Organisatie en verandering in de praktijk. Prof. dr. A.J. Cozijnsen. Tweede, herziene druk. Inkijkexemplaar. Concept uitgeefgroep

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatie en verandering in de praktijk. Prof. dr. A.J. Cozijnsen. Tweede, herziene druk. Inkijkexemplaar. Concept uitgeefgroep"

Transcriptie

1 Organisatie en verandering in de praktijk Prof. dr. A.J. Cozijnsen Tweede, herziene druk Concept uitgeefgroep

2 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus PD Hilversum Tel.: Fax: Eerste druk 2012 Tweede, herziene druk 2013 Opmaak: The DocWorkers, Almere Ontwerp omslag: Logocompany, Almere Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2012 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 801 ISBN:

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Over de auteur 9 Voorwoord 11 Inleiding Veranderen Kernstof Het begrip veranderkunde Aanleidingen tot veranderen Veranderniveaus Complexiteit van veranderingen Veranderprocessen Competenties van een begeleider van veranderingen Vragen en opdrachten Extra: groei- en ontwikkelfasen van een organisatie Antwoorden 41 Literatuur 42 Deel I De organisatiecontext De organisatiediagnose Kernstof Definitie organisatiediagnose Soorten diagnose Verandersituatie in kaart brengen Diagnoseniveaus binnen de organisatie Vragen en opdrachten Extra: toelichting Change Capacity Scan Antwoorden 75 Literatuur 77 Deel II De verandering van de organisatie Visie en herontwerp van de organisatie Kernstof Visie en missie Het herontwerp Ontwerpmodellen Ontwerpcriteria operationeel maken Vragen en opdrachten Extra: scholen bij herontwerpen van organisaties Antwoorden 107 Literatuur 108 5

4 Organisatie en verandering in de praktijk Deel III Dynamiek bij verandering Gedragsmodellen op individueel, groeps- en organisatorisch niveau Kernstof Individueel (beslis)gedrag bij veranderen Groepsdynamiek bij veranderen Organisatiekenmerken bij veranderen Vragen en opdrachten Extra: vertrouwen creëren - leren juist (be)oordelen en handelen Antwoorden 139 Literatuur 141 Deel IV Aansturing via methoden en technieken Veranderstromingen, -strategieën en interventiemethoden Kernstof De invalshoeken bij sturing De veranderstrategieën Interventiemethoden bij veranderen Verandercapaciteit als onderdeel van de aansturing Vragen en opdrachten Extra: de interventiematrix Antwoorden 177 Literatuur Slaagfactoren en nieuwe technologieën Kernstof Slaagfactoren als leidraad voor een adequate sturing Slaagfactoren en nieuwe sturingsmethoden Vragen en opdrachten Extra: Change Support System Antwoorden 205 Literatuur 206 6

5 Inhoudsopgave Deel V Aansturing via leiderschap Leiderschap Kernstof De betekenis van leiderschap voor verandermanagement De effectiviteit van leiderschapsstijlen Vertrouwen geven Vragen en opdrachten Extra: persoonlijkheidskenmerken van leiders Antwoorden 235 Literatuur Communicatie Kernstof Communicatie: het proces tussen zender en ontvanger De inhoud van de boodschap De kwaliteit van de informatie De juiste communicatiestijlen hanteren Communicatiestijlen en gedrag Vragen en opdrachten Extra: communicatie(stijl) - meer dan een communicatieplan Antwoorden 269 Literatuur 271 Nabeschouwing 273 Literatuur 277 Index 279 7

6 voorwoord Voorwoord Een boek schrijven is inspirerend en uitdagend. Zeker als de auteur over een vak(gebied) schrijft waar al zoveel over geschreven is, zoals bij verandermanagement. Gelukkig hebben andere auteurs voldoende ruimte opengelaten om nieuwe inzichten toe te voegen. Dit boek geeft die inzichten. Een aantal mensen wil ik graag bedanken. Een bron van inspiratie voor dit boek lag bij Robert van Zanten, die niet alleen NCOI heeft opgericht en groot gemaakt, maar ook Concept uitgeefgroep heeft opgezet; een unieke uitgeverij die boeken op maat maakt voor studenten die werken en die de theorie direct willen toepassen. Typisch een initiatief van een ondernemende leider. Ook de uitgever, eerst Jolijn van Eunen en later Céline Elkhuizen, heeft dat concept goed opgepakt en mij steeds op het goede spoor gezet. Degene die de structuur van het boek en de lay-out tot grotere scherpte heeft gebracht, is Clemens van Gessel. Auteurs zijn vaak creatieve mensen en dus (soms) chaotisch. Het thuisfront is dan ook onmisbaar om de discipline erin te houden. Veel andere mensen hebben mij daarin gesteund. Enkelen daarvan wil ik noemen: Niels van der Eng, Philip Melkman, Maran Dekker en mijn studenten van Sociale en Organisatiepsychologie. Ook mijn vader wil ik bedanken voor zijn liefde en voor zijn geloof in mij. Hij heeft helaas de uitgave van dit boek niet meer meegemaakt. Des te meer reden om het aan hem en mijn moeder, die nog wel deze uitgave mag meemaken, op te dragen. In deze herziening is een aantal fouten uit de eerste druk hersteld en is de tekst waar nodig geactualiseerd. Ik hoop u als docent, student of geïnteresseerde enthousiast te maken voor het vakgebied van verandermanagement, zodat u een bijdrage kunt leveren aan de doorontwikkeling van evidencebased verandermanagement. De tijd van intuïtief of normatief veranderen lijkt voorbij te zijn. Aan u verder de uitdaging. Anton Cozijnsen Zandvoort, april

