Macht en invloed in veranderingsprocessen

Transcriptie

1 JJ. Boonstra en KM. Bennebroek Gravenhorst Macht en invloed in veranderingsprocessen Verschillen in machtsgebruik In een veldonderzoek naar beïnvloedingsgedrag tijdens organisatieverandering is onderzocht op welke wijze lijnmanagers, stafmedewerkers, leden van ondernemingsraden en externe organisatie-adviseurs invloed uitoefenen op veranderingsprocessen. Ook is bekeken of het gebruik van invloedstactieken verband houdt met drie contingente variabelen: soort organisatie, ervaring in de huidige positie en sekse. Gegevens werden verzameld met de vragenlijst 'Invloedstactieken in veranderingsprocessen'. Veertien middelgrote organisaties werkten mee aan het onderzoek en er werden 486 vragenlijsten ontvangen. Uit de resultaten blijkt dat consulteren, inspireren en rationeel overtuigen de meest gebruikte tactieken zijn. Verder blijkt het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan de contingente variabelen. Na een bespreking van deze resultaten worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. Inleiding Theorieën over ontwerpen en veranderen van organisaties zijn in het verleden bekritiseerd omdat ze onvoldoende aandacht zouden geven aan machtsuitoefening in organisaties (Van Klaveren, 1989). Voor wat betreft de sociotechnische ontwerp-theorie is dit verwijt niet terecht. Binnen de moderne sociotechniek staan de begrippen stuur- en regelcapaciteit centraal en juist deze begrippen zijn maten van machtsverdeling (Van der Zwaan, 1990; De Sitter, 1990). In organisaties met een strakke arbeidsdeling en overwegend bureaucratische kenmerken is er sprake van beperkte stuur- en regelcapaciteit op lagere niveaus. De besturing van het arbeidsproces vindt plaats door middel van persoonlijke, technische en bureaucratische beheersing. Machtsuitoefening op basis van autoriteit is dominant en uit zich in persoonlijk toezicht en onpersoonlijke controlemechanismen. De bepleite fundamentele paradigmawijziging vanuit de sociotechnische systeemtheorie behelst een verandering in de verdeling van macht binnen organisaties van hogere naar lagere niveaus en verdere democratisering van het werk (Van Beinum, 1990). Binnen veranderkundige theorieën is aanvankelijk weinig aandacht besteed aan de organisatie als een politiek systeem. In de sociotechnische veranderingspraktijk is vaak voorbij gegaan aan machtsprocessen. Ook in theorieën over organisatie-ontwikkeling is in het verleden weinig aandacht besteed aan machtspro- * Dr. Jaap J. Boonstra is universitair hoofddocent organisatiekunde aan de Universiteit van Amsterdam en programma-manager bij Sioo, Interuniversitair centrum voor de ontwikkeling van de organisatie- en veranderkunde te Utrecht. Zijn onderzoek richt zich op machtsprocessen in organisaties en op succesfactoren voor strategische, organisatorische en culturele vernieuwing in bedrijven en overheidsorganisaties. Hij publiceerde eerder over de relatie tussen automatisering en arbeid, flexibilisering van organisaties en management van verandering. Drs. Kilian M. Bennebroek Gravenhorst werkte na zijn afstuderen ruim twee jaar als docent en onderzoeker voor de Universiteit van Amsterdam aan verschillende projecten. Zijn promotie-onderzoek startte 1 januari 1996 en heeft de effectiviteit van organisatieverandering als onderwerp.tevens verzorgt hij onderwijs op dat gebied. Belangrijke thema's in zijn onderzoek en onderwijs zijn: besluitvorming, het veranderingsvermogen van organisaties en beïnvloedingsgedrag. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 257

2 Bewust Openlijk Direct Afdwingen van gedrag door het hanteren van machtsmiddelen: positieve en negatieve sancties Directe macht Indirect Streven naar normverandering en verandering van waarden, doelstellingen, attitudes en werkelijkheidsvoorstellingen Streven naar belangenovereenstemming en realisatie van deelbelangen door het uitruilen van belangen Open discussie Onderhandeling Heimelijk Indirect Beïnvloeding van normen, waarden, attitudes en werkelijkheidsvoorstellingen door manipulatie met informatie of uitkomsten van gedrag Onbewust Indirect Instemming met een stelsel van regels en mechanismen waardoor het handelen wordt vormgegeven Manipulatie Onbewuste macht Figuur 1 Vormen van macht cessen. De laatste jaren komt hierin verandering. Kanter (1983) bestudeerde beïnvloedingsprocessen bij verandering en beschrijft waarom organisaties bepaalde innovaties aanvaarden en andere afwijzen. Uit onderzoek van Bass (1985) blijkt machtsgebruik gerelateerd te zijn aan het succesvol realiseren van strategische vernieuwing. Pfeffer (1992) beschrijft hoe organisatieverandering de bestaande machtsverhoudingen beïnvloedt. In Nederland heeft Doorewaard (1989) onderzoek verricht naar onbewuste machtsprocessen bij technologische vernieuwing. Boonstra (1993) heeft in case-studies beschreven hoe verschillende groepen invloed uitoefenen om de uitkomsten van verandering te beïnvloeden. De kennis over machtsprocessen tijdens organisatieverandering is echter nog steeds beperkt. In dit artikel doen wij verslag van een onderzoek naar openlijk machtsgebruik door vier groepen tijdens veranderingsprocessen. Het doel van dit artikel is om bij te dragen aan kennis over het gebruik van macht tijdens organisatieverandering. Er staan twee onderzoeksvragen centraal: 1 Welke invloedstactieken gebruiken lijnmanagers, staffunctionarissen, OR-leden en organisatie-adviseurs in veranderingsprocessen? 2 Is het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan soort organisatie, ervaring en sekse? Macht en invloed in veranderingsprocessen In deze paragraaf geven wij een theoretische verantwoording van ons onderzoek. Eerst gaan wij in op het begrip macht en vormen van macht. Daarna beschrijven wij machtsbronner en de wijze waarop wij invloedsuitoefeninj hebben geoperationaliseerd. Vervolgens behan delen wij de effectiviteit van verschillende vor men van invloedsuitoefening. Tot slot gaan wi; in op machtsgebruik tijdens veranderingspro cessen door verschillende groepen in organisa ties. Macht en vormen van macht Macht in organisaties zien wij als een sociaa' proces waarin opvattingen, gevoelens en gedra gingen van partijen elkaar beïnvloeden en waarbij een ongelijke kans bestaat op het reali seren van wensen en belangen (vgl. Mulder, 1977; Lukes, 1977; Doorewaard, 1989). Macht kan direct worden uitgeoefend door het open lijk hanteren van positieve en negatieve sanc ties. Macht kan ook indirect worden uitgeoe fend door open discussie, onderhandeling en manipulatie (Dahl, 1957; Bachrach & Baratz, 1962; Van der Vlist, 1981). Bovendien kan hei gebruik van macht een onbewust proces zijn (Veen, 1983; Doorewaard, 1989). In Figuur 1 zijn de verschillende machtsvormen weergegeven. Bij directe macht gaat het om een actieve en bewuste machtsuitoefening die vooralle partij en duidelijk is. Bij open discussie en onderhan deling is er sprake van een zeker bewustzijn voor wat betreft de geformuleerde onderwer pen en belangenassimilatie. Bij manipulatie handelt de ene partij bewust en actief. Deze partij is succesvol als de andere partij zich var de manipulatie niet bewust is. Bij hegemoniale Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

