Implementatie IT Service Management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Implementatie IT Service Management"

Transcriptie

1 Implementatie IT Service Management Slagingskans, slechts 10% Paper t.b.v. de module VMT MIM04 Versie J.R.M. Belt

2 Inhoud 1 VOORWOORD INLEIDING CASE: CHANGE MANAGEMENT OF ICT SERVICE MANAGEMENT? ITIL EN ICT SERVICE MANAGEMENT DE ORGANISATIE DE PROJECTSCOPE SLAGINGSKANS, SLECHTS 10%. WAAROM? URGENTIEBESEF VESTIGEN DE LEIDENDE COALITIE VORMEN EEN VISIE EN STRATEGIE ONTWIKKELEN DE VERANDERINGSVISIE COMMUNICEREN DOOR EMPOWERMENT EEN BREED DRAAGVLAK VOOR ACTIE CREËREN DE LAATSTE DRIE FASEN HET ACHTFASENPROCES BEREKENING VAN DE SLAGINGSKANS VAN HET PROJECT KOTTER VERSUS SCHILT DUURZAAM INRICHTEN VAN WERKPROCESSEN NOODZAAK: WAAR MOETEN WE AAN WERKEN? CONCLUSIE EN ADVIES NAWOORD LITERATUURLIJST LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN FIGUREN TABELLEN BIJLAGE: ITIL, DE SERVICE SUPPORT EN DELIVERY SET DE SERVICE SUPPORT SET Configuration Management Incident Management Problem Management Change Management Release Management DE SERVICE DELIVERY SET Service Level Management Availability Management Capacity Management IT Service Continuity Management Financial Management

3 1 Voorwoord De titel Implementatie IT Service Management, met als ondertitel Slagingskans, slecht 10% is gekozen vanwege een mislukt project bij een ICT organisatie van een grote bancaire onderneming. Destijds heb ik dit project mogen leiden en was er, ondanks de meningen van anderen, vast van overtuigd dat het project wel degelijk een veel grotere slagingskans had. De foto op de titelpagina (Allen Luong) geeft enigszins weer hoe ik destijds dit project ben ingegaan. Teveel de focus op het doel, in plaats van hoe het doel te bereiken. Destijds had ik nog nooit van John P. Kotter gehoord, en zijn boek Leiderschap bij verandering dus nog niet gelezen. Was dit wel het geval geweest, dan is het nog niet zeker of de slagingskans van het project groter geweest zou zijn. Wel had ik een handvat gehad om op basis van de fouten die gemaakt kunnen worden, zoals door Kotter beschreven in deel I van zijn boek, het project een andere wending te geven. Ook had ik een handvat gehad om te beslissen of het project wel of niet van start had moeten gaan. Gedane zaken nemen echter geen keer, maar zaak is het om op basis van in het verleden gemaakte fouten te leren, om in de toekomst dergelijke valkuilen te vermijden. J.R.M. Belt Oss, 27 juni

4 2 Inleiding Kotter beschrijft in deel I in zijn boek Leiderschap bij verandering waarom ondernemingen falen bij een transformatieproces van de organisatie. Als eerste wordt dan ook een case beschreven van de situatie zoals deze was voor de start van het project. Hierbij wordt aandacht geschonken aan de organisatiestructuur zoals deze werd aangetroffen, en wordt de doelstelling van het project toegelicht. Belangrijk hierbij is dat de initiële doelstelling een andere was dan de doelstelling in het verloop van het project. Verder wordt een korte beschrijving gegeven van de fouten die, volgens Kotter, gemaakt worden waardoor ondernemingen falen bij dergelijke transformaties binnen de organisatie. Hierbij zal een link gelegd worden naar de beschreven case, en waar de fouten, zoals Kotter deze beschrijft, gemaakt zijn in dit project. Vervolgens wordt aan de hand van het achtfasenproces, zoals in deel II is beschreven, getoetst hoe het project wel succesvol had kunnen worden doorgevoerd, of dat gezegd had moeten worden: Dit project zal in deze vorm, en in deze context niet slagen. Daarnaast wordt gekeken hoe volgens Jan Schilt, de schrijver van het boek Procesverbetering in ICT Service Management projecten meer succesvol aangepakt kunnen worden. In dit boek wordt namelijk beschreven hoe procesverbetering als een leerproces gebruikt dient te worden dat leidt tot het ontwikkelen van kennis en vaardigheden die (her-)gebruikt kunnen worden bij het inrichten en verbeteren van werkprocessen. Voor dit boek is gekozen omdat het project destijds was toegespitst op het invoeren van ITIL processen. Kotter beschrijft namelijk alleen een generieke aanpak voor projecten in het algemeen. Schilt heeft zich gespecialiseerd in het lerend implementeren van ICT Service Management. Tot slot worden Kotter en Schilt met elkaar vergeleken en worden verbanden aangetoond tussen de aanpak van beide auteurs. In het hoofdstuk Conclusie en Advies beschreven hoe met behulp van beide boeken een dergelijk project voortaan wel succesvol gestart kan worden, of dat toch de vraag moet worden gesteld: Is dit project wel levensvatbaar, en wellicht niet moet worden gestart. 4