7 inleiding Inleiding Verandering lijkt zo langzamerhand de enige constante in een veranderende wereld. Veranderen, verandermanagement en succesvol veranderen zijn niet meer weg te denken uit de praktijk van veel bedrijven en organisaties. Organisaties hebben te maken met veel veranderingen: afzetmarkten groeien, bedrijven worden steeds groter, fusies zijn aan de orde van de dag en de concurrentie groeit. Ook ontwikkelingen als privatisering, deregulering, fusies en de opkomst van netwerkorganisaties en nieuwe technologieën vergroten de noodzaak voor organisaties om mee te veranderen. Maar veranderingen moeten ook verbeteringen opleveren. Dat is geen geringe opgave. Veranderen in organisaties is dus complex en vereist een professionele aansturing. Het vak verandermanagement biedt de helpende hand om deze veranderingen in goede banen te leiden. Organisatie en verandering in de praktijk geeft u de handvatten om die veranderingen zo goed mogelijk in te zetten en te begeleiden. Dit boek is bedoeld voor studenten die kennismaken met het vak verandermanagement. Maar het is ook geschikt voor studenten, docenten en geïnteresseerden die hun kennis van het vak willen verdiepen. Organisatie en verandering in de praktijk geeft u een breed, actueel, relevant en goed onderbouwd beeld van veranderen in organisaties en het vak verandermanagement. Daarnaast krijgt u meer inzicht in die wetenschappelijke disciplines die het vakgebied verandermanagement onderbouwen. Dit boek reduceert de complexiteit van verandermanagement en helpt om theorieën toegankelijk en toepasbaar te maken in de praktijk. De stijl van het boek, de cases en de praktijkgerichte opdrachten vormen hiertoe een belangrijke bijdrage. Tevens zoeken we in het boek naar een antwoord op de vraag: waar liggen de grenzen van de verandermanager om een veranderproject voor 100% te laten slagen? Het is al een mooi streven om het aantal mislukte projecten te reduceren van 70% naar 40% (Cozijnsen, 2005). Op die manier geven we het vak meer aanzien. Zolang dat niet gebeurt, is succesvol veranderen een haast onmogelijke opgave. Een verschuiving in het denken en handelen van de verandermanager is daarom noodzakelijk. Integrale benadering als kader In dit boek wordt gekozen voor een integrale benadering van verandermanagement. Dat is een andere aanpak dan in de meeste boeken over verandermanagement. Veel boeken over verandermanagement gaan uit van een intuïtieve of normatieve aanpak, terwijl het vak juist gebaat is bij een interdisciplinaire aanpak. Een organisatieverandering is namelijk een ingewikkeld proces. Veranderingen raken niet alleen de structuur van een organisatie, maar ook de mensen die er werken. Organisaties zijn meer gebaat bij een aanpak waarbij inzichten uit verschillende vakgebieden, zoals de organisatiekunde en de psychologie, gecombineerd worden. Zo n combinatie helpt om een veranderproject effectief aan te sturen en de kans op succes te vergroten. Waar dit gebeurt, ontstaat een integrale benadering van verandermanagement. Essentieel voor die integrale benadering is dat de verandermanager kennis heeft van meerdere vakgebieden. Niet alleen van organisatiekunde en (sociale) psychologie, maar ook van bijvoorbeeld veranderkunde, communicatie en beleidswetenschappen. Inzichten uit deze vakgebieden helpen om sturing te geven aan de veranderingen, ze geven een gedegen referentiekader. Organisatiekunde reikt ons die juiste criteria aan, vaak in de vorm van organisatiemodellen, zodat een organisatie herontworpen kan worden. Psychologie is een ander referentiekader. Vanuit de psychologie krijgt de verandermanager zicht op hoe mensen reageren op veranderingen, hoe ze veranderen 13

8 organisatie en verandering in de praktijk en waarom ze vaak niet willen veranderen. Dit boek pleit dan ook voor een evidence based benadering van verandermanagement; een aanpak van verandermanagement waarbij inzichten worden gebruikt die uit de werkelijkheid komen en hun werking bewezen hebben in die praktijk. De inzichten zijn gebaseerd op empirisch onderzoek en zijn theoretisch onderbouwd. Verandermanagement is een vak in ontwikkeling, daarom blijft onderzoek naar verandermanagement vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines belangrijk voor de toekomst. Samenhang verschillende aandachtsgebieden Om een verandering integraal te benaderen, is het nodig de verschillende aandachtsgebieden van een integrale benadering stap voor stap en in samenhang te bestuderen. De eerste stap is een goede analyse van de context van de organisatie. Wat speelt er binnen een organisatie? Wat is haar geschiedenis? Welke ongeschreven regels gelden er? Wat zijn kenmerkende eigenschappen van het personeel? Het is belangrijk om hier rekening mee te houden, omdat dit de organisatiecondities zijn waaronder de organisatie moet veranderen. De context van een organisatie laat ook zien of er een hoge verandernoodzaak is. Moet de organisatie bijvoorbeeld onder druk veranderen? Welke ervaring hebben medewerkers met eerdere verandertrajecten? Heeft de organisatie voldoende kwaliteiten in huis om complexe veranderingen goed te begeleiden? Daarna gaat om de verandering zelf. De problemen en de ontwikkelingen, die bij de analyse van de context zijn geconstateerd, moeten een adequaat antwoord krijgen in de vorm van het aanpassen, het veranderen van de organisatie. Met maar één oogmerk: daaruit verbeteringen halen. In feite gaat het om het aanbrengen van de juiste verandering, wat meestal plaatsvindt onder de noemer reorganiseren of, concreter, herontwerpen van de organisatie. De organisatie-/bedrijfskunde biedt de verandermanager hierbij de juiste inzichten. Er zal in dit boek enerzijds vooral inzicht gegeven worden in hoe een herontwerp operationeel gemaakt moet worden en anderzijds krijgt men daardoor het inzicht hoe complex het aanbrengen van een verandering is. Bij een herontwerp is het van belang om rekening te houden met het gedrag en de reactiepatronen van mensen. Een herontwerp is vaak complex en abstract, terwijl mensen natuurlijk willen weten waar ze aan toe zijn, wat de gevolgen zijn en wat het hun oplevert. Niet iedereen reageert altijd even enthousiast op een verandering. Integendeel, de theorie laat zien dat mensen meestal niet snel geneigd zijn te veranderen. Veranderingen brengen mensen uit balans, terwijl mensen juist stabiliteit verkiezen boven onzekerheid. Weerstand tegen de verandering is dan het resultaat. Door rekening te houden met het gedrag van mensen binnen de organisatie, kan een verandermanager inspelen op gevoelens en onzekerheden en onduidelijkheden wegnemen. Dit kan dus het best gebeuren door inzicht te krijgen in enerzijds de dynamiek van de verandering en anderzijds de effecten van het type verandering op het gedrag van mensen. Vervolgens is het noodzakelijk om het gehele traject goed aan te sturen. Sturing geven aan veranderprojecten en -processen is feitelijk de laatste schil van verandermanagement. De verandermanager kan pas sturing geven als hij weet wat hij moet doen om een veranderproject te laten slagen. Daarbij gaat het om weten wanneer er een noodzaak is te veranderen en weten hoe een herontwerp operationeel en implementeerbaar 14

