmenteerde manier van handelen van zorginstituties aan de ene kant en aan de andere kant de toezichthouder die gevangen zit in een systeem met zijn beperkingen. Wie het huidige publieke debat volgt, wordt geraakt door de mate waarin waarden in deze tijd uiteen lijken te lopen. Wie zich in het speelveld bevindt ervaart de spanning die er lijkt te liggen tussen de moraliteit in de privésfeer (bv. de zorg voor je familielid) en de moraliteit van de publieke zaak (bv. betaalbaarheid, solidariteit).

4 Waar het privé domein ophoudt en het publiek begint is niet altijd gemakkelijk aan te geven. Voor bestuurders en toezichthouders valt te denken aan het verschil tussen het domein van de persoonlijke contacten in de organisatie en het domein van de organisatie als geheel of zelfs de samenleving. Of nog anders gesteld, het verschil tussen het domein van de natuurlijke personen en het domein van de rechtspersoon. Wederkerigheid en empathie: een evolutionair inzicht We geven in dit artikel een paar keer een voorbeeld uit de dierenwereld. Dat doen we niet omdat we denken alles wat gezegd kan worden over macht en moraliteit gereduceerd kan worden tot gedragsbiologie, maar omdat we willen illustreren dat macht en moraliteit niet alleen maar filosofisch academische onderwerpen zijn. Integendeel, ze zijn diep geworteld in onze aard. Frans de Waal, bioloog en wetenschapper die sociaal gedrag van primaten onderzoekt, gaf in 2011 een presentatie over moral behavior in animals die terug te zien is via Op grond van onderzoek beschrijft hij twee pijlers die zowel bij dieren als bij mensen de steunpilaren vormen voor moraliteit: wederkerigheid en empathie. Wederkerigheid impliceert het vermogen te begrijpen dat diensten en wederdiensten gekoppeld zijn. Het duidt ook op een gevoel van rechtvaardigheid: het spel moet eerlijk gespeeld worden. Empathie is het vermogen je in te leven in de beleving van de ander. Dit heeft een sterke biologische component: geplaatst tussen verdrietige mensen worden de meeste mensen ook verdrietig. Maar het heeft ook een cognitieve component. Ook als de ander niet fysiek in de nabijheid is, kunnen we invoelen wat beslissingen kunnen betekenen voor anderen. Wat leert dit over het onderscheid tussen moraliteit in het privé domein versus moraliteit inzake de publieke zaak? In de eerste plaats dat het complex is: niet voor niets is er al eeuwen over gedacht en gesproken. Ten tweede dat het niet altijd eenvoudig is om de grens te bepalen tussen het persoonlijke domein en het publieke domein. In de derde plaats dat moraliteit niet een uitsluitend of exclusieve menselijke aangelegenheid is: het zit diep in onze evolutionaire voorgeschiedenis ingebakken. Macht in het dierenrijk; een evolutionair perspectief Macht is ook een herkenbaar fenomeen in de bredere context van het dierenrijk. Macht ontwikkelt zich daar vaak subtiel over een langere periode in een wedloop tussen jagers en prooien waarbij beiden methoden hebben ontwikkeld om de macht van de ander te weerstaan. Maar macht speelt ook een rol bij het sociale gedrag bij primaten, waarbij we met dank opnieuw aan Frans de Waal, spreken over een alfa mannetje. Het alfa mannetje perkt de macht van andere apen in en meestentijds wordt dit gerespecteerd. Het antwoord op de vraag waarom is eenvoudig: het helpt de groep overleven. Door als groep op te trekken kunnen gevaren worden weerstaan die alleen niet op te lossen zijn. Voor de soort als geheel betekent het dat de sterkste genen worden overgedragen naar volgende generaties. Bij bultruggen blijken de vrouwtjes te bepalen wie mag paren en hebben zij de macht in handen. Ongetwijfeld is dat bij veel soorten het geval. Denk aan de matriarchale gezagsstructuur bij olifanten. Waarmee maar gezegd wil zijn dat in de