5 3 Case: Change Management of ICT Service Management? De ICT afdeling van een grote bancaire organisatie had behoefte aan de invulling van Change Management volgens ITIL. Het advies wat destijds werd gegeven was om niet alleen Change Management te implementeren, maar om te kiezen voor meer processen, o.a.: Configuration Management Incident Management Problem Management, en Change Management Op deze wijze zou binnen de organisatie ICT Service Management gewaarborgd worden, wat het beheer van de operationele omgeving alleen maar ten goede zou komen. Om de begrippen ITIL en ICT Service Management toe te lichten, worden deze in de navolgende paragraaf kort beschreven. In de twee daarop volgende paragrafen komen de organisatievorm en de projectscope aan bod. 3.1 ITIL en ICT Service Management In de tachtiger jaren was binnen de Britse overheid de kwaliteit van de dienstverlening op ICT gebied van een dusdanig niveau, dat de CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) de opdracht kreeg om een aanpak te ontwikkelen voor een meer efficiënte en meer economische inzet van IT middelen binnen de Britse overheid. Het resultaat van deze opdracht is gedocumenteerd in de Information Technology Infrastructure Library. ITIL is dan ook een verzameling van Best Practices die in het werkveld van ICT beheer werd aangetroffen. Binnen ITIL is er sprake van een Service Support set en een Service Delivery set. De Support set behelst de operationele processen en de Delivery set bevind zich meer op het snijvlak van de tactische en de strategische processen. Tabel 1: ITIL Processen Service Support set Configuration Management Incident Management Problem Management Change Management Release Management Service Delivery set Availability Management Capacity Management IT Service Continuity Management Financial Management Service Level Management Het begrip ICT Service Management behelst het geheel van alle ITIL processen welke binnen een ICT organisatie geïmplementeerd kunnen worden teneinde de ICT dienstverlening zo optimaal mogelijk te kunnen benutten. Voor een meer gedetailleerde beschrijving per proces wordt verwezen naar de bijlage ITIL, de Service Support en Delivery set. 3.2 De organisatie De ICT organisatie bestond (destijds) uit een tweetal afdelingen Infrastructure en Business Applications met ieder een verantwoordelijk ICT manager. Beide managers legden verantwoording af aan een General Manager, welke verantwoordelijk was voor de organisatie in zijn geheel. In totaal bestond de organisatie uit zo n 35 medewerkers. Drie medewerkers waren in dienst van de organisatie (de twee ICT managers en de General Manager) en de overige medewerkers waren ingehuurd personeel. 5

6 Het hoofdkantoor van de organisatie is (tot op heden nog steeds) gevestigd in Utrecht, alwaar tevens de ICT Manager Business Applications kantoor hield. De ICT Manager Infrastructure had zijn zetel in Brussel. Verder waren de diverse medewerkers voor beide afdelingen over de twee locaties verspreid. De afdeling Business Applications had de verantwoording over alle applicaties, zowel bedrijfskritische als ondersteunende. De afdeling Infrastructure was verantwoordelijk voor de gehele ICT infrastructuur. De verantwoording behelsde zowel toekomstige ontwikkelingen als de huidige operationele ondersteuning. 3.3 De projectscope Het initiële doel van het project was om het Change Management proces binnen de organisatie te beschrijven en te implementeren. Er was binnen de organisatie namelijk behoefte om wijzigingen in de ICT infrastructuur gecontroleerd en gestructureerd door te voeren. Na enkele gesprekken met het management van de afdeling, bleek echter al snel dat ook andere processen de nodige aandacht verdienden. Immers, om wijzigingen goed te kunnen doorvoeren, moet men exact weten over welke ICT infrastructuur men dan praat. Indien er dan eenmaal wijzigingen zijn doorgevoerd, wil men ook nog de incidenten die hieruit voortvloeien, zo snel mogelijk kunnen oplossen. Vervolgens is het zaak om na uitvoerige analyse deze incidenten structureel op te lossen, opdat deze niet meer zullen voorkomen. Hier komen zowel Incident, als Problem Management om de hoek kijken. Om een en ander op basis van gedegen informatie betreffende de ICT infrastructuur te kunnen analyseren werd geadviseerd om ook Configuration Management in het project te betrekken. Change Management werd gezien als hét ondersteunende ITIL proces wat voor deze organisatie van belang was. Het Change Management proces draagt de verantwoording om wijzigingen op de ICT infrastructuur gecontroleerd door te voeren, met als belangrijk kenmerk, dat dit geen nieuwe incidenten of tot een minimum beperkt tot gevolg mag hebben. Om duidelijk te maken waarom de scope breder gezien moest worden dan alleen het voorgaande proces, en hiervoor commitment bij het management te verkrijgen werden onderstaande punten in het advies betrokken. Het Problem Management proces is van belang om na uitvoerige analyse van alle reeds opgetreden incidenten, voorstellen te doen tot verbetering van de ICT infrastructuur. Deze worden dan middels een Request for Change (RfC) aangeboden aan het Change Management proces, met als doel om deze structurele wijzigingen door te voeren teneinde het aantal incidenten te verminderen. Incident Management draagt zorg voor het snel en correct afhandelen van opgetreden incidenten. Tevens dient dit proces informatie te verschaffen aan Problem Management, opdat een uitvoerige analyse van opgetreden incidenten mogelijk is, om zodoende verbetervoorstellen aan Change Management te kunnen aanbieden. Configuration Management is het proces waarbinnen is gewaarborgd dat alle informatie over de ICT infrastructuur, welke in voorgaande processen nodig is, op juistheid is gecontroleerd en geregistreerd. Binnen dit proces zijn namelijk alle relaties van alle ICT componenten geïnventariseerd. 6