3 macht gaat het om een latente vorm van machtsuitoefening. Deze machtsuitoefening is gebaseerd op een stelsel van regels en mechanismen dat door de betrokkenen wordt geaccepteerd en dat sturend is in het onderlinge handelen van mensen. In ons onderzoek beperken wij ons tot openlijke machtsuitoefening. Heimelijke en onbewuste machtsuitoefening zijn al eerder beschreven door Doorewaard (1989), Brouns (1993) en Benschop (1996). Machtsbronnen en invloedsuitoefening Machtsuitoefening is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Machtsbronnen kunnen samengaan of elkaar versterken. Door Emans (1988) wordt in navolging van Bass (1960) een onderscheid gemaakt in machtsbronnen die zijn verbonden met een formele positie of met de kenmerken en vaardigheden van de persoon zelf of de groep waartoe de persoon behoort. De formele positie geeft mensen positiemacht; het gaat erom wat ze zijn en wat ze mogen doen. De vaardigheden om macht uit te oefenen geeft mensen persoonlijke macht; het gaat erom wat zij kunnen. Leidinggevenden bijvoorbeeld hebben een positie in de hiërarchie en aan deze positie ontlenen zij macht om opdrachten te geven en mensen te belonen of terecht te wijzen. Maar niet alle leidinggevenden zijn even machtig of kundig in het uitoefenen van invloed. Er spelen ook andere zaken mee, zoals deskundigheid, de relaties die iemand onderhoudt en de vaardigheden om anderen te overtuigen en te motiveren. Adviseurs bezitten enige positiemacht omdat zij veelal door de top van de organisatie zijn aangesteld om veranderingen te sturen en te begeleiden. Over het algemeen moeten zij het echter hebben van hun persoonlijke machtsbronnen. Ook aan de positie van de ondernemingsraad zijn machtsbronnen gekoppeld. Deze machtsbronnen zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Maar de ene ondernemingsraad behaalt makkelijker resultaten dan de andere en dit heeft vaak te maken met de wijze waarop de ondernemingsraad haar invloed aanwendt. Aan de positiemacht en de persoonlijke macht zijn specifieke machtsbronnen gekoppeld (vgl. French & Raven, 1959,- Mulder, 1977; Emans, 1995). Er kunnen acht machtsbronnen worden onderscheiden, waarbij de eerste drie gerelateerd zijn aan positiemacht en de overige vijf aan persoonlijke macht: 1 Economische bronnen : het beschikken over en kunnen toewijzen of onthouden van beloningen, goederen of diensten (beloningsmacht); 2 Fysieke bronnen: het kunnen toepassen van of het dreigen met fysieke sancties (fysieke macht); 3 Rechtsbronnen: het bezitten van exclusieve rechten en bevoegdheden om partijen of personen gedragingen te laten uitvoeren (formele macht); 4 Deskundigheidsbronnen: het beschikken over deskundigheid, kennis of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn (expertmacht); 5 Informatiebronnen: het toegang hebben tot en het beschikken over informatie die anderen niet hebben (informatiemacht); 6 Relationele bronnen: het hebben van relaties en goede contacten met andere partijen die over één of meer machtsbronnen beschikken (relatiemacht); 7 Persoonlijke bronnen: het bezitten van eigenschappen die navolgenswaardig zijn voor anderen, bijvoorbeeld charisma (referentiemacht); 8 Ideologische bronnen: het bezitten van eigenschappen die worden geïdentificeerd met belangrijke gebeurtenissen en waarden en normen (traditiemacht). Het bezit van machtsbronnen geeft personen en groepen de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Het gaat om potentiële macht hetgeen wil zeggen dat ze niet daadwerkelijk ingezet behoeven te worden. Om na te gaan of potentiële macht werkelijk wordt aangewend, richten wij ons onderzoek op de wijze van invloedsuitoefening. De wijze waarop invloed wordt uitgeoefend in een organisatorische context is uitgebreid onderzocht (vgl. Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Schilit & Locke, 1982; Erez, Rim & Keider, 1986; Yukl &. Falbe, 1990; Yukl & Tracey, 1992; Yukl, Falbe & Youn, 1993,). De onderzoeken van Yukl en zijn collega's leidden tot een classificatie van pro-actieve gedragingen. Figuur 2 geeft een omschrijving van de manieren om invloed uit te oefenen (invloedstactieken) die zij onderscheiden. De invloedstactieken zijn goed te verbinden met de eerder onderscheiden machtsbronnen. In ons onderzoek is gebruik gemaakt van een Neder- Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 259

4 M achten invloed in veranderingsprocessen invloedstactiek rationeel overtuigen inspireren consulteren gunstige sfeer creëren persoonlijk beroep doen onderhandelen coalitie sluiten legitimeren druk uitoefenen omschrijving het gebruiken van feiten en logische argumenten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en waarschijnlijk zal resulteren in het behalen van gestelde doelen het wekken van enthousiasme voor een verzoek of voorstel door in te spelen op de waarden, idealen en aspiraties van een persoon, of door aan te geven dat een persoon over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren of een doel te realiseren een persoon waarvan steun en assistentie wordt verlangd laten participeren in het bedenken van een strategie, activiteit of verandering, of een voorstel wijzigen zodat rekening wordt gehouden met de belangen en suggesties van een persoon het complimenteren, vleien, vriendelijk of behulpzaam zijn om een persoon in een goede stemming te krijgen voordat een verzoek of voorstel wordt gedaan het doen van een beroep op de loyaliteit of sympathie van een persoon wanneer een verzoek of voorstel wordt gedaan het voorstellen elkaar een gunst te verlenen, aangeven bereid te zijn op een later tijdstip iets voor een persoon terug te doen of beloven de te verkrijgen voordelen te delen als een persoon helpt om een taak te volbrengen het zoeken of gebruiken van de steun en hulp van anderen om een persoon te overtuigen een taak uit te voeren, of om een persoon met een voorstel te laten instemmen het wijzen op de legitimiteit van een verzoek door de autoriteit of het recht te claimen om dat verzoek te doen, of door aan te geven dat het verzoek in overeenstemming is met het beleid, de regels, de gebruiken of de traditie in de organisatie het stellen van eisen, gebruiken van dwang, intimideren, herhaaldelijk controleren, of het doen van indringende verzoeken om een taak uit te voeren of een voorstel te steunen Figuur 2 Omschrijving van de invloedstactieken landse versie van de vragenlijst die door Yukl, Falbe en Youn (1993) is ontwikkeld om het gebruik van invloedstactieken vast te stellen. In Figuur 2 zijn deze invloedstactieken beschreven. Effectiviteit van invloedstactieken De effectiviteit van de in Figuur 2 omschreven invloedstactieken is nagegaan in een onderzoek van Falbe en Yukl (1992) en Yukl entracey (1992). Zij wilden weten in welke mate de verschillende beïnvloedingstactieken leiden tot betrokkenheid, gehoorzaamheid of weerstand. De resultaten uit dit onderzoek laten zien dat inspireren en consulteren de meest effectieve gedragingen zijn om betrokkenheid en steun voor verandering te realiseren. Drie tactieker leiden vrijwel nooit tot steun en betrokken heid: legitimeren, druk uitoefenen en het slui ten van coalities. In de helft van de gevallen lei den deze tactieken tot gehoorzaamheid in d< andere helft tot weerstand tegen verandering (zie Tabel 1). In hetzelfde onderzoek is ook gekeken naa de effectiviteit van het gecombineerd aanwen den van de beïnvloedingstactieken. De tactie ken zijn ingedeeld naar drie categorieën: hardt (druk uitoefenen, legitimeren en coalitie slui ten), milde (inspireren, consulteren, gunstigi sfeer creëren en persoonlijk beroep doen) en ra tionele (rationeel overtuigen en onderhande len). De harde tactieken, die grotendeels geba Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

5 Machten invloed in veranderingsprocessen Tabel 1 Effecten van het afzonderlijk aanwenden van invloedstactieken invloedstactiek betrokkenheid en steun gehoorzaamheid weerstand inspireren 90% 10% 0% consulteren 55% 27% 18% persoonlijk beroep doen 42% 33% 25% gunstige sfeer creëren 31% 28% 41% onderhandelen 35% 41% 24% rationeel overtuigen 23% 30% 47% coalitie sluiten 3% 44% 53% legitimeren 0% 56% 44% druk uitoefenen 3% 41% 56% seerd zijn op positionele machtsbronnen, leiden haast nooit tot betrokkenheid en steun voor verandering. Het uitsluitend gebruiken van rationele tactieken draagt hoogstens bij aan gehoorzaamheid, maar niet tot steun voor het veranderingsproces. De milde tactieken, die gebaseerd zijn op persoonlijke bronnen, leiden vaak tot betrokkenheid bij de verandering. Ook het gecombineerd gebruik van milde en rationele tactieken dragen bij aan betrokkenheid en steun voor de verandering. Machtsuitoefening in veranderingsprocessen Veranderingsprocessen kunnen worden geordend naar reikwijdte van de verandering en mate van verandering (Cummings &. Worley, 1993). Reikwijdte heeft betrekking op de delen van een organisatie die met de verandering worden geconfronteerd. Dat kan een afdeling zijn, een divisie of een gehele organisatie. Mate van verandering heeft betrekking op de 'impact' van de verandering. Die is laag wanneer de manier van samenwerken wordt aangepast en die is hoog bij een structuur- en cultuurverandering. Dit onderzoek richt zich op fundamentele veranderingsprocessen. Fundamentele verandering beïnvloedt op ingrijpende wijze een gehele organisatie of een groot aantal delen daarvan en heeft consequenties voor de doelstellingen en strategie, de structuur, de cultuur, de technologie, de werkwijze en het gedrag van organisatieleden. Zo'n tweede-orde verandering of 'large-scale systems change' [French &. Bell, 1995) heeft dus een grote reikwijdte en een hoge mate van verandering. Daarbij is het realiseren van 'commitment' een essentiële voorwaarde om het proces te laten slagen Axelrod, 1992; Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Daly & Geyer, 1994). Bij fundamentele verandering van organisaties zullen meerdere groepen het veranderingsproces proberen te beïnvloeden in een voor hen gunstige uitkomst. Salancik en Pfeffer (1977) stellen dat personen en groepen in organisaties hun invloed zullen aanwenden bij het definiëren van problemen en oplossingen. Zij zien meningsverschillen en machtsprocessen als positieve bijdragen aan het analyseren en oplossen van problemen. Mintzberg (1983) beschrijft diverse groepen in en rondom de organisatie die invloed uitoefenen op de besluitvorming in organisaties en de koers die de organisatie volgt. De groepen hebben uiteenlopende visies en belangen, die elkaar in stand kunnen houden en structurele vernieuwing kunnen belemmeren. In ons onderzoek beperken wij ons tot het invloedsgedrag van lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en organisatie-adviseurs. Deze groepen hebben eigen taken en rollen in zo'n proces. Hun positie verschaft hen bepaalde machtsbronnen alsmede mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het proces en op organisatieleden. De onderzoeken van Yukl en zijn collega's richten zich op het gebruik van invloedstactieken in redelijk stabiele situaties en de respondenten in die onderzoeken zijn over het algemeen managers. In vergelijking met een stabiele situatie in een organisatie of met eerste-orde verandering leidt fundamentele verandering tot grote onzekerheid en ambiguïteit (Van Beinum, 1993). Dit kan zijn weerslag hebben op het gebruik van invloedstactieken. Bovendien is over het gebruik van invloedstactieken door andere groepen dan managers nog weinig bekend. Tezamen met de eerder geschetste relatie Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 261

