HANDREIKING FORMULEREN INTEGRALE BELEIDSVISIE OP PARTICIPATIE

Transcriptie

1 HANDREIKING FORMULEREN INTEGRALE BELEIDSVISIE OP PARTICIPATIE

2 COLOFON Projectbureau Voorbereidingstrajecten Participatiebudget Auteurs Cheryl Kroezen Ingrid Oomes Anton Revenboer Jaco van Velden Sahar Yadegari September 2008

3 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 5 HOOFDSTUK 1 Inleiding Achtergrond Participatiebudget Beleidsvisie als start verandertraject Leeswijzer 9 HOOFDSTUK 2 Integrale beleidsvisie als verandertraject Waarom een verandertraject? Verandermodellen voor formuleren en implementeren beleidsvisie 11 HOOFDSTUK 3 Voorbereidende fases formuleren beleidsvisie Urgentiebesef vestigen Voer een quick scan uit van huidig beleid Breng het thema participatie tot leven! Zoek een lokale ambassadeur De leidende coalitie vormen Identificeer een kopstuk op bestuurs- of managementniveau Vorm een leidende coalitie Stel een projectleider aan 18 HOOFDSTUK 4 Visievorming Wat is integraal participatiebeleid? Hoe breed is participatiebeleid? Uitgangspunt werk of maatschappelijke participatie? Welke beleidsterreinen vallen onder participatie? Wat houdt integratie van beleidsterreinen in? Een visie en strategie ontwikkelen Denk out of the box Stel de contouren van een regiematrix op Betrek afdelingen, benoem operationele aanjagers Organiseer een startbijeenkomst Leg commitment vast Zet de klant centraal Sluit aan bij de lokale agenda 39

4 4.3.8 Oog voor de praktijk Doelgroepparticipatie Werk met een onafhankelijke beleidsmakelaar Organiseer een Coalitiekamer 41 HOOFDSTUK 5 Implementatie integrale beleidsvisie Veranderingsvisie communiceren Stel een begrippenkader op Communiceer intern Communiceer extern Breed draagvlak creeren Vul de Regiematrix in Biedt handelingsperspectief Aandacht voor cultuurverschillen Creëer eigenaarschap Betrek externe partijen Korte termijn successen generegen Ontwikkel SMART doelstellingen Ontwikkel een werkplan Maak het proces inzichtelijk Gebruik voorbeelden Verbeteringen consolideren en verandering tot stand brengen Breng risico s in kaart Plan regelmatig voortgangsbijeenkomsten Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Zet participatiebeleid op de agenda binnen de betrokken afdelingen Verbind participatiebeleid met staand beleid en programma s Monitoring en evaluatie 51 BIJLAGE 1 BIJLAGE 2 LITERATUURLIJST Verandering op individueel niveau De Coalitiekamer

5 Voorwoord Naar verwachting krijgen gemeenten met ingang van 1 januari 2009 de beschikking over een Participatiebudget, waarin de gemeentelijke middelen voor re-integratie, inburgeringsvoorzieningen en volwasseneneducatie zijn gebundeld. Het gezamenlijke wetsvoorstel van staatssecretaris Aboutaleb van SZW, minister Vogelaar van WWI en staatssecretaris Van Bijsterveldt van OCW waarin de ontschotting wordt geregeld - ligt nu in de Tweede Kamer. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die het Participatiebudget biedt, ligt het voor de hand dat gemeenten een integrale beleidsvisie op participatie ontwikkelen. Met het ontschotten krijgen gemeenten immers meer ruimte om eigen beleidsafwegingen te maken in de nadruk die ze op de verschillende doelen willen leggen en te bepalen wie in aanmerking komt voor welke participatievoorziening. Daarbij kan het gaan om educatie-, inburgerings-, en reintegratievoorzieningen of combinatietrajecten van bijvoorbeeld inburgering én reintegratie. Hierdoor wordt het bieden van maatwerk aan burgers gemakkelijker. Het formuleren van een geïntegreerde visie op participatie is geen vereiste voor de invoering van het Participatiebudget in een gemeente (en hoeft dan ook niet al vanaf de invoering van het budget gereed te zijn), maar helpt bij het scheppen van kaders en het geven van richting als basis voor de toeleiding van verschillende doelgroepen naar werk of maatschappelijke participatie. Voor u ligt de conceptversie van een handreiking met inhoudelijke aandachtspunten en praktische tips en ervaringen voor het formuleren van een integrale beleidsvisie op participatie binnen gemeenten. Deze versie is bedoeld voor de 23 gemeenten die van april 2008 tot en met maart 2009 deelnemen aan de voorbereidingstrajecten. Deze gemeenten bereiden zich in het kader van de voorbereidingstrajecten Participatiebudget zowel beleidsmatig als organisatorisch voor op de komst van het Participatiebudget. In een later stadium zal de handreiking, waar nodig aangepast en aangevuld op basis van de opgedane kennis en ervaring van de 23 gemeenten, door de bij de implementatie van het Participatiebudget betrokken ministeries (VROM/WWI, SZW en OCW) breder worden verspreid. Het doel van de handreiking is het leveren van een praktische methode om te komen tot een breed gedeeld en samenhangend beleid waarin de gemeentelijke visie op reintegratie, inburgering en educatie geïntegreerd wordt. Deze handreiking is gebaseerd op ervaringen met het ontwikkelen van beleidsvisies en het integreren van diverse thema s tot één geheel. Alle stappen komen aan de orde; van het verkrijgen van draagvlak tot de communicatie rondom de implementatie van het beleid.

6 De handreiking vormt de eerste in een reeks rond de thema s die centraal staan in de voorbereidingstrajecten. Hierna volgen in ieder geval nog handreikingen op het gebied van externe verantwoording, sturing & beheersing, het klantproces en inkoop. Voor de ministeries VROM/WWI, SZW en OCW is de energie waarmee de 23 deelnemende gemeenten de voorbereidingstrajecten van het Participatiebudget vorm geven duidelijk merkbaar. We hopen met deze handreiking daaraan bij te dragen en gemeenten verder te stimuleren de mogelijkheden van het Participatiebudget optimaal te benutten. Petra Lugtenburg, directeur Werk & Bijstand, ministerie SZW Jeanette Noordijk, directeur Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, ministerie OCW Marilyn Haimé, directeur Integratie & Inburgering, ministerie VROM/WWI NOTA BENE Het Participatiebudget biedt gemeenten meer ruimte om integraal beleid te voeren op het gebied van participatie, zonder dat het gemeenten daartoe, strikt genomen, verplicht. Deze handreiking faciliteert gemeenten om hier naar eigen inzicht en tempo invulling aan te geven. In het kader van de invoering van het Participatiebudget door gemeenten is het van belang op te merken dat door overstap van drie separate verantwoordingen over de Wet Werk en Wijstand (WWB), de Wet Inburgering (WI) en de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) naar één verantwoording over het Participatiebudget, in de externe verantwoording aan het Rijk vanaf 2009 enige wijzigingen ontstaan. Dit vraagt van gemeenten dat bijvoorbeeld de registratie, administratie en geautomatiseerde systemen toegerust moeten zijn om achteraf verantwoording aan het Rijk te kunnen afleggen. Dit vergt wellicht eenmalige aanpassingen. Hiervoor zal op korte termijn een handreiking verschijnen.