7 Besloten werd aldus om niet één proces Change Management te implementeren, maar een viertal processen tegelijkertijd, namelijk: Configuration Management Incident Management Problem Management, en Change Management Daarbij werd tevens nog besloten dat dit ondersteund moest worden middels een Service Management tool. Daartoe werd binnen de projectscope ook nog een selectietraject ingepast, teneinde een goed werkend (ICT-) hulpmiddel te selecteren. Al deze zaken werden door het advies dat geschreven was, mede op basis van voorgaande informatie, vrij snel geaccordeerd, zonder stil te staan bij de feitelijke vorm van de organisatie, invloeden, afhankelijkheden, eventuele problemen en risico s. 7

8 4 Slagingskans, slechts 10%. Waarom? Nadat het Plan van Aanpak was geschreven, is het ter beoordeling voorgelegd aan een tweetal onafhankelijke specialisten op het gebied van ITIL processen en de implementatie daarvan. Beide kwamen eigenlijk tot de conclusie dat dit project, in deze vorm en opzet, nauwelijks kans van slagen had. Maximaal 10% was een harde uitspraak die beide specialisten deden. Mede door het geloof in eigen kunnen, en de overtuiging dat, met enige bijsturing, dit project wel zeker kans van slagen had, werd toch een aanvang gemaakt met het project. Zeven maanden later echter, moest de conclusie getrokken worden dat dit project bij deze organisatie inderdaad een zeer geringe slagingskans had. Wellicht zelfs nog minder dan 10%. Kotter stelt zichzelf in deel I van zijn boek de vraag waarom ondernemingen falen bij het doorvoeren van transformaties in de organisatie. Hij reikt de lezer hiertoe een achttal fouten aan welke op basis van zijn ervaringen doorgaans worden gemaakt: 1. Teveel zelfgenoegzaamheid toelaten 2. Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen 3. De kracht van de visie onderschatten 4. De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren 5. Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan 6. Nalaten kortetermijnsuccessen te creëren 7. Te vroeg juichen 8. Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur In dit hoofdstuk zal dan ook aan de hand van het achtfasenproces, zoals door Kotter is beschreven, verklaard worden op welke punten het misging. 4.1 Urgentiebesef vestigen ( ) In persoonlijke gesprekken met medewerkers geeft iedereen grif toe dat er problemen zijn. Dan komen de maren. Maar de gehele branche heeft deze problemen. Maar we boeken echt enige vooruitgang. Maar het probleem zit niet hier, het zit daar op die afdeling. Maar ik kan er verder niets aan doen vanwege mijn stomme baas. ( ) Ik heb topmanagers ontelbare keren horen beweren dat alle mensen in hun managementteam de noodzaak van ingrijpende wijzigingen inzien. Vervolgens kwam ik er zelf achter dat de helft van het team vindt dat de status-quo eigenlijk nog zo slecht niet is. In het openbaar praten ze hun baas wel na, maar onder vier ogen krijg ik een ander verhaal te horen. ( ) Bron: John P. Kotter, Leiderschap bij verandering Kijkend naar de ICT organisatie kan gesteld worden dat bovenstaand gegeven daar zeker opgeld deed. Wanneer iedereen bij elkaar in een meeting sprak over de in te voeren processen, was men er het allemaal over eens dat dit zeker moest gebeuren en een goed plan was. Sprekende met de mensen onder vier ogen, bleek echter dat het urgentiebesef van bijvoorbeeld Configuration Managent niet echt hoog was. We hebben toch tools genoeg om de ICT infrastructuur te inventariseren. Volgens mij is een CMDB (Configuration Management Database) eigenlijk helemaal niet noodzakelijk. Het brengt ook nog eens een hoop administratief werk met zich mee en daar zit ik niet op te wachten. Gesprekken met de verantwoordelijke managers welke de opdracht tot de ITIL implementatie hadden gegeven, brachten echter een ander beeld naar voren. Iedereen was het er inderdaad over eens dat met name Configuration Management zeer belangrijk was. 8