6 tussen organisatieverandering en machtsgebruik vormt dit de aanleiding voor ons onderzoek. Vooronderstellingen Op basis van eerder onderzoek formuleren wij enkele verwachtingen ten aanzien van machtsgebruik door de verschillende groepen en de relatie van machtsgebruik met contingente variabelen : soort organisatie, ervaring en sekse. Gebruik van invloedstactieken In ons onderzoek verwachten wij dat lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs vaker gebruik maken van rationeel overtuigen, inspireren, consulteren en onderhandelen dan OR-leden. De achtergrond voor deze verwachting is dat het kunnen beschikken over machtsbronnen een belangrijke voorwaarde is om invloed uit te kunnen oefenen. Stafmedewerkers, organisatie-adviseurs en in mindere mate lijnmanagers beschikken over een behoorlijke hoeveelheid expertmacht (Beer, 1980; French & Bell, 1995). In fundamentele verandering gebruiken zij die macht bijvoorbeeld bij het ontwerpen van de verandering, het communiceren over de verandering en het implementeren van de doelstellingen van de verandering. Het gebruik van feiten en logische argumenten is de meest geschikte manier om expertmacht te tonen (Yukl, 1989) en daarom wordt verwacht dat lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs meer rationeel overtuigen dan OR-leden. Om te onderhandelen moet een onderhandelaar iets kunnen aanbieden. De mate waarin een onderhandelaar beschikt over de verschillende machtsbronnen bepaalt welke ruilmiddelen hij of zij kan inzetten om bijvoorbeeld een ander op een later tijdstip te belonen voor verleende steun. Lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs beschikken over meer machtsbronnen en kunnen dus meer ruilmiddelen inzetten dan OR-leden. Daarom verwachten wij dat deze groepen een hogere score behalen op onderhandelen dan OR-leden. De verwachting dat lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs meer inspireren en consulteren is gebaseerd op de taken en rollen die zij vervullen in fundamentele veranderingsprocessen. Kanter, Stein en Jick (1992) onderscheiden drie soorten 'changemakers': strategen, invoerders en ontvangers. Lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs zullen als strategen en invoerders vaker proberen anderen enthousiast te maken voor hun verzoeken of voorstellen en zij zullen anderen mee laten participeren in het opzetten en uitvoeren van de verandering. OR-leden vertegenwoordigen de belangen van organisatieleden en zullen vanuit die positie minder gebruiken maken van inspireren en consulteren dan de andere groepen, maar met een beroep op de Wet op de Ondernemingsraden mogelijk wel meer gebruik maken van legitimeren en druk uitoefenen als beïnvloedingsstrategie. Relatie machtsgebruik en contingente variabelen: sector, ervaring en sekse Wij hebben ons in dit onderzoek in eerste instantie beperkt tot drie contingente variabelen. De keuze voor het onderscheid tussen publieke en private sector is gebaseerd op ons onderzoeksprogramma, waarin wij systematisch kijken naar overeenkomsten en verschillen tussen de publieke en private sector om zo verklaringen te vinden voor het functioneren van de publieke sectoren. De keuze voor ervaring is onder meer ingegeven door de criteria van de Orde van Organisatie-Adviseurs die stellen dat all round adviseurs circa vijf jaar ervaring moeten hebben en senior adviseurs meer dan tien jaar. Ook leidinggevenden zullen gedurende hun loopbaan hun leiderschapsgedrag ontwikkelen en op meer effectieve wijze invloed uitoefenen. De keuze voor onderzoek naar sekseverschillen komt voort uit discussies die hierover in wetenschap en door praktijkbeoefenaars worden gevoerd. Zonder twijfel spelen andere contingente variabelen een rol, zoals de arbeidsverhoudingen in het bedrijf of de mate waarin sprake is van formalisatie en centralisatie. In de onderzochte bedrijven waren de arbeidsverhoudingen niet gespannen en voor alle bedrijven gold dat ze een verandering probeerden te realiseren van een organisatievorm met een sterke arbeidsdeling naar een meer flexibele organisatievorm. Het verschil tussen de publieke en private sector is de eerste contingente variabele waarvoor een relatie met het gebruik van invloedstactieken wordt verwacht. Wij gaan ervan uit dat legitimeren vaker wordt gebruikt in de publieke sector dan in de private sector en dat in Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

7 de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van inspireren, consulteren, gunstige sfeer creëren en een persoonlijk beroep doen dan in de publiek sector. Overheidsorganisaties zijn bureaucratischer dan bedrijfsorganisaties (Mintzberg, 1983). Vaak is een van de doelen van een fundamentele verandering in een overheidsorganisatie dan ook het reduceren van het bureaucratisch systeem. In een bureaucratische organisatie wordt grote waarde gehecht aan regels, procedures en formele autoriteit. Om die reden wordt verwacht dat in overheidsorganisaties meer gebruik wordt gemaakt van legitimeren dan in bedrijfsorganisaties. In bedrijfsorganisaties wordt meer gebruik gemaakt van persoonlijke macht (Bass, 1960). Voor het uitoefenen van persoonlijke macht zijn milde tactieken geschikt en daarom verwachten wij dat in bedrijfsorganisaties vaker milde tactieken worden gebruikt. Wij veronderstellen dat inspireren en consulteren vaker worden gebruikt door lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs met veel ervaring in hun huidige positie. Managers en andere personen in een organisatie leren gedurende hun carrière. Een van de dingen die zij leren is dat er verschillende manieren bestaan om invloed uit te oefenen. De invloedstactieken hebben verschillende consequenties en organisatieleden met meer ervaring hebben mogelijk tijdens hun loopbaan geleerd welke vormen van bëinvloedingsgedrag het beste werken. Het gebruik van inspireren en consulteren resulteert in de meeste gevallen in betrokkenheid en steun voor de verandering en dat is nodig om een fundamentele verandering te laten slagen. Om die reden wordt verondersteld dat meer ervaren lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs deze invloedstactieken vaker gebruiken dan hun minder ervaren collega's. De relatie tussen het gebruik van invloedstactieken en sekse is al eerder onderzocht (Du- Brin, 1989, 1991; Kipnis, et al., 1980; Lamude, 1993), maar het is moeilijk om de sterk verschillende resultaten te integreren. Een mogelijke grond voor het ontstaan van verschillen is dat normatieve verwachtingen ten aanzien van het uitoefenen van invloed verschillend zijn voor mannen en vrouwen. Op basis van seksestereotypen (vgl. Schein &. Mueller, 1992) kan worden verondersteld dat vrouwen vaker consulteren, een gunstige sfeer creëren en een persoonlijk beroep doen en dat mannen meer legitimeren en druk uitoefenen. Methode Contacten met organisaties werden gelegd via postacademisch onderwijs dat de auteurs verzorgen. In totaal namen 14 organisaties deel. Voor alle organisaties gold dat een verandering in de omgeving de aanleiding was voor verandering en dat ze bezig waren een nieuwe koers te formuleren voor de organisatie. Het ging in alle gevallen om een overgang van een meer klassieke en functionele structuur naar een meer flexibele en marktgerichte structuur. In de veranderingsprocessen werd aandacht besteed aan doelstellingen en strategie, de structuur, de cultuur, de technologie, de werkwijze en het gedrag van organisatieleden. De organisaties bevonden zich derhalve in een fundamenteel veranderingsproces. Alle veranderingen kunnen worden getypeerd als opbouwprocessen, omdat werd gezocht naar nieuwe en betere manieren van werken met grotendeels dezelfde medewerkers. Voor de dataverzameling werd gebruik gemaakt van de vragenlijst 'Invloedstactieken in veranderingsprocessen' een bewerking van de 'Influence Behavior Questionnaire' van Yukl. De vragenlijst bestaat uit 71 beschrijvingen van het gebruik van invloedstactieken. Een voorbeeld van een beschrijving van inspireren is 'Ik presenteer een plan op enthousiaste wijze en geef aan dat het de moeite waard is zich ervoor in te zetten.' Na zo n beschrijving wordt een respondent gevraagd hoe vaak hij of zij een bepaalde invloedstactiek de afgelopen zes maanden heeft gebruikt. De vragenlijst begint met een algemene instructie over het uitoefenen van invloed in veranderingsprocessen en de respondent wordt gevraagd bij het invullen van de lijst die persoon in gedachten te nemen die hij of zij primair beïnvloedt in het proces. Op de laatste bladzijde van de vragenlijst worden enkele algemene vragen gesteld (bijv. 'Wat is uw positie in het veranderingsproces?') en kan de respondent opmerkingen plaatsen. Er werden 486 vragenlijsten ontvangen van 199 lijnmanagers, 101 stafmedewerkers (P&.0- functionarissen), 65 organisatie-adviseurs (extern) en 114 OR-leden.Van de respondenten waren er 355 werkzaam in de publieke sector en Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 263