7 HOOFDSTUK 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Participatiebudget Om mensen gemakkelijker aan een baan te helpen en maatschappelijke participatie te bevorderen, heeft het kabinet besloten de gemeentelijke middelen voor volwasseneneducatie, inburgering en re-integratie te bundelen in het Participatiebudget. Onder voorbehoud van goedkeuring door het parlement wordt met ingang van 1 januari 2009 het Participatiebudget ingevoerd. De beleidsvrijheid van gemeenten en de mogelijkheden voor maatwerk nemen hierdoor toe. Gemeenten krijgen meer vrijheid om te bepalen wie ze een aanbod doen en hoe dat aanbod eruit ziet. Daarnaast is de doelgroep waarvoor het Participatiebudget kan worden ingezet breder dan de doelgroepen uit de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB), de Wet Inburgering (WI) en de Wet werk en bijstand (WWB) gezamenlijk. Gemeenten krijgen de ruimte voorzieningen aan te bieden aan één breed geformuleerde doelgroep, namelijk aan iedereen van achttien jaar en ouder. Ook betekent de ontschotting van budgetten voor gemeenten dat de samenwerking tussen afdelingen zowel op beleidsniveau als in de uitvoering kan worden versterkt. Op administratief vlak worden de schotten weggenomen. De verantwoording van de huidige drie budgetten naar het Rijk gaat terug naar één verantwoording. Waar gemeenten nu te maken hebben met de drie geldstromen van het WWBwerkdeel, de WEB en de WI ter financiering van respectievelijk re-integratie, educatie en inburgering, is in de nieuwe structuur van het Participatiebudget één geldstroom voor deze drie beleidsterreinen. Figuur: Situatie tot 1 januari

8 Figuur: Participatiebudget vanaf 1 januari 2009 WWI + SZW + OCW = Rijk 1,75 miljard* Participatievoorzieningen Verantw. voor één brede doelgroep: personen van 18 jaar en ouder en jongeren 18- met ontheffing van kwalificatieplicht of die aan kwalificatieplicht reeds hebben voldaan. * 1,75 miljard is de som van de in figuur 1 gepresenteerde bedragen (0,26 miljard + 1,50 miljard + 0,19 miljard) minus de inburgerings- en educatiegelden die de G31 in 2009 nog via BDU/SIV verkrijgen en uitvoeringskosten die vanaf 2009 via het Gemeentefonds worden verstrekt. Gemeenten kunnen het Participatiebudget op diverse manieren vorm geven en bepalen deels zelf met welk ambitieniveau en in welk tempo ze het Participatiebudget invoeren. Naast een aantal technische wijzigingen in de verantwoordingssystematiek die alle gemeenten zullen moeten doorvoeren, is de mate waarin de interne organisatie, de gemeentelijke visie en lokaal participatiebeleid de contouren van het geïntegreerde Participatiebudget volgen afhankelijk van de ambitie van individuele gemeenten. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die het Participatiebudget biedt, ligt het voor de hand dat gemeenten niet alleen de technische aanpassingen in de verantwoordingssfeer vorm geven, maar ook een integrale visie ontwikkelen op participatiebeleid. Visievorming dient aan beleidsvorming vooraf te gaan. Het bepalen van de visie en de wijze waarop de gemeente dat wil aanpakken is bij uitstek een politiek vraagstuk waarbij het College van Burgermeester en Wethouders en de Gemeenteraad de koers moeten bepalen. De Raad moet een aantal strategische beslissingen nemen, waarmee zij de kaders van het beleid vaststelt. 8

9 1.2 Beleidsvisie als start verandertraject Het schrijven van een beleidsvisie is op twee manieren te beschouwen: de ene manier is het opstellen van een document door de verantwoordelijke afdeling waarbij het document de lijn in gaat en het management / het bestuur datgene ermee doet wat haar goeddunkt. De andere manier is om het formuleren van de beleidsvisie te zien als het begin van een verandertraject. De uitvoering van de visie zal een dusdanige impact hebben op de organisatie dat de organisatie een verandering in gaat. Een dergelijke beleidsvisie behelst dan ook meer dan het schrijven van een beleidsnotitie voor het bestuur. Naar ons idee biedt de invoering van het Participatiebudget dé kans voor gemeenten om een stap verder te zetten in het uitvoeren van integraal participatiebeleid. Door de verschillende onderdelen van participatie te koppelen tot één integrale beleidsvisie kan de uitvoering ervan integraal ter hand genomen worden. Om die reden kiezen wij voor deze handreiking de zienswijze van een beleidsvisie als start van een verandertraject. Dit is mede ingegeven op basis van de contacten die het Rijk heeft gehad met een aantal gemeenten, Divosa en VNG in het voorbereidingstraject, waar de behoefte naar voren kwam aan een handreiking die ook (of juist ) ingaat op de beleidsvisie als start van een verandertraject. Tegen deze achtergrond gebruiken wij een aantal verander theorieën om aan te geven hoe te komen tot een gedragen beleidsvisie die ook uitgevoerd zal worden. Daarbij zijn de gekozen theorieën niet zaligmakend. Wel bieden ze evenals andere theorieën- handvaten om het veranderproces goed tot een goed einde te brengen. Op aanpalende terreinen, zoals de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), zijn verschillende handreikingen opgesteld die in dit verband een waardevolle aanvulling kunnen bieden op deze handreiking Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op veranderkundige aspecten van het ontwikkelen van een integrale visie op participatie. Daarbij wordt onder andere de theorie van Kotter aangegeven als instrument

