Appendix A Financiële analyse

Transcriptie

1 Appendix A Financiële analyse Case A.1 Bidur 1 Bedrijfseconomische cijfers per PM-combinatie ( 1.000) 2007 Graveersegment Optisch segment Glassegment Overige Omzet & aandeel 22,3% 18,9% 20,3% 38,5% Bruto resultaat Aandeel over heads, renten, afschrijvingen Winst vb. (1.400) Winstaandeel in% omzet 22,1% 8,6% 3,47% - 9% Conclusie: De sector Overige is zwaar verliesgevend; daar zou sterk op bezuinigd kunnen worden, te meer daar de directe kosten zeer hoog zijn (90,5% van de omzet). Ook bij de sectoren Glas en Optisch zijn de resultaten niet goed! Grote vraagtekens kunnen bij de strategie van operationeel excellence worden gezet, met name bij de interne processen. Resultatenrekening 2008 ( 1.000) 2008 Graveer Optisch Glas Overige Omzet Directe kosten (59,4%) (72,7%) (75%) (90,5%) communicatie Bruto resultaat Totaal brutoresultaat: Oude overheads, afschrijvingen, renten: Nieuwe afschrijvingen: 2 0,25 = Winst (+ 27,3% stijging) ROI totaal 2 93, Winst voor belasting, exclusief ROI (+ 18% stijging) Als de directie bedoelt ten minste 25% winststijging, exclusief de gewenste ROI op bepaalde investeringen, dan moet de winst voor belasting ten minste (jaar 2004) 1,25 = bedragen. Dit kan bijvoorbeeld door de relatief zeer hoge directe kosten van Overige met 1% te verlagen. De winst wordt dan = Case A.2 De Vleeshouwerij 1 Het Du Pont-schema ingevuld voor De Vleeshouwerij (2006) en tussen haakjes de cijfers van 2003; bedragen in mln. Strategische en operationele marketing, Appendix A 1

2 2 Verbeterpunten: Omzetverhoging te bereiken door een mindere stijging van de kosten, bijvoorbeeld door verhoging van de reclame-inspanning. Verlaging van de kosten, bijvoorbeeld distributieplanning, lagere inkoopprijs van de grondstoffen. Verkleining van het vermogen, bijvoorbeeld door kleinere voorraden (JIT), verlaging van debiteurenpost (factoring), verkleining van de vaste activa (productie uitbesteden). Het is een zinvolle oefening om het effect na te gaan op de RTV, als enkele cijfers in het Du Pont-schema worden gewijzigd. Strategische en operationele marketing, Appendix A 2

3 Case A.3 Continental BV 1 Prognose 2008 afnemers van Continental BV (in euro s): Grootte Aantal Omzet Brutowinst klanten Gemiddeld Totaal 25% totaal Zeer groot Groot Medium Klein Prospects Overhead Profit Verbetering 2008 ten opzichte van 2007 voor Continental BV. 3 Een gedifferentieerde klantenbenadering is zinvol, omdat de omzet/brutowinst en de nettowinst duidelijk verschilt per klantengroep. Om efficiency-en effectiviteitsredenen kunnen bij de klantengroepen zeer groot en groot meer persoonlijke media ingezet worden dan bij de overige klantengroepen. Case A.4 Amsterdam Airport Schiphol 1 Totaal vermogen 4.020,3 Vreemd vermogen 1.527,1 Eigen vermogen 2.493,2 (2.451,6 + 20,9 Egalisatierekening + 20,7 Aandeel van derden) RTV = 157,4 + 2,9 0,3 = ,3 100% = 3,98% RVV = 26,7 100% = 1,75% 1.527,1 Strategische en operationele marketing, Appendix A 3

4 REV vb = 131,1 + 2, ,2 100% = 5,35% De rentabiliteitscijfers zijn te laag, ook voor halfjaarcijfers. Het hefboomeffect is 1,37, namelijk: (3,98 1,75) 1.527,1 is nauwelijks aanwezig; 2.491,2 verschil RTV en RVV is te klein en de factor VV/EV (moet optimaal 2 zijn) is slechts 0,613. De grote solvabiliteit is dus ten dele een belemmering voor de rentabiliteit. Resultatenrekening (in euro s) Bedrijfsomzet 569,1 Bedrijfskosten (exclusief rente) 411,7 157,4 Bijzondere lasten/baten 2,6 Totaalresultaat 160,0 Renten 26,7 Winst voor belastingen 133,3 Belastingen 2,2 Winst 131,1 De hiervoor berekende waarden zijn vastgelegd in de volgende Du Pont-chart. Strategische en operationele marketing, Appendix A 4