9 4.2 De leidende coalitie vormen Het tweede punt waar het in het project op misging is de leidende coalitie. Zoals Kotter beschrijft hoe een goede leidende coalitie gevormd kan worden, bestond deze in het geheel niet binnen het project. ( ) Vergeet nooit dat een leidende coalitie die alleen uit managers bestaat zelfs voortreffelijke managers die prima mensen zijn tot gevolg zal hebben dat ingrijpende veranderingsprojecten mislukken. ( ) Twee soorten mensen moeten koste wat kost vermeden worden bij het samenstellen van een leidende coalitie. De eerste soort zijn mensen met een levensgroot ego die andere mensen geen ruimte laten. De tweede soort bestaat uit wat ik stokers noem, mensen die genoeg wantrouwen zaaien om teamwerk om zeep te helpen. ( ) Bron: John P. Kotter, Leiderschap bij verandering De leidende coalitie binnen het project bestond uit louter managers. Volgens Kotter dus reden genoeg om een mislukking te garanderen. Daarbij komt nog dat er specifiek één manager aanwezig was binnen de leidende coalitie met inderdaad een behoorlijk groot ego. Kenmerkend waren bijvoorbeeld uitspraken als Ik ben verantwoordelijk voor een goed verloop van dit project, dus ik heb het laatste woord als er een beslissing genomen moet worden, of Waarom zouden de externen inspraak moeten hebben? Zij moeten gewoon doen waarvoor zij zijn ingehuurd en niet zeuren. Zoals eerder is beschreven bestond, buiten de drie managers van de organisatie zelf, het team verder geheel uit externen. Ongeveer 32 mensen waren dus ingehuurd en mochten vooral niet meedenken. Immers, ze zouden het bedrijf toch spoedig weer verlaten. Binnen het project is zeker een aantal keer uitgesproken dat het aantal externen niet in verhouding stond tegenover het aantal mensen in vaste dienst. Dit werd dan gepareerd met de opmerking dat hier nou eenmaal voor gekozen was. Eénmaal is zelfs de opmerking geplaatst dat het niet eens zeker was of de ICT organisatie met de huidige structuur nog lang zou bestaan. 4.3 Een visie en strategie ontwikkelen Volgens Kotter voldoet een effectieve visie aan tenminste zes kenmerken: Voorstelbaar: draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien. Aantrekkelijk: spreekt de langetermijnbelangen aan van medewerkers, klanten, aandeelhouders, en anderen die een belang in de onderneming hebben. Haalbaar: omvat realistische, bereikbare doelen. Gericht: is duidelijk genoeg om als richtsnoer te dienen bij besluitvorming Flexibel: is algemeen genoeg om individueel initiatief en alternatieve reacties toe te laten in het licht van veranderende omstandigheden Communiceerbaar: is gemakkelijk te communiceren, kan binnen vijf minuten uitgelegd en begrepen worden. Zoals uit de vorige paragraaf bleek, was het voor de ICT organisatie in zijn geheel niet duidelijk hoe de toekomst er uit zou zien. Er werd achteraf bezien niet gekeken naar de langetermijnbelangen van bijvoorbeeld medewerkers deze waren immers voornamelijk ingehuurd, en hadden in de optiek van het management dus geen belangen en (interne) klanten. Deze klanten werden zelfs in het geheel niet betrokken bij het project. Door de gestelde deadlines waren deze zeker niet realistisch en bereikbaar. 9

10 Dit komt mede door het feit dat dergelijke processen goed gewaarborgd moeten worden in de organisatie, de mensen dus die het werk moeten uitvoeren. Ook hier speelt weer mee dat het leeuwendeel van de medewerkers ingehuurd waren en op korte termijn het bedrijf zouden verlaten. Het personeelsverloop onder hen bedroeg zo n 26% op jaarbasis. Daarnaast was het project zeker niet flexibel te noemen maar eerder star en strak geregeld. Er waren nauwelijks mogelijkheden aanwezig om het project op basis van nieuwe inzichten bij te sturen. Was een beslissing eenmaal genomen, dan bleef dat zo. 4.4 De veranderingsvisie communiceren Binnen de ICT organisatie zelf was er sprake van communicatie, hetzij dat dit voornamelijk was op basis van besluiten die door de twee afdelingsmanagers waren genomen. Binnen de afdeling Infrastructure in Brussel was zelfs nog een opmerkelijk punt aan de orde, het hiërarchieke aspect. Goede ideeën te over, echter, zij zouden nooit doorgang vinden als de baas dat niet goed vond. De andere manager had overigens de idee dat communicatie naar de rest van de onderneming pas in een later stadium van belang zou zijn, namelijk, als het project succesvol was doorgevoerd. Pas dan zou er breed gecommuniceerd worden naar bijvoorbeeld de interne klanten. Men zag niet de noodzaak in om dit vroegtijdig op te starten. Dit was mede in gegeven doordat dergelijke projecten in een vorige periode, volgens het ICT management, al een tweetal keren eerder waren mislukt. 4.5 Door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren Kotter vangt in hoofdstuk 7 aan met een stukje over een manager die het woord empowerment niet meer kan aanhoren. Binnen ICT Service Management implementaties wordt meer gesproken over awareness. Beide woorden verschillen niet zoveel van elkaar en hebben eigenlijk dezelfde strekking; een breed draagvlak creëren voor de beoogde verandering binnen de organisatie. Figuur 1: Barrières voor 'empowerment' Bron : John P. Kotter Leiderschap bij verandering Zoals al uit vorige paragrafen gebleken is, is het niet verwonderlijk dat er binnen dit project nauwelijks sprake kon zijn van awareness of empowerment. Kijkend naar voorgaande figuur, kan gesteld worden dat de formele structuur het handelen moeilijk maakte. Echt ontmoedigen was niet aan de orde door bazen, van meewerken en het nut inzien van de verandering ook niet. Alle medewerkers bezien, behalve de projectleider en de programmamanager, was er ook geen sprake van vaardigheden welke nodig zijn. 10

11 De allergrootste barrière echter was dat medewerkers zeker de visie begrepen, sommigen hem zelfs wilden verwezenlijken, maar geen van allen kon echter de goede kant op door de eerder beschreven verhoudingen van in- en externen binnen de ICT organisatie. Empowerment binnen de rest van de organisatie alle interne klanten was zelfs in het geheel niet aan de orde. Men wist feitelijk domweg niet dat een dergelijk project ter verbetering voor wat betreft het operationele beheer van de ICT dienstverlening gestart was. Hierover was niet gecommuniceerd dus hoe moest men empowerd raken? 4.6 De laatste drie fasen De laatste drie fasen die Kotter beschrijft zijn: Kortetermijnsuccessen genereren Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren Doordat aan de eerste vijf fasen niet voldaan werd, en het feit dat het project na zes maanden (de eerste maand betrof een analyse van de situatie, binnen de resterende zes maanden moest het project voltooid zijn), werd overgedragen aan een projectleider die het geheel een andere wending moest geven, kan er niet worden ingegaan op de drie laatste fasen die Kotter beschrijft in relatie tot het project. Algemeen kan wel worden gesteld dat er in het initiële project geen korte termijn successen waren gedefinieerd. De processen moesten worden ingericht, worden beschreven en op een bepaalde datum geïmplementeerd zijn. Tussentijdse mijlpalen waren daarbij van ondergeschikt belang omdat de tijd hiervoor te kort was. Althans, dat was de mening van het management die de opdracht had gegeven. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen zullen naar alle waarschijnlijkheid ook niet hebben plaatsgevonden. Evenmin zullen nieuwe benaderingen niet in de organisatiecultuur verankerd zijn. Het is gevaarlijk om dit zo te stellen en het betreft hier dan ook een aanname die is gebaseerd op de non-resultaten uit de vijf voorgaande fasen, zoals deze beschreven zijn in de voorgaande paragrafen. 11

12 5 Het achtfasenproces Aan de hand van onderstaand model, en de beschrijving van verloop van het project in het vorige hoofdstuk zien we dat punt 1 en 2 zonder meer zijn overgeslagen. Binnen punt 3 is er wel een visie ontwikkeld, echter deze was dermate beperkt dat er geen breed draagvlak voor kon zijn. Figuur 2: Het achtfasenproces voor ingrijpende verandering Bron: John P. Kotter Leiderschap bij verandering 12

13 Communicatie (fase 4) betrof alleen de eigen ICT organisatie, en een breed draagvlak was niet of nauwelijks aanwezig. Zoals Kotter in zijn boek stelt dat empowerment (fase 5) een vereiste is om veranderingen succesvol te kunnen doorvoeren, zo is binnen procesverbeteringen gericht op ICT Service Management awareness de grote onmisbare schakel. Voor wat betreft de overige drie punten binnen het achtfasenproces, hieraan is binnen het project, zoals beschreven in de paper, helemaal geen aandacht aan geschonken. Zoals Kotter stelt in zijn boek is het juist van belang om geen enkele stap over te slaan of zelfs weg te laten. Door één of meer inleidende activiteiten weg te laten of deels uit te voeren, is er zelden een goede basis tot stand te brengen om hierop voor te bouwen. Laat men stappen weg in de afsluitende fase (stap 7 en 8), zal zeer waarschijnlijk de finish niet gehaald worden, althans, niet zonder problemen en teleurstellingen. Veranderingen worden niet gewaarborgd en verankerd en zullen dus sneller verwateren of zelfs helemaal geen doorgang vinden. 5.1 Berekening van de slagingskans van het project Op bladzijde 36 van het boek Leiderschap bij verandering beschrijf Kotter het belang van de volgorde van het achtfasenproces. Het is niet zo dat elke fase eerst voor honderd procent moet zijn afgerond alvorens aan een nieuwe fase te beginnen. Wel is het zaak om geen fasen over te slaan. Iedere fase volgt logisch op de andere en wanneer dus een fase zou worden overgeslagen, mist men de basis voor de fase waar men zich dat moment in bevindt. Uitgaande van alle twintig stappen binnen het achtfasenproces (zie figuur Het achtfasenproces voor ingrijpende verandering), wordt aangenomen dat alle stappen even belangrijk zijn. Dit betekent dus dat iedere stap 5% vertegenwoordigd als aandeel voor een succesvolle implementatie van ICT Service Management binnen de organisatie. Kijken we dan naar het project zoals beschreven in de paper ontstaat het volgende rekenmodel: Tabel 2: Berekening slagingskans Fase Waarde Score 1. Urgentiebesef vestigen 10% 0% 2. De leidende coalitie vormen 10% 0% 3. Een visie en strategie ontwikkelen 10% 5% 4. De veranderingsvisie communiceren 10% 5% 5. Door empowerment een breed draagvlak voor actie creëren 15% 0% 6. Kortetermijnsuccessen genereren 15% 0% 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 15% 0% 8.Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren 15% 0% Totaal 100% 10% Voorop staat dat dit rekenmodel niet gebaseerd is op toetsing in de praktijk. Ook is niet bekend of elke activiteit binnen een fase even zwaar gewogen moet worden, hierover doet Kotter namelijk geen uitspraak. Daarom is de aanname gedaan dat alle activiteiten binnen de acht fasen uitgevoerd moeten worden en geen der activiteiten of fasen mogen worden overgeslagen. Tevens is van belang dat de volgorde niet wordt gewijzigd. Wel kan het zo zijn dat men binnen een bepaalde fase voor bijvoorbeeld 80% klaar is, en alvast met de volgende fase begint. Het project had dus inderdaad maar een slagingskans van