10 In hoofdstuk 3 beschrijven we de voorbereidende fases bij het formuleren van een integrale visie op participatie waarbij we ingaan op de eerste twee fases van het model van Kotter; het vestigen van urgentiebesef en het vormen van de leidende coalitie. In hoofdstuk 4 gaan we in op de inhoudelijke visie ontwikkeling en de keuzes die gemeenten moeten maken bij het formuleren van een visie op participatie. Ook hierbij presenteren we een aantal aandachtspunten voor de concrete invulling van het proces. Hoofdstuk 5 gaat over de implementatie van de integrale visie op participatie en behandelt de laatste vijf fases van het model van Kotter; het communiceren van de veranderingsvisie, het creëren van breed draagvlak voor de verandering, het genereren van korte termijn successen, het consolideren van verbeteringen en meer verandering tot stand brengen en tot slot de verankering van de nieuwe benadering in de cultuur. 10

11 HOOFDSTUK 2 Integrale beleidsvisie als verandertraject 2.1 Waarom een verandertraject? Het formuleren van een integrale visie op participatiebeleid is geen doel op zich. De gemeente staat voor een veranderproces en de omvang ervan wordt bepaald door de visie die de gemeente ontwikkelt en implementeert. Een integrale visie betekent in dit geval ook een verdere mate van integraal werken in de uitvoering om op die manier de cliënt het beste van dienst te zijn. Zowel qua effectiviteit (doelbereiking) als qua efficiëntie (meer doen tegen dezelfde kosten of hetzelfde doen tegen lagere kosten). De eerste verkenningen binnen de voorbereidingstrajecten geven aan dat de introductie van het Participatiebudget voor gemeenten een aanpassing van taken en verantwoordelijkheden met zich mee brengt. Dit betekent in de praktijk een organisatieverandering (bijvoorbeeld het samenvoegen van afdelingen), maar ook een cultuur- en gedragsverandering binnen gemeentelijke organisaties. Werken vanuit een integrale visie betekent ook dat de klantmanager vanuit een brede(re) blik naar de cliënt dient te kijken. Dit vergt een andere werkwijze, zowel qua processen als qua bejegening richting cliënt. Dergelijke veranderingen zijn complex omdat het een organisatieverandering betreft en een verandering van de capaciteit en houding van medewerkers. Het is daarom van belang dat bij het schrijven van een integrale beleidsvisie op participatie de daadwerkelijke implementatie en het effect op de interne gemeentelijke organisatie meegenomen wordt. Om deze verandering en het veranderingstraject goed in te kunnen zetten, is het gebruik van theorieën en instrumenten op dit vlak van groot belang. 2.2 Verandermodellen voor formuleren en implementeren beleidsvisie In deze handleiding zullen drie verschillende theorieën, die betrekking hebben op veranderprocessen binnen organisaties, gehanteerd worden. 11

12 Tegen de achtergrond van de veranderingen waarvoor gemeenten zich gesteld zien, presenteren wij deze handreiking voor het formuleren van een integrale visie op participatiebeleid aan de hand van het verandermodel van Kotter 2. Volgens dit model moeten organisaties verschillende stappen doorlopen om een succesvolle verandering te waarborgen. Kotter onderscheidt acht stappen die van belang zijn voor het implementeren van een succesvolle verandering. Figuur: Acht stappen van verandering Urgentiebesef De leidende Een visie Veranderings Breed Korte-termijn- Verbeteringen Nieuwe vestigen coalitie en Visie draagvlak successen consolideren benaderingen vormen strategie Communi- creëren genereren en verankeren ontwikkelen ceren verandering in de cultuur tot stand brengen H3: Voorbereidende Fase H4: Visievorming H5: Implementatie Integrale Beleidsvisie In deze handleiding wordt een indeling gehanteerd die voortvloeit uit dit model. In hoofdstuk 3 beschrijven we de Voorbereidende Fase, waarin stap 1 en 2 van het model op praktische wijze worden ingevuld. In hoofdstuk 4 Visievorming wordt stap 3 van het model nader uitgewerkt. Ten slotte gaan we in hoofdstuk 5 Implementatie Integrale Beleidsvisie dieper in op de implementatiefase (stap 4 tot en met 8 van het model). De in de hoofdstukken gepresenteerde aandachtspunten zijn niet volgtijdelijk, per fase kunnen activiteiten gelijktijdig worden uitgevoerd. Daarnaast passen sommige activiteiten bij meerdere stappen van het verandermodel. Het tweede gehanteerde verandermodel is de kleurentheorie van De Caluwé 3, die dient als een bruikbaar kader om op verschillende manieren naar veranderprocessen te kijken en om zowel motivators als weerstanden te duiden. De Caluwé ziet vijf verschillende manieren van veranderen die hij aanduidt met vijf verschillende kleuren. Hij gebruikt hiervoor de vier primaire kleuren (geel, blauw, rood en groen) en de optelsom van die primaire kleuren (wit). 2 John P. Kotter, Leiderschap bij verandering (1997). 3 Léon de Caluwé, Denken over veranderen in vijf kleuren (2003). 12

13 Figuur: Kleurentheorie van De Caluwé Dingen/mensen zullen veranderen, als je... Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk...belangen bij elkaar kunt brengen...ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen...win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen...de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)...de neuzen kunt richten...van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert...een goed stappenplan maakt van A naar B...de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt...alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst...de complexiteit zoveel mogelijk reduceert...mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen...geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren...mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven...mensen bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen...mensen kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen...geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren...uitgaat van de wil/wens en natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt...de eigen energie van mensen laat komen...dynamiek/complexiteit wil zien...eventuele blokkades wegneemt...symbolen en rituelen gebruikt Niet alleen elk verandertraject heeft een hoofdkleur, ook alle medewerkers hebben hun persoonlijke voorkeuren voor een specifieke manier (kleur) van veranderen. Hoewel er voor ieder verandertraject zeker een hoofdkleur is aan te geven, zal een traject pas succesvol zijn als ook elementen uit andere kleuren worden ingebouwd, zodat alle medewerkers zich kunnen herkennen en vinden in de wijze van verandering. Dit kleurenmodel biedt een conceptueel kader om veranderprocessen te duiden en in te spelen op de voorkeuren van de belangrijkste actoren in de desbetreffende fase. Elke kleur komt in deze handreiking terug bij de praktische uitwerking van één van de acht stappen van het model van Kotter. Nadrukkelijk dient te worden opgemerkt dat in principe alle vijf de kleuren kunnen toepasbaar zijn op alle acht stappen van Kotter. De in deze handreiking gepresenteerde combinaties stap van Kotter kleur van De Caluwé zijn slechts een klein deel van alle mogelijkheden. De laatste verandertheorie die we in deze handreiking gebruiken is een model voor verandering op individueel niveau. De basis voor verandering wordt vaak gelegd op organisatieniveau. Dáár worden de randvoorwaarden voor verandering bepaald, zoals het beleid, de organisatiestructuur, de medewerkers en de ingezette middelen. De uiteindelijke verandering zelf zal echter afhankelijk zijn van de individuele medewerkers in de organisatie. Het is daarom van belang dat hier bewust mee omgegaan wordt. Te vaak wordt dit onderdeel vergeten, zeker daar waar het beleidswijzigingen betreffen die op een ander niveau in de organisatie worden voorbereid. 13

14 Op organisatieniveau is de werking van een gemeente, als elke andere organisatie, een samenspel van vier elementen: Middelen, Organisatie, Beleid en Cultuur. Deze elementen zijn van invloed op het gedrag van medewerkers. De uiteindelijke succesfactor van verandering wordt voor een groot deel bepaald door verandering op individueel niveau. Het succes van een verandertraject binnen een organisatie valt of staat met de acceptatie door medewerkers. Een verandertraject zonder de steun en inspanningen van de medewerkers kan niet succesvol verlopen. Zij zijn per slot van rekening de drijvende kracht achter de organisatie. Empowerment, ofwel het actief betrekken van de medewerkers bij het verandertraject, is de volgende cruciale factor om succes te realiseren. In bijlage 1 vindt u meer informatie over deze theorie plus een schematische weergave van de invloed van de vier bovengenoemde elementen op het gedrag van individuele medewerkers. 14

15 HOOFDSTUK 3 Voorbereidende fases formuleren beleidsvisie Urgentiebesef De leidende Een visie Veranderings Breed Korte-termijn- Verbeteringen Nieuwe vestigen coalitie en Visie draagvlak successen consolideren benaderingen vormen strategie Communi- creëren genereren en verankeren ontwikkelen ceren verandering in de cultuur tot stand brengen 3.1 Urgentiebesef vestigen Voor de inhoudelijke visie en strategie ontwikkeling, onderscheidt Kotter twee belangrijke voorwaarden waaraan voldaan moet zijn; het vestigen van urgentiebesef en het vormen van de leidende coalitie. Als eerste moet het urgentiebesef gevestigd zijn - de noodzaak dient voelbaar te zijn - want zonder een duidelijke noodzaakbeleving komen mensen niet in beweging Voer een quick scan uit van huidig beleid Het startpunt voor het ontwikkelen van een beleidsvisie is het verzamelen van kennis over de huidige stand van zaken rondom participatie in de gemeente. Dat kan door het uitvoeren van een zogenoemde quick scan. Het uitvoeren van een quick scan levert een duidelijk startpunt op, waarmee de urgentie naar voren kan worden gebracht omdat er een beeld is ontstaan van de huidige situatie, tegenover de gewenste richting. Bij de quick scan ligt de nadruk op het verzamelen van zowel beleidsinformatie als demografische gegevens. Welke begrippen uit de wereld van participatiebeleid passen goed op de lokale situatie? Van welke samenhangende visies die de afgelopen jaren zijn geformuleerd binnen de gemeente kan gebruik worden gemaakt om te beschrijven hoe er binnen de gemeente tegen participatiebeleid wordt aangekeken. Wat gebeurt er al? Over wie gaat het? Hoeveel mensen? 15

16 Een quick scan hoeft niet heel uitgebreid te zijn of veel tijd in beslag te nemen. Elementen die terug kunnen komen zijn bijvoorbeeld: Probleemdefinitie: (waarom) is een visie op de participatie nodig? Bestaand beleid en bijbehorende activiteiten als kader waarop participatiebeleid moet aansluiten. Demografische gegevens over de (potentiële) doelgroep 4. Een van de manieren voor het analyseren van de gegevens uit de quick scan is een SWOT analyse. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands: sterkten (intern), zwakten (intern), kansen (extern) en bedreigingen (extern). SWOT analyses worden veel gebruikt als hulpmiddel bij strategieformulering. Het idee is om de vier elementen systematisch te analyseren om de toekomstmogelijkheden inzichtelijk te maken en kansrijke doelen te stellen. Een goede vuistregel is om maximaal drie elementen op te nemen in elke categorie. Waar mogelijk kunnen verbanden gelegd worden. Een kans maakt gebruik van de sterke punten en wordt zo uitgevoerd dat de zwakke punten worden weggenomen of gecompenseerd Breng het thema participatie tot leven! Een belangrijk vereiste voor het creëren van urgentiebesef is dat mensen begrijpen waar het over gaat. Participatie is een breed begrip en veel mensen zullen daar in de eerste instantie geen beeld bij hebben. Leg uit, zowel voor gemeenteambtenaren en bestuurders als voor het algemene publiek, waarom het Participatiebudget voor de gemeente een belangrijk thema is. Wat is het? Wat is het belang voor de klant? Waarom is de gemeente bezig een beleidsvisie op participatie te ontwikkelen? Het feit dat nog niet alle vragen beantwoord zijn en dat de visie nog niet volledig ontwikkeld is, hoeft geen belemmering te zijn dit thema tot leven te brengen. Benoem de vragen waar de gemeente voor staat en leg uit waarom het belangrijk is dat er keuzes gemaakt worden Zoek een lokale ambassadeur Het onderwerp participatie kan op voorhand meer gewicht en urgentie krijgen door er een lokale ambassadeur aan te verbinden. Een aansprekende en inspirerende persoonlijkheid kan helpen het onderwerp te vertalen naar een breed publiek. Dat kan iemand uit het landelijke of lokale maatschappelijk betrokken circuit, zoals een inspirerende wetenschapper of werkgever. 4 Op dit moment in het visie traject is de exacte doelgroep nog niet bepaald. De demografische data zijn een indicatie, om een orde van grootte aan te geven. 16

17 Dergelijke initiatieven hebben niet alleen een positief effect op het draagvlak bij bestuur en management, ook bij uitvoerders en het brede publiek blijft de positieve koppeling van het thema participatie en een (lokale) ambassadeur hangen. In veel gevallen werkt het positief als de betrokken wethouders of latere projectgroepleden terug kunnen grijpen op extern ingebrachte kennis en visies. 3.2 De leidende coalitie vormen De stap die Kotter na het vestigen van urgentiebesef onderscheidt, is het vormen van de leidende coalitie. Het moet duidelijk zijn wie deze leidende coalitie gaat vormen. Bij de mensen in deze kleine kopgroep start het proces. Zij trekken de kar en geven de aftrap voor de verdere visieontwikkeling. Een sterk en krachtig leidende coalitie is onontbeerlijk bij het ontwikkelen van een visie, en zeker ook in de latere implementatie Identificeer een kopstuk op bestuurs- of managementniveau Zonder de betrokkenheid van het bestuur of leidinggevend management binnen de gemeente zal er geen verandering plaatsvinden. Een uitgesproken positieve houding van een aansprekende persoon op bestuurs- of managementniveau is noodzakelijk medewerkers te motiveren voor het onderwerp participatie. Tegelijkertijd geeft dit het signaal af dat het thema veel gewicht heeft binnen de gemeentelijke hiërarchie, waardoor staf op operationeel niveau zich gesteund voelt ideeën en activiteiten te ontwikkelen op het terrein van participatie. Te denken valt bijvoorbeeld aan het benoemen van één verantwoordelijk wethouder voor het thema participatie Vorm een leidende coalitie Een verandering start met een kleine groep mensen die de beslisbevoegdheid heeft een visie om te vormen tot realiteit. Zij zijn niet de enige die de visie formuleren, maar geven wel een brede aanzet en blijven gedurende het hele proces nauw betrokken. Deze leidende coalitie hoeft geen formele rol te hebben in de zin van stuurgroep of projectgroep, maar dat kan wel. In het geval van het Participatiebudget bestaat een leidende coalitie idealiter uit een wethouder, de directeuren van de direct betrokken afdelingen en de projectleider. Belangrijk is de leidende coalitie niet te groot te maken (maximaal 5 personen) om de slagkracht en beslisvaardigheid hoog te houden. 17

18 3.2.3 Stel een projectleider aan Er moet een persoon zijn die het proces trekt; de projectleider. Dit houdt onder andere in: de voortgang en relatie met andere beleidsterreinen bewaken, het onderhouden van contacten en het bewaken van gemaakte afspraken. Kader: Geeldrukdenken tijdens de voorbereidende fase In deze voorbereidende fase van de visievorming past bijvoorbeeld het geeldrukdenken uit de kleurentheorie van De Caluwé. Bij geeldrukdenken wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun (eigen) belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van leidende coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken. De toepassing van het geeldrukdenken op het Participatiebudget is de bewustwording dat het binnen gemeenten van belang is om medewerkers in te laten zien welke mogelijkheden de implementatie van het Participatiebudget biedt en welke voordelen dit met zich meebrengt. Dit houdt in dat het in de startfase belangrijk is om de juiste coalitie te smeden om de beleidsvisie integrale participatie hoog op de politiek / ambtelijke organisatieagenda te krijgen zodat de uitvoering later tot een succes kan worden gemaakt. Feitelijk gaat het om het zorgen voor het juiste draagvlak maar ook zorgen voor de gewenste daadkracht. Geeldrukdenken past heel sterk in verandertrajecten waar complexe doelen moeten worden gesteld en bereikt, waarbij meerdere personen of partijen bij betrokken zijn. Een valkuil van dit denken is dan ook luchtfietserij. Het is van belang dat doelen die door de leidende coalitie geformuleerd worden niet (te) abstract zijn en duidelijkheid scheppen over wat de verandering precies inhoudt en met welke middelen en inspanningen dit bereikt kan worden. In bijlage 2 wordt de Coalitiekamer uitgewerkt. Dit is een instrument dat goed past bij deze fase en de leidende coalities kan vormen en binden om in de uitvoering succesvol te zijn. 18

19 HOOFDSTUK 4 Visievorming Urgentiebesef De leidende Een visie Veranderings Breed Korte-termijn- Verbeteringen Nieuwe vestigen coalitie en Visie draagvlak successen consolideren benaderingen vormen strategie Communi- creëren genereren en verankeren ontwikkelen ceren verandering in de cultuur tot stand brengen In dit hoofdstuk gaan we in op de inhoudelijke aspecten van het Participatiebudget en de ontwikkeling van een visie en strategie. In paragraaf 4.1 komt de vraag aan de orde Wat is integraal participatiebeleid?, in paragraaf 4.2 volgt de vraag Hoe breed is integraal participatiebeleid?. Bij deze vraag gaan we in op de te kiezen uitgangspunten, de beleidsterreinen die onder participatie kunnen vallen en de integratie van beleidsterreinen. In paragraaf 4.3 gaan we in op de procesmatige aandachtspunten bij deze derde stap van Kotter s verandermodel. 4.1 Wat is integraal participatiebeleid? Integraal participatiebeleid betekent dat aan iedere burger die behoefte heeft aan ondersteuning bij het participeren in de Nederlandse samenleving ondersteuning op maat kan worden geboden. Vaak gaat het hierbij om multicausale problematiek 5 waarbij vanuit verschillende invalshoeken ondersteuning nodig is. Naast re-integratie, inburgering en educatie biedt ook een koppeling met de Wmo extra mogelijkheden, bijvoorbeeld met vrijwilligerswerk. Op strategisch niveau is daarnaast een koppeling met het arbeidsmarktbeleid (zorgen voor voldoende werk) en met onderwijsbeleid en opvoedingsondersteuning (voorkomen van achterstanden/uitval) noodzakelijk bij de vormgeving van een integraal participatiebeleid. Gemeenten hebben te maken met mensen die ondersteuning nodig hebben die in verschillende wetten met bijbehorende aparte budgetten is georganiseerd 6 : hulp bij inburgering en taal onder de Wet Inburgering, een opleidingstraject in de volwasseneneducatie gericht op Nederlands als tweede taal (NT2), sociale redzaamheid, breed maatschappelijk functioneren of het alsnog behalen van een startkwalificatie in het voortgezet algemeen volwassenenonderwijs (VAVO), 5 Problemen ontstaan door een samenspel van factoren zonder één aanwijsbare oorzaak. 6 Divosa monitor, Verschil maken (juni 2007). 19

20 opvoedingsondersteuning vanuit de Wmo, bijzondere bijstand, een uitkering volgens de WWB, betaling voor levensonderhoud via de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) met bijbehorende aparte re-integratie- of dagbestedingsbudgetten. Figuur: Integraal participatiebeleid Wonen Opvoeden Werken Integreren Leren Bron: Ernst & Young Het niet meer meedoen in de samenleving op één terrein zoals school of werk, kan onderdeel uit gaan maken van complexere problematiek waarin uitvalsverschijnselen als anonimiteit, criminaliteit en onveiligheid een rol gaan spelen. Uitval wil zeggen dat burgers van de samenleving zijn uitgesloten en niet participeren. Zij krijgen bijvoorbeeld onvoldoende scholing, hebben geen werk of andere zinvolle dagbesteding, of geen dak boven hun hoofd. Mede daardoor voelen zij zich niet meer betrokken bij hun buurt of stad. Dit is niet alleen bedreigend voor degene die het treft maar ook voor een stad en de samenleving als geheel. Het antwoord hierop kan worden gezocht in een integrale aanpak van problemen vanuit één gedeelde visie op participatie. Soms zal hierin een overheid nodig zijn die van bovenaf beleid oplegt, maar soms ook een overheid die in kan spelen op de behoeften en kwaliteiten van burgers. Volgens de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) gaat het inspelen op de situatie door overheidsorganisaties niet vanzelf. Dit vraagt om een cultuuromslag in de organisaties van gemeenten en sociale partners die rechtstreeks 20