5 Du Pont-chart eerste halfjaar 2007 Omzet 590 Afschrijvingen 110,3 Totaalresultaat 160 Rentabiliteit Bruto winstmarge in % 28 Omzet 571,7 Kosten van de omzet 411,7 Personeelskosten 117,8 Overige kosten 183,6 totaal vermogen in% 3,98 Voorraden 4,6 Omzet Omloopsnelheid 0, ,7 Vlottende activa 601,7 Debiteuren 211,1 Totaal vermogen 4020,3 Vaste activa 3418,6 Liquide middelen Te verbeteren cijfers, bijvoorbeeld: verlagen van de liquide middelen naar 200, de debiteuren naar 150 en de voorraden naar 5; de omzet opvoeren naar 590 en de kosten verlagen naar 400. Het rendement wordt dan circa 5% (zie de volgende Du Pont-chart). Amsterdam Airport Schiphol (AAS) heeft een groot vermogen; de RTV kan daardoor moeilijk verbeterd worden, tenzij AAS vaste activa gaat leasen. Strategische en operationele marketing, Appendix A 5

6 Case A.5 Sky high met EasyJet 1 Ten minste vier kritische succesfactoren voor intermediairs: informatie systeem, internet, callcenter laag kosten niveau; lage BEP landingsrechten op goedkope luchthavens vakkundige piloten evenwichtige klanten/product portfolio efficiënte vliegtuigen een zekere mate van afnemersvertrouwen. 2 De strategie is absoluut; focus costleadership. Argumenten: lage BEP-niveau; geen catering, dus meer stoelen in het toestel; één type vliegtuig; laag in onderhoud; vliegen op luchthavens met lage landingsgelden; Strategische en operationele marketing, Appendix A 6

7 doel is kosten- en tijdbesparing; één soort ticket. 3 Vijfkrachtenmodel: Huidige concurrentie. Deze neemt toe in het goedkope segment; markt neemt ook toe, concurrenten komen ook met goedkope tickets. Nieuwe concurrentie. Is wel degelijk mogelijk; wel zijn hoge investeringen nodig. Bestaande maatschappijen, zoals KLM, komen met goedkope dochters; Basiq air. Substitutie. Is bij korte afstanden (bus/trein) mogelijk, niet zo boven de pakweg 750 km. Macht van de afnemers. Voor de goedkope tickets is deze macht niet zo groot, zeker niet in een groeiend marktsegment. Macht van de leveranciers. Deze is klein, zeker niet in een wat afnemende totaal markt. Luchthavens staan je met open armen op te vangen. Twee barriers: Entry barrier. EasyJet is al in de markt; dus positief; hoge investeringen, landingsrechten, veiligheidseisen en dergelijke. Exit barrier. matig/positief; EasyJet heeft een goede performance, kan bij verkoop een goede prijs vragen. Voor het dure KLM ligt het moeilijker. Conclusie: Er zijn indicaties dat de marges wat onder druk komen te staan. Het kostenniveau van EasyJet is lager dan dat van de meeste concurrenten. Deze concurrenten met flinterdunne marges hebben het dus moeilijker. 4 Ja, EasyJet heeft nog een core competence, omdat het bedrijf de vaardigheden (kennis/creativiteit/relaties) heeft om: 1 kosten/tijd te besparen voor klanten 2 een groter kostenvoordeel (BEP) te bereiken dan concurrenten 3 die kennis voor andere PM-segmenten, nu zakelijk, te benutten. Maar is de CC houdbaar ten opzichte van Ryanair? 5 Conclusie: de financiële kengetallen zijn in 2007 drastisch verslechterd. Swissair teert snel in op het eigen vermogen, men is niet liquide en niet solvabel. Het financiële hefboomeffect is niet positief; integendeel, het werkt voor Swissair als een boemerang. De schuldeisers kunnen snel tot actie komen om het faillissement in te luiden. Swissair zal op korte termijn verliesgevende activiteiten moeten saneren, kosten reduceren en tot een vergelijk met schuldeisers moeten komen. Anders gaat de onderneming failliet. 6 In de verliesgevende jaren waren de kosten hoger dan de omzet, het BEP werd niet bereikt. De contributiebijdrage is gering, er moeten heel veel stoelen worden verkocht om de vaste kosten te dekken. Oftewel de schaalgrootte was te gering. 7 a Een negatief eigen vermogen treedt op indien het eigen vermogen kleiner is dan het bedrag van het verlies én de onderneming geen geld kan krijgen door bijvoorbeeld een aandelenemissie, lening van de bank, of door de omwisseling van obligaties (vreemd vermogen) in aandelen. b Het eigen vermogen is op een voldoende (positief) peil gebleven, onder andere door injectie van familiekapitaal en door aandelenemissies. Case A.6 Financieel: de zwakste schakel 1 Werkkapitaal is: vlottende activa vlottende passiva Voordelen positief werkkapitaal: goed voor liquiditeit makkelijker schulden betalen makkelijker inkopen realiseren beter voor reputatie bij al de stakeholders Nadelen positief werkkapitaal: hoger balanstotaal, niet goed voor solvabiliteit overschot aan liquide middelen, niet goed voor rentabiliteit eigen vermogen Strategische en operationele marketing, Appendix A 7