8 125 in de particuliere sector. Ervaring van lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatieadviseurs in de huidige positie kon worden bepaald in 340 gevallen. Hiervan waren 44 respondenten vrouw en 296 man. Een factoranalyse ondersteunde Yukls indeling van items uit de vragenlijst bij de negen invloedstactieken. Schaalbetrouwbaarheden, in termen van Cronbachs' a, waren redelijk hoog en varieerden van.70 tot.83. Deze betrouwbaarheden komen overeen met de betrouwbaarheidsscores die ook Yukl en zijn collega's vinden. Resultaten en interpretatie De eerste onderzoeksvraag was welke tactieken lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en adviseurs gebruiken in fundamentele veranderingsprocessen. Alvorens op verschillen tussen de groepen in te gaan is het van belang om stil te staan bij het gebruik van invloedstactieken van de groepen tezamen. In Tabel 2 zijn deze resultaten te vinden in de kolom 'totaal'. Rangorde 1 wil zeggen dat deze tactiek het meest wordt gebruikt. Achter de rangorde staat tussen haakjes de score voor het gebruik van de tactiek. Deze score is gebaseerd op het gemiddelde van de schaalscores van alle respondenten. De drie meest gebruikte tactieken zijn consulteren, inspireren en rationeel overtuigen. Deze tactieken zijn geschikt om betrokkenheid en steun voor de verandering te verwerven. Het frequente gebruik van legitimeren en druk uitoefenen was niet overeenkomstig onze verwachting omdat deze tactieken eerder leiden tot weerstand tegen verandering. De drie minst gebruikte tactieken zijn persoonlijk beroep doen, onderhandelen en coalitie sluiten. Het gebruik van invloedstactieken door verschillende groepen Voor het nagaan van het gebruik van tactieken door verschillende groepen, werd begonnen met een multivariate variantie-analyse (MA- NOVA) met als onafhankelijke variabelen groep, sector, ervaring en sekse. Uit de analyse blijkt dat er verschillen bestaan tussen de groepen in het gebruik van de negen invloedstactieken. In Tabel 2 staan de gemiddelde gebruiksfrequenties van de tactieken per onderscheiden groep en de resultaten van de univariate variantie-analyses. Deze laatste resultaten zijn verder geanalyseerd met behulp van Duncans 'multiple-range test'. De resultaten bevestigen de vooronderstelling dat lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs vaker gebruik maken van rationeel overtuigen, inspireren, consulteren en onderhandelen dan OR-leden. Tevens werd Tabel 2 Rangorde en gemiddelden (tussen haakjes) van invloedstactieken per groep invloedstactiek totaal (N ) lijnmanagers (n=195) stafmedewerkers (n ) ORleden (n=114) organisatie adviseurs (n=65) F(3, 476) consulteren 1 (2.4) 2 (2.6)a 1 (2.6)a 3 (1.8)b 1 (2.7)a 56.32*** inspireren 2(2.4) 1 (2.6)a 2(2.5) 4 (1.8)b 2 (2.6)a 44.11*** rationeel overtuigen 3(2.4) 3(2.5) 3(2.5) 1 (2.1)b 3 (2.5)a 13.80*** druk uitoefenen 4(1.9) 4(1.9) 4(1.8) 2(1.9) 4(1.8) 1.55 legitimeren 5(1.4) 5(1.4) 5(1.5) 5(1.5) 5(1.4) 1.24 gunstige sfeer creëren 6(1.2) 6 (1.1)b 6 (1.3)a 7 (0.9)c 6(1.4)a 16.36*** coalitie sluiten 7(1.1) 8 (0.9)b 7 (1.2)a 6 ( 1.1)b 7 (1.3)a 9.83*** persoonlijk beroep doen 8(1.0) 7 (1.0)a 8 ( 1.1)a 8 (0.8)b 8 (1.0)a 4.66** onderhandelen 9(0.7) 9 (0.8)a 9 (0.8)a 9 (0.6)b 9 (0.8)a 3.67* Resultaat MANOVA: F(27, 1013)=3.62, p <.001 Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt) Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Verschillende onderschriften in een rij duiden op significante paarsgewijze vergelijkingen op Duncans 'multiplerange test' (* p <.05. ** p <.01. *** p <.001) Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

9 hetzelfde patroon gevonden bij persoonlijk beroep doen. Daarnaast bleken stafmedewerkers en adviseurs vaker een gunstige sfeer te creëren en coalities te sluiten dan lijnmanagers en OR-leden. Lidmaatschap van een van de groepen blijkt dus gerelateerd te zijn aan het gebruik van invloedstactieken. De onderscheiden groepen beschikken over verschillende machtsbronnen en hebben verschillende taken en rollen in fundamentele veranderingsprocessen. Dit lijkt zijn weerslag te hebben op de wijze waarop leden van die groepen anderen beïnvloeden. De grotere expertmacht en beloningsmacht van lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs biedt een verklaring voor het frequenter gebruiken van rationeel overtuigen en onderhandelen. De eigen taken en rollen van deze drie groepen houden verband met het vaker gebruiken van inspireren en consulteren. Het feit dat zij vaker persoonlijk beroep doen dan de OR-leden kan een duiden op een grotere referentiemacht. Referentiemacht en charisma vormen namelijk de basis voor het kunnen doen van een persoonlijk beroep (Yukl, 1990). Ten slotte creëren stafmedewerkers en adviseurs mogelijk vaker een gunstige sfeer en sluiten zij meer coalities vanwege de voor hen noodzakelijke medewerking van anderen. Het gebruik van invloedstactieken in de private en publieke sector Uit een multivariate variantie-analyse (MA- NOVA) voor sector blijkt dat het gebruik van invloedstactieken verschilt in overheidsorganisaties en bedrijfsorganisaties. In tabel 3 staan de gemiddelde gebruiksfrequentie van de tactieken per sector en de resultaten van de univariate variantie-analyses. De resultaten bevestigen onze vooronderstelling dat legitimeren vaker wordt gebruikt in de publieke sector en dat in de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van inspireren, consulteren, gunstige sfeer creëren en persoonlijk beroep doen. Bovendien bleek dat in de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van rationeel overtuigen, coalitie sluiten en druk uitoefenen. Het lijkt erop dat, in vergelijking met bedrijfsorganisaties, overheidsorganisaties een sterkere bureaucratische cultuur hebben, waarin de nadruk ligt op regels, procedures en formele autoriteit. In bedrijfsorganisaties komen alle andere vormen van beïnvloedingsgedrag vaker voor, behalve onderhandelen. Dit duidt op een meer openlijke manier van invloed uitoefenen in deze organisaties. Het gebruik van invloedstactieken en ervaring in de huidige positie Het aantal jaren ervaring in de huidige positie van lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs werd verdeeld in drie categorieën: vijf jaar of minder, tussen vijf en tien jaar en meer dan tien jaar. De MANOVA leverde geen significant resultaat voor ervaring. Dit Tabel 3 Gemiddelden van invloedstactieken per sector invloedstactiek publieke sector (n_=355) private sector (n=125) F(1, 469) consulteren *** inspireren *** rationeel overtuigen ** druk uitoefenen * legitimeren * gunstige sfeer creëren *** coalitie sluiten *** persoonlijk beroep doen *** onderhandelen Resultaat MANOVA: F(9, 339)=4.03, p <.001 Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt) Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Significante verschillen tussen sectoren (* p <.05. ** p <.01. *** p <.001). Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 265