21 te maken hebben met de uitvoeringspraktijk. Het vraagt daarnaast ook om een andere werkwijze bij het Rijk 7. Het Participatiebudget draait om burgers die ondersteuning nodig hebben bij het participeren in de Nederlandse samenleving. Het doel is om deze burgers zoveel mogelijk op maat te ondersteunen, zonder dat de schotten tussen de verschillende bovenstaande budgetten voor re-integratie, inburgering en educatie daartoe een belemmering vormen. Gemeenten hebben de mogelijkheid te onderzoeken of deze ontschotting uitgebreid kan worden tot de Wmo en de Wsw, maar ook met bijvoorbeeld beleid en activiteiten op het gebied van welzijn en jeugdzorg. Figuur: Integraal participatiebeleid ingevuld Schuldhulpverlening Kinderopvang Regionaal economisch beleid NUGgers WWB Wsw Krachtwijken WMO WI AWBZ WEB Onderwijs Wajong WIA Bron: Ernst & Young Bovenstaande figuur representeert de samenhang die tussen de verschillende wetten bestaat. Deze vijf wetten vormen samen 60 % van het gemeentelijke budget. Gezamenlijke doelstellingen en doelgroepen Een eerste belangrijk raakvlak van de vijf hierboven gepresenteerde terreinen betreft de doelstellingen en de doelgroepen waarop het beleid, en meer in het bijzonder de wetten, zich richten. Bij de Wmo, de WWB en de Wsw gaat het om maatschappelijke deelname van de burger en het creëren van de randvoorwaarden daarvoor. De 7 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Vertrouwen in de buurt (2005). 21

22 doelgroepen van de WI en de WEB kunnen daarnaast niet los van elkaar gezien worden, alleen al vanwege het feit dat inburgering gezien kan worden als vorm van onderwijs en nauw samenhangt met de persoonlijke kennis, vaardigheden en attitudes van individuen. Gelijksoortige bestuurlijke uitgangspunten Daarnaast kennen de vijf wetten gelijksoortige bestuurlijke uitgangspunten op het gebied van verhoudingen tussen overheid en burger en de verhoudingen tussen nationale en lokale overheid. Het gaat onder meer om decentraal beleid, het actief betrekken van de burger/cliënt bij beleidsvorming (in geval van de Wmo, WWB en Wsw) en het gaat om meedoen. Bij alle wetten heeft de lokale overheid een belangrijke verantwoordelijke regisserende en coördinerende positie en is bovendien financieel verantwoordelijk. Inkoop Een ander raakvlak zit hem in de systematiek van de uitvoering. Voor de uitvoering van de vijf wetten koopt de gemeente activiteiten in bij organisaties op het terrein van onderwijs, werk en inkomen, welzijn en zorg; trajecten worden aanbesteed, of de gemeente voert deze in eigen beheer uit. Welke criteria daarbij moeten worden gehanteerd en hoe deze te operationaliseren, is op alle terreinen een punt van aandacht. Criteria die van belang zijn bij de re-integratie van kwetsbare groepen - onder meer het kunnen bieden van continuïteit in de begeleiding en ingangen in het sociale netwerk - zullen bij de aanbesteding van maatschappelijke voorzieningen van belang zijn. In het bestek kunnen bijvoorbeeld sociale (gunnings)criteria worden opgenomen om deze continuïteit te waarborgen. Op alle terreinen is het inkoopbeleid een wezenlijk onderdeel van het sociaal beleid. Hierdoor is de verhouding van de actoren in het sociaal beleid met de gemeente de laatste jaren sterk veranderd. Naast de deels gezamenlijke doelstellingen en doelgroepen, de gelijksoortige bestuurlijke uitgangspunten en inkoop, hebben de vijf terreinen en wetten uiteraard hun karakteristieken en specifieke raakvlakken met een of meerdere van de andere wetten. Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) Onder de Wmo zijn gemeenten vanaf 1 januari 2007 verantwoordelijk voor de participatie van de inwoners in de gemeente. Gemeenten bekostigen de Wmo voorzieningen vanuit het gemeentefonds. Er zijn negen prestatievelden benoemd die een breed scala van het lokale sociale beleid betreffen: bevorderen sociale samenhang en leefbaarheid, preventief jeugdbeleid, cliëntenparticipatie, ondersteuning mantelzorg en vrijwilligers, deelname aan de samenleving door mensen met een beperking, maatschappelijke opvang, huiselijk geweld, 22

23 geestelijke gezondheidszorg, verslavingsbeleid. Hieronder vallen taken die al bij de gemeente belegd waren (vanuit de Wet voorzieningen gehandicapten en de Wet Welzijn bijvoorbeeld) of taken die nieuw zijn voor de gemeente (taken vanuit delen van de AWBZ). Naast de betrokken wetten, zijn er ook een aantal subsidieregelingen onder de Wmo gebracht, bijvoorbeeld initiatieven openbare geestelijke gezondheidszorg, zorgvernieuwingsprojecten GGZ (ZVPregeling) en de coördinatie vrijwillige thuiszorg en mantelzorg. Doel van de Wmo is in het kort 'meedoen. In de dagelijkse praktijk betekent dit dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen en aan activiteiten kunnen deelnemen. De extra hulp die daarvoor nodig is moet eenvoudig bereikbaar zijn. Wet Werk en Bijstand (WWB) Gemeenten hebben vanuit de WWB de verantwoordelijkheid om bijstandsontvangers en werkloze niet-uitkeringsgerechtigden te ondersteunen bij de arbeidsinschakeling. Indien nodig kunnen zij daarbij een re-integratievoorziening aanbieden, bijvoorbeeld scholing, loonkostensubsidie, gesubsidieerde arbeid en sociale activering. De kaders voor deze voorzieningen hebben gemeenteraden vastgelegd in de reintegratieverordening. Volgens de Commissie Arbeidsparticipatie 8 zijn er mensen die wel kunnen en willen werken (de ene helft met uitkering, de andere helft zonder) maar die niet goed aan het werk geholpen worden. Hierbij benoemt de commissie een aantal knelpunten, dat een hogere arbeidsparticipatie in de weg staat: De werktijden en de organisatie van werk maken dat er veel in (kleine) deeltijdbanen wordt gewerkt. De arbeidsmarkt voor ouderen zit op slot; er wordt te weinig in hun inzetbaarheid geïnvesteerd. Het onderwijs sluit (kwalitatief) onvoldoende aan op de vraag van de arbeidsmarkt en de schooluitval is te hoog. Door gebrek aan stimulans wordt er te weinig geïnvesteerd in de inzetbaarheid van werknemers. Het doel van de WWB is zoveel mogelijk mensen aan het werk te krijgen en het beroep op de bijstand te voorkomen en te verminderen. Omdat gemeenten voldoende op de hoogte zijn van de plaatselijke arbeidsmarkt en de mogelijkheden voor scholing, zijn zij volgens het kabinet het best in staat om het maatwerk te leveren dat nodig is om mensen weer aan de slag te krijgen. Het motto werk boven inkomen heeft de laatste jaren verder vorm gekregen met de invulling van de sluitende aanpak. Het ontvangen van een uitkering wordt niet langer als een vanzelfsprekendheid gezien. 8 Commissie Arbeidsparticipatie, Naar een toekomst die werkt ( juni 2008). 23

