Inhoud. Deel I Indeling, afbakening en definiëring. Doel, functie en structuur van het boek

Transcriptie

1 Inhoud Voorwoord 11 Deel I Indeling, afbakening en definiëring 1 Doel, functie en structuur van het boek Doelen van het boek 15 De functie van het boek 17 De structuur van het boek 18 Leeswijzer 20 Afbakening: keuze voor een integrale benadering van veranderkunde Inleiding 23 Het denkproces rond organisatie- en veranderkunde 25 Verschillende typen veranderingen 26 Diagnosticeren als startpunt bij veranderen 28 Van visie naar strategie 29 Van strategie naar ontwerp 30 Van ontwerp naar implementatie 31 Veranderkunde-nieuwe-stijl: vier samenhangende bouwstenen Zelftest 36 Samenvatting 37 Begrippenkader Inleiding 41 Wat zijn organisaties? 41 Wat is verandering? 43 Typen veranderingen 43 Wat is organisatieverandering? 49 Veranderprocessen 51 Het begrip veranderkunde 52 Het begrip change-agent 53 Veranderkunde in ontwikkeling 55 Een integrale benadering van veranderkunde Samenvatting

2 Deel II Veranderkundige inzichten in ontwikkeling 4 De integrale wetenschappelijke benadering Veranderprocessen, gedrag en slaagfactoren Inleiding 63 Leerdoelen 64 Ontwikkelingslijnen binnen veranderkunde Samenvatting 91 Leervragen en opdracht Inleiding 95 Leerdoelen 96 De logica van fasenmodellen 96 Fasenmodellen gericht op individuele gedragsverandering Fasenmodellen gericht op organisatieverandering 103 Wat moet een change-agent doen in veranderfasen? 111 Fasen meer inhoud geven met slaagfactoren 116 Slaagfactoren gerelateerd aan gedrag 119 Samenvatting 122 Leervragen en opdrachten 122 Veranderstrategieën en interventiemethoden Inleiding 127 Leerdoelen 128 Veranderstrategieën en interventiemethoden 128 Large-scale-interventiemethoden 147 De effectiviteit van veranderstrategieën 151 De effectiviteit van interventiemethoden 154 De effectiviteit van leiders bij verandering 156 Een eigen sturingsfilosofie van change-agents 158 Op weg naar een integrale aansturing 161 Samenvatting 165 Leervragen en opdracht 166 Deel III Een veranderproces in vijf stappen stap Diagnose stellen

3 7 Diagnosticeren van de (organisatie)context Inleiding 205 Leerdoelen 205 De noodzaak bepalen 206 Urgentiebesef als kritische slaagfactor Samenvatting 210 Leervragen en opdracht Zicht en greep krijgen op veranderdynamiek Inleiding 175 Leerdoelen 176 Het begrip organisatiediagnose 176 Diagnostiek moet betrouwbaar zijn 179 Het proces van diagnosticeren 180 Diagnosevormen 182 Diagnosticeren op meerdere niveaus 186 Keuze van diagnosemethoden 196 Samenvatting 199 Leervragen en opdracht 201 De aanleiding tot veranderen in kaart brengen Inleiding 215 Leerdoelen 217 Het begrip veranderdynamiek 217 Weerstand: gewoon een menselijk verschijnsel 219 Theorieën over gedragsverandering en weerstand 221 Groepsdynamiek en weerstand 240 Weerstand voorkomen en overwinnen 244 Aanvullende strategieën en methoden om de veranderbereidheid te vergroten Gedrag en weerstand in een nieuw perspectief geplaatst 256 Samenvatting 259 Test en opdracht 261 Het vaststellen van de verandercapaciteit Inleiding 267 Leerdoelen Het begrip verandercapaciteit Eigenschappen van de potentiële verandercapaciteit 277 7

4 10.4 Een proactieve ontwikkelingsgerichte verandercapaciteit 10.5 Samenvatting Leervragen en opdrachten 293 stap 2 11 Visie en strategie bepalen 302 Van visie naar prestatiecriteria Inleiding 305 Leerdoelen Visie Missie Verschillen tussen missie en visie Trends en dilemma s als input voor een visie De match tussen noodzaak tot veranderen en een nieuwe visie 11.7 Visie op de buitenwereld Van visie naar prestatie-indicatoren (KPI s) De juiste match tussen visie en strategie (en ontwerp) Samenvatting en integratie Leervragen en opdracht Strategieën ontwerpen en/of ontwikkelen Inleiding 325 Leerdoelen Keuzes bij strategiebepaling Een formele en een feitelijke procesgang bij de strategiebepaling Spanning tussen bewust ontwerpen en intuïtief ontstaan van (organisatie)strategieën Ontwerpen van een strategie Een programma voor strategieontwikkeling Mogelijkheden en beperkingen van de analyse-instrumenten Samenvatting Leervragen en opdrachten 347 stap 3 Ontwerpen en ontwikkelen 13 Organisaties (her)ontwerpen Inleiding 353 Leerdoelen 354 Historische trends en huidige ontwikkelingen 354

5 Spanningsvelden bij cultuurveranderingen stap 4 15 Criteria voor het ontwerpen van organisaties 355 Ontwerpmethoden 358 Veelvoorkomende organisatiemodellen 364 Structuur als onderdeel van herontwerpen 365 Structuurdilemma s en keuzes 368 Uitdagingen van decentralisatie en intern ondernemerschap 372 De impact van nieuwe digitale technologieën op het structuurontwerp Integraal veranderen 374 De waarde van best practice benchmarking en simulaties 375 Samenvatting 376 Leervragen en opdrachten Inleiding 383 Leerdoelen 384 Waaruit bestaat cultuur? 384 Cultuurtypologieën als referentiekader bij diagnosticeren van de organisatiecultuur 388 Structuur-cultuurdilemma 391 Invalshoeken voor cultuurverandering 393 Via cultuurinterventies organisaties ontwerpen 395 Cultuurinterventies gericht op motivatieversterking 397 Interventies gericht op een cruciaal cultuurkenmerk: vertrouwen Meer sturen op ethisch normbesef 399 Samenvatting 401 Leervragen en opdrachten 402 Implementeren Implementeren en implementatiemethoden Inleiding 409 Leerdoelen Wat is implementeren? Implementatie en draagvlakbehoud Implementeren en de organisatie aanpassen 15.5 Implementeren binnen een goed leerklimaat 15.6 Implementatieplan: een voorbeeld Implementatielessen Samenvatting Leervragen en opdracht