14 6 Kotter versus Schilt Omdat het project zich richtte op het implementeren van ITIL processen is het naast de aanpak van Kotter van belang om ook eens te kijken naar de literatuur op dit specifieke gebied. Het implementeren van een informatiesysteem verschilt namelijk nogal wezenlijk van het implementeren van ondersteunende werkprocessen. Bij een informatiesysteem is er op het einde van het project doorgaans iets tastbaars wat wordt opgeleverd, bij ITIL is dat in mindere mate het geval. Men spreekt hier namelijk over een manier van werken, iets wat moet inslijten, en niet op een bepaald moment kan worden opgeleverd. Daarom is ervoor gekozen in het kader van de paper om ook het boek Procesverbetering in ICT Service Management van Jan Schilt te spiegelen aan de aanpak van Kotter. Jan Schilt ontwikkelde als trainer/consultant van ISES International de aanpak welke beschreven is zijn boek. Hij richt zich hierbij op het duurzaam inrichten van ICT Service Management processen, kortweg ITIL. Aan bod komen de essenties van hoofdstuk 2 Duurzaam inrichten van werkprocessen en hoofdstuk 3 Noodzaak: Waar moeten we aan werken?. De overige hoofdstukken gaan dieper in op hoe de aanpak dan gehanteerd moet worden en blijven verder buiten beschouwing. 6.1 Duurzaam inrichten van werkprocessen Schilt stelt dat het duurzaam inrichten van werkprocessen alleen dan succesvol zal zijn als mensen in staat zijn om te leren. Verder hanteert Schilt bij het lerend veranderen de leercirkel van Kolb. Figuur 3: Leercirkel van Kolb In hun dagelijkse werkzaamheden verrichten mensen op bijvoorbeeld een ICT afdeling activiteiten om storingen op te lossen (DOEN). Heeft men dit werk goed gedaan? Gaat dit snel genoeg en heeft iemand er voldoende kennis van (BEZINNEN)? Daarna zal men beseffen dat de kennis wellicht nog verbetering behoeft en zoekt men naar mogelijkheden om de storingen nog sneller op te lossen (DENKEN). Tot slot vindt de betreffende medewerker een artikel waardoor hij inderdaad sneller incidenten kan afhandelen en besluit dit voortaan op de nieuwe manier te doen (BESLISSEN). Hiermee is de cirkel rond want ook bij de nieuwe manier van werken gaat men DOEN, om vervolgens te BEZINNEN, te DENKEN of dit nog beter kan, etc 14

15 Daarnaast beschrijft de auteur ontwerpprincipes om de veranderingen succesvol tot stand te brengen. Deze zijn vertaald naar een achttal regels die houvast geven bij het begeleiden van teams en ontwerpen en ontwikkelen van leersituaties: 1. Maak gebruik van de persoonlijke ambitie van de betrokkenen 2. Maak gebruik van individuele- en groepsreflectie 3. Maak gebruik van feedbacksystemen 4. Pas collectief diagnosticeren, ontwerpen, implementeren en beheren toe 5. Maak gebruik van een gemeenschappelijk visie, strategie en doelen 6. Laat de beoogde verandering ontstaan door het veranderen van gedrag 7. Gebruik de werkplek als leeromgeving 8. Pas leren toe op inzichten, regels en gedrag Niet alle acht stappen van Schilt komen evenredig overeen met het achtfasenproces van Kotter. Wel zijn alle acht stappen te relateren aan een fase binnen het achtfasenproces zoals uit onderstaande figuur blijkt. Figuur 4: Het achtfasenproces versus ontwerpprincipes 6.2 Noodzaak: Waar moeten we aan werken? Een verandering binnen een organisatie mag en kan nooit een doel op zich zijn. Een verandering zal uiteindelijk moeten leiden tot het oplossen van een probleem; in het kader van de paper is dit dus het invoeren van de ITIL processen. Dit betekent overigens ook veranderingen in het gedrag van mensen en de structuur van de organisatie. Een probleem is vaak wat het management ziet: een symptoom. De oorzaak van het probleem zit vaak dieper in het gedrag van de betrokkenen verstopt. Dat gedrag zal op een zodanige manier moeten worden aangepakt, wil men de oorzaak van het probleem structureel aanpakken. Bron: Jan Schilt Procesverbetering in ICT Service Management 15