24 Het is een voorwaarde op basis waarvan de gemeente en de klant onderling tot afspraken komen met als doel zo snel mogelijk weer in het eigen bestaan te voorzien. De gemeentelijke taken gericht op arbeidsparticipatie hangen nauw samen met sociale en demografische aspecten. Zo is bijvoorbeeld de vergrijzing van de samenleving één van de maatschappelijke ontwikkelingen waar alle gemeenten mee te maken hebben of krijgen met een impact op het percentage werkenden op de arbeidsmarkt. Het is economisch gezien van belang juist dan burgers met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt de mogelijkheid of voorziening te bieden tot arbeidsparticipatie. Door koppeling van diverse beleidsterreinen (waaronder bijvoorbeeld armoedebeleid en zorg) kunnen gemeenten randvoorwaarde creëren voor het laten participeren van ouderen in de maatschappij. Dit om sociale uitsluiting te voorkomen, de beschikbare productiviteit, kennis en vaardigheden van ouderen te benutten en te stimuleren dat zij een nuttige bijdrage kunnen blijven leveren aan de gemeenschap. Het ministerie van SZW stimuleert gemeenten om op het raakvlak tussen de WWB en andere terreinen innovatief beleid te ontwikkelen. Hiervoor is er het Innovatieprogramma WWB (IPW). Tussen de WWB en de Wmo zijn een aantal specifieke koppelingen te leggen. In het kader van de Wmo worden er activiteiten georganiseerd, bijvoorbeeld de ondersteuning van mantelzorgers, het bevorderen van de sociale samenhang en leefbaarheid in wijken en het stimuleren van vrijwilligerswerk. WWB-ers en inburgeraars zouden kunnen worden ingezet bij de uitvoering van een aantal van deze voorzieningen en activiteiten om tegemoet te komen aan de groeiende behoefte aan werknemers in met name de huishoudelijke verzorging. Tegelijkertijd zou dit stimulerend kunnen werken voor re-integratie en maatschappelijke participatie van de WWB-ers en inburgeraars. Dergelijke verbanden zijn ook te leggen voor bijvoorbeeld verslaafden die onder begeleiding eenvoudige opknap- of schoonmaakwerkzaamheden uitvoeren. Koppelingen zijn ook te leggen met bijvoorbeeld de wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) -voorheen de Wet op de Arbeidsongeschiktheidsverzekering (WAO)- en de Wet op de (re-)integratie arbeidsgehandicapten (Wet Rea), die het voor werkgevers en werknemers aantrekkelijker maakt om arbeidsgehandicapten in dienst te houden of te nemen door het bieden van premiekortingen. Overigens zijn de cliënten die al een WAO-uitkering hadden, niet bij alle gemeenten duidelijk in beeld als het gaat om participatie; de uitkering wordt door het UWV verstrekt. Dit terwijl de problematiek van deze cliënten gelijkenissen kent met de doelgroep die een WWBuitkering hebben. Steeds meer gemeenten kiezen samen met het UWV- voor een wijkaanpak waarbij de soort uitkering (WWB, WAO/WIA, Wajong, WW) er niet toe doet maar waar naar de behoefte van de burger wordt gekeken. 24

25 Wet sociale werkvoorziening (Wsw) Sinds 1 januari 2008 zijn gemeenten direct verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wsw: het budget gaat rechtstreeks naar de gemeenten, individuele gemeenten verantwoorden zich richting het Rijk en gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor wachtlijstbeheer. Om regie te voeren op de Wsw zullen gemeenten, individueel of in Wgr-verband, aan visieontwikkeling moeten doen. Hiertoe worden zij niet alleen gedwongen door de modernisering van de Wsw, ook de veranderende omgeving van de Wsw vraagt om een samenhangende visie op integraal arbeidsmarkt- en zorgbeleid. Zo is de sociale werkvoorziening, naast de WWB, één van de gemeentelijke instrumenten aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Afstemming tussen de onderscheiden instrumenten is gewenst. Daarnaast zien ook veel gemeenten zich vanuit de financiële opgave genoodzaakt meer te gaan sturen op een effectieve en efficiënte uitvoering van de Wsw. Aan de onderkant van de arbeidsmarkt is er behoefte aan een gerichte aanpak voor ongeveer mensen 9. De Divosa-monitor 2007 geeft aan dat gemeenten een substantieel deel van de mensen in de bijstand niet op korte termijn zien uitstromen naar regulier werk. Als voornaamste reden voor deze beperkte kansen op uitstroom worden genoemd: fysieke belemmeringen (25%), gevolgd door psychische belemmeringen en hoge leeftijd (beide 22%). Daarnaast constateert Divosa in de monitor dat de traditionele sociale dienst verdwijnt. Sociale diensten groeien uit tot brede dienstverlenende organisaties die via integraal beleid voorkomen dat burgers werkloos en uitkeringsafhankelijk raken. Tegelijkertijd hebben gemeenten hun sociale ambities nog onvoldoende verwoord en benutten sociale diensten de beleidsvrijheid te weinig voor een gedifferentieerd en regionaal beleid 10. Overigens is de sociale werkvoorziening al enkele jaren volop in beweging. Na de overgang van de indicatiestelling per 1 januari 2005 van gemeenten naar CWI en de budgetoverheveling van sw-bedrijven naar gemeenten per 1 januari 2008 (beide als onderdeel van de modernisering van de Wsw), zal in oktober 2008 de commissie De Vries (commissie fundamentele herbezinning Wsw) haar adviesrapport uitbrengen. Dit zal mogelijk verdere veranderingen betekenen voor dit veld. Wet Inburgering (WI) Inburgering is een eerste stap op weg naar integratie. Inburgering is dan ook een integraal onderdeel van het gemeentelijk integratiebeleid. De WI regelt een verplichte inburgering voor alle vreemdelingen met een rechtmatig verblijf in Nederland. Onder de WI is pas aan de inburgeringsplicht voldaan als het inburgeringsexamen is gehaald of het Staatsexamen NT2 I of II. De betrokken personen hebben een resultaat- 9 Piet Dek / Harry Vogelaar Divosa monitor, Verschil maken (juni 2007). 25

