Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Transcriptie

1 Integratie Business value van IT Katja Geerink

2

3 ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE RESULTATEN De periode van kostenbesparingen lijkt voorbij en organisaties richten hun aandacht weer op innovatie en groei. Dit geldt ook voor IT. Maar werd bij de opkomst van e-business IT bijna als vanzelfsprekend gezien als de motor voor nieuwe markten en omzet, nu zijn organisaties veel kritischer over de mogelijke toegevoegde waarde de business value van IT. Katja Geerinck In dit artikel laten we zien hoe organisaties tastbare resultaten kunnen realiseren als het gaat om de toegevoegde waarde van IT. Door het economische perspectief, omzet versus kosten, te kiezen komt het resultaat van het gebruik van IT centraal te staan. Als IT-organisatie is het van belang om dit de keuzes en inrichting binnen het IT bedrijf te laten bepalen. Drie aandachtsgebieden sturen samen op de toegevoegde waarde van IT, namelijk: IT-value voor de business (IT als productiefactor); IT-benefits (waardegedreven keuzes maken); IT-performance (rendement op IT). Het belang van de toegevoegde waarde van IT Het vraagstuk van de toegevoegde waarde van IT blijkt steeds meer aandacht te krijgen, het aantal publicaties neemt toe en industry leaders zoals Intel nemen strategische initiatieven op dit terrein ( Deze aandacht heeft een aantal redenen: Het aandeel IT in de operationele uitgaven neemt steeds meer toe. Dit betekent dat de economics van het bedrijfsmodel veranderen. IT is er niet alleen om de bedrijfsprocessen te ondersteunen, maar IT is steeds meer een van de productiefactoren. De verhoogde dynamiek in de businessomgeving. IT-organisaties moeten steeds sneller, effectiever en flexibeler inspelen op businessbehoeften. Naast de meerkosten en risicogeoriënteerde afwegingen zullen IT-organisaties steeds meer waardegedreven investeringskeuzes moeten maken. Ook IT-organisaties voelen steeds meer de druk vanuit de regelgever. Hierbij ligt de focus op risicobeheersing van de processen, organisatie en IT-assets. Complianceprojecten dreigen vaak door te slaan, waardoor de kosten en effecten van compliance niet meer in verhouding staan tot de totale performance. Resultaat tastbaar maken Maar hoe kunnen IT-organisaties toegevoegde waarde realiseren met IT? De logische eerste stap is het economisch perspectief op IT centraal te stellen. Het economisch belang van IT komt voort uit de samenhang tussen drie onderwerpen: de waarde van informatie en informatietechnologie in de bedrijfsprocessen, de waarde die individuele projecten en IT-services opleveren, en de waarde die de IT-organisatie weet te creëren. De kunst is het resultaat tastbaar te maken: voor de businesslijnen die IT gebruiken, voor de holding die investeert in IT en voor de IT-organisatie zelf. Bij deze drie onderwerpen horen de volgende aandachtsgebieden: Management van IT-value voor de business is een aandachtsgebied dat tot nu toe vrijwel onderbelicht is gebleven in de verschillende methodieken (ITIL, ASL, CobiT, BISL, CMM, Prince2, ISO/IEC 20000, ISPL) waarmee IT-(service)managers vertrouwt zijn geraakt en is daarom ook nieuw. IT-value voor de business richt zich op het creëren van toegevoegde waarde door de wetmatigheden en eigenschappen van IT te verzilveren. Om tastbare resultaten te kunnen realiseren, moeten IT-organisaties prioriteiten stellen, dat wil zeggen dat ze waardegedreven 34 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS

4 Business value van IT Verhogen value van IT Meer omzet bij gelijkblijvende kosten Minder kosten bij gelijkblijvende omzet Informatie als product Informatie als productiekarakteristiek IT als productiefactor IT als coördinatiemechanisme Organisaties voelen de noodzaak om de business value van IT te verhogen. In de praktijk is er vaak veel aandacht voor het verlagen van de kosten van de IT-activa en onvoldoende aandacht voor de unieke eigenschappen van IT om de omzet te vergroten of interne processen te optimaliseren. De Value Tree geeft inzicht in hoe IT-waarde creeert in een organisatie. Figuur 1. De IT Value Tree Verlagen kosten van benodigde IT-activa IT als kostenpost (TCO) IT als nutsvoorziening Dit schema geeft aan op welke wijze IT waarde kan toevoegen voor een bedrijf. De manier van het optimaliseren van die waarde verschilt sterk van elkaar. Als IT onderdeel van het product is, heeft de bijdrage aan de omzet de nadruk. De kosten van IT zijn leidend als IT ingezet wordt voor optimalisatie van interne bedrijfsprocessen en bij het beheer van de IT-middelen. IT-benefits van projecten en services; waardegedreven keuzes maken IT-organisaties leveren IT-services aan de business. Wil de business andere of meer IT-services dan start de business daarvoor projecten. Ook de IT-organisatie start projecten als zij IT-services wil leveren tegen lagere kosten of met meer kwaliteit. keuzes moeten maken: IT-benefitsmanagement. De focus ligt op het maken van waardegedreven keuzes in de IT-portfolio en borging dat de business benefits ook daadwerkelijk worden opgeleverd. Dit slaat een brug tussen business value en IT-exploitatie. Daarnaast moet men de eigen IT-organisatie op orde houden: IT-performance management. De focus ligt hierbij op het bestuurbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van de IT-organisatie en borging dat de IT-assets renderen en dat schaalvoordelen worden behaald. IT-value voor de business; IT als productiefactor Wanneer creëert een organisatie waarde? Vanuit de business onderkennen we verschillende manieren om de waardecreatie van ondernemingen aan te tonen en via value drivers te besturen. Zeker de traditionele winsten-verliesrekening vormt voor veel organisaties nog steeds de graadmeter of een organisatie waarde creëert of waarde vernietigt. Om vast te stellen of IT waarde creëert of vernietigt moet IT haar bijdrage in de winst- en verliesrekening aantonen. Het diagram, de IT Value Tree, in figuur 1 toont de samenhang in de resultaten om toegevoegde waarde met IT te realiseren. IT voegt dus waarde toe als IT leidt tot: meer omzet bij gelijkblijvende kosten; minder kosten bij gelijkblijvende omzet; minder IT bij gelijkblijvende omzet en kosten. IT-benefits van projecten en services richt zich op het probleem van de IT- value lifecycle. De IT-value lifecycle ondersteunt organisaties in het beoordelen van de bijdrage van projecten en IT-services aan de IT-business value of de doelstellingen van IT-performance management. De IT-value cycle stelt organisaties in staat om keuzes te maken; keuzes gericht op waardecreatie en op het gebruik van de IT door de business. De keuzes worden gemaakt door de winstgevendheid van IT-services en het relatieve gebruik van de IT-assets tegenover elkaar te zetten. Winstgevendheid van de IT-service is de verhouding tussen de waarde van IT-service voor de business en de kosten van het verkrijgen, gebruiken en beheren van de IT-services. De tweede belangrijke meetwaarde voor IT-benefitsmanagement is het relatieve gebruik van de IT-asset. Dit is de verhouding tussen het werkelijke gebruik en het potentiële (maximaal haalbare) gebruik. Voor bestaande IT kan dit aantrekkelijke kansen voor waardeconsumptie opleveren. De benefitsportfolioanalyse is een instrument voor business en IT om projecten niet alleen op de waarde voor de business te beoorde- De beloftes van performance management kunnen niet worden ingelost als organisaties niet in staat zijn de causaliteiten die achter de KPI s zitten te managen MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS

5 ORGANISATIE Winstgevendheid IT Services HOOG LAAG Figuur 2. IT als value cycle: de portfolio van IT-services Oliebronnen Waarde: Hoog Kosten: Hoog Gebruik: Laag Golddiggers Waarde: Laag Kosten: Laag Gebruik: Laag LAAG Diamanten Waarde: Hoog Kosten: Laag Gebruik: Hoog Fossielen Waarde: Laag Kosten: Hoog Potentieel: Laag Gebruik: Hoog HOOG Relatieve gebruik van de IT-assets Het gebruik (werkelijk versus potentieel) en de winstgevendheid (waarde versus kosten) van IT-services bepalen of het zinvol is om te investeren in verbetering van services. Door deze parameters in een matrix uit te zetten zijn IT-diensten in vier typen in te delen. Golddiggers zijn vaak nieuwe services aan het begin van de levenscyclus; oliebronnen zijn services met een relatief laag gebruik; diamanten zijn IT-services die een optimale bijdrage aan het bedrijf leveren. Fossielen, tenslotte, zijn IT-services aan het einde van de levenscyclus. len, maar ook om prioriteiten te kunnen stellen voor de uitvoering van projecten en om wijzigingen in technologie en businessproces synchroon te plannen. De kwadranten maken duidelijk dat voor elk van hen een andere strategie met andere overwegingen in het stellen van prioriteiten een rol speelt. IT-performance; rendement op IT Performance management is nieuw leven ingeblazen door Nolan en Kaplan met de balanced scorecard en later strategy maps. Performance management heeft daarmee als belangrijkste doel de waardecreatie als gevolg van de gekozen strategie te kunnen volgen. Performance management of, zoals Gartner het noemt, corporate performance management, heeft vele, vooral ingewikkelde definities. 1 De bottom line is dat performance management borgt dat de prestaties van de bestaande business worden bestuurd en dat effecten van veranderingen op het resultaat kunnen worden voorspeld en gerealiseerd. IT-performance management richt zich op strategie-executie en op de IT-business planning cycle. Daarnaast focust IT-performance management zich op het bestuurbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van de IT-organisatie, het leveren van hoogwaardige kwaliteit van diensten en borgt het dat de IT-assets renderen en dat schaalvoordelen worden behaald. Performance management heeft een breed pallet aan middelen ter beschikking om zijn doelstellingen te realiseren. In de praktijk richten organisaties zich vooral op de KPI s (key performance indicators) 2 om de interne processen te meten en blijven ze daar vaak ook in steken. En dat terwijl het gebruik van de KPI s om het resultaat van de diensten te meten een veel grotere impact heeft. Juist die KPI s geven inzicht in de dynamiek van het businessmodel. De beloftes van performance management kunnen niet worden ingelost als organisaties niet in staat zijn de causaliteiten 3 die achter de KPI s zitten te managen. Specifiek zouden de IT-managers zich moeten richten op flexibiliteit en continuïteit van IT-services. Vertaald in KPI s betekent dit de performance vergroten op beschikbaarheid binnen de openingstijden en time to market van veranderingen in de IT-services. Conclusie Wil uw organisatie meer rendement uit IT behalen en wil zij meer businesswaarde creëren met IT, dan is het noodzakelijk dat business en IT-organisatie gezamenlijk vanuit een economisch perspectief naar IT te kijken. De in dit artikel beschreven benadering van IT-business value is gericht op het realiseren van resultaten. Door uit te gaan van het economisch perspectief onderscheidt deze benadering zich van de meer traditionele IT-methodieken. Deze laatste zijn meer gericht op het hoe of het wat van de IT-organisatie, zonder de focus op toegevoegde waarde te houden. Noten 1. Corporate Performance Management (CPM) is: een paraplubegrip, dat de methode, meetwaarden, processen en systemen beschrijft om de prestaties van een bedrijf te bewaken en te besturen, uit: F. Buijtendijk en L. Geishecker, Corporate Performance Management: connecting the dots, Voor meer informatie over KPI s, leading en lagging indicators, en het managen op KPI s: zie whitepaper demistifying the business value of IT van Quint Wellington Redwood. 3. Met causaliteit bedoelen we de oorzaak-gevolgverbindingen in de scorecard en strategy maps. Bijvoorbeeld: de verwachting is dat we om 10% meer omzet te behalen meer volume met ons basisproduct uit de markt voor kleine klanten moeten halen, waarbij we ons moeten (leren) verbeteren op het gebied van directe verkoop. Dr. K.K. Geerinck MBA is senior consultant bij Quint Wellington Redwood met als aandachtsgebied veranderingsmanagement en prestatieverbeteringen binnen IT-organisaties. k.geerinck@quintgroup.com Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 In de online versie in de Management Executive Base vindt u een diepgaander inzicht in de verschillende takken van de IT Value Tree aan de hand van voorbeelden. Daarnaast worden de kwadranten uit de IT-lifecycle met de bijbehorende strategie om toegevoegde waarde te realiseren toegelicht. 36 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS