Hoofdstuk 8 Antwoordindicaties tussenvragen

Transcriptie

1 Hoofdstuk 8 Antwoordindicaties tussenvragen 8.1 Omschrijf het begrip strategische business unit (SBU) en geef een vijftal kenmerken. Dit is een marketinggeoriënteerde eenheid met de volgende kenmerken: eigen doelstellingen en missie, onafhankelijk van andere SBU s; derhalve een eigen strategisch business plan; marktgeoriënteerdheid in plaats van op de organisatie; bewerkt duidelijk eigen doelgroep(en), met duidelijk te onderscheiden concurrenten; geleid door een (ervaren) SBU-manager; groot en interessant genoeg om voldoende attentie van het concernmanagement te krijgen; budgetverantwoordelijkheid; eigen gedifferentieerde producten, dus eigen R&D. Op basis van de ondernemingsmissie, -doelstellingen/strategieën en probleemoplossingen/marktpartijen/technologieën (PMT) worden de SBU s geformeerd naar bijvoorbeeld: geografisch gebied: Europa, Verre Oosten, Japan, Verenigde Staten; doelgroep(en): industrieel en consumenten; distributiekanalen: food en non-food. 8.2 Bereken een vijftal performance-indicatoren voor Boedelwagen uit casus 8.1. Performance-indicatoren: ROS (return of sales) = bedrijfsresultaat/omzet 100% brutomarge = brutowinst/omzet 100% omloopsnelheid voorraden = inkoopwaarde omzet/voorraad omlooptijd voorraden = 365 dagen/omloopsnelheid voorraden omloopsnelheid debiteuren = (verkoopwaarde) omzet/debiteuren omlooptijd debiteuren = 365 dagen/omloopsnelheid debiteuren Zie ook antwoorden op tussenvraag De 20/80-regel is een ervaringsregel die voor tal van zaken wordt gehanteerd. Geef met argumenten omkleed uw mening over deze regel en het nut daarvan bij evaluaties en beoordelingen. Is een 10/90-regel gunstiger dan een 35/65-regel? De 20/80-regel is een ervaringsregel die voor veel ondernemingen in de praktijk van toepassing blijkt te zijn. De regel lijkt erg mooi, maar als u de regel omkeert: 80% van de producten zorgt voor 20% van de winst, wordt de keerzijde van deze regel duidelijk. Productsanering lijkt dan een oplossing. Zinvol is het ook om de organisatiecijfers met eventueel aanwezige branchecijfers te vergelijken. Kunt u in 20% van uw tijd 80% van uw werk doen? Een cursus timemanagement zal zeker vruchten afwerpen. Salesmanagement 1

2 De verhouding bij een 10/90-regel is veel ongunstiger dan bij een 35/65-regel. Optimaal lijkt 50/50, maar dat is in de praktijk moeilijk te halen omdat een verliesgevend product om tal van redenen (rationele/irrationele) in het assortiment gehandhaafd blijft. 8.4 Geef een viertal redenen waarom een trouwe en grote klant een hogere winst oplevert dan de kleine klanten. De klant is bekend, dus geen acquisitiekosten meer. Geen externe kosten nodig naar de financiële positie van de klant. Er is een goede relatie, mogelijk is er een planning aanwezig, dus relatief zijn er minder bezoeken nodig. Een trouwe klant is veelal ook een grotere klant. Klant is reeds in VIS opgenomen, mogelijkheden voor crossselling en up-selling. Trouwe klanten geven vaak tips door over transactie- en procesverbetering, alsmede over productverbetering NB: vaak is er sprake van een win/win-situatie. 8.5 Op grond van dit overzicht (tabel 8.4) wordt u verzocht antwoord te geven op de door Schmidt gestelde vragen in deze paragraaf, te weten: a Wat is het marktaandeel in 2007 en is dit marktaandeel gestegen? b Is de brutowinst in 2007 ten opzichte van 2006 gestegen, ondanks de investering in verkopers? c Geef de gemiddelde cijfers met tussen haakjes de indexcijfers voor 2007, waarbij 2006 het basisjaar is, betreffende: aantal verkopers bezoeken/verkopers omzet per verkoper order/bezoekpercentage orderbedrag/verkoper. d Hoe gaat u om met het seizoenmatige afzetgedrag van de markt? e Heeft deze incompanycursus een positieve invloed gehad op het gemiddelde orderpercentage en de gemiddelde ordergrootte in het daaropvolgende jaar? f Heeft uitbreiding van de buitendienstverkoop OBERIG gouden eieren opgeleverd? g Op welke wijze zou de organisatie zich nuttiger kunnen maken in de maanden dat de verkoop vrijwel stilligt? h Welke conclusies kunt u trekken? Door welke factoren is bijvoorbeeld de omzet gestegen? a In 2007 is de omzet 9,1% gestegen. Het marktaandeel is echter gedaald omdat de marktomvang sterker is toegenomen. Het marktaandeel van OBERIG is in 2007 gedaald (was 19,5%) 312 miljoen 100% = 18,5% miljoen 1,15 19,5 b Brutowinst minus kosten buitendienst in 2006 en 2007: 2006: ( 286 miljoen 34%) (34,2 verkopers gemiddeld 0,145 miljoen) = Salesmanagement

3 2007: ( 312 miljoen 34%) (39 verkopers gemiddeld 0,145 miljoen) = De toegenomen personeelskosten zijn door de stijging brutowinst (108,8) ruimschoots vergoed. De omzet is met 9,1% gestegen en de brutowinst met slechts 8,7%. c Gemiddelde cijfers met tussen de haakjes de indexcijfers Verkopers in 2006: 34,3; in 2007: 39 (114) Bezoeken/verkopers: in 2006: : 34,2 = 880; in 2007: : 39 = 956 (108,6) Omzet per verkoper: in 2006: 286 miljoen/34,2 = ; in 2007: 312 miljoen/39 = (95,7) Order/bezoekpercentage: in 2006: / % = 57,5%; in 2007: / % = 62,9% (109,4) Omzet/orders: in 2006: 286 miljoen/ = ; in 2007: 312 miljoen/ = (80,6). d Opgemerkt kan worden dat deze business unit in een markt opereert die in de maanden juli, augustus en december weinig actief is. In deze periode zouden de bijscholingen, planningen en vakanties moeten vallen. De aanbevelingen van Gijsbers eerder in dit hoofdstuk gedaan, zouden ook hier de efficiency kunnen verbeteren en de effectiviteit kunnen vergroten. e t/m h en conclusies 1 De omzet is gestegen door toename van het aantal verkopers (14%), door toename van aantal bezoeken per verkoper (8,6%), door stijging order/bezoekpercentage (9,4%) en afgenomen door het orderbedrag/verkoper ( 19%). Bewijs/controle: 114 1,086 1,094 0,806 = 109,1 100 = 9,1% omzetstijging. 2 Marktaandeel is gedaald, de totale brutowinst toegenomen. 3 Order/bezoekpercentage is gestegen, mogelijk door cursus onderhandelingstechniek, daarentegen is de gemiddelde omzet per verkoper en met name het gemiddelde orderbedrag fors gedaald! Het lijkt er dus op dat OBERIG het wat beter doet bij de groep van kleinere klanten. Hieraan zou wat aandacht moeten worden besteed. 8.6 Beredeneer waarom het break-evenpoint bij zowel een vliegtuig- als een automobielfabrikant zo hoog ligt. Met andere woorden: de veiligheidsmarge is klein. Tot welke consequenties leidt deze stellingname? Bij beide industrieën zijn de vaste kosten, zoals R&D-kosten, productiefaciliteiten, en in de showroom de personeelskosten zeer hoog. De marges daarentegen zijn door de zeer sterke concurrentie en door de vele sales-promotieactiviteiten uiterst smal. Door vergroting van de schaalgrootte schaalvoordelen, kan men de veiligheidsmarge verbeteren. 8.7 Unox heeft een afzet van kg Ardennerpâté per maand. De gemiddelde verkoopprijs aan het grootwinkelbedrijf is 15 per kg, de variabele kosten bedragen 10 per kg. De constante kosten voor dit product zijn per jaar Noordhoff Uitgevers bv Salesmanagement 3

4 Wij gaan ervan uit dat u reeds enige kennis bezit over BEP-analyses en stellen u voor de volgende vragen op te lossen. a Bereken de contributiemarge in procenten, de dekkingsbijdrage, de winst, het BEP en de veiligheidsmarge. b Met hoeveel procent moet de BEP-afzet toenemen, indien de verkoopprijs definitief met 1 per kg wordt verlaagd? c De verkoopleider wil bovendien weten wat de afzet moet zijn, indien hij een minimumwinst van tien procent over de verkoopprijs wil hebben of een winstbedrag van per maand. d Geef op basis van uw en bij de voorgaande vragen in eigen woorden weer wat de invloed van de prijs en de kosten is op het BEP. a De brutomarge: = 5 per kg, dit is 5/15 100% = 33,3% marge over de verkoopprijs. De totale dekkingsbijdrage: kg = /maand. De (netto)winst: (constante kosten per maand) = BEP-afzet in q: = 4000 kg Ardennerpâté/maand De veiligheidsmarge: % = 60% b BEP=afzet in q bij een verkoopprijs van 14: = 5000 kg Ardennerpâté/maand Indien de prijs tot 14 wordt verlaagd, dan stijgt de BEP-afzet met 25%. c BEP-afzet inclusief 10% winst van de verkoopprijs: de dekkingsbijdrage dient dus ter dekking van de constante kosten en de winst. Stel de BEP-afzet op q. 15 q = q q 10,00 q = q = kg Ardennerpâté. d Een hogere winstmarge verlaagt het BEP en een toename van de kosten, variabel of vast, verhoogt het BEP. Kortingen gaan direct ten koste van de brutowinst of dekkingsbijdrage en hebben een zeer negatieve invloed op het BEP. 8.8 In tabel 8.1 zijn per klanttype groot, gemiddeld en klein van Industrial Specialities OBERIG-Europe, enkele financiële cijfers vermeld. Bereken voor elk klanttype het BEP en trek uw conclusies. 4 Salesmanagement

5 Aspecten Totalen Klanten Potentiële klant Groot > Gemiddeld > tot Klein < Klanten Werkelijk , Potentieel Omzet (miljoen) ,0 130,0 72,0 0 Productiekosten ,6 85,8 47,6 0 Brutowinst ,4 44,2 24,4 0 Marketing- en 20 5,0 5,0 5,0 5 saleskosten Andere constante 56 14,0 14,0 14,0 14 bedrijfskosten Winst voor belasting 30 18,4 25,2 5,4-19 (verlies) De BEP s in omzet, dus stel omzet op x. We gaan ervan uit dat de variabele kosten proportioneel zijn. De brutowinst moet de vaste of constante kosten dekken en wordt in een percentage van de omzet uitgedrukt. Grote klanten De brutowinst is 37,4 : % = 34% = 0,34x 0,34 x = 5 14 miljoen x = 55,88 miljoen Gemiddelde klanten 0,34 x = 19,00 miljoen x = 55,88 miljoen Kleine klanten 0,3389 x = 19,00 miljoen x = 56,06 miljoen Potentiële klanten BEP is uiteraard negatief. Bij de groep gemiddelde klanten is de veiligheidsmarge het grootst, daarna bij de groep grotere klanten en vervolgens bij de groep kleine klanten. 8.9 Noem enkele redenen voor een verkoopmanager om aan joint selling te doen of om tijdelijke verkoopkrachten in te schakelen. Geef in een matrix de voor- en nadelen aan van joint selling versus uitzendverkopers. Voordelen Nadelen Joint-selling partner heeft kennis van afnemers en producten kostenbesparend vaak reciprociteit; gesloten beurs niet altijd een geschikte partner aanwezig machts-/interesseverschillen partner krijgt ook specifieke kennis Uitzendverkopers geen pottenkijkers van buiten geeft flexibiliteit, met name tijdens pieken frisse benadering vaak onvoldoende kennis alleen voor niet-complexe producten weinig binding, kunnen direct opzeggen Salesmanagement 5

6 8.10 a Wat is de omzet van allergieproducten bij drogisterijen en apothekers in 2007? b Bereken de financiële consequenties voor de twee opties: de distributie in het drogisterijkanaal uitbesteden of zelf doen. c Wat is het break-evenpoint het punt waar de optie Boehringer evenveel opbrengt (verlies of winst) als de optie Boots in eenheden product? Bereken ook de veiligheidsmarge in het eerste jaar. d Bereken het break-evenpoint voor zowel de optie Boehringer als voor Boots. e Geef op basis van uw antwoorden onder 2 en 3 een grafische weergave van de break-evenanalyse voor de optie Boots (distributie in drogisterijen zelf doen). f Geef uw definitieve beoordeling of het om strategische redenen verstandig is de distributie door Boehringer te laten verzorgen. a Nederlandse allergieproductenmarkt in de jaren , jaarlijkse groei van 2%: 2007: 100 miljoen 2008: 102 miljoen 2009: 104,04 miljoen 2010: 106,1208 miljoen Allergieproductenmarkt in de jaren drogisterijmarkt: 2007: 480 miljoen (71 9%) 8% = 30,72 miljoen 2008: 480 miljoen (10% 480 miljoen) (71% 9%) 8% = 33,792 miljoen 2009: 33,792 1,05 = 35,4816 miljoen 2010: 35, ,05 = 37,25568 miljoen 2011: 37, ,05 = 39, miljoen De apothekersmarkt is het verschil tussen de totale Nederlandse markt en het drogisterijkanaal. Deze is dalend. b Totale omzet drogisterij Optie 1: via Boehringer Marktaandeel 12% 18% 25% Omzet Stuks (omzet: 29, Brutowinst Boots [stuks (29,75 75/100 13,65)] Brutowinst na 1,5 miljoen Promotiebudget (verlies) (winst) (winst) Optie 2: door Boots zelf Marktaandeel 12% 18% 25% Omzet Stuks (omzet: 29,75) Brutowinst Boots [stuks (29,75 13,65)] Brutowinst na 1,5 miljoen promotiebudget en 0,625 miljoen personeelskosten 179,216 (winst) (winst) (winst) 6 Salesmanagement

7 De tweede optie is dus winstgevender. c De BEP-afzet (Boehringer versus Boots) is producteenheden Allerfree. Berekening: stel afzet op y ( 16,10 8,6625) y = y = eenheden De veiligheidsmarge is % = 41,28% d BEP Boehringer: 8,6625 y = y (afzet) = eenheden BEP Boots: 16,10 y = y (afzet) = eenheden e Grafische weergave van de break-evenanalyse voor de optie Boots. f Het is uit financieel oogpunt veel aantrekkelijker de distributie van Allerfree in het drogisterijkanaal zelf ter hand te nemen, mits Boots in staat is evenveel marktaandeel te genereren als Boehringer toezegt. Boots hoeft aanmerkelijk minder product af te zetten (zie antwoord 4) om het omslagpunt winst noch verlies te bereiken. Allergiemiddelen zijn een core business voor Boots, bovendien groeit het drogisterijkanaal ten koste van het apothekerskanaal. Uit strategisch oogpunt is het belangrijk dat Boots grip op deze (nieuwe) groeimarkt krijgt. Boots wordt dan niet afhankelijk van Boehringer, met de mogelijkheid van een hogere eis van Boehringer om margevergroting in de nabije toekomst. Salesmanagement 7

8 Bij lagere marktaandelen zou de inschakeling van Boehringer interessant worden, zeker bij een afzet lager dan de BEP-afzet (zie antwoord 3) Noem drie oorzaken voor het feit dat de prijzen van veel producten of diensten de laatste jaren nauwelijks zijn gestegen of zelfs wat gedaald zijn. In tijden van economische teruggang, zoals in en rond 2002, wordt de marktomvang kleiner, de concurrentie neemt toe en de druk op de prijzen neemt toe. Dat is logisch. Nieuw is dat in een periode van hoogconjunctuur de prijzen weinig stijgen, stabiliseren of zoals bij personal computers zelfs dalen. Dit komt bijvoorbeeld door: de (enorme) uitbreidingsdrang van aanbieders om marktaandeel te veroveren en de drang om zelfs marktleider te worden, door bijvoorbeeld costleadership; toenemende kennis, ook internationale kennis, bij afnemers, zoals bij Albert Heijn; de afnemers worden groter en eisen kortingen; nieuwe aanbieders die marktaandeel kopen, onder andere HP, Daewoo; markt wordt transparanter, onder andere door prijsvergelijkende websites Om product A te maken mag 5 kg grondstof à 16 per kg, drie mensuren à 85 per uur worden toegerekend. In een maand werden 170 producten gemaakt, waarvoor werd gebruikt: 834 kg grondstof, kosten : 524 mensuren, kosten a Bereken de eventuele verschillen bij voor- en nacalculatie. b Geef een specificatie in prijs- en hoeveelheidsverschillen. a Kosten voorcalculatie: grondstoffen: 170 stuks 5 kg = 850 kg 16 = ,- manuren: 170 stuks 3 uur = 510 uur 85 = , ,- Kosten nacalculatie: grondstoffen: 834 kg 17 = ,- manuren: 834 kg 17 = , ,- Totaal nadelig verschil 1.506,- 8 Salesmanagement

9 b Hoeveelheidsverschillen: grondstoffen: 16 kg 16 = 256,- (positief) manuren: 834 kg 17 = 1.190,- (negatief) Nadelig verschil 934,- (negatief) Prijsverschillen: grondstoffen: 834 kg 1 = 834,- (negatief) manuren: 524 uur 0,50 = 262,- (positief) Nadelig verschil 572,- (negatief) Totaal nadelig verschil 1.506, Geef de voor- en nadelen aan van een prijs die gebaseerd is op een kostprijsgeoriënteerde prijsstellingsmethode. Voordelen, onder andere: objectief vast te stellen; relatief eenvoudig te berekenen; winstmarge is met een percentage zelf te bepalen. Nadelen, onder andere: de afnemersprijs kan te hoog of te laag worden bepaald; bij een te hoge prijs is de afzet wellicht lager dan men heeft gepland lagere winst; de prijs is intern gericht, de afnemer kan grillig reageren Onderdeel van het accountplan van Sony, als service aan grote klanten, is de ondersteuning door middel van DPP-analysen. Sony doet dit voor zijn klanten, omdat de ervaring in de tot nu geanalyseerde assortimenten heeft geleerd dat juist de spelcomputers een hoge bijdrage leveren aan de winstgevendheid. In de volgende tabel zijn gegevens opgenomen van het filiaal Maastricht. Artikel Benodigde ruimte DPC per m 2 in m 2 Radio s Tv s Brutowinst/artikel De complete Sony Play Station heeft een adviesverkoopprijs van 749. De detaillist heeft dertig procent marge over de verkoopprijs. Met een schapoppervlakte van twaalf vierkante meter worden vijfhonderd Play Stations verkocht. De DPC bedragen 505 per vierkante meter. De demonstratieruimte omvat acht vierkante meter. Maak een DPP-vergelijking tussen de drie productgroepen. DDP-radio s: ,33 per m 15m = 2 DPP-tv s: Salesmanagement 9

10 ,00 per m 2 50m = 2 DPP-Sony s Play Station: stuks: 20m ) 505 = 4.275, 85 per m (hoogste) De prijselasticiteit varieert van product tot product. Wat kunnen de redenen daarvoor zijn? Geef tevens een beperking van een berekende prijselasticiteit van de vraag. Variatie voor wat de prijselasticiteit betreft: type product: convenience, shopping, specialty; noodzaak van product of dienst; de PLC-fase; functionele of expressieve eigenschappen; conjunctuur; ceteris paribus; prijsniveau (zie vraagcurve). Beperking: is in de praktijk veelal moeilijk vast te stellen; ceteris paribus is vaak niet mogelijk; dynamiek in de markt Bereken voor 2005 en 2006 de omzet, brutowinst, winst, volumestijging (2006) en prijsdaling (2006) voor Tomtom uit casus 8.8. Elementen Omzet Brutowinst Winst Volumestijging Prijsdaling 1361 miljoen / 1,89 = 720 miljoen 43% 720 = 310 miljoen 222 / 1,55 = 143,2 miljoen 720 / 337 = 2,14 miljoen stuks Prijs is 337 / stuk 1361 miljoen 42% 1361 = 571 miljoen 222 miljoen 1361 / 230 = 5,92 miljoen stuks ( 177% volumestijging) ( ) / = 31,8% NB: Indien u de prijselasticiteit zou berekenen, dan ziet de berekening er als volgt uit: % prijsaandeel = 88,5% = 2,8 = flink prijselastisch, dus Tomtom is behoorlijk gevoelig. 31,8% 8.17 Bereken de financiële kengetallen en zo veel mogelijk andere performance-indicatoren voor Eriks en Econosto voor het jaar Trek uw conclusies. Performance - indicatoren RTV Econosto 2006 Eriks 2006 Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto / % = / % = = 7,32% 7,36% RVV / % = 5,1% / = 0,66% REVvb / % = 17,7% / % = 27,41% 10 Salesmanagement

11 Performance - indicatoren Econosto 2006 Eriks 2006 Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto ROS 7 977/ % = 4,2% / % = 8,066% Current ratio / = 1, / = 0,8 Quick ratio / = 0, / = 0,54 Werkkapitaal = positief / = neg. (illiquide) Solvabiliteit / % = 17,8% / % = 24,97% Interest coverage ratio / = 1,76 maal / = 14,8 maal Brutowinst Brutowinstmarge / % = 31,2% / % = 25,95% BEP in % van omzet Veiligheidsmarge % = 94,24% ,24 = 5,76% % = 71,1% ,1 = 28,9% Economis. marge / % = 4,17% / % = 8,1% Omloopsnelheid (OS) vermogen OS debiteuren p/j Betaling deb. in dagen OS voorraden p/j, in dagen Verkoopk. & alg. beheerskosten/omzet Hefboomformule / = 1, / = 3,5 maal 365 / 3,5 = 104 dagen / = 3,39 maal; 365 / 3,39 = 108 dagen / % = 27,1% 17,7% = 7,32 (7,32 5,06) / / = 0, / = 3,4 maal 365 / 3,4 = 108 dagen / = 3,8 maal; 365 / 3,8 = 96 dagen / % = 17,89% 27,4% = 7,37 (7,37 0,66) / (inefficiënt) = Winst per aandeel 0,29 3,47 Salesmanagement 11

12 Performance - indicatoren Econosto 2006 Eriks 2006 Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto (inefficiënt) Omzet/vaste activa / = 13,6 maal / = 1,9 maal Winstvb. per medewerker (000) / 659 = 5 223, / = ,23 Omzet per medewerker (000) / 659 = (000) / = Verkoopkosten & Alg. Beheersk (000) / 659 = (000) / = NB: Sommige zaken zijn vereenvoudigd weergegeven, hierdoor kunnen antwoorden enigszins afwijken van de werkelijkheid. Conclusie: Eriks heeft in het algemeen duidelijk gunstiger performancefactoren. Het balanstotaal is relatief hoog en zeker het deel vaste activa (zie OS van vermogen). Het werkkapitaal is negatief. De voordelen hiervan zijn: lager balanstotaal, lagere rentelasten (zie RVV), omdat de vlottende passiva (KVV) grotendeels vreemd vermogen is. ERIKS is wel veel effectiever in de markt (zie economische winstmarge, winst / kosten per werknemer, dit duidt op schaalvoordelen (relatief lage vaste kosten). Terwijl de omzet per Eriks-medewerker lager is. 12 Salesmanagement