26 verplichting. Het andere leidende beginsel van het nieuwe stelsel is eigen verantwoordelijkheid. Inburgeringsplichtigen bepalen zelf hoe ze zich op het inburgeringsexamen voorbereiden. Ze hebben bijvoorbeeld een vrije keuze voor een onderwijsaanbieder, maar ook voor een lesmethode. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor het met goed gevolg afleggen van het examen. De gemeente verstrekt informatie en advies en beoordeelt wie via de gemeente een aanbod ontvangt voor een inburgeringstraject. Ook stelt de gemeente vast welke personen uitgezonderd worden van de inburgeringsplicht. Tenslotte heeft de gemeente een belangrijke taak als handhaver van de wet. Met prikkels en boetes wordt deze taak ingevuld. De inburgeringsgelden en educatiemiddelen (WEB) zijn onder de brede doeluitkering sociaal, integratie en veiligheid (BDU/SIV) 11 van het Grotestedenbeleid gebracht en komen voor de niet G31 vanaf 2009 in het Participatiebudget. Voor de G31 komen deze middelen vanaf 2010 in het Participatiebudget. Gemeenten hebben de mogelijkheid om vanuit educatiemiddelen alfabetiseringscursussen te betalen voor inburgeringsplichtigen/behoeftigen voor de start van de inburgeringsvoorziening. Na het behalen van het inburgeringsexamen kunnen uit de educatiemiddelen aanvullende trajecten bekostigd worden om de inburgeraar op het niveau van een startkwalificatie te brengen. Ook de WWB biedt mogelijkheden voor de financiering van arbeidsactivering, inclusief taalonderwijs. De Subsidieregeling emancipatie allochtone vrouwen (PAVEM) financiert activiteiten gericht op emancipatie en maatschappelijk participatie van allochtone vrouwen en meisjes. Daarnaast kunnen lokale scholingsmiddelen aanvullend worden ingezet in het kader van inburgering en educatie. Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) De WEB regelt de bundeling van verschillende vormen van beroepsonderwijs en volwasseneneducatie in regionale opleidingen centra, agrarische opleidingen centra, en vakscholen. Naast het beroepsonderwijs vallen ook de volwassenen (basis)educatie, het voortgezet algemeen volwassenenonderwijs (VAVO) en het cursorisch onderwijs onder de wet. De WEB kent een heldere kwalificatiestructuur, een samenhangend onderwijsmodel en ruime aandacht voor beroepspraktijkvorming om de aansluiting tussen onderwijs en 11 BDU SIV geldt voor de G31 gemeenten: Alkmaar, Almelo, Amersfoort, Amsterdam, Arnhem, Breda, Den Haag, Deventer, Dordrecht, Eindhoven, Emmen, Enschede, Groningen, Haarlem, Heerlen, Helmond, Hengelo, s-hertogenbosch, Leeuwarden, Leiden, Lelystad, Maastricht, Nijmegen, Rotterdam, Schiedam, Sittard-Geleen, Tilburg, Utrecht, Venlo, Zaanstad en Zwolle. 26

27 arbeidsmarkt te optimaliseren. De wet heeft een sociaal-culturele functie. Iedere burger heeft recht op algemene vorming en persoonlijke ontplooiing, zodat hij of zij goed kan functioneren in de maatschappij. Een belangrijk uitgangspunt van de WEB is dat iedere burger in bezit komt van een zogenoemde startkwalificatie. In Europees verband is afgesproken dat in % van de beroepsbevolking minimaal het niveau van startkwalificatie heeft. Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jongehandicapten (Wajong) De Wajong is een volksverzekering voor iedereen die ingezetene van Nederland is en trad per 1 januari 1997 in werking. De verzekering keert uit aan een verzekerde indien die voor zijn 17e verjaardag arbeidsongeschikt is geworden, en dat bij zijn 18e verjaardag nog steeds is. De verzekering geldt ook voor mensen die tussen hun 18e en 30e verjaardag arbeidsongeschikt zijn geworden tijdens een studie. De duur van de studie moet minimaal 6 maanden zijn. Er zijn ruim Wajongers in Nederland. De basis voor de uitkering is het minimumloon en de hoogte van de uitkering wordt bepaald op basis van het percentage van arbeidsongeschiktheid. Mensen die minder dan 25% arbeidsongeschikt zijn kunnen geen beroep doen op de Wajong-uitkering. Mensen die tussen 25% en 80% arbeidsongeschikt zijn kunnen een beroep doen op een deel van de Wajong-uitkering. Mensen die meer dan 80% arbeidsongeschikt zijn hebben recht op de volledige Wajong-uitkering. De volledige Wajonguit-kering bedraagt 75 procent van het minimumloon. Hoewel uitkeringsgerechtigden hun Wajong-uitkering kunnen behouden, mogen ze zelf initiatief nemen om een baan te vinden. Er bestaan speciale regelingen voor deze groep Wajongers. Ze hebben 5 jaar vangnet bij een reguliere baan, terwijl ze een levenslang vangnet bij de sociale werkplaats (Wsw)hebben. Bij terugval krijgen ze hun oude uitkering terug. De Wajong is tevens bedoeld voor mensen die hulp nodig hebben bij het vinden en/of behouden van een werkplek. Een groeiende groep Wajongeren valt op dit moment tussen wal en schip na afronding van hun opleiding. Vaak kiezen gemeenten er daarom voor - ondanks het feit dat het UWV voor deze cliënten re-integratieverantwoordelijk is om Wajongers voorrang te geven bij instroom in de Wsw. De Wajong raakt een groot deel van de genoemde wetten en is van belang in het kader van het bevorderen van participatie. Overigens heeft de term jongeren betrekking op het moment waarop de arbeidsongeschiktheid zich voordoet. Na toekenning van een Wajong-uitkering kan een uitkeringsgerechtigde tot zijn 65 e leeftijd de uitkering behouden. Ook voor deze doelgroep net als bij de WAO ers- is er het risico dat de gemeente vanuit haar participatiedoelstelling deze groep onvoldoende in beeld heeft omdat de uitkering door het UWV wordt verstrekt. 27