5 natuur de macht vaak bij de vrouwelijke kunne ligt. En dus niet alleen voorbehouden is aan de Bokito s van deze wereld. Macht bezien vanuit het individu binnen het collectief Zo bezien is de inzet van macht binnen het collectief vaak noodzakelijk voor het voortbestaan van dit collectief in het heden en over langere tijd bezien. Maar dat is niet noodzakelijkerwijs zo voor het individu. Als bij een zorginstelling ontslagen vallen dan bepaalt een ander of je ontslagen wordt. Daar ligt ook een belangrijk deel van de macht van toezichthouders over bestuurders. Als we dit zo stellen, dan zou je bijna gaan denken dat hier een legitimatie ligt voor het doel dat de middelen heiligt. Machiavelli, die weer zijn stem doet horen? Dat zou inderdaad zo zijn als hier geen rekening gehouden wordt met de andere kant van de medaille, de wederkerigheid. Macht en wederkerigheid; opnieuw een evolutionair inzicht Wederkerigheid is geen recent inzicht. In essentie gaat het om een bekend ethisch uitgangspunt: het categorisch imperatief van Emanuel Kant: Baseer uw gedrag op principes waarvan u zou willen dat het algemeen geldende wetten waren. We willen laten zien dat wederkerigheid dieper bij ons ingebouwd zit dan alleen filosofische overwegingen. Onderzoek bij primaten leert ons meer over de subtiele regels van het spel die ons al voor de geboorte zijn meegegeven. Als het alfamannetje een gevecht aangaat en wint, dan zou daar de kous mee af moeten zijn als het alleen maar om het recht van de sterkste gaat, maar dat is niet wat er gebeurt. Na afloop reiken ze elkaar de hand en geven elkaar een knuffel. Zo bezien gaat het bij macht niet om het recht van de sterkste maar om het behoud van de orde en de daarbij noodzakelijke macht maar ook om wederkerigheid: in meer menselijke termen om onderling respect en het besef dat uiteindelijk ook de relatie behouden moet blijven. Frappant is recent onderzoek naar het moreel gedrag van baby s. Zie een bijdrage van CNN waaruit blijkt dat gevoel voor wederkerigheid bij ons potentieel in de genen zit. ( babies- right- wrong/index.html?iid=article_sidebar) Soms verliezen we dit door ervaringen in de loop van onze ontwikkeling echter. Volgens ons vraagt dit onderhoud in de vorm van het blijven oefenen met morele competentie. Macht en morele competentie Dit aspect van wederkerigheid is een uitkomst van wat we morele competentie zouden willen noemen. Hier worden macht en moreel handelen geïntegreerd. In trainingen over morele dilemma s, vaak dilemma s die te maken hebben met de inzet van macht, hanteren we het volgende model over morele competentie: 1 Bewustzijn van verschillende belangen Het gaat hier dus om het bewustzijn van belangen uit het privé domein en de belangen uit het publieke domein. Overzicht is hier een belangrijk punt. En wel tegelijkertijd. Vaak zien we het hier mis gaan. Goedbedoelende leidinggevenden zijn zich vaak vooral bewust van de belangen uit het privé domein, het gebied van de persoonlijke contacten. Ze gaan dan nauwe relaties aan, stellen zich op als coach of als vriend(in). Tot er een moment aanbreekt dat de belangen van het collectief een grotere rol gaan spelen. Het

6 gedrag wordt veel meer afstandelijk, waardoor de eerder zo vriendelijk bejegende medewerker in verwarring achterblijft en meestal in boosheid vervalt en de kantonrechter opzoekt. Het gewogen aandacht besteden aan dit complexe belangensamenstel uit zowel het privé als het publieke domein is dus van groot belang. Aan de andere kant zal een bestuurder die zich alleen iets laat gelegen aan de belangen van het publieke domein, al gauw beticht worden van Machiavellistisch gedrag en het voeren van een schrikbewind. Empathie en wederkerigheid hebben binnen het collectieve domein vooral een cognitief karakter, het zich kunnen inleven in de verschillende belangen. Verder is het onderscheid tussen positie en belang hier relevant. Een bestuurlijke rol is een positie. Een achterliggend belang kan zijn: De organisatie vooruit willen helpen, een bijdrage willen leveren aan zorginnovatie, een goed inkomen willen hebben, de beste willen zijn, etc. etc. Het onderkennen van achterliggende belangen kan dus een hele klus zijn en vergt een goed ontwikkeld reflectief vermogen. 2. Positie kiezen in het samenspel van verschillende belangen Hier gaat het aan de ene kant om de durf om positie te kiezen. Ook als dat tot een minder ingaan op de belangen van natuurlijke personen leidt. Aan de andere kant het rekening blijven houden met deze verschillende belangen, de wederkerigheid. Op een dusdanige manier dat het optreden effectief is in het zoveel mogelijk inspelen op deze verschillende belangen. 