16 Schilt haalt ook de term urgentie aan als hij schrijft over het feit dat er veel redenen zijn om te veranderen. Urgentie zegt namelijk iets over de termijn waarbinnen een probleem moet zijn opgelost. Hier ligt dus een sterke link naar het urgentiebesef zoals Kotter dat omschrijft. De noodzaak om veranderingen binnen een ICT organisatie door te voeren komen volgens hem voort uit de volgende domeinen: De omgeving van de organisatie Het hoger management van de organisatie De ICT Manager De teams binnen de ICT organisatie De medewerkers van de ICT organisatie Kijkend naar de beschreven case moet gesteld worden dat aan met name de eerste twee punten geen aandacht is geschonken. De organisatie in zijn geheel is veel te weinig betrokken bij het invoeren van de ITIL processen. Het project spitste zich alleen toe op de ICT organisatie, hetgeen een kwalijke zaak genoemd kan worden. Vervolgens schrijft Schilt ook Veranderen kunt u niet alleen en doelt daarmee op het belang van het team. Effectieve veranderingen zijn namelijk vaak het resultaat van teams. Een veranderaar alleen zal niet veel kunnen bereiken. Wat veel voorkomt, en ook in het geval van het project wat is beschreven is in de paper, is dat de projectleider alleen sleurt aan het project. Hij moet de medewerkers achter de vodden aanzitten en probeert op allerlei manieren enig resultaat te boeken. Gevolg is dat duurzame veranderingen helaas zelden een duurzaam karakter zullen hebben. Hier kan de link gelegd worden naar wat Kotter beschrijft als de kracht van een leidende coalitie vormen. Volgens Schilt heeft het werken in teams onder andere de volgende voordelen: Kennis delen Samen creëren Verantwoordelijkheid Draagvlak / noodzaak Samen leren Dit is exact de kern van wat Kotter bedoeld met een leidende coalitie welke over voldoende draagkracht beschikt. 16

17 7 Conclusie en advies Na de boeken over Kotter en Schilt gelezen te hebben moet inderdaad de conclusie getrokken worden dat het project, zoals beschreven in de paper, inderdaad een slagingskans had van slechts 10%. Hadden de inzichten van beide auteurs dan hulp kunnen bieden aan een welslagen van het project? Hier moet de conclusie getrokken worden dat dit zeker niet het geval zou zijn geweest. De ICT organisatie zoals deze werd aangetroffen was op dat moment zeker niet rijp voor dergelijke grote veranderingen en transformaties. Wel hadden hun inzichten hulp geboden bij de vraag Moet ik dit project wel uitvoeren, en wil ik als projectleider de verantwoording hiervoor dragen?. Het antwoord hierop luidt volmondig Nee!. Advies is dan ook om, voordat een dergelijk project van start gaat, niet te starten met de beschrijving van het projectplan, en hiervoor zo snel mogelijk akkoord zien te krijgen. Gestart moet worden met een onderzoek en goede analyse of het project volgens het achtfasenproces levensvatbaar is. Vervolgens kan men hieraan nog de inzichten van Schilt spiegelen, en zal een keuze gemaakt moeten worden of het project inderdaad gestart kan worden. Pas daarna moet eventueel een aanvang gemaakt worden met de beschrijving van de projectbrief, de projectopdracht en het projectplan. 17

18 8 Nawoord Beide boeken Leiderschap bij verandering & Procesverbetering in ICT Service Management hebben bij het inzicht gegeven wat ik destijds node miste. Jan Schilt is overigens een goede kennis en vriend van mij en is tevens een van de specialisten die mij als coach en steun aan de zijlijn heeft ondersteund bij het project. Dit ondanks zijn overtuiging dat dit project een zeer geringe kans van slagen had. Daar ik een persoon ben die graag zijn werk goed doet, en het liefst zo perfect mogelijk, mag duidelijk zijn dat ik grote moeite heb gehad om dit project in goede banen te krijgen. Over het project leiden in goede banen kan zelfs niet gesproken worden. Op een gegeven moment is het project me zelfs uit handen geglipt, en na een rustperiode van twee weken vakantie, heb ik dan ook te maken gekregen met een burn-out. Jan Schilt is een van de mensen geweest die me heeft geholpen om hierover heen te komen, en om het project op bepaalde punten toch nog af te ronden alvorens ik dit heb overgedragen aan een andere projectleider. Ik ben hem hiervoor nog steeds zeer dankbaar. Ik ben ervan overtuigd dat, mede door de steun van Jan destijds, en de inzichten die ik heb gekregen door het lezen van beide boeken, ik een dergelijk project niet meer zal aanpakken. Het advies wat ik in het vorige hoofdstuk heb beschreven heb ik zeker ook voor mezelf geschreven en raad ik iedereen van harte aan. 18