6 stap 5 Evalueren en continueren Evalueren, stabiliseren en continueren van veranderprocessen Inleiding 431 Leerdoelen Succescriteria van veranderprojecten 16.3 Vormen van evalueren Stabiliseren en continueren Samenvatting Leervragen en opdracht Deel IV De toekomst van het vak veranderkunde 17 De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl Wat hebt u geleerd en wat niet? Enkele suggesties ter afsluiting Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Literatuur Case ProdNautica 481 Het Y-model - strategisch plan maken 489 The Evolution of Planned Change 505 Toelichting Vragenlijst vertrouwen en Vragenlijst verandercapaciteit Trefwoordenregister Inleiding 453 Leerdoelen 452 Succesvol veranderen een relatief concept 454 Zinvol veranderen even belangrijk als succesvol veranderen 455 Vertrouwen als sleutelfactor bij succesvol en zinvol veranderen 459 Hedendaagse veranderkunde heeft een integraal karakter 462 Op weg naar evidence-basedveranderkunde 468 Op weg naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid van gedragingen 470 Samenvatting 472 Leervragen 473 Nawoord

7

8 17 De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl 17.1 Inleiding Met dit boek is getracht inzichten aan te reiken die kunnen bijdragen tot succesvol veranderen. Kennis van diverse disciplines is in dit boek expliciet dan wel impliciet benut. In dit hoofdstuk wordt een blik vooruit geworpen. Hoe kunnen changeagents bereiken dat het vertrouwen van alle betrokkenen in een negatief veranderklimaat wordt hersteld en versterkt? In dit hoofdstuk zal aangegeven worden dat zinvol veranderen minstens zo belangrijk is als succesvol veranderen. Aan het eind van dit hoofdstuk kunt u voor uzelf de balans opmaken: wat zijn voor u de belangrijkste elementen van veranderkunde? Waar gaat het om bij veranderkunde, waar staat dit vakgebied en hoe kan het verder ontwikkeld worden? Bij die ontwikkeling is er natuurlijk een belangrijk doel, namelijk nagaan in hoeverre veranderkunde-nieuwe-stijl, veranderprojecten en -processen succesvol kan maken. Maar, en dat zal in dit hoofdstuk ook naar voren komen, dat succes wordt ook bepaald door zinvol te handelen en te veranderen (paragrafen 17.3 en 17.4). Dat betekent niet alleen maar opgelegde doelen realiseren, maar tevens ervoor zorgen geen al te negatieve bijeffecten te verkrijgen. Dat kan mede voorkomen worden door zowel het integer handelen als de professionaliteit van de change-agent. 453

9 Hoofdstuk 17 Verder kan de toekomst van veranderkunde alleen maar versterkt worden door deze integraal te benaderen. Daartoe dienen de inzichten uit de diverse stromingen die behandeld zijn met elkaar verbonden te worden. In paragraaf 17.5 wordt duidelijk dat het om vier bouwstenen gaat bij veranderkunde-nieuwe-stijl: de context van een organisatie, de verbetervoorstellen, de reacties van de betrokkenen en de aansturing. Veranderkunde-nieuwe-stijl geeft de meest recente inzichten, waaronder de belangrijkste risicofactoren. Deze risicofactoren kunnen nog een extra risico vormen als die in meerdere van die bouwstenen zijn te vinden en elkaar dus negatief gaan versterken. In paragraaf 17.6 wordt expliciet gemaakt dat veranderkunde-nieuwe-stijl, met dat integrale karakter, alleen maar effect kan hebben als ze evidence based benaderd wordt. Dat wil zeggen dat inzichten ten behoeve van veranderkunde-nieuwe-stijl geen kenmerken van intuïtie vertonen, maar dat de change-agent uit wetenschappelijke inzichten gaat putten. Inzichten die overigens een eigen plaats en betekenis moeten gaan krijgen binnen dit vakgebied. Hoe meer er evidence based wordt gewerkt, des te groter kan de voorspelbaarheid worden van onder meer de gedragingen van betrokkenen en niet in de laatste plaats van de mate van succes. Leerdoelen In dit hoofdstuk staan de volgende leerdoelen centraal: 1 Inzicht in succesvol veranderen als een relatief concept. 2 Inzicht in dat succesvol (veranderen) niet los te zien is van zinvol veranderen. 3 Kennis vergroten dat vertrouwen een wezenlijk onderdeel is van succesvol en zinvol veranderen. 4 Kennis en inzicht in een integrale benadering van hedendaagse veranderkunde; inzicht in de weg naar evidence-basedveranderkunde. 5 Inzicht in het vergroten van de voorspelbaarheid Succesvol veranderen, een relatief concept Organisaties die het meest baat hebben bij duurzame (organisatie)verbeteringen, zijn de grote bureaucratieën die door fusies niet meer op een menselijke maat kunnen functioneren: denk aan kabelmaatschappijen, energieleveranciers en verzekeraars, of de gezondheidsbranche, waar noodzakelijke verbeteringen maar moeizaam tot stand komen. Eerder is al aan de orde 454

10 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl gesteld: wat zijn nu verbeteringen, wat is succesvol? Dit blijft toch het doel van veranderkunde: succesvol veranderen (zie kader). Succesvol veranderen Wat is succesvol eigenlijk? Succesvol kent diverse criteria (zie ook paragraaf 16.3). De volgende voorbeelden dienen ter illustratie daarvan: Succesvol is het, indien één deelproject (efficiency verhogen) is geslaagd (de oorspronkelijke doelen zijn gehaald). Succesvol is het, indien meerdere deelprojecten (kwaliteit producten, kwaliteit dienstverlening en service, en andere structuur tussen verkoop en marketing) in samenhang als einduitkomst bijvoorbeeld een meer tevreden klant krijgen of een hogere efficiency et cetera. Succesvol is het, indien de oorspronkelijk doelen zijn gehaald en niet-bedoelde negatieve effecten, zoals sfeerverslechtering, conflicten en wantrouwen, achterwege blijven. Succesvol veranderen, zo is al eerder beschreven, gaat veel verder, en kan ook nog door allerlei actoren op een andere wijze bekeken worden: Succesvol vanuit de optiek van de top van een organisatie: we hebben met weinig schade en onrust, zelfs met relatief weinig kosten, een aantal strategische doelen gehaald. Succesvol vanuit de optiek van de manager: het verandertraject is qua proces en uitkomst naar tevredenheid verlopen en de implementatie is effectief afgerond. Succesvol vanuit de optiek van de medewerkers: ik weet nu precies waar ik aan toe ben, de onduidelijkheden zijn weggenomen en zie nu ook de noodzaak van de verandering en de relatieve voordelen. Succesvol vanuit de optiek van de change-agent: de top is tevreden en ik ben er zonder kleerscheuren af gekomen. Dit zijn natuurlijk voor een deel karikaturen; in feite wordt ermee aangegeven dat succesvol een relatief en meervoudig uitlegbaar concept is. Des te meer reden is er om dit concept, vanuit meerdere optieken, al aan het begin van ieder traject expliciet te maken. Zinvol veranderen maakt daarvan onderdeel uit Zinvol veranderen even belangrijk als succesvol veranderen Succesvol veranderen is vaak het ultieme doel. Toch zijn daar vraagtekens bij te zetten. Wat te denken van bijvoorbeeld een succesvol verandertraject, waardoor men kostenbewuster is gaan werken, maar waarna de sfeer is verslechterd, de samenwerking minder goed is geworden en de motivatie 455

11 Hoofdstuk 17 om te werken erop achteruit is gegaan? Een andere benadering van succesvol is ook nog om te kijken naar het handelen van de change-agent dan wel de managers die tijdens dat veranderproces zich misschien niet altijd even zuiver hebben opgesteld, missers hebben gemaakt ten koste van de medewerkers en toezeggingen hebben gedaan die ze niet nakwamen. Het effect hiervan aan het eind van het traject is simpel: het vertrouwen in hen is weg en de medewerkers zullen geen stapje harder voor hen zetten. Al deze zaken hebben eigenlijk betrekking op zinvol handelen en veranderen, waarmee we bedoelen dat we niet alleen moeten koersen op de successen, maar ook op nevendoelen, namelijk kijken in hoeverre de betrouwbaarheid, betrokkenheid, eerlijkheid en zelfs duurzaamheid nagestreefd kunnen worden. Bij dat laatste concept, duurzaamheid, wordt er een extra dimensie toegevoegd aan de professionaliteit van de change-agent. Die dimensie heeft betrekking op zijn eigen waarden. Een change-agent heeft namelijk ook zijn eigen waarden, waarmee hij grenzen trekt of juist nieuwe mogelijkheden creëert om aan een verandertraject zijn visie te verbinden. Natuurlijk is het altijd dan nog aan de decision-makers om daar uitvoering aan te geven. Toch zou het meer tot de mogelijkheden moeten behoren om ook als change-agent een (maatschappij)visie te geven, voor zover het in het belang is van organisatie en mens. Het omgekeerde is zeker niet wenselijk, namelijk dat de change-agent een opdracht uitvoert die haaks staat op de belangen van de medewerkers, de klant, de patiënt of de samenleving. De kernvraag wordt steeds meer: handelen change-agents wel zo zinvol (zie kader)? Zinvol veranderen Zinvol kent ook meerdere criteria en we zien dit begrip als een aanvulling op en als een toegevoegde waarde van succesvol : zinvol is het, indien tijdens veranderprojecten het handelen van de change-agent integer was, de change-agent professionaliteit hoog in zijn vaandel had staan, en hij tevens een bijdrage heeft geleverd aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de managers en de organisatie; zinvol is het, als er zodanig professioneel en integer gehandeld wordt door de change-agent, dat er geen onnodige onzekerheid, angst, onduidelijkheid en wantrouwen ontstaan en dat de verandering evenmin onnodige weerstand, conflicten en sfeerverslechtering tot gevolg heeft. De stelling lijkt gerechtvaardigd dat succesvol veranderen nooit succesvol kan worden, als er zinloos gehandeld wordt tijdens veranderprocessen. Als een project slaagt, wordt er te weinig gekeken naar de slachtoffers van het gehele traject. Als blijkt dat de professionals op weg naar het einddoel onnodige verwarring, onzekerheid en weerstand hebben gecreëerd, waardoor er geen vertrouwen meer is, dan wordt succesvol veranderen in onze optiek zinloos veranderen. Anders gesteld: succesvol veranderen zal aan waarde 456

12 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl inboeten als managers tijdens een verandertraject niet zinvol handelen. Gedrag en zinvol handelen bij veranderen staan daarom centraal in dit boek. Eerst wordt op zinvol handelen en veranderen ingegaan. Zinvol veranderen is het op een logische, eerlijke en verantwoorde(lijke) wijze handelen bij veranderprocessen (zie hiervoor ook Cozijnsen et al., 2004). Een veranderproces is vaak niet logisch, omdat het voor velen niet te volgen is. Zo is het bijvoorbeeld niet logisch om activiteiten van de medewerkers te verlangen waarvan men weet dat ze niets opleveren. Als er niets wordt gedaan met de ideeën die medewerkers aandragen voor het verandertraject, wordt dat ook als onlogisch ervaren. Het is niet alleen onlogisch, maar ook zinloos om een kick-off bijeenkomst te houden voor medewerkers die weten dat ze binnenkort op straat komen te staan. Eerlijk veranderen en handelen lijkt soms een contradictio in terminis. Bij verandertrajecten worden mensen immers vaak gemanipuleerd, op het verkeerde been gezet of foutief geïnformeerd. Niet eerlijk zijn in een veranderproces is niet zinvol en zal de kans van slagen doen afnemen. Natuurlijk, bij eerlijk handelen horen waarden en normen en die zijn soms arbitrair. Dus: wat is eerlijk en wat niet? Toch voelen mensen die betrokken zijn bij verandertrajecten heus wel aan of het spel eerlijk gespeeld wordt of niet. Het handelen bij veranderen wordt in veel gevallen bepaald door eigenbelang, waarbij macht misbruikt wordt en amoreel gedrag geen uitzondering is. Waar maar oneerlijkheid merkbaar is, daar blijft het risico groot dat het vertrouwen in de verantwoordelijke managers wegvloeit. En dat kan catastrofaal zijn voor de onontbeerlijke motivatie, de veranderbereidheid en het draagvlak. Ten slotte zal het op een verantwoorde wijze handelen bij veranderen vooral ingegeven moeten worden door de verantwoordelijkheid die het bedrijf en de change-agent hebben voor de klanten van het bedrijf, de stakeholders en de samenleving. Welke waarden hanteren zij daarbij? Gaat het alleen om winst maken, of om veranderingen die de waarden van klanten, stakeholders en de samenleving volledig verloochenen? Actueel in dit verband zijn de hoge bonussen die worden uitgekeerd aan de top van een bedrijf, terwijl die onderneming aan de rand van het faillissement staat. Of in de gezondheidssector, waar de zorg in gevaar komt door torenhoge salarissen voor interim-managers, terwijl er bezuinigd wordt op het personeel. De zinvolle en zinloze kant van veranderen zijn tot nu toe dus een onderbelicht gebied gebleven. Juist de zinvolle aspecten van professionaliteit worden weinig expliciet gemaakt bij verandertrajecten. Het is echter belangrijk om zinvol handelen in verschillende fasen van een veranderproces een geëigende invulling te geven, een invulling die bij een veranderfase thuishoort. Zinvol handelen en veranderen krijgt, wanneer we het veranderproces zien 457

