Servicestrategie inleiding

Transcriptie

1 Servicestrategie inleiding 1

2 Servicestrategie Servicestrategie (Service Strategy) Verbetering van het vermogen om te denken en te handelen op een strategische wijze De vraag waarom we iets doen voordat hoe we het doen Waarde van servicestrategie voor bedrijfsvoering Linkt provideractiviteiten aan resultaten Biedt inzicht in diensten Mogelijkheid om te reageren op veranderende bedrijfsbehoeften Faciliteert communicatie Biedt een middel voor (ontwikkeling van) organisatie 2

3 Servicestrategie doel & doelstellingen Het doel van servicestrategie is om het perspectief, de positie, de plannen en de patronen te bepalen die een dienstverlener nodig heeft om een de business het mogelijk te maken haar gewenste resultaten te behalen. Doelstellingen Begrijpen wat strategie is Identificatie en definitie van services en klanten Identificatie mogelijkheden services te leveren en hoe te exploiteren Hoe service-assets worden gebruikt en geoptimaliseerd Begrip van het organisatorische vermogen (capabilities) dat wordt vereist om de strategie te leveren Definitie hoe waarde wordt gecreëerd en geleverd Een dienstverleningsmodel (service provision model) Processen die de strategie van de organisatie bepalen 3

4 Servicestrategie scope ITIL servicestrategie start bij bepalen en bespreken van generieke principes en processen van servicemanagement, en deze generieke principes worden dan constant toegepast op het management van de IT services Het bepalen van een strategie waardoor een dienstverlener (service provider) diensten zal leveren om een klant in staat te stellen zijn bedrijfsresultaten te realiseren Het bepalen van een strategie hoe deze diensten worden gemanaged 4

5 Serviceproviders Er zijn drie belangrijke soorten serviceproviders, de meeste aspecten van de servicemanagement zijn op allerlei typen serviceprovider van toepassing, andere aspecten zoals klanten, contracten, concurrentie, marktruimte, opbrengst en strategie hebben verschillende betekenis afhankelijk van specifieke type Type I interne serviceprovider Maakt deel uit van business-unit Type II shared servicesunit Interne serviceprovider die gedeelde IT-services levert aan meer dan één business-unit Type III externe serviceprovider Een serviceprovider die IT-services levert aan externe klanten 5

6 Waarde van een service Service biedt zowel utility (bruikbaarheid) als warranty (zekerheid van levering) Definitie van Utility Utility is de functionaliteit van een product of dienst dat moet voldoen aan een bepaalde behoefte, d.w.z. "Hoe het werkt, wat het doet Performance ondersteund? Beperkingen opgeheven? Utility OR T/F Definitie van Warranty Warranty is een belofte of zekerheid dat een product of dienst aan haar eisen zal voldoen, d.w.z. "Hoe goed het werkt, hoe het wordt geleverd" Fit for purpose? Beschikbaarheid voldoende? Capaciteit voldoende? Continuiteit voldoende? Veiligheid voldoende? AND WARRANTY T/F Fit for use? AND T: True F: False T/F Value-created 6

7 Serviceassets Definitie van serviceasset Een serviceasset is elke vaardigheid (capability) of middel (resource) van een serviceprovider dat wordt gebruikt om waarde te creëren in de vorm van goederen en services. Capabilities (ontastbaar) Management Organisatie Processen Kennis Mensen Resources (tastbaar) Financieel kapitaal Infrastructuur Applicaties Informatie Mensen 7

8 IT-Services en serviceassets BIM(FB) Leverancier Business = klant van serviceprovider Logistiek Fin. Adm. Productie Nazorg Verkoop Klant Serviceprovider service A ITSM service B service C Interne leverancier Aplicaties & databases: SAP, MS-Office, Oracle, AM (TB) eigenontwikkeling etc. IM(TB) IT-Infrastructuur: Servers, werkplekken, netwerken, OS etc. Externe leverancier 8

9 Service Package Definitie van service package Een service package is een gedetailleerde beschrijving van een IT-service die beschikbaar is om aan klanten te leveren. Een service package bevat twee of meer diensten die zijn gecombineerd om te voldoen aan een specifieke behoefte bij de klant of om specifieke bedrijfsresultaten te ondersteunen. Definitie van kerndienst (Core Service) Dienst die een of meer klanten de gewenste basisresultaat levert. Een kerndienst levert een specifiek functionaliteit- en garantieniveau. Definitie van ondersteunende service (Supporting Service) Een service dat een core service mogelijk maakt (enabling) of verrijkt (enhancing). 9

