Service Portfolio Management. Smart Value Delivery

Transcriptie

1 Service Portfolio Management

2 Logica is a leading IT and business services company, employing 39,000 people across 36 countries. It provides business consulting, systems integration, and IT and business process outsourcing services. Logica works closely with its customers to release their potential enabling change that increases their efficiency, accelerates growth and manages risk. It applies its deep industry knowledge, technical excellence and global delivery expertise to help its customers build leadership positions in their markets. Logica is listed on both the London Stock Exchange and Euronext (Amsterdam) (LSE: LOG; Euronext: LOG). More information is available at Copyright statement: This document contains information which is confidential and of value to Logica. It may be used only for the agreed purpose for which it has been provided. Logica s prior written consent is required before any part is reproduced. Except where indicated otherwise, all names, trade marks, and service marks referred to in this document are the property of a company in the Logica group or its licensors.

3 1 Inhoud Service Portfolio Management 2 Waar het om gaat - Value for the business 2 Balanceren met Boston Consultancy Group matrix 2 Van waardecreatie 3 naar strategievorming 3 Balanceren binnen de IT-organisatie 3 Maximaliseren van waarde: focus in variëteit 4 Moderne Portefeuille Theorie 5 IT-projectportefeuilles 5 Rendement: waarde van projecten via diensten 5 Risico 6 Portfolio Management van IT-diensten 6 Karakteristieken van IT-diensten 7 Structuur van IT-diensten ketens van diensten 7 Het voortbrengingssysteem: meer dan diensten alleen 8 Suboptimalisatie 8 Waarom Service Portfolio Management? 8 Invoeren van Service Portfolio Management 9 Conclusie 9 Wat Logica voor u kan betekenen 10 IT Management 10 Referenties 11

4 2 Service Portfolio Management Waar het om gaat - Value for the business Service Portfolio Management staat duidelijk in de belangstelling. Waar komt deze belangstelling vandaan? En wat wordt er onder Service Portfolio Management verstaan? Over het eerste kunnen we vrij kort zijn. Er bestaat een voordurende honger naar nieuwe wegen om IT beter in de greep te krijgen. Service Portfolio Management biedt organisaties de mogelijkheid eens flink uit te zoomen en zo noodzakelijke afstand te creëren tot de technologie. Met bestaande bedrijfskundige technieken zoals financieel, marketing en risico management valt IT beter te besturen. Met Service Portfolio Management is besluitvorming bijvoorbeeld heel concreet in te richten. In deze White Paper wordt een stap gemaakt om de veelbesproken projectportfolio s te laten aansluiten op waar het werkelijk om gaat: de levering van IT-diensten die waarde toevoegen voor de klanten van de IT-organisatie. In dit White Paper worden zowel het portfolio denken als de toepassing hiervan rond IT diensten en projecten verduidelijkt. Balanceren met Boston Consultancy Group matrix De Boston Consultancy Group (BCG) introduceerde in 1976 het begrip productportfolio s in hun marktaandeelmatrix. Producten, diensten en business units werden in deze matrix met elkaar vergeleken op de dimensies marktaandeel en groeikansen (zie figuur 1). Men stelde dat een gezonde organisatie een evenwichtig productportfolio moet bezitten, met producten met een verschillende groei en marktaandeel. Want alleen zo kan een organisatie bouwen op zijn sterke punten en zijn groeipotentie kapitaliseren. Een evenwichtig portfolio heeft: stars - die met hun groei en marktaandeel de toekomst veilig stellen; cash cows - die middelen genereren om groei te bekostigen; question marks - die tot stars kunnen worden getransformeerd met extra middelen; dogs - zijn niet noodzakelijk, maar het onvermijdelijke bewijs van mislukte pogingen of producten aan het eind van hun levenscyclus. Figuur 1: BCG matrix Elk product heeft daarmee specifieke toegevoegde waarde en draagt bij aan het succes en de continuïteit van de onderneming.

5 3 Van waardecreatie Veel organisaties gebruiken de BCG-matrix voor een analyse van hun productportfolio (Cooper, 2001). Daarbij is niet alleen de huidige plaats in de matrix van belang maar ook de koers. De positie van een product wijzigt in de loop van de tijd, door interne en externe invloeden (zie figuur 2). In elkaar opvolgende fasen van de productlevenscyclus verandert de verwachting van het potentieel van een product. Snelheid en afgelegd traject langs de opeenvolgende stadia in de matrix verschillen per product. Een belangrijk onderdeel van een portfolioanalyse is dan ook het juist inschatten van de weg die het product zal volgen. Figuur 2: Posities en de invloed van tijd Figuur 3: Nieuwe positie na interventie Een organisatie hoeft niet lijdzaam toe te zien hoe een product afglijdt naar een dog. Het leven van een product kan op vele manieren worden verlengd, zoals door verlaging van prijs, verhoging van kwaliteit of het introduceren van nieuwe functionaliteit (zie figuur 3). Nieuwe functionaliteit kan zelfs een totaal nieuwe positie in de matrix opleveren. naar strategievorming Hóe een organisatie precies acteert, en welke stappen worden ondernomen, hangt af van de bedrijfsvisie en doelstellingen. Het resultaat is waarde voor de klant. De portfoliobenadering ondersteunt dit proces met het analyseren en visualiseren van de onderlinge samenhang en evenwicht binnen het portfolio (zie figuur 4). Door het toetsen van de effecten van strategische keuzen op de producten en hun toegevoegde waarde, ontstaat op basis van de portfolio een gesloten kring tussen Bedrijfsdoelstelling en Producten. organisatie Bedrijfdoelstellingen Producten Klant / Markt Bedrijfsstrategie (productportfolio) IST Figuur 4: Portfoliobenadering bij ontwikkelen bedrijfstrategie SOLL Balanceren binnen de IT- Wat betekent dit voor de IT-organisatie? De gemiddelde IT-organisatie opereert niet in een echte markt. Nieuwe ontwikkelingen worden gestuurd door eisen en wensen van die ene (in- of externe) klant. Maar nog steeds zal de strategie moeten leiden tot een situatie waarin producten (i.e. IT-diensten) de overeengekomen toegevoegde waarde leveren, bijdragen aan de ITdoelstellingen, en uiteindelijk bijdragen aan de bedrijfsvoering van de klant

6 4 [Parker, 1988]. Op die manier is het succes van de IT-organisatie direct gerelateerd aan het succes van de klant. In de praktijk zullen portfolio s van klant en IT-organisatie een grote overeenkomst vertonen (zie figuur 5). Een organisatie in een stabiele omgeving zal een IT-functie hebben waarin de diensten veelal volwassen zijn, terwijl een organisatie in een turbulente omgeving met veel nieuwe diensten het best ondersteund wordt door een IT-functie die snel en adequaat mee-innoveert en anticipeert. De IT-organisatie moet dus eerder sturen op de fit tussen klant en IT-portfolio, dan op het door de BCG gepresenteerde evenwicht. Als op deze manier klantvraag en IT aanbod inzichtelijk bij elkaar worden gebracht, ondersteunt de portfolio de dialoog tussen IT en haar klanten. Het levert daarnaast directe input op voor het samenstellen van de dienstencatalogus. Het plaatsen van verschillende diensten in de vier kwadranten brengt een aantal voordelen met zich mee, waaronder: met het proces wordt de aandacht gevestigd op de verscheidenheid in ITdiensten. Dit levert zowel de klantorganisatie als de IT-organisatie waardevolle kennis en wederzijds begrip op; meer inzicht dus; men kan significante wijzigingen in de samenstelling van het portfolio signaleren en daar vervolgens op sturen: vernieuwen, afvoeren, etc. de ingevulde matrix stelt de ITorganisatie in staat actie te ondernemen om verschillende soorten IT-diensten in Groei in gebruik (Capaciteit) hun samenhang te leveren en beschikbaar te stellen in de service catalogus. Hoog Laag Mate van verandering (Functioneel) Laag Groei Consolidatie Hoog Ontwikkeling Afbouw Figuur 6: Een IT variant op de BCG matrix Maximaliseren van waarde: focus in variëteit Het in kaart brengen van de variëteit in IT-diensten helpt een IT-organisatie te focussen. Immers, zaken als vereiste dynamiek, wijze van opereren of de levensvatbaarheid op lange termijn, vereisen keuzes (Treacy, 1995; Peppard, 2003). De keuze voor een focus zal in hoge mate worden beïnvloed door de waarde van IT voor de klantorganisatie. Focus in deze zin betekent niet, dat andere diensten dan maar niet meer geleverd hoeven te worden. De betreffende diensten zullen echter een zo klein mogelijke negatieve invloed (impact) mogen hebben op de primaire dienstverlening en zijn veelal de eerste kandidaten voor outsourcing.