13 Hoofdstuk 17 als theaterstuk, in elke akte een eigen inhoud en gewicht. Dat gewicht is natuurlijk afhankelijk van de vraag in hoeverre de logica, eerlijkheid en verantwoordelijkheid door de verandering ter discussie komen te staan. Komen ze zwaar onder vuur te liggen, dan weten we vrijwel zeker dat zowel het zinvol als het succesvol veranderen een moeilijke opgave wordt. Op deze manier krijgt de belangrijkste slaagfactor ook kleur. Per veranderfase zal die kleur verschillend kunnen zijn. Als een bedrijf zich aan de start van een verandering bijvoorbeeld geen rekenschap geeft van zijn verantwoordelijkheid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en zijn verantwoordelijkheid ten opzichte van de klanten en andere belanghebbenden verloochent, dan wordt zinvol handelen en veranderen met voeten getreden. Dat gebeurt ook als de besluitvorming over een nieuwe strategie op verkeerde, onlogische of oneerlijke gronden gebeurt. Of als de noodzaak van de verandering eenvoudigweg wordt ingegeven door een vergankelijke trend, waarvan de risico s voor het gehele bedrijf niet te overzien zijn. Negatieve reactiepatronen als gevolg van die onlogica en oneerlijkheid, zoals weerstand, demotivatie en conflicten, maken dat veranderen nog zinlozer. Zinvol handelen is ook terug te vinden in de zogeheten herontwerpfase. Het is natuurlijk zinloos om een organisatie in te richten die niet voldoet aan de huidige en toekomstige eisen. Dat geldt tevens voor een herinrichting die totaal vervreemdend werkt voor de werknemers en alleen maar een kloof tussen hun gevoelens en de nieuwe werkelijkheid oproept. Bij een herinrichting zal de logica cruciaal zijn voor het welslagen. In hoeverre slaagt de change-agent erin om zijn model zodanig legitiem te maken dat er ook echt verbeteringen uitkomen, terwijl er 101 organisatievariabelen aangepast moeten worden? Logica en eerlijkheid gaan hier hand in hand. Maar zinvol handelen gaat nog verder in deze herontwerpfase. Wanneer een gekozen organisatieontwerp passend is bij de visie en strategie en wanneer deze strategie op haar beurt afgestemd is op de werkelijke behoeften van de maatschappij en tevens de duurzame economie ondersteunt, dan zou je kunnen stellen dat er sprake is van zinvolle veranderingen (zie ook kader). Het is echter heel goed mogelijk dat er door zo n heroverweging afscheid genomen moet worden van medewerkers die niet meer de vereiste competenties hebben of kunnen verwerven. Voor hen is de verandering op zijn zachtst gezegd minder zinvol. Een actief programma dat hen vervolgens weer aan het werk brengt in een voor hen zinvolle omgeving, kan dit natuurlijk compenseren. 458

14 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl Zinvol veranderen is goed voor de klant De meeste winst in zinvolheid is te bereiken als de change-agent kan bijdragen aan de grootste uitdaging van organisaties die vervreemd zijn van hun klanten (denk aan de talloze discussies in de media over kabel-, energie- en bankgiganten), namelijk: die organisaties weer terugbrengen naar normale klantverhoudingen, met respect voor en erkenning van de klant. Klanten voelen respect als de producten en diensten die ze afnemen voor hen glashelder zijn qua inhoud en prijsstelling. En heel belangrijk voor het respect van klanten is dat ze kunnen terugvallen op een adequaat en goed bereikbaar serviceapparaat dat hen goed begrijpt en ook in staat is om hen vlot te helpen als ze een probleem hebben. Zinvol handelen gaat ook over de logische en eerlijke toepassing van de interventies om verbeteringen in het bedrijf te bewerkstelligen. De aansturing is een belangrijke factor bij de beoordeling of een proces zinvol of zinloos is. Zinvol wordt het vooral als onze objecten van verandering geen onnodige angst, onzekerheden en wantrouwen ervaren. In hoeverre slagen de veranderaars daarin? Vertrouwen in de aansturing van een proces kan verdampen (Simons, 2002). Niemand zal bereid zijn het vertrouwen van de werknemers bij voorbaat te verliezen. Mensen zijn zich tegenwoordig terdege bewust van hun rechten, van hun menselijke waardigheid en van hun alternatieve mogelijkheden. Zoals gezegd, is zinvol handelen en veranderen het op een transparante wijze maatregelen nemen, waarbij de logica en eerlijkheid zichtbaar worden gemaakt. Degenen die de verandering initiëren, doorzetten en aansturen, kunnen tijdens het proces af te keuren gedrag vertonen, maar dat maakt het hele proces nog niet per se onethisch. De kans dat het proces alsnog slaagt, wordt echter wel kleiner. De kans dat we er achteraf mild over zullen oordelen, is ook kleiner. Filosofen zagen vroeger al dat mensen soms vuile handen moeten maken om iets te realiseren. In de volgende paragraaf wordt in feite een verbijzondering aangebracht op zinvol handelen en veranderen. Het betreft het concept vertrouwen Vertrouwen als sleutelfactor bij succesvol en zinvol veranderen Wat doet veranderen met mensen? We weten dat de meeste mensen op status quo uit zijn en veranderen niet leuk vinden. En wat doet veranderen met mensen als het proces veel energie, tijd en geld kost en onvoldoende oplevert? Vaak wordt er dan weer een nieuw verandertraject gestart om de mislukking van het vorige traject ongedaan te maken. Het gevolg daarvan is: frustratie en irritatie onder de betrokkenen door dat constante verande- 459