10 Service-typen Alle services, interne of externe, kunnen worden geclassificeerd in termen van hoe ze zijn gerelateerd aan elkaar of aan de klant IT service Kantoorautomatisering IT service Aanbiedingen en voordelen volgen Core service Enabling service Enhancing service Tekstverwerking De werknemers van een bedrijf kunnen de status van hun voordelen volgen (bijv. bij ziektekostenverzekering en pensioenrekeningen) Download en installatie van updates Een portal dat voorziet in een gebruiksvriendelijke front-end toegang tot de volgservice. Documentpublicatie op professionele printer voor highquality brochure De klanten kunnen fitheid of een afslankprogramma maken en beheren. De klanten die vooruitgang in hun programma tonen worden een korting op hun premies toegekend. 10

11 Service Package Intermezzo (5 minuten bedenken, 5 minuten bespreken) a) Geef een voorbeeld van een kerndienst (core service); b) Geef een voorbeeld van een enabling ondersteunende dienst; c) Geef een voorbeeld van een enhancing ondersteunende dienst; 11

12 Waarde creëren door services Antwoorden op de volgende vragen doet de waarde van IT te begrijpen Wat voor service(s) levert IT? Wat heeft de service(s) gerealiseerd? Wat heeft de service(s) gekost of wat is de prijs van de service(s)? 12

13 Waarde creëren door services Karakteristieken van waarde zijn Waarde wordt bepaald door klanten Mix van eigenschappen Realisatie van doelstellingen Waarde wijzigt in de tijd en door omstandigheden Bedrijfsresultaten Waarde Potentieel Services Klant-assets Service Potentieel Performance Potentieel Service-assets (Capabilities and Resources) 13

14 Waarde, perceptie door de klant Positief verschil Negatief verschil Winst door het gebruiken van de dienst + _ Netto verschil Verlies door het gebruik van de dienst Gebaseerd op DIY strategie of bestaande situatie Referentie waarde Economische waarde van de service 14

15 Waarde is subjectief Bedrijfsresultaten Waarde Voorkeur Perceptie 15

16 Definiëring services Waarde van services worden bepaald vanuit klantenperspectief Ontwikkeling en operations perspectieven zijn onvoldoende Vragen vanuit klantperspectief: Wat is onze business? Wie is onze klant? Wat is de waarde voor de klant? Wie vertrouwt op onze services? Hoe gebruiken zij onze services? Waarom zijn ze waardevol voor hen? 16

17 Serviceportfolio Definitie van Serviceportfolio Het serviceportfolio is de complete set van diensten die door de dienstverlener worden beheerd. Drie deelverzamelingen Servicepijplijn Servicecatalogus Uitgefaseerde services 17

18 Business Case Besluitvormingondersteuning- en planninghulpmiddel dat de te verwachten gevolgen van een businessactie in beeld brengt betreffende; kosten, baten, opties, risico s en mogelijke problemen. Business Casestructuur Introductie Methoden en veronderstellingen Business impacts Risico s en onverwachte uitgaven Aanbevelingen 18

19 Governance Governance Waarborgt daadwerkelijke implementatie van richtlijnen en strategie en dat vereiste processen op de juiste manier worden gevolgd. Governance bevat het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden, meten en rapporteren en het nemen van acties om elke geïdentificeerde kwestie op te lossen. Governance waarborgt een eerlijke behandeling en transparantie 19

20 Risicobeheer Risicobeheer (Risk Management) Het proces dat verantwoordelijk is voor het identificeren, beoordelen en beheersen van risico's. Risicobeheer wordt soms ook gebruikt om te verwijzen naar het tweede deel van het algemene proces nadat risico s geïdentificeerd en beoordeeld zijn, zoals in risicobeoordeling en beheer. Risicobeoordeling (Risk Assessment) De eerste stappen van risicobeheer: analyseren van de waarde van bedrijfsmiddelen voor de bedrijfsvoering, identificeren van bedreigingen voor die bedrijfsmiddelen, en evalueren hoe kwetsbaar elke bedrijfsmiddel is voor die bedreigingen. De risicobeoordeling kan kwantitatief (gebaseerd op numerieke gegevens) of kwalitatief zijn. 20

21 Servicestrategie processen 21

22 Servicestrategieprocessen Strategiemanagement voor IT-Services Definiëren en het onderhouden van het perspectief, positie, plannen en patronen van een organisatie met betrekking tot diensten en het beheer van die diensten. Serviceportfoliomanagement (SPM) Besluitvorming over diensten, beheren van SM-investeringen Financieel management voor IT-Services Het beheer van financiën, zorg voor goed beheer van fondsen Accounting, budgettering en doorbelasting Demandmanagement De vraag (behoefte) begrijpen en afstemmen op aanbod, zorgen voor stabiele vraag Klantrelatiemanagement (BRM) Communicatie met klanten, afstemmen tussen services en business belangen 22

23 Strategiemanagement voor IT-Services 23

24 Doel strategiemanagement voor IT-service Strategiemanagement voor IT-service is het proces dat ervoor zorgt dat de IT-servicestrategie wordt opgesteld, wordt onderhouden en zijn doel bereikt. Het doel van een servicestrategie is om duidelijk te maken hoe een serviceprovider de business in staat zal stellen haar bedrijfsresultaten te halen. 24

25 Activiteiten Activiteiten strategiemanagement voor IT-services Analyseren van interne en externe omgeving Identificeren en managen van kansen en beperkingen Ontwikkelen van visie en missie Documenteren en verspreiding van strategische plannen Reviewen en aanpassen van de strategische plannen aan veranderende omstandigheden 25

26 Serviceportfoliomanagement 26

27 SPM doel Definitie van serviceportfoliomanagement (Service Portfolio Management) Serviceportfoliomanagement is het proces dat verantwoordelijk is voor het beheer van de dienstenportfolio inzake de investeringen. SPM garandeert dat de service provider (dienstenaanbieder) de juiste mix van diensten heeft om vereiste bedrijfsresultaten te realiseren met een passend investeringsniveau. SPM beschouwt de geleverde diensten in termen van toegevoegde waarde voor het bedrijf. 27

28 SPM doelstellingen Een proces en mechanismen om een organisatie in staat te stellen te onderzoeken en te beslissen welke diensten te verlenen op basis van een analyse van het potentieel rendement (ROI) en aanvaardbaar niveau van risico. Onderhoud van het definitieve dienstenportfolio, dat elke service aan de businessbehoeften voldoet en de bedrijfsresultaten ondersteunt Voorzien in een mechanisme voor de organisatie om te evalueren hoe de diensten de vastgestelde strategie realiseren en te reageren op veranderingen in hun interne of externe omgevingen. Beheer (control) welke services worden aangeboden, onder welke voorwaarden en op welk niveau van investeringen. Bijhouden van de investeringen in diensten gedurende hun levenscyclus. Analyseren welke diensten niet langer levensvatbaar zijn en wanneer ze moeten worden uit gefaseerd. 28

29 SPM scope De scope van serviceportfoliomanagement is alle diensten die een dienstverlener plant te leveren, die momenteel worden geleverd en die zijn uitgefaseerd. Bepalen of de dienstverlener waarde kan genereren uit de diensten. Bijhouden van investeringen in diensten en vergelijk deze met de gewenste resultaten. 29

30 Serviceportfolio Serviceportfolio Servicepijplijn Servicecatalogus Uitgefaseerde services Configuratiemanagementsysteem Klant portfolio Applicatie portfolio Leverancier en contractmanagement informatie systeem Klant overeenkomst portfolio Project portfolio CMDB 30

31 Vragen te beantwoorden door de serviceportfolio Waarom zou een klant deze services kopen? Waarom zouden zij deze services bij ons kopen? Wat zijn de prijs- of terugverdienmodellen? Wat zijn onze sterke punten, zwakheden prioriteiten en risico s? Hoe moeten onze middelen (resources) en mogelijkheden (capabilities) worden toegewezen? 31

32 Serviceportfoliomanagement activiteiten 32

33 Financieel management voor IT-services 33

34 Doel financieel management voor IT-services Het doel van financieel management voor ITservices is het borgen van een juist financieringsniveau om diensten te ontwerpen, te ontwikkelen en te leveren, die voldoen aan de strategie van de organisatie. Basis om het bedrijf te leiden Eindverantwoording bij senior staffunctionaris Management door een financieel management functie Stelt een organisatie in staat zijn middelen te managen Borgt dat deze middelen worden gebruikt voor het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen 34

35 Doelstellingen FM Omschrijven en handhaven van een kader om de kosten van dienstverlening te identificeren, beheren en communiceren Evalueren van de financiële gevolgen voor de service provider van nieuwe of gewijzigde strategieën Zorgen voor veilige middelen voor het beheer van de verlening van diensten Goed rentmeesterschap van service en klantenactiva Inzicht in de relatie tussen kosten en baten Beheren en rapporteren uitgaven inzake dienstverlening Uitvoeren van financiële beleid en praktijken bij de verlening van diensten Berekening van geld (kosten/opbrengsten) voor de creatie, de levering en de ondersteuning van diensten Voorspelling van de financiële vereisten voor de organisatie om te kunnen voldoen aan de verplichtingen van haar service aan klanten en naleving van vereiste wet- en regelgeving In voorkomend geval, een kader geven om de kosten van de dienstverlening van de klant te vorderen 35

36 Scope FM Financieel management heeft drie hoofdprocessen Budgettering (Budgeting) Voorspellen van en de controle op de inkomsten en uitgaven van geld binnen de organisatie. Boekhouden (Accounting) Hiermee kan de IT-organisatie volledig bewaken op welke wijze en waaraan het geld wordt besteed (bestedingen vs begroting). Doorbelasting (Charging) Het proces dat verantwoordelijk is voor de beslissing hoeveel geld klanten moeten betalen (prijs bepaling) en verantwoordelijk is voor het verkrijgen van geld van hen (facturering). 36

37 Waarde van FM voor de business Verbeterde besluitvorming Betere evaluatie van wijziging Verbeterde serviceportfolio Verbeterde financiële compliance en controle Verbeterde operationele controle Communicatie over waarde vaststellingen en creatie 37

38 Financieel management activiteiten Financiële naleving Boekhouden (accounting) Verbetering service-inrichting Variabele kostenbeheer Serviceportfoliomanagement en optimalisatie vanuit financieel oogpunt Service-investering analyses Serviceverbruik modellering Verbeteren vertrouwen Definitie van vertrouwen Vertrouwen is de notie dat financiële inputs en modellen voor servicevraag en aanbod, statistisch significante maatregelen van nauwkeurigheid vertegenwoordigen. 38

39 Kostensoorten Directe De kosten van een IT-dienst die volledig aan een specifieke klant kunnen worden toegekend vs. Indirecte De kosten van een IT-dienst die niet aan een specifieke klant kunnen worden toegekend Vaste Kosten die niet veranderen door het gebruik van een IT-dienst. vs. Variable Kosten die afhangen van hoe vaak de IT-dienst wordt gebruikt. Kapitaal De kosten van aankoop van iets dat een financieel bedrijfsmiddel wordt. vs. Operationeel Kosten als gevolg van het uitvoeren van de IT diensten (dayto-day operation) Intermezzo: noem van elke kostensoort een voorbeeld. 39

40 Demandmanagement 40

41 Demandmanagement (DM) Definitie van demandmanagement (vraagbeheer) Demandmanagement is het proces dat verantwoordelijk is voor inzicht in, anticiperen op, en het beïnvloeden van de klantvraag naar diensten. Strategisch demandmanagement Op strategisch niveau kan demandmanagement een analyse van patronen in bedrijfsactiviteiten en gebruikersprofielen inhouden. Patterns of Business Activity (PBA s) Tactisch demandmanagement Op tactisch niveau kan demandmanagement gedifferentieerde doorbelasting betekenen om klanten aan te moedigen op minder drukke momenten IT-diensten te gebruiken (dalurentarief). 41

42 Strategisch demandmanagement Sources of Demand Patterns of Business Activity (PBA s) User Profiles (UP s) People n PBA s consider Frequency Volume Location Duration Processes Demand Supply IT Service Management User Profiles (UPs) Applica-ons n PBA s under Change Control 42

43 Tactische demandmanagement Vraagpatroon Patronen van bedrijfsactiviteiten Bedrijfsproces Serviceriem Service proces Capaciteits management plan Delivery schema Beloningen en boetes om gebruik te beinvloeden Demand management 43

44 Demandmanagement en de servicelevenscyclus Servicestrategie Keurt extra capaciteit goed Keurt nieuwe of gewijzigde diensten goed Financial Management gebruikt incentives om de vraag te beïnvloeden Serviceproductie Aanpassen van werklast op basis van vraag Vraag zal resourceplanning beïnvloeden Service-ontwerp Optimaliseert ontwerp op basis van vraagpatroon Plant en past capaciteit aan op basis van vraagpatronen Servicetransitie Koppelt vraag aan services 44

45 Klantrelatiemanagement (BRM) 45

46 Tweeledig Doel klantrelatiemanagement Totstandbrenging en instandhouding van een zakelijke relatie tussen de dienstverlener en de klant gebaseerd op begrip van de bedrijfsbehoefte. Identificeer de behoefte van de klant en de mogelijkheden van de provider om hier aan tegemoet te komen. 46

47 Doelstellingen klantrelatiemanagement Zorg voor begrip van de klantperspectief van service Zorg voor klanttevredenheid Totstandbrenging en onderhoud van relatie met de klant Identificeer wijzigingen in de omgeving van de klant Bemiddel bij conflicterende eisen Zorg voor een formele klachten- en escalatieproces voor de klant 47

48 Scope klantrelatiemanagement Scope richt zich op inzicht hoe de services voldoen aan de eisen van de klant Dit vereist begrip voor Businessresultaten Aangeboden services en de manier waarop ze worden gebruikt Totstandbrenging en onderhoud van relatie met de klant Technologietrends die impact kunnen hebben op services Niveaus van klanttevredenheid Hoe services te optimaliseren Hoe de serviceprovider wordt gerepresenteerd bij de klant 48