7 5 Moderne Portefeuille Theorie De term portfolio of portefeuille heeft zijn oorsprong in de financiële wereld, waar het een verzameling beleggingen betreft. Door het variëren van de samenstelling van een portfolio proberen investeerders een gewenste risico-rendementsverhouding te bereiken. De Moderne Portefeuille Theorie (MPT) van Markowitz (Markowitz, 1952) is een veelgebruikte techniek om risico s en rendementen te kwantificeren, rekening houdend met de samenhang tussen beleggingen. Volgens Markowitz is er een grenslijn, de efficient frontier, die het maximale rendement van een portfolio aangeeft bij een gegeven risico. Andersom geeft deze grenslijn ook het minimale risico aan bij een gewenst rendement. Dit is weergegeven in Figuur 7. De punten zijn individuele posities van beleggingen. De beleggingen die met een rode punt zijn weergegeven zijn niet of minder aantrekkelijk vanwege hun slechte(re) risicorendementsverhouding. rendement 0 minimum risico Efficient frontier maximum rendement risico Figuur 7: Risico en rendement van beleggingen, inclusief de efficient frontier IT-projectportefeuilles Tot op heden wordt portfoliomanagement binnen IT voornamelijk toegepast op projecten (zie onder andere Kersten, 2003, 2004). Daarbij worden projecten beoordeeld op risico en rendement en kan er net als bij financiële portfolio s een onderbouwde keuze worden gemaakt tussen projecten. Een business case alleen is niet meer voldoende. De relatieve risico/rendementsverhouding, synergie of onderlinge afhankelijkheid bepalen mede de keuze voor de projecten. Een organisatie heeft een beperkte hoeveelheid middelen en kan slechts een beperkt aantal projecten honoreren. Op die manier wordt portfoliomanagement vooral gebruikt als methode voor resource-allocatie. Rendement: waarde van projecten via diensten Het rendement van een project, de waarde van het project voor de organisatie, is het effect dat met het projectresultaat wordt bereikt; de verschuivingen binnen de dienstenportfolio. De projecten leveren waarde aan de organisatie via de diensten, doordat de waarde hiervan toeneemt. De projectkeuze wordt ingegeven door enerzijds de bedrijfs-strategie en de plannen met elk van de diensten en anderzijds de projectportfolio waarmee de organisatie de juiste mix kan bepalen voor wat betreft timing, resources en risico. Figuur 8 geeft deze relatie weer.

8 6 Risico Aan elk project zijn risico s verbonden. Risico s waardoor het geprojecteerde rendement niet of slechts gedeeltelijk wordt gerealiseerd. Projectrisico s hebben betrekking op het project zelf, de doorlooptijd, kosten, technische problemen. Anderzijds is er het risico dat het resultaat achteraf niet de vooraf begrote voordelen voor de organisatie oplevert. Een derde type risico is het mogelijke effect op andere diensten bij implementatie. Project- en voortbrengingsorganisatie ICT Organisatie doelstellingen ICT Diensten ICT Projecten dienen deze risico s gezamenlijk in kaart te brengen en te managen. Vanuit een dergelijk gezichtspunt wordt het in de tijd managen van een service of zelfs eerder een serviceketen steeds belangrijker. Logica hanteert hiervoor het begrip Service Life Cyle Management (LogicaCMG, 2003b). IST Figuur 8: Projectportfolio als invulling van de bedrijfstrategie. ICT strategie ICT Dienststrategie: Projectportfolio SOLL FIT (voor klant) (voor ICT organisatie) ICT Diensten (voor dienst) ICT Projecten Portfolio Management van ITdiensten Klantorganisatie Klantorganisatie ICT Organisatie doelstellingen IST IST Figuur 9: Dienststrategie en projecten als invulling van de bedrijfstrategie Klant strategie ICT strategie ICT Dienststrategie: Projectportfolio SOLL SOLL in het blok ICT-diensten. Ze worden hierna kort uitgelegd. FIT FIT Portfoliomanagement als benadering helpt bij de processen strategievorming, waardecreatie en het oplijnen van IT met de business. Deze processen vormen de basis van het hier geïntroduceerde model voor portfoliomanagement van ITdiensten. Als belangrijkste verdere toevoeging onderkennen we enkele specifieke kenmerken voor IT-diensten die met name van invloed zijn op de voortbrengingsorganisatie (de IT-organisatie voor exploitatie en beheer). Deze zijn in figuur 9 weergegeven

9 7 Karakteristieken van IT-diensten Peppard (2003) onderkent de volgende eigenschappen van IT-diensten: 1. ontastbaar - diensten kunnen voor aankoop niet worden gezien, geproefd of betast. 2. gelijktijdige productie en consumptie - diensten worden eerst verkocht en vervolgens tegelijkertijd gemaakt en verbruikt; er wordt geen voorraad aangehouden. 3. onzekerheid - de klant kan slechts vertrouwen op de uiteindelijke kwaliteit van de dienst. 4. lage zichtbaarheid - vrij specifiek voor IT; IT-diensten zijn veelal alleen zichtbaar als er iets mis is. Deze karakteristieken samen stellen hoge eisen aan het voortbrengingssysteem. De onzekerheid maakt dat klanten veelal extra hoge eisen stellen (denk aan SLA s en outsourcingscontracten). Omdat er geen voorraadvorming kan plaatsvinden, vertalen hoge kwaliteitseisen zich in (nog hogere) kwaliteitseisen aan de componenten van het voortbrengingssysteem of -organisatie. Structuur van IT-diensten ketens van diensten Zoals in figuur 10 te zien is, bestaat er een grote mate van structurele samenhang tussen IT-diensten in de vorm van ketens (Verniers, 2004, 2008). Levering is bij voorkeur transparant, waarbij de keten onttrokken is aan het zicht van de gebruiker. De gebruiker ervaart alleen het eindresultaat. Figuur 10: Dienstenstructuur Door de samenhang en onderlinge afhankelijkheid tussen diensten op de verschillende niveaus is het van groot belang dat deze integraal worden gemanaged. Door toepassing van een portfolio kan bewust, gecontroleerd en uiterst flexibel worden gestuurd op de meest optimale combinatie van diensten. Dit levert zowel toegevoegde waarde voor de klant als efficiëntie voor de IT-organisatie. Dit stelt hoge eisen aan de organisatie. Product- of servicemanagers dienen bijvoorbeeld steeds het gezamenlijke belang boven het eigen belang te stellen. Samenvattend: hoewel de levering transparant is, blijft een dialoog waarin consequenties van beslissingen worden gecommuniceerd tussen klant en ITorganisatie noodzakelijk. Alleen zo kan de optimale strategie worden ontwikkeld.

10 8 Het voortbrengingssysteem: meer dan diensten alleen De IT-organisatie bestaat uit meer dan alleen diensten. Voor het leveren van een IT-dienst zijn mensen nodig, er moet een organisatie worden opgetuigd waarin processen lopen, ondersteunende applicaties zijn nodig en dergelijke. Binnen Logica onderscheiden we in totaal acht inrichtingsaspecten, zie figuur 11 (LogicaCMG, 2003). De invulling van deze aspecten moet evenwichtig zijn en passen bij het doel en binnen de randvoorwaarden van de IT-organisatie. Figuur 11: Acht inrichtingsaspecten Suboptimalisatie Een deel van deze inrichtingsaspecten kan zelfs als aparte portfolio s beschouwd worden, zoals: applicatie- of infrastructuurportfolio s; personeelsportfolio (bijvoorbeeld op basis van opleiding, expertise, ervaring); locatieportfolio. Elk van de als zodanig apart beschouwde en bestuurde portfolio s heeft gevolgen voor het beleid en andersom, het beleid heeft gevolgen voor de samen te stellen portfolio en het evenwicht daarbinnen. Een beperking van deze op deelgebieden gerichte portfolio s - zoals die van applicaties - is dat ze gemakkelijk kunnen leiden tot suboptimalisatie omdat het resultaat altijd binnen een veel groter verband (op alle genoemde inrichtingsaspecten) moeten worden bestuurd. Waarom Service Portfolio Management? Het proces Service Portfolio Management richt zich op samenhang, verscheidenheid en evenwicht. Het biedt een integrale kijk op IT-projecten en IT-diensten. Synergie en transparantie worden zo op een structurele manier ingebed in de ITorganisatie en haar strategische en tactische processen. Daarmee wordt de IT tot volwaardige gesprekspartner voor de klant. Enkele voorbeelden van de toepassing van IT portfoliomanagement, nut en noodzaak zijn: Performance management - Voor portfoliomanagement dient een organisatie een duidelijk beeld te creëren van waarde, waarde voor de organisatie, waarde van producten en diensten, et cetera. Dit waardebegrip is een belangrijk uitgangspunt voor performance management en het identificeren van de relevante metrieken (Wiggers, 2004). Het kan een organisatie zelfs behoeden voor een al te gedetailleerde benadering van performance management. Want ook hier geldt: goed is goed genoeg.