9 inleiding gemaakt moet worden, maar met name ook om inzicht hebben in wat het voorgaande teweegbrengt bij de betrokkenen in zo n organisatie. Passende strategieën en interventiemethoden zullen zo veel mogelijk ten goede moeten komen aan de dynamiek die voortvloeit uit de reactiepatronen van betrokkenen op de verandering. Vandaar dat strategieën en interventiemethoden pas adequaat vastgesteld en ontwikkeld kunnen worden als niet alleen het type verandering en de bijbehorende complexiteit in kaart zijn gebracht, maar ook de dynamiek, de gedragskant bij veranderen. Verandermanagers die zich alleen richten op de technische kant van aansturing slagen er vaak niet in om vertrouwen en toewijding te krijgen van de mensen binnen de organisatie. Hiervoor is ook aandacht nodig voor de menselijke kant van veranderingen. Leiderschapskwaliteiten en de juiste manier van communiceren spelen hierbij een grote rol. Figuur 0.1 De vijf onderdelen van integraal verandermanagement Deel IV Aansturing via methoden en technieken (strategieën, interventiemethoden en nieuwe technologieën) Deel II De verandering van de organisatie (visie en herontwerp) Deel I De organisatiecontext (diagnose) Deel III Dynamiek bij verandering (gedragsmodellen) Deel V Aansturing via leiderschap (rollen, stijlen, persoonlijkheidstypen, communicatievormen) Alle onderdelen hangen met elkaar samen. Als de verandermanager de onderdelen ook in samenhang beschouwt, ontstaat een integrale benadering van veranderen. 15

10 organisatie en verandering in de praktijk Opzet en leeswijzer Het boek is opgebouwd uit vijf delen, zoals die in figuur 0.1 zijn weergegeven. In deel I staat de context centraal. Deze organisatiecontext is het startpunt van alle veranderingen. Hiermee bedoelen we dat veranderingen plaatsvinden in een specifieke organisatie (een ziekenhuis, een softwarebedrijf enzovoort), met haar eigen kenmerken en omstandigheden (belemmerend of stimulerend) die een rol spelen bij veranderen. De verandermanager bekijkt daarom eerst de context, voordat hij verder gaat met de volgende stappen. Deel II en deel III van het boek gaan in op het veranderen zelf (deel II) en de reactiepatronen van de betrokkenen op die verandering (deel III). Het gaat er daarbij enerzijds om inzicht te geven in hoe moeilijk het is te herontwerpen, daadwerkelijk te veranderen, en anderzijds te laten zien hoe complex en hoe abstract zo n verandering is, waardoor mensen geconfronteerd worden met nogal wat onduidelijkheden en onzekerheden, wat als bedreigend wordt ervaren. In hoofdstuk 3 wordt een voorbeeld gegeven van welke exercitie nodig is om vaak in de zogenaamde start- en herontwerpfase van de noodzaak tot veranderen te komen tot een uitgewerkt herontwerp. Na het bepalen van de noodzaak van een verandering zal de verandermanager een visie moeten bepalen, alvorens hij gaat herontwerpen. De visie geeft namelijk de nieuwe contouren aan van het kader waarbinnen veranderd moet worden: blijft dat beperkt tot bijvoorbeeld een andere marketingstrategie, of moet de kwaliteit verbeterd worden? Vandaar dat een visie ook richting geeft aan het herontwerp: wat moet er aangepast worden in de organisatie om die kwaliteitsverbetering of nieuwe marketingstrategie te realiseren? Omdat de visie en het herontwerp sterk met elkaar samenhangen, worden beide facetten in hoofdstuk 3 verder uitgediept. De visie en het herontwerp hebben ook direct invloed op het gedrag van mensen in de organisatie. In hoofdstuk 4 zal niet alleen inzichtelijk gemaakt worden welke factoren, zoals de bedreigendheid van een bepaald type verandering (het herontwerp), van invloed zijn op het gedrag van mensen, maar ook welke wetmatigheden ten grondslag liggen aan gedragsverandering. Deel IV (hoofdstuk 5 en 6) en deel V (hoofdstuk 7 en 8) gaan ten slotte in op het sturen van de verandering binnen de organisatie en zijn in hun geheel gewijd aan aansturing. Het sturen van de verandering heeft twee kanten: een methodische kant en de kant van degenen die het moeten toepassen, de leiders (lees: de verandermanagers). De methodische kant (hoofdstuk 5 en 6) gaat over de verschillende (verander)strategieën en interventiemethoden die een rol spelen bij proces- en planmatig veranderen. De methoden en technieken staan hierbij centraal. Maar dat is niet voldoende. Zeker niet als de verandermanager zich beperkt tot de klassieke veranderstrategieën en de zogeheten smallscale interventiemethoden. Twee essentiële aansturingsvarianten worden dan vergeten, namelijk het benutten van nieuwe technologieën om te kunnen versnellen en grote groepen te kunnen bereiken, en het benutten van de benodigde kwaliteiten van degene die het proces van veranderen moet aansturen, namelijk de manager. Juist de managers zullen veel meer over leiderschaps- en communicatieve kwaliteiten moeten beschikken om de methodische en technische kant van veranderen een toegevoegde waarde te geven. Zij moeten betekenis gaan geven aan die andere sturingsvariant, door de balans te vinden tussen het benutten van nieuwe technologieën en het aansturen van de menselijke kant. 16