8 meer budget beschikbaar voor activiteiten. mogelijk te hoge voorraden (veroudering, kosten) mogelijk te hoge debiteuren (wanbetalers, levert geen rendement op). 2 Hoe negatief werkkapitaal wegwerken? meer LV gebruiken om KVV af te lossen scherper inkopen; lagere crediteuren meer voorraden creëren (is theorie, dan ook hogere crediteuren) crediteuren eerder betalen lager rekening courant (= KVV). Hoe te hoog positief werkkapitaal wegwerken? lagere voorraden; goed beheer lagere debiteuren; goed beheer of factoring lagere kas, bank en giro vlottende passiva betalen met vlottende lager rekening courant (= KVV). activa (iets gunstiger onderlinge verhouding). Case A.7 De rentabiliteit van de Sperwer Groep Dupont-schema: Strategische en operationele marketing, Appendix A 8

9 Case A.8 De Nederlandse markt voor Vrachtwagen Afterparts 1 Kwantitatief: Tabel 2: volume vrachtauto s neemt toe; een stijging van 9,4% in 2012 t.o.v Tabel 3: omzet Afterparts per auto neemt sterk af; een daling van 37,5% in 2012 t.o.v Op basis van tabel 2 en 3 uit de case kan de marktomvang in euro s van de Afterparts worden berekend. De omzet van de Afterparts markt sterk neemt af; een daling van 31,6% in 2012 t.o.v Marktomvang in euro (x miljoen) Jaar (index) In euro 305,8 280,8 282 (100) ,2 217,6 204,8 192 (68) Tabel 4: zeer sterke omzetgroei universele werkplaatsen; een stijging van 50% in 2009 t.o.v Tabel 6: Bruto winstmarge neemt af: van 61% in 2002 naar 60% in Idem netto winstmarge. X Bruto winstmarge 61% 61% 60,4% 60,5% 60% % netto winst in omzet 50,8% 50,5% 50,1% 50,3% 49,7% Tabel 6: winstaandeel BU Afterparts is enorm hoog: 94,7% in 2006, dit t.o.v. de omzet, maar ook t.o.v. BU Vrachtauto s. Tabel 7: marktaandeel in DSP-markt is verwaarloosbaar (0,6% in 2006) en dat na 5 jaar. Kwalitatief: Concurrentie wordt groter. OES wordt machtiger, dit leidt tot veel lagere bruto winstmarges. Tabel 4: jonge vrachtauto s worden steeds meer door de merkdealer onderhouden en de oudere auto s door universele werkplaatsen. Omdat de marktomvang Afterparts sterk daalt en de brutomarges (OES-gedeelte = 50% aandeel) fors dalen, zal bij stabiele marktposities de winstgevendheid van de BU Afterparts sterk dalen. 2 Op basis van tabel 2 en 3 uit de case kan de marktomvang van de Afterparts worden berekend (zie tabel antwoord 1): Marktaandelen van BU DAF vrachtauto s: in de tekst staat dat het marktaandeel (volume) 33% in de tijd zo zal blijven. Dit zijn in 2006, 2007 en 2012 resp , en DAF-vrachtauto s (op basis van tabel 2). Marktaandeel vrachtauto s 2006 is ook op basis van tabel 7 en de hierboven genoemde tabel te berekenen (in analogie met onderdelen, dit kan zeker bij stabiele marktaandelen en marktomvang); 2006: 93/280,8 = 33%. Marktaandelen van BU DAF Afterparts: 2006, 2007 en In 2006 is het overall marktaandeel: 67,1 / 281 miljoen 100% = 23,9 % (omzetbasis). Voor 2007 zal dit ook ongeveer zo zijn (schatting), bovendien is de markt vrij stabiel. In 2012: Volgens de doelstellingen 2012 (worden deze wel gehaald, is deze niet te ambitieus(?): van 0,6% naar 10% in 5 jaar, terwijl zij al 5/6 jaar op de markt zijn?): marktaandeel DSP: 10% en dat is 26% omzetaandeel van BU DAF Afterparts. BU DAF Afterparts: DSP-componenten: = 67% aandeel (zie niet-daf auto s) 67% van vrachtauto s is: stuks = 128,64 miljoen (in 2006 ~ 2007 was die volgens tabel miljoen). Het marktaandeel is 10%, dit is 12,864 miljoen omzet Strategische en operationele marketing, Appendix A 9