10 Tabel 4 invloedstactiek Gemiddelden en standaardafwijkingen van invloedstactieken naar ervaring tot 5 jaar (n=124) > 5 tot T0 jaar (n=87) > 10 jaar (n=129) F(2, 338) consulteren inspireren rationeel overtuigen 2.6a 2.5a 2.4b 4.86** druk uitoefenen legitimeren a 1.3b 3.88* gunstige sfeer creëren a 1 0 b 5.69** coalitie sluiten 1. 1 a b 3.89* persoonlijk beroep doen a 0.9b 3.48* onderhandelen 0.8a 0.8a 0.7b 4.11* Resultaat MANOVA: F(27, 1013 )= 1.36, p=.10 Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt) Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Verschillende onderschriften in een rij duiden op significante paarsgewijze vergelijkingen op Duncans 'multiplerange test' (* p <.05. ** p <.01. *** p <.001). betekent dat de significante resultaten van de univariate variantie-analyses en Duncans 'multiple-range test' (zie Tabel 4) voorzichtig moeten worden geïnterpreteerd. Het lijkt erop dat het gebruik van invloedstactieken gerelateerd is aan ervaring in de huidige positie, zij het anders dan verwacht. De derde vooronderstelling wordt niet bevestigd door de resultaten: inspireren en consulteren worden even vaak gebruikt, ongeacht het aantal jaren ervaring.verder bleek de groep met de meeste ervaring minder gebruik te maken van rationeel overtuigen, gunstige sfeer creëren, persoonlijk beroep doen, onderhandelen, coalitie sluiten en legitimeren. De meer ervaren lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs maken dus over het algemeen minder gebruik van de invloedstactieken. Mogelijk komt dit doordat zij op andere manieren gedaan krijgen wat zij willen. Het kan zijn dat de natuurlijke autoriteit die voortvloeit uit de ervaring in een bepaalde positie ertoe leidt dat anderen hun verzoeken of voorstellen uitvoeren zonder dat zij daar beïnvloedingsgedrag voor hoeven aan te wenden. Het gebruik van invloedstactieken door vrouwen en mannen Het significante resultaat van de MANOVA voor sekse geeft aan dat het gebruik van invloedstactieken gerelateerd is aan deze variabele. De specifiekere resultaten van de univariate variantie-analyses en Duncans 'multiple-range test' staan in Tabel 5. De vierde vooronderstelling dat vrouwen meer consulteren, vaker een gunstige sfeer creëren en vaker een persoonlijk beroep doen en dat mannen meer druk uitoefenen en meer legitimeren, wordt deels bevestigd. Zoals verwacht maken vrouwen vaker gebruik van zachte tactieken. Zij consulteren meer, creëren vaker een gunstige sfeer en doen vaker een persoonlijk beroep. Ook inspireren en onderhandelen zij meer. In het gebruik van de andere tactieken zijn er geen verschillen tussen mannen en vrouwen. Dat kan betekenen dat vrouwen harder moeten werken om iets voor elkaar te krijgen in een fundamenteel veranderingsproces. Het kan evengoed betekenen dat vrouwen meer voor elkaar krijgen doordat zij meer invloed uitoefenen. In ieder geval maken zij meer gebruik van tactieken die vaak leiden tot betrokkenheid en steun voor de verandering (Falbe & Yukl, 1992; Yukl & Tracey, 1992). Of zij dat doen vanwege dat effect of doordat van hen wordt verwacht dat zij zich zo gedragen is onduidelijk. Conclusies en discussie In deze paragraaf worden eerst de conclusies weergegeven uit het onderzoek. Daarna worden de beperkingen in dit onderzoek beschre Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

11 Tabel 5 invloedstactiek Gemiddelden en standaardafwijkingen van invloedstactieken per sekse vrouwen (n -4 4 ) Macht en invloed in veranderingsprocessen mannen (n=296) F(1, 339) consulteren inspireren * rationeel overtuigen druk uitoefenen legitimeren gunstige sfeer creëren * coalitie sluiten persoonlijk beroep doen * onderhandelen ** Resultaat M ANOVA: F(9, 339)=2.12, p <.05 Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt) Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Significante verschillen tussen sekse: * p <.05. ** p <.01. *** p <.001. ven en aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. Conclusies De eerste onderzoeksvraag was welke tactieken lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en organisatie-adviseurs gebruiken in fundamentele veranderingsprocessen. Het meest frequent maken zij gebruik van drie tactieken die vaak leiden tot betrokkenheid en steun voor de verandering. In fundamentele verandering is deze houding van belang, omdat zo'n proces een grote investering van een organisatie en haar leden vereist waarbij actieve betrokkenheid en de bereidheid energie te steken in de verandering nodig zijn. Enige nuance moet worden aangebracht, omdat er ook vrij frequent gebruik wordt gemaakt van twee harde tactieken die eerder leiden tot weerstand tegen verandering. Het is voorstelbaar dat harde tactieken worden gebruikt in latere fasen van een veranderingsproces als andere invloedspogingen geen succes hebben. In ons onderzoek echter bevinden de organisaties zich allemaal in de fase van koersvaststelling of zetten zij de eerste stappen in de implementatiefase. Een verklaring kan mogelijk worden gevonden in de heersende cultuur van de organisatie en de ervaring die de organisatie heeft met veranderingsprocessen. Het gevonden verschil tussen publieke en particuliere sector geeft aanwijzingen dat cultuurverschillen gerelateerd zijn aan de keuze voor specifieke invloedstactieken. Kijken wij naar de resultaten van de onderscheiden groepen dan blijkt dat er niet in algemene termen over beïnvloedingsgedrag in fundamentele verandering kan worden gesproken. Het gebruik van invloedstactieken is voor een deel gerelateerd aan de positie die iemand in een organisatie heeft, de persoonlijke macht en de daarbij behorende machtsbronnen, taken en rollen. Het blijkt dat stafmedewerkers en externe organisatie-adviseurs nauwelijks verschillen in het gebruik van tactieken. Deze uitkomst komt niet overeen met opvattingen dat externe adviseurs meer invloed zouden uitoefenen dan interne adviseurs en dat ze dat op een andere manier zouden doen. Mogelijk is de opleiding en de professionele achtergrond van de adviseurs relevanter dan de positie die zij bekleden in een organisatie tijdens een veranderingsproces. Dit zou betekenen dat in dit geval de persoonlijke macht dominanter is dan de positiemacht. Er zijn enkele verschillen in het gebruik van invloedstactieken tussen lijnmanagers en adviseurs. Lijnmanagers creëren minder vaak een gunstige sfeer dan adviseurs en sluiten ook minder vaak coalities met anderen. Mogelijk hebben lijnmanagers deze tactieken niet nodig omdat ze over een behoorlijke hoeveelheid potentiële positiemacht beschikken waardoor het werkelijk gebruiken van deze tactieken niet nodig is. Een andere mogelijkheid is dat het legitimeren en druk uitoefenen door de positiemacht van lijnmanagers meer effect heeft op het gedrag van anderen dan Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 267