11 9 Communicatie met klant - Van reactief naar proactief. Uit eigen ervaring kunnen we stellen dat portfoliomanagement helpt de communicatie met de klant om te vormen (LogicaCMG, 2003b). Portfoliomanagement tilt de communicatie uit boven het uitsluitend bespreken van de serviceniveaus van de afgelopen periode. Het vraagt om een focus op de toekomst en beantwoording van vragen als: wát te doen met de geconstateerde samenhang en hoe synergie te behalen? Voldoen aan wet- en regelgeving - Basel II, Sarbanes-Oxley, Tabaksblat en de Clinger-Cohen Act zijn voorbeelden van wet- en regelgeving waarin organisaties expliciet of impliciet worden verplicht portfolio management methodes te gebruiken. De overheden willen het management op deze wijze dwingen tot zorgvuldig bestuur, waarbij beslissingen moeten worden gebaseerd op het potentiële rendement in relatie tot het risico. Anderzijds mag een organisatie haar voortbestaan niet onnodig op het spel zetten door uitsluitend investeringen met een (zeer) hoog risico te doen. Invoeren van Service Portfolio Management Het invoeren van Service Portfolio Management vereist een aantal stappen (zie bijvoorbeeld Rubin, 2003; Verniers, 2004, 2008): inventariseren van (statische) assets diensten, hardware, applicaties, data en mensen, en bijbehorende aspecten als kosten, resourcebeslag, kwaliteitseisen, en hun waarde; opstellen van metrieken voor deze assets - financiën, kwaliteit, performance, snelheid van verandering, personeel/kennis en risico; meten van deze aspecten en vergelijken met gestelde niveaus; gebruiken van deze informatie - om keuzen te maken voor het vernieuwen en ontwikkelen of uitfaseren en vervangen van componenten. Bovenstaande stappen hebben betrekking op de IT-diensten en hun organisatie. Ook projecten kunnen als assets worden beschouwd en gemeten op attributen als tijd, kosten, scope, waarde, risico en impact op portfolio. Conclusie Portfoliomanagement is tactisch management. De zoektocht naar overeenkomsten, samenhang en structuur dwingt tot concentratie op hoofdlijnen. Het concretiseren van het waardebegrip helpt daarbij om nieuwe lijnen uit te zetten. Zo kan portfoliomanagement helpen bij het dichten van het grote gat dat bij veel organisaties gaapt tussen visie en strategie enerzijds en operatie anderzijds. In deze White Paper zijn we teruggegaan naar de oorsprong van portfoliomanagement een begrip dat steeds vaker wordt genoemd in verband met IT. Er is een innovatief model voor IT-diensten opgebouwd. Een belangrijke conclusie is dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen de portfolio s van diensten en van projecten. Dit verschil wordt in de literatuur slechts zelden expliciet gemaakt, maar is essentieel voor het vaststellen van de toegevoegde waarde van IT.