10 gepland; wellicht te ambitieus, want in de voorgaande jaren hebben zij maar 0,6% marktaandeel behaald (!). Bovendien laten concurrenten dat niet toe. BU DAF Afterparts: DAF / OES-componenten: 33% aandeel (zie DAF auto s). Berekeningswijze 1 (op basis van analogie): 33% van vrachtauto s is: stuks = 63,36 miljoen (in 2006 was de volgens tabel 7 93 miljoen). De componentenomvang is dus met bijna 32% gekrompen. Dus de non-dsp-omzet is daalt ook met 32% (bij stabiele marktposities) en komt op 66 68% = 44,88. Berekeningswijze 2 (beste): De DSP-omzet in 2012 is 12,864 miljoen, dit is 26% omzetaandeel. De BU DAF Afterparts heeft dus een omzetaandeel van 74/26 12,864 = 36,62 miljoen omzet. Het marktaandeel DAF Afterparts is: 36,62 / 63,36 100% = 58,8% (was in %), dus dalende. De totale omzet 2012 voor de BU Afterparts wordt (maximaal) 12, ,62 = 49,484 miljoen (in ,1 miljoen. Dit is een daling van ruim 26%. 3 De brutomarge van de BU Afterparts is de laatste jaren al van gemiddeld van 61 naar 60% gedaald. Er zijn verschillende groepen OES die de prijzen gaan verhogen, maar in een gemiddeld ander tempo. In de case staat: De OES handhaven de marges voor de systemen van de DAF-vrachtauto s, maar eisen hogere marges voor de Afterparts. Dit gebeurd d.m.v. prijsverhogingen, die DAF niet kan doorberekenen. De DAF brutomarge op 25% van de OES-onderdelen daalt van 60% in 2007 naar 35% in Nog eens 25% gaat prijsverhogingen doorvoeren in de periode , hetgeen ook de marge ook doet dalen. De overige 50% van de OES ers zullen later ook volgen is de verwachting. De door DAF geleverde en geproduceerde producten is de marge 60%. Voor OES-producten is DAF prijsvolger. NB: het aandeel van de Afterpartsmarkt is bij DAF: 50%/50% voor DAF/OES. Voor 2006: 60% brutomarge overall. Voor 2007: Voor 25% van de OES-componenten gaat de marge bruto winstmarge terug van 60% naar 35%. Voor de andere groepen blijft het in %. De gemiddelde bruto winstmarge OES wordt dan: (0,25 35% + 0,75 60% / 1 = 53,75% Het aandeel van de Afterpartsmarkt is bij DAF: 50%/50% voor DAF/OES. Dus overall bruto winstmarge (53, ) / 2 = 56,88% voor de BU Afterparts. Voor 2012: Voor 25% van de OES-componenten gaat de bruto winstmarge terug van 60% naar 35%. Voor de andere groep moeten aannames worden gemaakt, bijvoorbeeld: voor 25% naar bijv. 45% en voor de resterende 50% naar bijv. 50%. De gemiddelde bruto winstmarge OES wordt dan: (1 35% % %) / 4 = 45% Het aandeel van de Afterpartsmarkt is bij DAF: 50%/50% voor DAF/OES. Dus overall bruto winstmarge ( ) / 2 = 52,5% voor de BU Afterparts. 4 De omzet 2012 (zie vraag 1) voor de BU Afterparts markten: 12,864 miljoen DSP markt 31% marge = 3,99 miljoen 36,62 miljoen DAF /OES markt 52,5 % marge = 19,23 miljoen Strategische en operationele marketing, Appendix A 10

11 Totale brutowinst 23,22 miljoen (in ,3 miljoen), een daling van ruim 42%. Bij een vaste kostenpost van 7,0 miljoen (zou minder moeten zijn, omdat de omzet en markt ook sterk gekrompen zijn), dan is de nettowinst 16,22 miljoen, dit is 32% van de omzet ( 49,484). 5 De winstgevendheid is sterk gedaald en daarmee de rentabiliteit, indien de organisatie in omvang dezelfde is gebleven. De Afterparts markt is sterk gekrompen, dit vraagt om reorganisaties, andere keuzes voor markten, bijv. penetreren in universele werkplaatsen met wellicht een andere BU, behoefte aan samenwerking/fusies e.d., om schaalgrootte te realiseren. De afhankelijkheid van OES moet worden verminderd. Strategische en operationele marketing, Appendix A 11