15 Hoofdstuk 17 ren. Men gelooft daardoor niet meer in de klassieke verandertrajecten en de veranderbereidheid wordt steeds minder. Het vertrouwen in de leiding daalt. Het management heeft immers niet geleerd van de mislukkingen uit het verleden, neemt de medewerkers onvoldoende serieus en verwacht desondanks dezelfde kunstjes. De ziel is uit het veranderen gehaald, het draagvlak is weg. En dat terwijl de kern van veranderen nu juist is: mensen positief in beweging brengen. In een dergelijk organisatieklimaat ontstaat een angstcultuur: angst voor ontslag, voor functiewisseling of overplaatsing. De angst van de individuele medewerker slaat op zeker moment over naar de gehele organisatie. Eigenbelang gaat dan prevaleren boven organisatiebelangen. Ook de managers zullen positie kiezen, want zij hebben immers de veranderprojecten laten mislukken. Mismanagement en onterechte (vertrek)bonussen zorgen dat het vertrouwen in en de binding met de organisatie geheel verdwijnen. De change-agent mag niet verwachten dat informatie- of participatiestrategieën ervoor zorgen dat het commitment en de motivatie om te gaan veranderen direct terugkomen. Integendeel, medewerkers worden daar alleen maar cynisch van. Het gaat hier vaak niet alleen om het herstellen van vertrouwen en betrokkenheid. Sommige bedrijven zijn hun identiteit en imago kwijt. Dat kan doordat de top de naam van het bedrijf te grabbel heeft gegooid, of doordat ze gewoon zijn overgenomen door een ander bedrijf. Dat doet iets met medewerkers die trots waren op de identiteit van hun oude bedrijf: het werkt vervreemdend; de psychologie gebruikt daar het begrip cognitieve dissonantie voor. Medewerkers die rigide persoonlijkheidstrekken vertonen (en dat is de meerderheid), dus een lage veranderattitude hebben, zullen die cognitieve dissonantie helemaal sterk ervaren. Dit type medewerker wil gewoon alles bij het oude laten. Een helder beeld van de positieve kant van veranderen, dat mensen juist in beweging moet zetten, zal er niet meer zijn. In een dergelijk veranderklimaat zullen traditionele veranderaanpakken weinig effect hebben, zelfs een averechts effect. Er wordt namelijk niets aan de geloofwaardigheid en het vertrouwen gedaan. Er moet een ander veranderklimaat komen, waarin structureel en radicaal wordt afgerekend met de pijn uit het verleden en met negatieve associaties van veranderen in de toekomst. Cullan et al. (2003) hebben aangetoond dat een organisatie, die een cultuur van vertrouwen stimuleert, medewerkers sterker aan zich bindt. Dat betekent, alles overziend, dat op meerdere fronten het vertrouwen opnieuw moet worden verworven. In de eerste plaats betreft dit het vertrouwen in de leiding en de leiders van veranderprojecten. Managers moeten duidelijk maken, in woord en daad, dat zij hebben geleerd van het verleden. 460

16 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl Hoe kan de change-agent hierin participeren? Maak vertrouwen tot speerpunt van het beleid en zorg dat het structureel wordt verankerd in de onderneming. Laat zien dat vertrouwen van leiders niet alleen belangrijk is, maar dat er ook aan gewerkt wordt (zie ook kader). Dat begint met het scannen en beoordelen van alle managers op hun integriteit. Verhef dat tot een kernkwaliteit en reken managers daarop af. Toezicht daarop, op de naleving van integer gedrag, waardoor het vertrouwen weer terugkomt, lijkt een vereiste. Toch zal het instellen van gedragsgerichte compliancesystemen en raden van toezicht of raden van commissarissen niet een 100 procent waarborg vormen voor het naleven van het integer handelen van managers. Zoiets kan alleen maar gedijen in een cultuur waarin transparantie (openheid en openbaarheid) een belangrijk goed is, integriteit in het leidinggeven is geïncorporeerd en macht, intimidatie, manipulatie en ijdelheid worden uitgebannen. Integriteit begint bij het bestuur Het is duidelijk dat integer handelen, dat automatisch in gedrag en cultuur van het management zit verweven, de steunpilaar is voor goed toezicht en derhalve een voorwaarde voor vertrouwen. Blokdijk en Goodijk (2011, p. 23) onderschrijven dat: Het gaat met name om de verbetering van het gedrag van de bestuurders, waarbij veel taboes doorbroken moeten worden. Ook de Commissie De Wit en de Commissie Scheltema geven als aanbeveling meer aandacht te schenken aan de cultuurkant in organisaties, aangezien transparantie en vertrouwen belangrijker worden (vergelijk ook de Monitoringcommissie Corporate Governance Code). Een cultuuromslag met een eigen vorm van leiderschap binnen de raad van toezicht lijkt een eerste wezenlijke stap op weg naar echt goed toezicht, waarbij het creëren van vertrouwen en betrouwbaarheid een eerste belangrijke opgave is. De tweede opgave is dit voorbeeldgedrag te professionaliseren en implementeren bij de bestuurders, die dat vervolgens moeten uitstralen naar de rest van de organisatie in een vorm van moreel leiderschapsgedrag. En niet omgekeerd: eerst alles via regels en procedures op slot zetten om het vervolgens aan de organisatie over te laten een integere cultuur te ontwikkelen. Niet alleen is dat een paradoxale, maar bovenal een doodlopende weg. (Bron: Cozijnsen, in Minderman et al., 2012b) In het voorgaande zijn minimale condities beschreven die moeten bestaan, voordat er op een effectieve wijze kan worden veranderd. Het zijn condities waarmee de change-agent voorkomt dat mensen op een onnatuurlijke wijze via motivatiebijeenkomsten veranderbereid moeten worden gemaakt. Mensen moeten immers zelf in beweging komen en zelf gemotiveerd raken om zich in te zetten om de organisatie uit de crisis te halen. Een dergelijk nieuw veranderklimaat vergt inspanning van hoog tot laag. Er zal een nieuw tijdperk in de verandergeschiedenis moeten beginnen, met nieuwe veranderstrategieën. Denken in simpele modellen en handelen vanuit oude paradigma s behoren tot het verleden. 461