12 10 Wat Logica voor u kan betekenen Logica kan u helpen met opzet en uitvoering van Service Portfolio Management zoals het structureren van uw huidige of toekomstige IT portfolio, het inrichten van de nodigde Service Portfolio Management processen, het inregelen van de governance om te komen tot besluitvorming, het opzetten van uw catalogi in voor de business begrijpelijke taal, het opzetten van life cycle management voor de besturing van (groepen van) diensten en nog veel meer op het gebied van Service Portfolio Management. Wij willen u daarover graag verder informeren. IT Management Business en IT: samenwerking in de keten De informatievoorziening van grote ondernemingen gaat over veel schakels en vele complexe systemen. Betrouwbaarheid, beschikbaarheid en flexibiliteit in het inzetten van informatietechnologie is een voorwaarde om het succes van de onderneming te waarborgen. De interne samenwerking tussen de IT-organisatie en de business moet goed worden ingericht. Is de IT-organisatie voldoende servicegericht om oplossingen te bieden voor vragen vanuit de business? Wat moet er vanuit de bedrijfskant gebeuren om de IT-ondersteuning te laten aansluiten op de eigen behoeften? Business georiënteerde IT-diensten, flexibiliteit, cost of operations, continuïteit en end-to-end -ketenmanagement (E2E) zijn belangrijke thema s. Maximale ondersteuning van primaire processen Logica s IT Management richt zich op het organiseren van de IT-functie, het functioneel beheer en (out)sourcingsregie door de hele dienstverleningsketen. Wij adviseren en implementeren servicegerichte strategie, ontwerp, transitie en operatie die maximale ondersteuning bieden aan de primaire bedrijfsprocessen binnen de organisatie. Activiteiten die directe toegevoegde waarde leveren aan het succes van de onderneming. Het organiseren van ketenbeheer is hierin de rode draad. Onze services richten zich op: Regie in Sourcing (inrichting regieorganisatie en processen); Functional Management (informatiemanagement en functioneel beheer); Service Portfolio Management (gericht op governance Business en IT); Excellent Process Management (professionaliseren procesmatig werken); Business Service Monitoring (E2E ketenmonitoring). Wij leveren ondersteuning door advies, coachen, verandermanagement, projectmanagement en interim-management.

13 11 Toepassing best practices Met 200 gecertificeerde consultants in een scala van specialismen zijn wij de grootste partij in Nederland. Onze expertise en ervaring zetten wij in voor opdrachtgevers in alle branches en sectoren die succesvol willen veranderen. In de organisatie van (IT) continuïteitsaspecten voor grote ondernemingen zijn wij herkenbaar door eigen visie en pragmatische toepassing van internationale modellen, technieken en best practices. Hierbij hanteren wij kwaliteitsstandaarden als ITIL, ASL, BiSL, ISPL, escm, CobiT, IT Service CMMI en ISO Het organiseren van ketenbeheer is hierin de rode draad. Referenties Financial / project portfoliomanagement (Kersten 2003) Kersten, H.M.P. en C. Verhoef. Door bankiersogen kijken naar IT, Banking Review, Volume 14, Nr. 1, pp , (Markowitz 1952) Markowitz, H. Portfolio Selection, Journal of Finance, Vol. 7, Nr. 1, pp , Product / Service Portfolio Management (BCG) Boston Consultancy Group, The product portfolio, (Cooper, 2001) Cooper, R.G., S.J. Edgett en E.J. Kleinschmidt. Portfolio Management for New Products, Perseus Publishing, (Kersten, 2004) Kersten, Bert, en Han Verniers. IT beheren als portfolio, Informatie, November 2004, pp (Peppard, 2003) Peppard, J. Managing IT as a Portfolio of Services, Draft version 3.0, dd. April 1, (Wiggers, 2004) Wiggers, Peter, Henk Kok en Maritha de Boer-de Wit. IT Performance Management, Computer Weekly Professional Series, Elsevier Butterworth-Heinenmann, (Verniers, 2004) Verniers, Han, en Bert Kersten. Investeren in Service Portfoliomanagement, IT Beheer Jaarboek 2004/2005, pp , (Verniers, 2008) Verniers, Han. The art of Business Service Management: A rebellious service portfolio practice, IT Service Management Global Best Practices, Vol 1, pp , 2008

14 Australia Belgium Brazil Canada Czech Republic Denmark Egypt Estonia Finland France Germany Hong Kong Hungary India Indonesia Kuwait Luxembourg Malaysia Morocco Netherlands Norway Philippines Poland Portugal Russia Saudi Arabia Singapore Slovakia Spain Sweden Switzerland Taiwan Ukraine United Arab Emirates United Kingdom USA Logica IT Management Prof. W.H. Keesomlaan DJ Amstelveen Postbus AD Amstelveen P: +31 (0) F: +31 (0) IT