11 inleiding Dit vermindert bovendien het gevaar dat veranderaars doorschieten in de toepassing van technieken en professionele interventies. Via de leiders staat de (verander)manager feitelijk zelf centraal, degene die het veranderproces begeleidt en aanstuurt. Het laat goed zien waar de verandermanager zelf op moet letten en hoe belangrijk zijn eigen kwaliteiten zijn. Zijn persoonlijkheid speelt hierbij een grote rol. De verandermanager heeft leiderschapskwaliteiten nodig (hoofdstuk 7). Ook zijn manier van communiceren blijkt cruciaal (hoofdstuk 8). Als de verandermanager hier oog voor heeft, kan hij vertrouwen, toewijding en loyaliteit krijgen. Dit zijn kritieke factoren die onmisbaar zijn om een verandering te laten slagen. 17

12 1 Veranderen

13 1 VERANDEREN Kernstof In dit hoofdstuk worden de begrippen veranderkunde en verandering belicht. De veranderkunde reikt inzichten aan om veranderingen in organisaties effectief aan te sturen en succesvol af te ronden. Ook biedt deze discipline handreikingen waarmee de begeleider van veranderingen zicht krijgt op de verschillende onderdelen van veranderen en hoe hij daar professioneel mee om moet gaan (paragraaf 1.1). Het is belangrijk om inzicht te krijgen in die facetten die van belang zijn bij succesvol veranderen in organisaties. 1. Aanleidingen tot veranderingen (paragraaf 1.2). Een verandering is abstract. Zo heeft een verandering meestal betrekking op een wijziging of aanpassing in onderdelen van een organisatie. Denk aan een andere organisatiestructuur of een introductie van een nieuw ICT-systeem. 2. Soorten veranderniveaus (paragraaf 1.3). Het niveau waarop veranderd wordt, bepaalt hoe er gehandeld moet worden. Veranderingen kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden, bijvoorbeeld op individueel, groeps-, organisatie- of strategisch niveau. 3. De complexiteit van de verandering (paragraaf 1.4). Deze complexiteit wordt volgens Cummings bepaald door de mate van verandering (degree of change) en de reikwijdte van verandering (scope of change). Bij de mate van verandering gaat het vaak om incrementele veranderingen. Hierbij worden meerdere aspecten van de organisatie geleidelijk veranderd. Een incrementele verandering is eigenlijk integraal veranderen. Hierbij wordt bijvoorbeeld een structuurverandering in de organisatie gecombineerd met een cultuurverandering en veranderingen in stijl van leidinggeven. De scope of change laat zien of een verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie of op het gehele systeem. Bij de scope of change gaat het niet om de breedte maar de diepte van een verandering. Hierbij besteedt de organisatie veel aandacht aan de verandering die op dat moment de kern van een gehele verandering vormt. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van een nieuw kennismanagementsysteem of een beloningssysteem. Deze bakenen de ruimte af waarbinnen de verandermanager gaat opereren. Dat betekent niet dat andere onderdelen niet aangepast hoeven te worden: bij een nieuw beloningssysteem hoort bijvoorbeeld meestal ook een ander beoordelingssysteem. 4. Het veranderproces (paragraaf 1.5). In een veranderproces zijn verschillende fasen te onderscheiden met de bijborende dynamiek die tijdens die fasen optreedt. Een verandering invoeren verloopt meestal in verschillende fasen: van de startfase, waarin de noodzaak tot veranderen wordt bepaald, tot en met de herontwerp- en implementatiefase, waarin de verandering voor betrokkenen op een heldere wijze handen en voeten krijgt. Tijdens die stappen blijven mensen zich als mensen gedragen: ze zullen niet alles direct accepteren en laten dat ook vaak merken door weerstand te bieden. Op die manier brengen veranderingen dynamiek. 5. Competenties van de begeleider van veranderingen (paragraaf 1.6). Veranderkunde is een gebied voor professionals, die veranderingen in organisaties bewust en onderbouwd willen aansturen. Die professionals zijn de begeleiders van veranderingen, maar wie zijn dat, wat doen ze en wat moeten ze weten? KERNSTOF 19