12 wanneer adviseurs deze tactieken beoefenen. Ook vanuit deze verklaring wordt de nadruk gelegd op de potentiële positiemacht van lijnmanagers waardoor het minder nodig is deze tactieken te gebruiken. Het meest opvallende verschil betreft het gebruik van invloedstactieken door ondernemingsraden. OR-leden maken minder gebruik van alle tactieken dan de overige groepen, behalve in het geval van druk uitoefenen en legitimeren, die ze meer of even sterk gebruiken. Hoewel ondernemingsraden binnen hun repertoire ook frequent gebruik maken van rationeel overtuigen, consulteren en inspireren, is het gebruik van deze tactieken aanzienlijk lager dan de andere groepen. Het relatief sterk gebruik van druk uitoefenen en legitimeren zou erop kunnen duiden dat ondernemingsraden meer dan de andere groepen een beroep doen op de positiemacht die ze door de WOR hebben verkregen. Met het gebruik van deze harde tactieken zouden zij het gemis aan milde tactieken kunnen compenseren. Afhankelijk van de situatie zal het gebruik van deze harde tactieken meer of minder succesvol zijn. De tweede vraag was of het gebruik van invloedstactieken gerelateerd is aan contingente variabelen. In dit onderzoek zijn drie contingente variabelen opgenomen die alle verband lijken te houden met beïnvloedingsgedrag. In overheidsorganisaties wordt vooral gebruik gemaakt van legitimeren, terwijl in bedrijfsorganisaties bijna alle andere invloedstactieken worden gebruikt. Ervaring blijkt anders dan verondersteld negatief samen te hangen met het gebruik van invloedstactieken: hoe meer ervaring een persoon heeft in zijn of haar huidige positie, hoe minder gebruik wordt gemaakt van de invloedstactieken. Sekse ten slotte houdt ook verband met beïnvloedingsgedrag. Vrouwen oefenen meer invloed uit dan mannen en doen dat vooral met effectieve zachte invloedstactieken. Gedachten voor verder onderzoek Ter afsluiting van dit artikel willen wij enkele kanttekeningen plaatsen bij het onderzoek. Het betreft hier een eerste systematische studie naar beïnvloedingsgedrag in fundamentele veranderingsprocessen. De resultaten van deze studie leveren een aantal nieuwe inzichten op over machtsgebruik van groepen tijdens veranderingsprocessen. Tegelijkertijd roept deze studie ook nieuwe vragen op. Een van die vragen betreft de onderzochte groepen. Nu zijn vier groepen onderzocht, maar op welke manier oefenen leden van raden van bestuur en uitvoerende medewerkers invloed uit? Raden van bestuur hebben wij niet onderzocht. Het voorleggen van een vragenlijst naar openlijk invloedsgedrag ligt bij deze groep niet voor de hand omdat wij verwachten dat ze meer achter de schermen opereert. Het in kaart brengen van hun gedrag vergt een aparte onderzoeksaanpak vgl. Pettigrew &. McNulty, 1997). Onderzoek naar gedrag van uitvoerenden is direct gerelateerd aan de inbreng van deze groep tijdens het veranderingsproces. Intensieve casestudies lijken meer adequaat om hierover gegevens te verzamelen. Dit leidt tot de conclusie dat het gebruik van de vragenlijst over invloedsstijlen goed ingebed kan worden in diepgaande longitudinale case-studies. Dit onderzoek leidt bij ons tot de behoefte om het empirisch verband te onderzoeken tussen machtsbronnen en de taken en rollen van de verschillende groepen. Als deze relaties empirisch worden vastgesteld (bijvoorbeeld door het toevoegen van een aantal items aan de vragenlijst) kan verder worden onderzocht hoe verschillende machtsbronnen zijn gerelateerd aan het gebruik van de invloedstactieken. Dit kan leiden tot een beter inzicht in het gebruik van invloedstactieken in veranderingsprocessen. Dit onderzoek liet ook zien dat het van belang is om bij het bestuderen van bëfnvloedingsgedrag rekening te houden met mogelijke contingente variabelen. Wellicht kan de lijst met zulke variabelen worden uitgebreid. Dit maakt het onderzoek in eerste instantie niet eenvoudiger. Bij het generaliseren van conclusies is het echter van belang om te kijken welke variabelen zijn gerelateerd aan het gebruik van invloedstactieken. Gezien de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het relevant is om te vermelden welk soort organisaties is onderzocht aangezien in de publieke sector op een andere wijze invloed wordt uitgeoefend dan in de private sector. De laatste opmerking heeft met generaliseerbaarheid te maken. Dit onderzoek richtte zich alleen op organisaties die zich in een fundamenteel veranderingsproces bevonden. Het is niet onwaarschijnlijk dat de onderzochte groepen zich in bijvoorbeeld afslankingsoperaties Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3