17 Hoofdstuk Hedendaagse veranderkunde heeft een integraal karakter De complexiteit van veranderen in organisaties is steeds groter geworden. Er zijn diverse invalshoeken waarmee managers proberen met een eigen benadering greep te krijgen op die complexiteit. Maar die complexiteitsreductie heeft een keerzijde, namelijk dat het totaalkarakter van veranderen te eenzijdig en soms te beperkt belicht wordt. Geen change-agent kan meer eenzijdig als psycholoog te werk gaan, of eenzijdig als organisatiekundige opereren (zie ook kader). Toch zijn er nog te veel change-agents die vanuit een eenzijdig uitgangspunt werken en er zijn er zelfs die hun eigen zogeheten disciplineloze specialisaties hebben of die specialisaties hebben binnen de discipline psychologie of organisatiekunde. Of nog bedenkelijker: er zijn change-agents die hun eigen voorkeuren binnen organisaties etaleren. De rol van de change-agent is multidisciplinair Veel adviseurs, coaches en trainers hebben hun eigen praktijkinzichten, hun eigen methoden, hun eigen aanpakken en hun eigen stijlen, om zich te onderscheiden van hun collega s. Het gaat niet om generale onderbouwde inzichten die juist alle change-agents zouden moeten toepassen, ze zijn daarentegen op zoek naar hun eigen changemodel, hun eigen toolbox, hun eigen coachingmethoden. De diversiteit doemt al op. Deze change-agents die hun eigen model of toolbox hebben, weten vaak niet waar het dienstig voor is en evenmin vanuit welke (wetenschappelijke) discipline zij opereren. Degenen die wel vanuit een discipline werken, bijvoorbeeld de psychologie, kunnen ook doorschieten in hun eigen specialismen, zoals alleen maar accent leggen op weerstandmechanismen en geen oog meer hebben voor andere disciplines. Of zij richten zich eenzijdig op de perceptieverschillen bij veranderen. Zo n change-agent is dan het totaaloverzicht kwijt over alle andere facetten van veranderen in organisaties. Perceptieverschillen zou zo n change-agent op z n minst moeten koppelen aan bijvoorbeeld veranderhistorie (denk aan degenen, die al veel verandertrajecten hebben meegemaakt) en een organisatiemodel (voor de een bedreigend en voor de ander een nieuwe kans). Door deze koppeling wordt het werken vanuit het specialisme van psychologie al meer verbonden met een onderdeel van organisatiekunde. Deze twee disciplines samen helpen de change-agent beter op weg om te bepalen hoe een organisatiemodel valt bij verschillende betrokkenen, waardoor hij de verschillen eerder kan overbruggen. Hoe dan ook, de change-agent die meerdere disciplines benut, zorgt voor een goede onderbouwing van zijn werk en ziet daardoor ook verbanden tussen cruciale facetten van veranderen. Ondanks een enkelvoudige benadering kan de opbrengst van veranderprojecten relatief groot zijn. Iedere discipline heeft namelijk toch belangrijke inzichten opgeleverd, zoals in dit boek in de verschillende hoofdstukken is weergegeven. In figuur 17.1 zijn die inzichten per discipline, die meestal 462

18 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl een belangrijke bouwsteen van veranderkunde vertegenwoordigt, in kaart gebracht. Figuur 17.1 De vier bouwstenen van veranderkunde-nieuwe-stijl en de belangrijkste inzichten Verandercapaciteit Noodzaak tot veranderen Vertrouwen in leiders Organisatiecontext Verbeterperspectieven Radicaliteit van het ontwerp Levert aantoonbare verbeteringen op Ingrijpend in posities/ belangen etc. Makkelijk communiceerbaar De actoren Qua persoonlijkheid niet makkelijk te veranderen Positiebehoud en versterking Slechte veranderhistorie Sturing Type veranderstrategieën Type interventiemethoden Veel van deze inzichten zijn te danken aan de behandelde stromingen. Zij hebben laten zien dat iedere bouwsteen kernelementen aanlevert die medebepalend zijn voor de aansturing. Die kernelementen zijn in de loop der tijden steeds verder doorontwikkeld en geven direct en indirect de belangrijkste risicofactoren of positief geformuleerd succesfactoren aan: Bouwsteen 1: de organisatiecontext geeft natuurlijk de grenzen en mogelijkheden aan om effectief te veranderen, evenals de echte bottlenecks. Bouwsteen 2: de verbeterperspectieven zijn de veranderingen met hun eigen kenmerken, zoals radicaliteit (veel aanpassingen in de organisatie), bedreigendheid (op positie, competenties et cetera) en communiceerbaarheid (makkelijk en duidelijk uit te leggen verandering). Bouwsteen 3: de actoren, dat wil zeggen het gedrag van de betrokkenen, wordt bepaald door het type persoonlijkheid en de ervaringen die ze met veranderen hebben. Dit uit zich vaak in onzekerheden en onduidelijkheden. Bouwsteen 4: de sturingskant heeft haar eigen (al dan niet effectieve) veranderstrategieën en interventiemethoden. 463

19 Hoofdstuk 17 Ondanks de waarde van de besproken stromingen en de bijbehorende bouwstenen was er in de loop der tijd weinig sprake van integratie: Planned change liet de context van de organisatie veelal buiten beschouwing. De vele laboratoriumstudies zijn daarvan een illustratie. Die context levert juist de noodzaak tot veranderen op, de druk waaronder veranderd moet worden en de (on)mogelijkheden om te veranderen (de verandercapaciteit). Organizational development had nauwelijks oog voor de verschillen in type veranderingen, de verbetervoorstellen. Deze vertegenwoordigers legden het accent op het leren van mensen en daarmee ook op het ontwikkelen van een organisatie, ongeacht urgentie om te veranderen, de visie van de organisatie en de hoogte van de verandercapaciteit. Organizational transformation legt het accent met name op de organisatie zelf (structuren, culturen etc.). Tegelijkertijd reikte zij wel interventiemethoden aan om de verschillende organisatievariabelen te beïnvloeden. Dat betekende wel dat er veel te weinig aandacht werd besteed aan de gedragskant. Daardoor is OT te veel in de organisatiekundige traditie blijven steken. Veranderkunde in nieuw perspectief tracht wel veel meer de samenhang tussen organisatiecontext, type verandering(en), gedrag en sturing te leggen. Vorige stromingen komen binnen dit perspectief al meer bij elkaar, met toevoegingen en soms andere accenten. Er wordt tevens meer aandacht geschonken aan het sturing geven van slaagfactoren, maar ook de verandercapaciteit wordt meer en meer als sturingsmiddel gehanteerd vanuit deze stroming. Het integrale karakter van veranderen komt vooral tot uitdrukking als de verbindingsvlakken van de vier bouwstenen goed op elkaar afgestemd worden. In figuur 17.2 wordt dat zichtbaar gemaakt. Het gaat er dus om niet alleen geïsoleerd te werken per bouwsteen, zoals de meeste stromingen ons lieten zien, maar daarnaast verbindingen te leggen tussen die bouwstenen. Er moet een goede match komen: tussen de (on)mogelijkheden van de organisatie (lage/hoge verandercapaciteit; laag/hoog vertrouwen) en impact van de verbetervoorstellen (complexiteit van de verandering); tussen verbetervoorstellen (complexiteit, radicaliteit van type verandering) en de mens, die al dan niet (on)zeker wordt van de verandering of de verandering als onduidelijk of bedreigend ervaart; tussen gedrag van de betrokkenen (type persoonlijkheden, mate van commitment) en de context van de organisatie (lage/hoge verandercapaciteit; hoog/laag vertrouwen). 464

20 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl Figuur 17.2 Integraal karakter van veranderen: werken op drie verbindingsvlakken Een goede match tussen remmers van de organisatie en de (verander)consequenties Organisatiecontext Een goede match tussen reactiepatronen en remmers Sturing Verbeter perspectieven De actoren Een goede match tussen (verander) consequenties en de te verwachten reactiepatronen Een juiste match tussen snijvlakken en effectiviteit Strategie/interventiemethode Uiteindelijk moet er een goede match komen tussen de hiervoor opgesomde (verbindingen van) bouwstenen en de juiste veranderstrategie en interventiemethoden (mate van effectiviteit) (zie Cozijnsen, 2013). Als de verbindingsvlakken in essentie zijn vastgesteld, dus eigenlijk in termen van risicofactoren, dan krijgt de change-agent veel meer zicht op hoe hij het geheel integraal moet aansturen. Hij stuurt namelijk op samenhang en op de juiste match in die samenhang, waardoor hij de essentie blijft zien. In figuur 17.3 wordt dat weergegeven. Door ze aan elkaar te verbinden, krijgen de afzonderlijke risicofactoren per bouwsteen meer betekenis. De wetenschap hebben dat er sterke begrenzingen zijn door bijvoorbeeld een lage verandercapaciteit is belangrijk, maar krijgt pas waarde als die capaciteit verbonden wordt aan de mate van radicaliteit van het type verandering. Op dat moment weet de change-agent dat hij de verandercapaciteit moet aanpassen aan de radicaliteit van het type verandering. De mismatch tussen beide bouwstenen vormt het echte risico. Dit geldt op vergelijkbare wijze voor alle bouwstenen als ze met elkaar in verbinding worden gebracht. Overigens kan dit gegeven nog simpeler doorvertaald worden naar: de juiste relatie tussen type organisatie, type verandering, type persoonlijkheid en type sturing (zie kader voor voorbeelden). 465

21 Hoofdstuk 17 Figuur 17.3 Het integrale karakter van veranderen: de risicofactoren in samenhang aansturen (Verander)capaciteit Vertrouwen Organisatiecontext Verbeterperspectieven Type organisatie Radicaliteit Bedreigendheid Communiceerbaarheid Type verandering De actoren Sturing Onzekerheid Onduidelijkheid (Organisatorisch) commitment Effectiviteitsvragen Type persoonlijkheid Type sturing Enkele voorbeelden van mismatches Een type organisatie met een lage verandercapaciteit versus een type verandering met radicale aanpassingen. Een type organisatie waar weinig vertrouwen is in het management versus een type verandering dat moeilijk communiceerbaar is. Een type verandering dat bedreigend is versus een type persoonlijkheid dat daar veel onzekerheden bij ervaart. Een type verandering dat te complex is in relatie tot een type persoonlijkheid dat daar veel onduidelijkheden bij ervaart. Een type persoonlijkheid dat veranderen als angstig (onzekerheid) ervaart versus een type organisatie waarin het vertrouwen in het management laag is. Al met al kan het volgende gesteld worden: een type veranderstrategie dat niet matcht met het bovenstaande, is niet effectief. In figuur 17.4, het Integraal Model Veranderkunde-nieuwe-stijl, worden deze risico s nog eens in kaart gebracht voor alle vier bouwstenen. De auteurs die daaraan een eigen invulling hebben gegeven, worden per bouwsteen genoemd. Daarmee wordt duidelijk dat zij een bepaalde stroming vertegenwoordig(d)en. Het concept integraal blijkt betekenis te krijgen, op 466

22 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl het punt dat deze theoretische stromingen, met ieder hun eigen risicofactoren elkaar raken. Op deze wijze worden veel theoretische inzichten getransformeerd en gecondenseerd tot de essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl. Figuur 17.4 Integraal Model Veranderkunde-nieuwe-stijl (IMV) Integraal Model Veranderkunde Theory of Change Capacity & Organization Characteristics Organisatie context Theory of Business Development Verbeter voorstellen Theory of Change Behaviour Gedrag Theory of Change Strategies Sturing Context Everett, Rogers, Burns en Stalker, Cozijnsen (Sense) of urgency versus type of change Gap type of change & change capacity Change capacity versus trust Sense of urgency/change capacity versus change strategies Verbeter concepten Change complexity versus change capacity Quinn, Bass, Zaltman, Fliegel en Kivlin, Groth, Yukl, Cummings, Carnall Change complexity versus change uncertainty Change complexity & planned change versus organizational development Gedrag Change capacity & change uncertainty Change uncertainty versus change complexity Lewin, Ajzen en Fishbein, Ross, Oger, Lippitt, Zaltman, Steers Change uncertainties & models change behavior Sturing Fit verandercapaciteit versus veranderstrategie Fit complexiteit van verandering versus interventiemethoden Fit onzekerheden versus interventiemethoden Kotter, Chin en Benne, McLelland, Nadler, Lippitt, Cozijnsen Die kern van de stromingen, weergegeven in het Integraal Model Veranderkunde, maakt veranderen ook meer voorspelbaar: het inzicht dat een organisatie een lage verandercapaciteit heeft, heeft een voorspellende waarde voor de succeskans bij het invoeren van een radicale verandering. Gezien de mismatch is die klein. Dit model is verder uitgewerkt met meerdere kritieke risicofactoren in het boek De 7V s van verandermanagement (Cozijnsen, 2013). Dit model zal steeds verder empirisch onderbouwd moeten worden. Zo wordt het integrale karakter van veranderkunde ook meer evidence based. 467

23 Hoofdstuk Op weg naar evidence-based veranderkunde Zolang er nog discussies gaande zijn omtrent vragen als wat is succesvol en welke veranderaanpakken zijn effectief, zullen de betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van change-agents nog relatief zwak zijn. In de veranderkunde moeten betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van met name de professionele change-agent versterkt worden. Zij hebben te veel de naam gekregen van amateurs die zich vaak hebben verlaten op intuïtie, op eigen aanpakvoorkeuren dan wel op trends, die het goed deden, maar geen onderbouwing hadden. Met betrouwbaarheid en geloofwaardigheid wordt niets anders bedoeld dan dat veranderkunde meer is dan alleen een aanpak zonder wetenschappelijke onderbouwing. Veranderkundenieuwe-stijl moet meer gevoed worden, waar dat kan, door verschillende wetenschappelijke inzichten. Eerder is al gesteld dat veranderkunde een interdisciplinair vakgebied is en derhalve put uit meerdere wetenschappelijke inzichten, zoals (sociale) psychologie, economie, organisatiekunde en interventiekunde. Een veranderaanpak en alle activiteiten van een change-agent moeten gebaseerd zijn op betrouwbare, dus getoetste inzichten. Zijn professionaliteit staat of valt met de toetsbare kant van zijn activiteiten. In feite is zijn werk te kwalificeren als Evidence Based Veranderkunde (EBV). De economische waarde van kwalitatief hoogstaand werk van de change-agent wordt steeds groter. Dat hoogstaande werk is gebaseerd op relevante, empirisch onderbouwde inzichten en werkwijzen, die op onderdelen hebben bewezen dat de resultaten van veranderprojecten verbeteren. Het systematisch evalueren van veranderprojecten op effectiviteit, efficiency en rendement zou een belangrijke bijdrage moeten leveren aan EBV. Wat is EBV? EBV is gericht op het bewust en professioneel aansturen van complexe veranderingen in organisaties, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, die een voorspellende waarde hebben hoe mensen zelf veranderen, hoe zij op verschillende typen veranderingen reageren en hoe er commitment met de verandering verkregen kan worden, met inachtneming van de context(variabelen), waardoor een juiste afstemming met en toepassing van de juiste sturingsinstrumenten de beheersbaarheid verhoogt en de kans van slagen van het project vergroot. In het kader van EBV zullen drie cruciale criteria steeds explicieter gemaakt moeten worden, namelijk: 468