3. Effectief communiceren van bovenstaande fases Hier gaat het om effectief kunnen communiceren. Het gelijk dat men heeft ook daadwerkelijk bij anderen kunnen verwerven. Een noodzakelijke randvoorwaarde daartoe is het onderscheid tussen de inhoudelijke kanten van de communicatie en de betrekkingskanten. Wederkerigheid is hier vooral ook het besef dat het de toon is die de muziek maakt. Een belangrijk inzicht uit dit model is dat de inzet van macht geen digitale kwestie is, geen alles of niets maar in alle nuance en in kleine stappen vorm kan krijgen. Wat leert ons dit alles voor toezichthouders. Macht en moraliteit zijn verweven maar niet hetzelfde. Ze hebben overeenkomsten: bij beiden is er een persoonlijk domein en een publiek domein. Beiden kennen naast een positieve kant gericht op meerwaarde van samenwerking en overleving van de groep of de soort ook een negatieve uitwerking: machtsmisbruik en immoraliteit. Zo gezien kan de inzet van macht in het publieke domein een morele handeling zijn. Terwijl die inzet vanuit het individuele perspectief anders overkomt. De stappen uit het morele competentiemodel kunnen helpen om hier gewogen meer om te gaan. Bij macht is het van belang een goed beeld te hebben van het domein van de macht: persoonlijk, de groep of organisatie of het land, de overleving van de soort.

7 Werkgeversmacht In dit domein is de macht goed geformuleerd, en in de publieke omgeving voorzien van tegenmachten. In die zin is er in termen van moraliteit een eerlijk speelveld gemaakt. De spelregels zijn duidelijk en kunnen worden getoetst door een onafhankelijke partij. Daarnaast is er de wederkerigheid in de persoonlijke sfeer. In termen van de dierenwereld: de hand na het gevecht en de spreekwoordelijke knuffel. Dit alles is niet specifiek voor de Raad van Toezicht: het geldt voor elke werkgeversrelatie, dus ook die van de bestuurder binnen de organisatie. Alleen zullen beslissingen op dit niveau binnen de organisatie al sneller worden uitvergroot waardoor het een uitgelezen kans is wederkerigheid als morele waarde in de organisatie te implementeren niet alleen in de formele zin (de rechterlijke toets achteraf) maar juist ook op het persoonlijke vlak. De wijze waarop de Raad van Toezicht en trouwens ook de bestuurder deze pijler van moraliteit hanteert, kan vergaande implicaties hebben binnen de organisatie. Gebruik van macht met negatieve gevolgen voor anderen vereist een duidelijk gearticuleerde actie van dienst en wederdienst, van fairness. Een sociaal plan, een tweede kans, outplacement, opleiding om te kunnen overleven in een nieuwe situatie, het menselijke contact in plaats van de kille afstandelijkheid van de bureaucratie. Het zijn allemaal voorbeelden van manieren om recht te doen aan de morele pijler van wederkerigheid, het op een gewogen wijze inspelen op de verschillende belangen die in een gegeven situatie aan de orde zijn. De tweede pijler, die van empathie speelt zoals altijd ook hier. Hij heeft een rol maar deze moet niet zo groot worden dat de macht niet meer worden toegepast. Het betreft hier immers een maatschappelijke verhouding en geen persoonlijke. De empathie voor de rechtspersoon is in deze situatie groter dan die voor de natuurlijke persoon. Instemmingsmacht Deze macht is in de regel statutair verankerd waarbij er via de wettelijke regelingen voor Ondernemingsraden en Cliëntenraden een vorm van onafhankelijke toetsing mogelijk is. Toch zijn de tegenmachten hier minder strak georganiseerd. Er is wetgeving in de maak die dit maatschappelijk ervaren tekort moet gaan opvullen. Het gebrek aan tegenkrachten maakt dat het morele appel op toezichthouders bij deze vorm van macht groter is. Bij macht in het publieke domein is dit in het bijzonder de cognitieve component van empathie. Het vermogen om voor elk onderdeel van de groep of de organisatie te kunnen invoelen wat de fysieke en emotionele impact is. Daartoe is het vermogen tot biologische empathie (spiegelen van lichaamstaal, meevoelen) een belangrijke maar op zich onvoldoende voorwaarde. Het betekent ook zicht hebben op de structuur van de groep of de organisatie en niet alleen uit derde hand maar in persoonlijke exploratie binnen de groep of organisatie. Als voorbeeld van hoe we dit bedoelen, het pleidooi van Marius Buiting, directeur van de Nederlandse Verenging van Toezichthouders in de Zorg, in het FD van 18 december 2013: Het nieuwe toezicht moet zich echter meer richten op de besturing, met zicht op meerdere perspectieven in de organisatie en niet alleen aandacht voor de bestuurder. Dit betekent dat de bestuurder de dialoog aan moet gaan met medewerkers binnen de zorgorganisatie en betrokkenen daarbuiten.