13 anders zouden gedragen. Ondanks de beperkingen heeft dit onderzoek bijgedragen aan een verder inzicht in openlijke machtsuitoefening tijdens veranderingsprocessen. Het reikt gegevens aan die als bouwstenen kunnen worden gebruikt voor verdere theorie-ontwikkeling over machtsgebruik in veranderingsprocessen. De vragenlijst naar het gebruik van invloedstactieken blijkt goed bruikbaar voor meting van invloedsgedrag van meerdere groepen in veranderende situaties. De lijst kan hierdoor een rol vervullen als een survey-feedback methode in veranderende organisaties. Daarmee kan de lijst onderdeel gaan uitmaken van een veranderkundig instrumentarium. Tijdens veranderingsprocessen wordt veelvuldig gebruik gemaakt van machtsuitoefening door verschillende partijen. Over het algemeen gebruiken de partijen tactieken die bijdragen aan betrokkenheid en steun voor verandering. Toch wordt ook geregeld gebruik gemaakt van tactieken die leiden tot weerstand. De gegevens uit dit onderzoek kunnen eraan bijdragen dat betrokkenen in veranderingsprocessen meer bewust stilstaan bij hun gedrag en het effect van hun gedrag voor het slagen van de verandering. Literatuur Axelrod, D. (1992). Getting everyone involved: How one organization involved its employees, supervisors, and managers in redesigning the organization. Journal of Applied Behavioral Science 28, biz Bachrach, S.B. & M. Baratz (1962) TWo faces of power. American Political Science Review 56, biz Bass, B.M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior. Harper, New York. Bass, B.M. (1985). Leadership and perform ance beyond expectations. The Free Press, New York. Beer, M. (1980). Organization change and development: A systems view. Goodyear, Santa Monica, CA. Beer, M., R.A. Eisenstat St Spector, B. (1990). The critical path to corporate renewal.harvard Business School Press, Boston, MA. Beinum, H. van (1990) Over Participatieve democratie. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van de ambt als hoogleraar vanwege de Cleveringa-leerstoel aan de Rijksuniversiteit Leiden. Leiden: Rijksuniversiteit Leiden. Beinum, H. van (1993). The kaleidoscope of workplace reform. In: F. Nashold, R.E. Cole, B. Gustavsen & H. van Beinum (Eds.), Social science for social action: Toward organizational renewal: Vol. 3. Constructing the new industrial society. Van Gorcum, Assen, biz Benschop, YW.M, (1996) De m antel der gelijkheid: gendersubtekst in organisaties. Assen: Van Gorcum. Boonstra, J.J. (1993) Integrale organisatie-ontwikkeling: Vormgeven aan fundam entele veranderingsprocessen. Utrecht: Lemma. Boonstra, J.J. & H.O. Steensma (1996). Succesvol veranderen van organisaties. In: J.J. Boonstra, H.O. Steensma St M.I. Demenint (Red.), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en praktijk van com plexe veranderingsprocessen. Utrecht: De Tijdstroom, blz Brouns, M.L.M. (1993) De hom o econom icus als winkeldochter: theorieën over arbeid, m acht en sekse. Amsterdam: SUA Cummings, T.G. & C.G. Worley, C.G. (1993). Organization development and change (5th Ed.). West, St. Paul, MN. Dahl, R.A. (1957) The concept of power. Behavioural Science 2, blz Daly, J.P. St P.D. Geyer (1994). The role of fairness in implementing large-scale change: Employee evaluations of process and outcome in seven facility relocations. Journal of Organizational Behavior 15, blz Doorewaard, H. (1989) De vanzelfsprekende m acht van het management. Een verkennend onderzoek naarde hegemoniale aspecten van m acht van het management bij automatisering. Assen: Van Gorcum. DuBrin, AJ. (1989). Sex differences in endorsement of influence tactics and political behavior tendencies. Journal of Business and Psychology 4, blz DuBrin, A. J. (1991). Sex and gender differences in tactics of influence. Psychological Reports 68, blz Emans, B.J.M. (1988). Machtgebruik: onderzoek naar empirisch onderscheidbare soorten van machtgebruik (Proefschrift). Vakgroep Sociale Psychologie (RUG), Groningen. Emans, B.J.M. (1995) Macht en machtsgebruik van leidinggevenden. In: R. van der Vlist, H.O. Steensma, A. Kampermann & J. Gerrichhauzen (red.) Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma, blz Erez, M., Y. Rim St I. Keider (1986). The two sides of the tactics of influence: Agent vs. target. Journal o f Occupational Psychology 59, blz Falbe, C.M. St G. Yukl (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Administrative Science Quarterly 35, blz French, J.R.P. St C.H. Bell (1995). Organization developm ent: Behavioral science interventions for organization improvement (5th ed.). Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. French, J.R.P. St B. Raven (1959). The bases of social power. In: D. Cartwright St A. Zander (Eds.), Group dynamics: Research and theory. Row-Peterson, Evanston, IL, blz Kanter, R.M. (1983). The change masters: Corporate entrepreneurs at work. Simon St Schuster, New York. Kanter, R.M., B.A. Stein & T.D. Jick (1992). The challenge o f organizational change. The Free Press, New York. Kipnis, D, S.M. Schmidt St I. Wilkinson (1980). Intraor- Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3 269

14 ganizational influence tactics: Explorations in getting one's way. Journal of Applied Psychology 65, biz Klaveren, M. van 1989 Hoe integraal is de sociotechniek? Ervaringen met onzekerheid en botsende belangen in ontwerpprocessen. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 5(3), blz Lamude, K.G. (1993). Supervisors' upward influence tactics in same-sex and cross-sex dyads. Perceptual and Motor Skills 77, blz Lukes, S. (1977) Power: A radical view. London: MacMillan. Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Mulder, (1977) Omgaan m et m acht: Ons gedrag met en tegen elkaar. Amsterdam: Elsevier. Pettigrew, A.M & T McNulty (1997) Sources and uses of power in the boardroom. In: K.M. Bennebroek & J.J. Boonstra (eds.) Power dynamics and organizational change II. Leuven: EAWOP. blz Pfeffer, J. (1992). Managing with pow er: Politics and influence in organizations. Harvard Business School Press, Boston, MA. Salancik, G.R. &. J. Pfeffer, J. (1977) Who gets power and how they hold on to it: A strategic contingency model of power. Organizational Dynamics, 5(1), Schein, VE. & R. Mueller (1992). Sex role stereotyping and requisite management characteristics: A cross cultural look. Journal o f Organizational Behavior 13, blz Schilit, W.K. & E. Locke (1982). A study of upward influence in organizations. Administrative Science Quarterly 27, blz Sitter, L.U de (1990) Het sociotechnisch perspectief. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 6(3), blz Veen, P. (1983) Macht en beïnvloeding: Een overzicht. In: P.Veen & H.A.M. Wilke (red.) Zicht op macht. Assen: Van Gorcum. Vlist, R. van der (1981) De dynam iek van sociale systemen. De bijdrage van de sociale psychologie aan de veranderkunde. Groningen: Wolters Noordhoff. Yukl, G. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.). Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Yukl, G. (1990). Skills for managers and leaders. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Yukl, G. &. C.M. Falbe (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal o f Applied Psychology 75, blz MO. Yukl, G. & C.M. Falbe (1991) Importance of different power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Psychology 76, blz Yuld, G., C.M. Falbe & J.Y. Youn (1993). Patterns of influence behavior for managers. Group and Organization Management 18, blz Yukl, G. & J.B. Tracey (1992) Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss. Journal o f Applied Psychology 77, blz Zwaan, A.H. van der (1990) Arbeidsprocessen: het ontwerp- en adviesproces. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 6(1), blz Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr 3