24 De essentie van ver anderkunde-nieuwe-stijl 1 Reikt de wetenschap ons een helder referentiekader aan met succesfactoren die in relatie tot de vier bouwstenen ons in staat stellen resultaten beter vast te stellen en te voorspellen? 2 Zijn de veranderaanpakken en -strategieën zodanig ontwikkeld in theorie en praktijk dat de change-agent de inzichten uit punt 1 effectief kan aansturen? 3 Laat onderzoek de change-agent zien wat er al feitelijk is getoetst op effectiviteit en succes? Op grond van bovenstaande drie criteria zou de professioneel opgeleide change-agent beter in staat zijn verandersucces te voorspellen (zie ook kader). Verandersucces in formule Mocht het zo zijn dat u als change-agent bij veranderprocessen wordt betrokken, dan speelt direct de vraag welke kans u hebt om echt succesvol te veranderen. In dit boek zijn al concepten aangereikt, zoals de verandernoodzaak, de veranderbereidheid en verandercapaciteit, die in samenhang met elkaar een voorspellende waarde hebben. Het zou echt een droom zijn als verandersucces in een formule is uit te drukken. Bijvoorbeeld: Vs = f (Vn/d Vb Vc) Vs = verandersucces (zelf af te bakenen) Vn/d = verandernoodzaak of veranderdrive (in relatie tot type organisatie) Vb = veranderbereidheid (in relatie tot type verandering en type persoonlijkheden) Vc = verandercapaciteit (in relatie tot type organisatie) We gaan ervan uit dat we, in een eerste oriëntatie op het verandervraagstuk, de drie variabelen in deze productfunctie kunnen taxeren op een waarde tussen 0 en 1. Als die drie variabelen ten minste voor 90 procent scoren, met andere woorden: als aan die variabelen een waarde van 0,9 wordt toegedicht, is de kans redelijk aanwezig dat het project zal slagen. Immers, dan is de uiteindelijke kans op succes nog maar (0,9) tot de derde macht 0,72 ofwel 72 procent. Scoort een van de drie factoren uit de formule zeer laag, dan zal dat al direct leiden tot een veel lagere kans op succes. Immers, als bijvoorbeeld de verandernoodzaak een waarde van 0,2 krijgt, dan heeft het project weinig kans van slagen. Hetzelfde geldt voor de andere factoren. U ziet zo ook wat een change-agent te doen staat, namelijk zorgen dat alle drie variabelen op een adequaat niveau worden gebracht van ten minste 90 procent. Steek daarvoor veel energie in het opzetten van discussierondes over de noodzaak of drive tot veranderen. Vaak leidt dit al tot een toenemende bereidheid om weerstand in de organisatie weg te nemen. Als u dit proces weloverwogen faseert en alle belangrijke actoren tijdig en volledig informeert, dan heeft het project kans van slagen. Het voorgaande dient slechts als voorbeeld en geeft een beeld waar veranderkunde naartoe zou moeten. Die ontwikkeling is nog lang niet afgelopen. 469

25 Hoofdstuk 17 De verandersuccesformule is tegelijkertijd een verkenning van de grenzen van veranderkunde-nieuwe-stijl. Die grensverkenning zal zich vooralsnog moeten richten op gedrag. Gedrag blijft de belangrijkste voorspellende factor bij succesvol veranderen. Zeventig procent van de mislukte veranderprojecten wordt nu eenmaal voor tachtig procent verklaard door gedrag. Paradoxaal genoeg is gedrag ook de minst voorspelbare factor, gezien het spel dat gespeeld kan worden door mensen als ze in hun belangen worden aangetast of hun kansen zien. En misschien is dat wel het grootste percentage van die tachtig procent. Dat zal dan ook verder vastgesteld moeten worden en dat is ook mogelijk. Zelfs verborgen gedrag kan zichtbaar gemaakt worden. Iedere change-agent weet dat veranderen niet zonder belangen gaat. Maar als gedragingen meer voorspelbaar gemaakt kunnen worden, zijn ze daarmee nog niet beheersbaarder. Dit wordt in paragraaf 17.7 uitgewerkt Op weg naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid van gedragingen EBV Management zal onder meer een antwoord moeten geven op de vraag welke factoren significant van invloed zijn op gedrag. Het doel daarvan is in belangrijke mate een bijdrage te leveren aan de voorspelbaarheid van gedragingen tijdens veranderprocessen en de mate van beheersbaarheid daarvan. Bewust en professioneel aansturen kan alleen gebeuren als de wetenschap dat op de juiste wijze kan voeden, namelijk met een zoektocht naar inzichten die de voorspelbaarheid en beheersbaarheid van verandertrajecten kunnen vergroten (zie kadertekst). En waar zij dat niet kan, ligt de begrenzing voor de change-agent. Voorspelbaarheid, beheersbaarheid en toetsbaarheid Voorspelbaarheid wordt omschreven als: het expliciet maken van factoren die een veranderproces positief dan wel negatief beïnvloeden en die als zodanig een referentiekader vormen waar de changeagent op kan anticiperen. Beheersbaarheid is te omschrijven als: de mate waarin de voorspelbare (negatieve) reactiepatronen door een passende veranderaanpak omgezet kunnen worden in een positief reactiepatroon, uitgedrukt in vertrouwen, veranderbereidheid, commitment, motivatie en zelfs drive om te veranderen. Toetsbaarheid heeft betrekking op de methodologische kant: zijn de factoren in de veranderaanpak die de effectiviteit van bepaalde gedragingen positief moeten beïnvloeden al dan 470