14 1 VERANDEREN 1 Veranderen 1.1 Het begrip veranderkunde Veranderkunde heeft zich in de afgelopen zestig jaar, vanaf ongeveer 1950, sterk ontwikkeld. Het wordt steeds meer als een aparte discipline beschouwd die zich bezighoudt met gedragsinzichten in relatie tot veranderende situaties, vooral op individueel en groepsniveau. Hierbij anticipeert de verandermanager op reactiepatronen van mensen en begeleidt hij mensen bij deze veranderingen in de organisatie. De handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit op de reacties van het personeel. Wikipedia en veel andere encyclopedieën geven geen definitie van veranderkunde. Hooguit wordt het omschreven als verandermanagement of veranderstrategieën. Maar verandermanagement wordt gevoed door veranderkunde. Verandermanagement is alleen toe te passen als de veranderkunde voldoende inzichten aanreikt om effectief te kunnen handelen bij het veranderen in organisaties en voldoende inzichten aanreikt om ook succesvol te zijn. Daarmee wordt de vraag actueel: heeft verandermanagement zich ontwikkeld? In hoeverre geeft een wetenschappelijke discipline als veranderkunde voldoende voeding aan het vakgebied verandermanagement? Verandermanagement is springlevend, aldus Ten Have (Ten Have, Ten Have en Janssen, 2009, p. 15). Dat blijkt ook uit het groeiende aantal publicaties over verandermanagement. Werden er in 1980 nog zo n negentig artikelen in Engelstalige tijdschriften gepubliceerd, in 2000 was dat aantal gegroeid naar ruim achthonderd. Op Google heeft Change Management meer dan twee miljoen hits, om maar een indicatie te geven. Veranderkunde is duidelijk een toegepaste wetenschap (Bennis, 1964). Veranderkundigen in de Verenigde Staten zijn het meest betrokken geweest bij onderzoek naar manieren waarop individuen die betrokken zijn bij veranderingsprocessen zo goed mogelijk ondersteund kunnen worden. Ze gebruiken wetenschappelijke kennis om het handelen van professionals beter te onderbouwen. Vooral gedragswetenschappers (psychologie) hebben daartoe een belangrijke aanzet gegeven. Zij hebben de scheiding tussen wetenschap en praktijk doorbroken door de wetenschap in de praktijk toe te passen, daarbij aangemoedigd en ondersteund door beleidsmakers. Standaardwerken zoals The Dynamics of Planned Change (Lippitt, Watson en Westley, 1958), The Planning of Change (Bennis, Benne en Chin, 1969) en Strategies for Planned Change (Zaltman en Duncan, 1977) zijn de belangrijkste studies op dit gebied. Veel auteurs zien veranderkunde als synoniem voor de Engelstalige begrippen Planned Change (PC, synoniemen: theory of change, planning of change, dynamics of change, training of change ) en Organization Development (OD). Binnen deze begrippen is veranderkundig denken en handelen het gemeenschappelijke kenmerk. In de omschrijving van de begrippen wordt deze gemeenschappelijkheid onder meer teruggevonden in termen als educational strategy, hulpverlening, beheerst proces van verandering en doelgerichte sociale verandering (Cozijnsen, Van Dun en Kimman, 2009). Binnen het veranderkundig denken en handelen heeft Planned Change de langste traditie (zie ook paragraaf 1.8). Nu kan de indruk ontstaan dat de verandermanager alleen mensen en hun reacties op veranderingen begeleidt. Dit is wel een groot deel van zijn werk, aangezien 70% van de mislukte veranderprojecten voor 80% wordt verklaard door gedrag (Cozijnsen, 2005). THEORIE 21

15 organisatie en verandering in de praktijk Maar een verandermanager moet ook verstand hebben van het herontwerpen van de organisatie. Daarvoor put hij kennis uit de organisatiekunde. Veranderkunde wordt dus gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie en de organisatiekunde. Psychologie richt zich vooral op het gedrag van individuen, sociale psychologie gaat over de dynamiek in groepen. Om zo n veranderproces professioneel aan te kunnen sturen, zijn deze disciplines van groot belang. Maar vooral de sturingsmethoden zelf, zoals de veranderstrategieën en interventiemethoden, spelen hierbij een grote rol. Die disciplines en de belangrijkste bouwstenen van veranderkunde staan in figuur 1.1. Figuur 1.1 Sociale psychologie Wat is de dynamiek van groepen? Interventiekunde Welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager? Wetenschappelijke disciplines van de veranderkunde Strategieën Aanpak Interventies Gedrag Organisatiecontext Verbeterconcepten Organisatiekunde Hoe ziet een nieuw ontwerp van een organisatie eruit? Beleidskunde Hoe moeten visie en strategie eruitzien? Psychologie Hoe reageren mensen op veranderingen? Daarnaast is er een aantal basisvragen die de veranderkunde moet beantwoorden en die voor een groot deel te herleiden moeten zijn uit de eerdergenoemde wetenschappelijke disciplines die met de vier bouwstenen verband houden. Die basisvragen, zoals die ook vrijwel allemaal beantwoord worden in dit boek, staan in figuur

16 1 VERANDEREN Figuur 1.2 Vraagstukken van de veranderkunde Bepalen hoe de (verander)situatie van een organisatie eruitziet (noodzaak en verandercapiciteit). Het kunnen vastellen van de juiste veranderstrategie en interventiemethoden op basis van de relatie tussen: a. verandersituatie en verbetervoorstellen; b. verbetervoorstellen en gedrag. Strategieën Aanpak Interventies Gedrag Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen vinden die verbetering opleveren. Dit vraagt om inzicht in Organisatiecontext Verbeterconcepten complexiteit van oplossing en in verandercapaciteit van organisatie. Nagaan wat de (gedrags)effecten zijn van de verbeterconcepten op de betrokkenen en nagaan in hoeverre de verbeterconcepten duidelijk zijn. Uit figuur 1.2 blijkt dat de organisatiecontext als eerste in kaart gebracht moet worden op basis van die vragen. Als er veranderd moet gaan worden, is zo n basisvraag natuurlijk Wat kan die organisatie aan veranderingen aan? (of: Wat is de verandercapaciteit van de organisatie? ). Bij het beantwoorden van zo n basisvraag wordt zichtbaar welke problemen en ontwikkelingen er in de organisatie spelen en welke oplossingen er nodig zijn. Die worden uit de bouwsteen verbetervoorstellen gehaald. Die voorstellen, vaak uitgedrukt in een nieuwe strategie of in een nieuw herontwerp, moeten dan wel te realiseren zijn in de betreffende organisatie. Is de verandercapaciteit daar te laag voor, dan moeten er in de aanpak aanvullende maatregelen genomen worden. Gedrag is dan geen restpost. Integendeel. Juist gedrag zal als spil tussen organisatiecontext en verbetervoorstellen moeten fungeren. Als er een lage verandercapaciteit is, dan heeft dat ook weerslag op de veranderbereidheid van de betrokkenen. Dat geldt ook voor de relatie tussen verbetervoorstellen en de gedragingen van mensen. Een verbetervoorstel dat te abstract of te onduidelijk is, geeft nu eenmaal veel onzekerheden en dat leidt in de meeste gevallen tot weerstand. De basisvragen moet de verandermanager beantwoorden. Veranderkunde moet hem die inzichten aanreiken. Nu duidelijk is waar veranderkunde allemaal verband mee houdt, worden de verschillende aspecten van verandering in de volgende paragrafen verder uitgewerkt. THEORIE 23

17 organisatie en verandering in de praktijk 1.2 Aanleidingen tot veranderen In dit boek gaat het allereerst om veranderingen binnen organisaties. Organisaties kunnen allerlei redenen hebben om te veranderen. Grote incidenten in organisaties, zoals grove fouten in ziekenhuizen en politieorganisaties, dwingen een organisatie om maatregelen te nemen. Vaak bestaan die maatregelen uit nieuwe aansturingsmethoden, nieuwe leiderschapsstijlen, een nieuwe wijze van toezicht houden of nieuwe informatie- en communicatievormen. Bij de crisis in de banksector in 2008 bestonden de maatregelen uit aangescherpte controle- en compliancesystemen en maatregelen om de efficiency te verbeteren. Kleine interne gebeurtenissen, vaak met als doel verbeteringen te realiseren, kunnen ook aanleiding zijn om te veranderen; bijvoorbeeld het oplossen van problemen in de productiesfeer, het veranderen van bedrijfsprocessen en het maken van andere marketingkeuzes. Soms komt het voor dat een topmanager zijn eigen organisatiefilosofie tot beleid verheft, wat ook weer leidt tot interne aanpassingen. Daarnaast kan een nieuwe technologie direct veranderingen tot gevolg hebben, zoals een andere sturingsfilosofie, andere overleg- en informatievormen en nieuwe manieren van samenwerking. Verder kan kostenreductie leiden tot een andere organisatiestructuur, omdat er op een efficiëntere wijze gewerkt moet gaan worden. Veranderingen binnen de organisatie kunnen ook gerelateerd zijn aan veranderingen van buiten. Als een goed geleide organisatie bijvoorbeeld marktaandeel verliest en dreigt te verdwijnen, dan is het waarschijnlijk wenselijk dat de organisatie iets verandert in haar aanbod van diensten en goederen. Er kunnen bijvoorbeeld concurrenten bijkomen of afvallen, waardoor de organisatie zich moet herpositioneren. Maatschappelijke ontwikkelingen of nieuwe wetgeving waar de organisatie mee te maken krijgt, kunnen ook oorzaken zijn van veranderingen binnen een organisatie. Veranderingsprojecten Veranderingsprojecten zijn uiteenlopend van karakter. Dat heeft te maken met de verschillende typen organisaties: bij een bank is een veranderingsproject misschien gericht op vergroting van de klantgerichtheid, bij accountants op verdediging van het marktaandeel, terwijl een computerbedrijf zeker wil zijn dat de technologie up-to-date is. Bij gemeenten en andere overheden veranderen vaak alle facetten van de organisatie, meestal vanwege een toenemende focus op kerntaken en privatisering door bijvoorbeeld veranderende wet- en regelgeving. Crisis Bij een crisis zullen aanpassingen van bedrijven vooral gericht zijn op het besparen van kosten en het verbeteren van efficiency; het bedrijf moet namelijk zien te overleven. Voorbeelden van aanpassingen zijn logistieke verbeteringen van het inkoop- en verkoopproces, de herinrichting van operationele processen, het beter benutten van nieuwe technologieën om bedrijfsprocessen te ondersteunen en het wegsnijden van dubbele en onnodige functies. Soms kan daar, bewust of onbewust, een cultuurverandering uit voortvloeien: doordat er ontslagen zijn gevallen en de organisatie efficiënter is gaan werken, kan een ander arbeidsklimaat ontstaan en een bijpassende verschuiving in de cultuur. 24

18 1 VERANDEREN Veranderingsresistent Er bestaan ook veranderingsresistente organisaties, organisaties die met weinig of geen ontwikkelingen of veranderingen geconfronteerd worden. Familiebedrijven zoals C&A (van Clemens en August Brenninkmeijer) zijn relatief autonoom. Ze hebben vaak geen buitenstaanders als aandeelhouders en kunnen daardoor veel zogenaamde opgelegde veranderingen tegenhouden. Zij hebben daarnaast minder last van andere stakeholders, raden van commissarissen, overheden en dergelijke die een druk op ze leggen om te gaan veranderen. Figuur 1.3 Aanleidingen tot veranderen Zowel profit als non-profitorganisatie moet veranderen door wetgeving; corporate governance; OR; enzovoort. Wetgeving Ontwikkelingen De omgeving (concurrentie) stelt steeds hogere eisen aan de organisatie, zoals het bijhouden van en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten. Crisis/affaires Organische aanpassingen Een crisis in een bedrijf eist vaak aanpassingen in kostenbeheersing. Een affaire vereist vaak versterking imago. Elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen. Constante verbeteringen zijn een vereiste. THEORIE 1.3 Veranderniveaus Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden (zie ook hoofdstuk 4): individueel niveau; groepsniveau; organisatieniveau. Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd plaats. Een organisatie veranderen zonder ook iets aan groepen (afdelingen) en individuen te doen, is niet realistisch. 25

19 organisatie en verandering in de praktijk Figuur 1.4 Tijdsdimensie Niveau Micro (individu) Korte termijn Type 1 Attitudeverandering Gedragsverandering Verandering in onder andere structuur, cultuur en bedrijfsprocessen Bestuurlijke verandering Type 4 Organisatieverandering Lange termijn Type 2 Levenscyclusverandering Meso (groep) Type 3 Macro (samenleving) Type 5 Uitvinding Innovatie Revolutie Type 6 Socioculturele evolutie Wanneer een verandermanager op deze verschillende niveaus tegelijkertijd wil ingrijpen, heeft hij kennis nodig van allerlei vakgebieden. Ingrijpen op individueel niveau veronderstelt kennis van psychologie. Bij veranderingen op groepsniveau kan hij kennis vanuit de sociale psychologie goed gebruiken. Wil hij veranderen op organisatieniveau, dan is het nodig dat hij, naast het hebben van psychologische en sociaalpsychologische kennis, ook iets weet van organisatiekunde. Een verandermanager dient goed te weten op welke momenten hij aandacht moet geven aan welk niveau. Een verandermanager opereert in eerste instantie op het hoogste niveau, bijvoorbeeld bij de directie of de raad van bestuur. Dat niveau maakt strategisch beleid op basis waarvan de verandering moet plaatsvinden. Op dat niveau spelen ook allerlei belangen en is machtsdenken een wezenskenmerk. Een verandermanager moet dat spel dat daar gespeeld wordt begrijpen en beheersen. Maakt de verandermanager daar fouten of pakt hij de boodschap van de top verkeerd op, dan zal dat consequenties hebben voor het vervolg. In andere groepen, op andere niveaus spelen weer andere belangen, worden de belangen anders ingeschat en wordt het spel anders gespeeld. Angstcultuur In een grote bankorganisatie, waar een angstcultuur overheerste, stelde de CEO een radicale verandering voor. Deze verandering was gebaseerd op een nieuwe visie die niet direct te vertalen was in aanpassingen in de organisatie. Wel wist de top en de subtop dat kostenbesparing en klanten terugwinnen centraal stond. Toch bleef eenieder argwanend over de intentie van de CEO, aangezien deze zelf onder druk stond van de aandeelhouders en zijn belangen steeds veiligstelde, ten koste van anderen. De subtop kreeg de opdracht om dit veranderproces in gang te zetten en een veranderaanpak te ontwikkelen. Die ging daarmee aan de slag, maar ontwikkelde niet een reguliere veranderaanpak, maar maakte vooral steeds afwegingen over wat de CEO precies bedoelde om niet tegen zijn belangen in te gaan. 26

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk

Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk Anton Cozijnsen ISBN 978-90-816-810-5-6 ERRATUM Organisatie en verandering in de praktijk ERRATUM 1. Pagina 27, fi guur 1.5 moet worden vervangen

Nadere informatie

Zakelijke kredietverlening INKIJKEXEMPLAAR

Zakelijke kredietverlening INKIJKEXEMPLAAR Zakelijke kredietverlening Zakelijke kredietverlening Maarten van Hasselt Gerard Minnaar Martijn Ruissen Concept uitgeefgroep Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: KIJKEXEMPLAAR

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Module 3: Verandermanagement

Module 3: Verandermanagement Module 3: Verandermanagement STUDENTENHANDLEIDING Opleidingsmodule Verandermanagement waarin (aanstaande) interim managers in het onderwijs inzicht krijgen in manieren om een schoolorganisatie qua structuur

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Communiceren met ziel en zakelijkheid Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Copyright: Uitgeverij Boom Nelissen, Amsterdam & Silvia Blankestijn, 2012 Omslag: Bart van den Tooren, Bureau

Nadere informatie

Verander. kunde. basis boek. anton j. cozijnsen willem j. vrakking

Verander. kunde. basis boek. anton j. cozijnsen willem j. vrakking Verander basis boek kunde anton j. cozijnsen willem j. vrakking Prof. dr. Anton J. Cozijnsen Prof. ir. drs. Willem J. Vrakking Basisboek Veranderkunde Vakmedianet Alle rechten voorbehouden: niets uit deze

Nadere informatie

Het delict als maatstaf

Het delict als maatstaf Het delict als maatstaf Methodiek voor werken in gedwongen kader Anneke Menger Lous Krechtig Hoofdstuk 1 Wat is methodiek? Begeleidingscommissie: Mw. A. Andreas Beleidsmedewerker, Reclassering Nederland

Nadere informatie

Verslaglegging. P. Broekhuizen F. Sijsling G. Zandvliet Docenten Nederlands

Verslaglegging. P. Broekhuizen F. Sijsling G. Zandvliet Docenten Nederlands Verslaglegging P. Broekhuizen F. Sijsling G. Zandvliet Docenten Nederlands Leeuwarden, 13 september 2011 Verslaglegging Door : P. Broekhuizen, F. Sijsling en G. Zandvliet Docenten Nederlands Klas : LBLV.2

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG 1 P R O F E S S I O N E E L A D V I S E R E N Programmaconcept Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline niet voldoende. Veel professionals waaronder staf- en beleidsmedewerkers

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES?

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014 DR. WOUTER TEN HAVE www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com 2 3 WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl

De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl 17 De essentie van veranderkunde-nieuwe-stijl 17.1 Inleiding Met dit boek is getracht inzichten aan te reiken die kunnen bijdragen tot succesvol veranderen. Kennis van diverse disciplines is in dit boek

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Sociale psychologie en praktijkproblemen

Sociale psychologie en praktijkproblemen Sociale psychologie en praktijkproblemen Sociale psychologie en praktijkproblemen van probleem naar oplossing prof. dr. A.P. Buunk dr. P. Veen tweede, herziene druk Bohn Stafleu Van Loghum Houten/Diegem

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Competent talent in de praktijk

Competent talent in de praktijk Competent talent in de praktijk Competent talent in DE PRAKTIJK CURSISTENBOEK Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten Competent talent in de praktijk Cursistenboek Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

DE VERANDEREXPEDITIE!

DE VERANDEREXPEDITIE! DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement

Nadere informatie

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES

VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES EEN DRIELUIK OVER LEIDERSCHAP SUCCESVOL TOEPASSEN Leiderschap is actueel en leidinggevenden worden overstelpt met nieuwe scholen in leiderschap zoals:

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Samenwerken aan onderwijskwaliteit

Samenwerken aan onderwijskwaliteit Roel Huntink Samenwerken aan onderwijskwaliteit Van missie naar didactisch handelen Copyright: Uitgeverij Nelissen, 2010 Omslag: Boekhorst design, Culemborg ISBN: 978 90 244 18626 NUR: 840 1e druk: 2010

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

De training Vechtkunst Play with Power

De training Vechtkunst Play with Power De training Vechtkunst Play with Power Wat houdt deze training concreet in? In de training Vechtkunst Play with Power onderzoek je op een fysieke manier hoe je je onder spanning gedraagt. Je gaat na zorgvuldige

Nadere informatie

PRE-SUMMER PROGRAMMA VANZELFSPREKEND MEEDOEN

PRE-SUMMER PROGRAMMA VANZELFSPREKEND MEEDOEN PRE-SUMMER PROGRAMMA VANZELFSPREKEND MEEDOEN Onderdeel van het Organisatieontwikkelingprogramma Opdrachtgever: Contactpersonen: Gemeente Waalwijk Marijn Weterings Bart Verhagen Etienne Jager Opsteller:

Nadere informatie

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren Passend Leiderschap Elke school de beste baas Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens Marije van Vilsteren Met medewerking van: Hans van den Berg Jos Hagens Magda Snijders Passend leiderschap Elke

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV)

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Faculteit Economie en Management 2007/2008 Versie 1 Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Voor wie is deze minor bestemd

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10 Inhoudsopgave Inleiding 4 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Docenten 9 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Basisboek marketingcommunicatie Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Esther de Berg (red.) Elyn Doornenbal Werner Kleiss Gabriëlle Kuiper Rutger Mackenbach bussum 2011 1/8 Deze hoort bij Basisboek

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 8. Leeswijzer 10

Inhoud. Inleiding 8. Leeswijzer 10 Inhoud Inleiding 8 Leeswijzer 10 1 Motiverende gespreksvoering: een introductie 14 1.1 Wat is motiverende gespreksvoering? 14 1.2 Kenmerken van motivatie 15 1.3 Waarom werkt motiverende gespreksvoering?

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Effectief communiceren en beïnvloeden INKIJKEXEMPLAAR

Effectief communiceren en beïnvloeden INKIJKEXEMPLAAR Effectief communiceren en beïnvloeden Effectief communiceren en beïnvloeden Persoonlijk inzicht, gespreks technieken en beïnvloedingsvaardigheden Concept uitgeefgroep Meer informatie over deze en andere

Nadere informatie

Utrecht, september 2010 Gerjoke Wilmink directeur Nibud

Utrecht, september 2010 Gerjoke Wilmink directeur Nibud Voorwoord Ongeveer twee jaar geleden publiceerde het Nibud Geld en Gedrag, Budgetbegeleiding voor de beroepspraktijk. Het boek werd enthousiast ontvangen door het werkveld, vooral vanwege de competenties

Nadere informatie

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Verpleegkundig redeneren en CanMEDS-rollen in de eerste lijn Henk Rosendal Reed Business Education, Amsterdam Reed Business, Amsterdam 2015 Omslagontwerp

Nadere informatie

Expertise Programma Bestuurlijk Verandervermogen

Expertise Programma Bestuurlijk Verandervermogen 2016 Expertise Programma Bestuurlijk Verandervermogen Voor Raden van Bestuur, Colleges van Bestuur, Directeuren, CEO s en General Managers van (maatschappelijke) ondernemingen in hun rol van verandermanager

Nadere informatie

Training. Coachend begeleiden

Training. Coachend begeleiden Training Coachend begeleiden Colofon Uitgeverij: Edu Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl Auteurs: Bertine Pruim Inhoudelijke redactie: Napona Smid Titel: Factor-E Coachend begeleiden

Nadere informatie

0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I. Goed. Een. Tweegesprek. Mart Bakker

0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I. Goed. Een. Tweegesprek. Mart Bakker 0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I Een Goed Tweegesprek Mart Bakker I 0695019x_binnen 21-06-2004 11:51 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017 3 Een goed feedbackgesprek

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Petra de Bil. Observeren, registreren, rapporteren en interpreteren

Petra de Bil. Observeren, registreren, rapporteren en interpreteren Petra de Bil Observeren, registreren, rapporteren en interpreteren Copyright: 2004, 2014 Uitgeverij Boom Nelissen & Petra de Bil Omslag: Garage, Kampen Binnenwerk: CO2 Premedia, Amersfoort ISBN: 9789024403332

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Masterclass Verandermanagement 9 Opleidingskosten 10

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I Een Goed Feedbackgesprek Tussen kritiek en compliment Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017

Nadere informatie