8 Dit voorkomt eenzijdige empathie met de bestuurder(s) en daarmee het onvermogen om de macht te benutten indien dat nodig is. Je zou kunnen spreken van empathie met de organisatie: niet voor niets spreken we over de organisatie als een (rechts)persoon. Bij het gebruik van de instemmingsmacht speelt wederkerigheid een rol door het toetsen van het draagvlak van de beslissing van het bestuur maar ook door het geven van een faire kans aan de bestuurder. Beïnvloedingsmacht Deze macht is niet geformaliseerd en daarmee ook het minst transparant te maken. Hij is daarmee ook vaker dan bij de eerder genoemde machtsbronnen persoonlijker van aard: meer van toepassing op de afzonderlijke leden dan op de Raad als geheel. Het feit dat het geen formele macht is wil niet zeggen dat hij niet gestructureerd kan zijn via commissies van de Raad of via regelmatig persoonlijk overleg van toezichthouders met bestuurders. In deze situaties wordt bij afwezigheid van onafhankelijke toetsing een bijzonder groot appel gedaan op de moraliteit van de betrokken personen (toezichthouder en bestuurder). Beiden zullen los moeten komen van de moraliteit van het privé domein en moeten handelen binnen de moraliteit van de publieke zaak. Dit vergt een hoge mate van integriteit en vermogen om beide te kunnen scheiden. Dit is niet zo eenvoudig als het misschien lijkt. Explicitering van de morele regels is daarbij meer dan wenselijk: Wordt empathie beleefd meer voor de rechtspersoon dan voor de gesprekspartner? Wordt de wederkerigheid beleefd vanuit de rechtspersoon of vanuit de onderlinge persoonlijke relatie? De vraag kan gesteld worden of deze rol niet los gemaakt moet worden van de toezichthouder. De bestuurder heeft immers zeer veel andere bronnen om advies te halen en klankbord te vinden. Het wordt wellicht minder leuk voor de toezichthouder maar wel zuiverder en minder gevoelig voor onwenselijke morele keuzes. Het voorkomt dat de toezichthouder op enig moment de eigen inbreng moet gaan beoordelen. Praktische tips voor toezichthouders Bepaal het domein waar U een machtspositie hebt en ben u bewust van de feitelijke macht die u hebt zoals vastgelegd in statuten en regelementen: anders gezegd, ken de regels van het spel. Ben u bewust van de vele valkuilen bij het uitoefenen van de macht in de vorm van het nemen van besluiten. Bepaal voor uzelf en met de Raad als geheel hoe u invulling geeft aan de morele pijlers en de manier waarop u die communiceert. Ken uw organisatie niet alleen aan de hand van papier maar ook in persoonlijke contacten: niet om die persoonlijke empathische ervaringen leidend te laten zijn maar wel omdat ze voorwaarde zijn voor de cognitieve empathie die u gebruikt als 1 van de pijlers van moraliteit in de publieke zaak. Toets alle beslissingen ook altijd aan het criterium van de tweede pijler van moraliteit: de wederkerigheid. Operationaliseer in dat verband het algemene begrip respect. Blijf oefenen met de stappen van het morele competentiemodel

9 Over de auteurs. Dr. Peter Razenberg is coach en adviseur en heeft ervaring als internist, toezichthouder en eindverantwoordelijk bestuurder in diverse sectoren van de zorg. Meer informatie en contact via en Drs. Bert van der Zaag is psycholoog en heeft ervaring als manager in justitiële inrichtingen en als trainer-coach. Tevens auteur van: Wie denk je dat je bent? over professionele zelfreflectie. Meer informatie en contact via 25 februari 2014