19 9 Literatuurlijst John P. Kotter Leiderschap bij verandering ISBN Jan Schilt Procesverbetering in ICT Service Management ISBN

20 10 Lijst met figuren en tabellen 10.1 Figuren Figuur 1: Barrières voor 'empowerment' Figuur 2: Het achtfasenproces voor ingrijpende verandering Figuur 3: Leercirkel van Kolb Figuur 4: Het achtfasenproces versus ontwerpprincipes Tabellen Tabel 1: ITIL Processen... 5 Tabel 2: Berekening slagingskans

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Dienstenbeschrijving ITIL Awareness training

Dienstenbeschrijving ITIL Awareness training Dienstenbeschrijving ITIL Awareness training ReSa Management Services Meerhovendreef 6 5658 HA Eindhoven ( 06-11861966 Renesalm@resamanagement.nl www.resamanagement.nl ITIL Foundation Het doel van de training

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren Auteur(s) Datum Versie Frédéric van der Vaeren 11/03/2013 2.0 Eigenaar Doelpubliek Bert van Hemelen Gebruikers checklist overdracht project/change naar beheer Handleiding : Handleiding voor de checklist

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd?

A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd? ITIL CHECKLIST: Algemeen A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd? A-2: Wordt gebruik gemaakt van een geautomatiseerd administratie systeem waar alle gegevens in kunnen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Van Singapore tot Schiedam. Breng uw vestigingen dichtbij

Van Singapore tot Schiedam. Breng uw vestigingen dichtbij Van Singapore tot Schiedam Breng uw vestigingen dichtbij Wat is het systeem weer traag! Hoort u dat ook wel eens binnen uw organisatie? Niet gek. Uw organisatie groeit, meer vestigingen, meer mensen, meer

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Garandeer de continuïteit van uw dienstverlening

Garandeer de continuïteit van uw dienstverlening Whitepaper Garandeer de continuïteit van uw dienstverlening Hoe voorkomt u downtime? Hoe vermindert u de impact als het toch optreedt? Hoe bent u zo snel mogelijk weer online? INHOUD» Technische mogelijkheden»

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie

HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie HOTEL GAME ITIL - ASL - BiSL Projectmanagement - Communicatie Inleiding Zon, zee, en 5 sterren Wie wil dat niet van tijd tot tijd: een heerlijke vakantie op een zonnig eiland in een fijn hotel? Maar, om

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement 1 Algemene bepalingen 1.1 Partijen Deze Service Level Agreement (verder te noemen: SLA) is een overeenkomst die is gesloten tussen: WAME BV, gevestigd te Enschede aan de Deurningerstraat

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Change Management RFC Checklist

Change Management RFC Checklist Change Management Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : Pagina : I Colofon Titel Change Management Ondertitel Versie

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Bijlage 1 aan collegenota DRP test

Bijlage 1 aan collegenota DRP test Bijlage 1 aan collegenota DRP test 1. de noodzaak van een DRP test in de context van een professionele dienstverlening en risicobeheersing De werking van Stads- en OCMW diensten is de voorbije jaren in

Nadere informatie

Brochure ISO 20000 Foundation

Brochure ISO 20000 Foundation Brochure ISO 20000 Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory.

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Een uitdagend klimaat 20 20 2020 In 2020 moet de uitstoot van CO 2 in de EU met 20% zijn teruggebracht ten opzichte van het 1990 niveau.

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

Brochure Planning, Protection & Optimiz.

Brochure Planning, Protection & Optimiz. Brochure Planning, Protection & Optimiz. Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

Het ITIL Foundation Examen

Het ITIL Foundation Examen Het ITIL Foundation Examen Proefexamen A, versie 5.2 Meerkeuzevragen Instructies 1. Alle 40 vragen moeten worden ingevuld. 2. Alle antwoorden moeten op het bijgeleverde antwoordformulier worden ingevuld.

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 18.30 Welkom 18.40 Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid 19.45 Pauze (Leo Ruijs) 20.00

Nadere informatie

Business Continuity Management

Business Continuity Management Business Continuity Management Aart Bitter - 14 januari 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Praktijk case Wij zijn als bierbrouwerij voorgedragen om onze producten te leveren aan het Holland House tijdens het

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Situationeel organiseren & ITIL

Situationeel organiseren & ITIL getronicspinkroccade.nl Situationeel organiseren & ITIL bc. Jeroen Jacobs Den Haag, 22 november 2006 Voorstellen Prive Jeroen Jacobs, Weelde, België Opleiding - Tilburg: MBO opleiding applicatiebeheer

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein Opdrachtformulering Het opstellen van een kennismodel van het hypothekendomein middels de conceptuele analyse met CogNIAM. Dit kennismodel staat los van enige technische benadering en vervult de spilfunctie

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie