Zuid-Limburg Financieel document 2010 & Jaarrekening 2010

Transcriptie

1 Zuid-Limburg Financieel document 21 & Jaarrekening 21 1

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk Voorwoord blz 3 Financieel document 1. Inleiding 6 2. Beleidsvisie 1 3. Organisatie Hoofdlijnen financieel beleid Kaders van de begroting en verantwoording Begroting en verantwoording Verantwoording in onderdelen A. Bijdragen gemeenten B. Bijdragen Rijk C. Overige inkomsten D. Kostenplaats rente E. Directe personeelslasten F. Indirecte personeelslasten G. Huisvesting H. Kantoor I. Voertuigen J. Materiaal K. Onvoorzien L. Reserves opgenomen in begroting M. Reserves op basis van resultaatbestemming BTW aandachtpunten Paragrafen Jaarrekening 9. Jaarrekening Kerngegevens Resultaat 21 Balans Toelichtingen op de balans Sisa Controleverklaring

3 Voorwoord Het tweede jaardocument en jaarrekening van de Brandweer Zuid-Limburg ligt hier voor u. In dit document wordt de geautoriseerde begroting na wijziging 21 vergeleken met de werkelijke baten en lasten over 21, beiden op het niveau van kosten en opbrengstsoorten. Ook in dit tweede boekjaar hebben we het financieel gezien zuinig gedaan en waar mogelijk getemporiseerd bij de (her)investeringen van activa, terwijl we in de exploitatie bedachtzaam zijn omgegaan met de lasten. Na bijna 4 jaren van voorbereiding, overleg, afstemming en besluitvorming is de Brandweer Zuid-Limburg vanaf 1 januari 29 een feit. Medio 25 bij de start van het project Sterke Brandweer, Vurig Verlangen klonk de doelstelling van één brandweerkorps voor geheel Zuid-Limburg voor velen waarschijnlijk nog als een ver toekomstperspectief. Nu staat er een organisatie klaar om de ambities op het terrein van kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing waar te gaan maken. Regionaliseren is immers geen doel op zich, maar een noodzakelijke tussenstap. Met één brandweerkorps voor geheel Zuid-Limburg, onder een eenduidige bestuurlijke aansturing, is een cruciale voorwaarde ingevuld om de brandweer op een effectieve en efficiënte manier verder te professionaliseren. Dat is onze volgende stap. Dankzij een grote mate van betrokkenheid, inzet, doorzettingsvermogen en vakmanschap van veel mensen is het gelukt om zo ver te komen. En nu moeten we dit samen met u ook waarmaken. Door de gevolgen van de mondiale kredietcrisis is echter ook een extra hindernis te nemen. Die extra hindernis hebben we in het regionalisatie traject uiteraard niet kunnen voorzien en we zijn dus ook niet in staat geweest hierop te anticiperen. Brandweer in het veiligheidsveld Veiligheid maak je niet alleen. De Brandweer Zuid-Limburg maakt onderdeel uit van een dynamische wereld. Wij willen samen met onze veiligheidspartners een bijdrage leveren aan het vergroten van de veiligheid in Zuid-Limburg. In onze visie zien wij twee hoofdlijnen: een verdere doorontwikkeling van de brandweer als kolom in de veiligheidsregio; een brandweer die niet op grote afstand van de gemeenten staat, maar die gedegen is ingebed in de lokale gemeenschap. Uitgangspunt van de regionalisatie is steeds geweest, dat het gezag over de brandweer een gemeentelijke verantwoordelijkheid blijft. Met het vaststellen van het kabinetsstandpunt veiligheidsregio s in 25 en daaropvolgend met het van kracht worden van de Wet Veiligheidsregio s per oktober 21 heeft het Rijk ingezet op het regionaliseren van het beheer van de brandweer in Nederland. Alle regio s in Nederland hebben naar eigen inzicht en op hun eigen wijze en fasering de handschoen opgepakt. Overigens is begin 211 een wetswijziging in procedure gebracht die gaat leiden tot het verplicht stellen van geregionaliseerde brandweren. De brandweer is met de geregionaliseerde organisatie beter voorbereid op het invulling geven aan zijn rol in de veiligheidsregio. Als consequentie van het in werking treden van de Wet Veiligheidsregio s zal in 211 de formele vorm van de veiligheidsregio Zuid-Limburg in een gemeenschappelijke regeling zijn beslag krijgen. 3

4 De focus op kwaliteitsverbetering en vernieuwing Met het afronden van de regionalisering kan de aandacht van de organisatie zich weer meer gaan richten op de hoofdactiviteit, de inhoudelijke kant van de brandweerorganisatie. Deze is doordat het regionaliseren onevenredig veel aandacht opeiste, tijdelijk en onvermijdelijk naar de achtergrond gedrongen. Een belangrijke leidraad in het besluit tot regionaliseren was dat de nieuwe organisatie start met het leveren van het voorzieningenniveau zoals dat voor de fusie ook werd geleverd. De gemeenten brachten daarvoor de aan de brandweer toekomende middelen in conform een samenstel van zogenaamde uitgangspunten overdracht. Vanuit die startsituatie zou het traject van kwaliteitsverbetering in gang worden gezet. Helaas is deze ambitie, door de in 29 opgekomen economische crisis, onder druk komen te staan. Nieuwe dimensie: noodzaak tot bezuiniging In het voorjaar van 21 heeft het algemeen bestuur de brandweer de opdracht gegeven om, zo mogelijk binnen de kwaliteitskaders van de fusieopdracht, ingrijpende bezuinigingsvoorstellen uit te werken. Bij het afsluiten van het jaar 21 moet worden geconstateerd dat de nasleep van het fusietraject (waaronder het afronden van de restpunten overdracht) en het voorsorteren op de effecten van de economische crisis met zijn noodzakelijke bezuinigingstaakstelling, een onevenredig beslag op zowel de ambtelijke als bestuurlijke organisatie van de brandweer hebben gelegd. Daardoor is helaas niet op alle onderdelen van de beleidsontwikkeling en bedrijfsvoering de voortgang geboekt die bij de start van de fusie was verwacht. Het is nog niet mogelijk om volledig uitgekristalliseerde beleidslijnen te beschrijven en deze op een transparante manier te koppelen aan financiën. Wel is het creatieve denkproces inmiddels op volle stoom. De denkrichting voor de komende jaren is gebaseerd op de door het algemeen bestuur omarmde visie eenheid in verscheidenheid. De contouren beginnen steeds helderder te worden en het streven is om deze in de begroting 212 nader te beschrijven. Dat is echter niet ons enige aandachtpunt. De nieuwe organisatie is verder ingericht. Mensen zijn inmiddels meer aan elkaar gewend, aan hun nieuwe plek en aan de nieuwe manier van werken. Systemen zijn geïmplementeerd, schoonheidsfoutjes gecorrigeerd. Tal van zaken vergden aandacht. Er is veel aandacht uitgegaan naar het onderhouden van de relatie met de medezeggenschap. Het zal velen van u niet zijn ontgaan dat in Zuid-Limburg door de vakbonden acties zijn gevoerd in 21. Los daarvan blijft uiteraard gelden dat we onze operationele taak boven alles goed blijven uitvoeren. 4

5 Jaarrekening Deze jaarrekening wordt u begin april 211 aangeboden, dat is binnen de afgesproken korte termijn. Dit betekent dat wij eind januari 211 de financiële administraties hebben afgesloten, de verschillen tussen begroting en verantwoording in beeld hebben gebracht, deze ook nader toelichten en de externe accountant zijn opdracht heeft uitgevoerd. De begrotingen 29 en 21 zijn gebaseerd op de eerder door de gemeenteraden vastgestelde overdrachtdocumenten op het niveau van kosten en opbrengstsoorten zoals deze door de onderscheiden gemeenten opgegeven zijn. Eind 21 is door het Algemeen Bestuur een begrotingswijziging op het jaar 21 goedgekeurd. De jaarrekening is gebaseerd op de werkelijke baten en lasten op het gelijke niveau van kosten en opbrengstsoorten zoals de Brandweer Zuid-Limburg deze heeft geadministreerd. Ten opzichte van een begroting met 36 miljoen lasten en 36 miljoen baten sluiten we het tweede boekjaar af met een resultaat na voorgenomen winstbestemmingen van voordelig; dit resultaat is relatief,2 % van de enkelvoudige omzet en,1 % van de som van baten en lasten. Net als het eerste boekjaar 29 is ook het tweede boekjaar 21 een cruciaal jaar geweest voor de Brandweer Zuid-Limburg. Vele uitdagingen staan ons nog te wachten, waarbij ombuigingsmaatregelen zeker niet de minste vormen. Tegenslagen zullen we ongetwijfeld ook ontmoeten. Na twee jaren hebben we wel samen behoorlijke stappen voorwaarts gezet, maar zijn we organisatorisch nog niet helemaal in stabiel vaarwater terecht gekomen. Ook in mondiaal opzicht is er zeker in 29 en 21 veel gebeurd; met name de kredietcrisis heeft de financiële wereld op zijn grondvesten doen schudden. De gevolgen van deze kredietcrisis zijn ook bij de Brandweer Zuid-Limburg merkbaar. In brandweertermen gesproken kunnen we stellen dat in 29 de uitslaande branden van de financiële crisis zijn geblust, in 21 kon de ontstane waterschade worden opgenomen. Het motto binnen de Brandweer Zuid-Limburg blijft daarom onveranderd: de handen uit de mouwen en aanpakken. Dat is de brandweer als operationele organisatie op het lijf geschreven. Wij blijven de uitdaging aangaan! Algemeen Directeur/ Commandant Brandweer Zuid-Limburg Gerard van Klaveren 5

6 1. Inleiding Tot stand komen Brandweer Zuid-Limburg Met het tot stand komen van de Brandweer Zuid-Limburg zijn de Regionale Brandweer ZuidLimburg, de Brandweer Parkstad-Limburg, het Gemeenschappelijke Brandweerbureau Westelijke Mijnstreek en de brandweren van de overige deelnemende gemeenten samengegaan in één nieuw korps. De formele startdatum van de Brandweer Zuid-Limburg is 1 januari 29. De Brandweer Zuid-Limburg is onderdeel van het openbaar lichaam Brandweer-GHOR Zuid-Limburg. De samenwerkingafspraken zijn verankerd in een gemeenschappelijke regeling die in werking is getreden per 1 januari 29. De taakuitvoering van de Brandweer Zuid-Limburg is beschreven in de gemeenschappelijke verordening Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Uitgangspunt voor de regionalisering is dat de Brandweer Zuid-Limburg start met de uitvoering van het integrale takenpakket van de gemeentelijke brandweren, de Regionale Brandweer en de brandweren van de gemeenschappelijke regelingen Brandweer Parkstad-Limburg en Brandweerbureau Westelijke Mijnstreek. De budgetten die in relatie tot de brandweer staan, zijn daartoe één op één overgedragen en bijeen gebracht in de begroting 29. Vanaf 29 wordt de kwaliteitsverbetering opgepakt. Deze zal tot uiting komen in de verdere uitwerking van een productbegroting, waarin ook kan worden ingegaan op de levering van productmaatwerk aan de gemeenten. Besluitvormingstraject Aan het startmoment is een uitgebreid besluitvormingstraject vooraf gegaan. Op alle wezenlijke momenten zijn achtereenvolgens het regionale bestuur en de gemeenteraden in positie gebracht. Sleutelmomenten voor de gemeenteraden zijn geweest: - Het ondertekenen van een intentieverklaring inzake de regionalisering (medio 26). - Het Besluit tot Regionaliseren (voorjaar 28). - Het sluiten van een convenant met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (voorjaar 28) - Het aangaan van de gemeenschappelijke regeling (najaar 28) Conform de wet Veiligheidsregio s zal in de loop van 211 de huidige gemeenschappelijke regeling moeten zijn omgezet in een gemeenschappelijke regeling veiligheidsregio. Op inhoud zal het jaar 211 worden gedomineerd door de besluitvorming over de implementatie van bezuinigingsmaatregelen in een meerjarenperspectief in relatie tot het doorzetten van de ambitie om te komen tot een kwaliteitsverbeteringslag van de Brandweer Zuid-Limburg. Het afronden van de fusie en de daarin per ultimo 21 nog bestaande restpunten overdracht zijn een belangrijke factor. Taak en opdracht van de brandweer 6

7 De brandweer heeft de bij wet opgedragen taak tot het voorkomen, bestrijden en beperken van brand en brandgevaar alsmede ongevallen bij brand, het redden van mens en dier, het bestrijden van en beperken van incidenten anders dan branden en het bestrijden en beperken van rampen, binnen wettelijke kaders en voorschriften. In Zuid-Limburg is de uitvoering van deze taak per geregionaliseerd. Het gezag over de brandweer blijft bij de gemeenten. De samenwerkingsafspraken zijn verankerd in een gemeenschappelijke regeling die in werking is getreden per 1 januari 29. Een gedetailleerde taakbeschrijving van de Brandweer Zuid Limburg is opgenomen in de gemeenschappelijke verordening Brandweerzorg en Rampenbestrijding. Als belangrijke onderliggende notie in het regionaliseringtraject is vastgelegd dat de Brandweer van en voor de gemeenten moet blijven handelen. Geen van de betrokken partijen is erbij gebaat dat de brandweer op te grote afstand van de gemeenten komt te staan. Uitgangspunt voor de regionalisering is, dat de Brandweer Zuid Limburg start met de uitvoering van het integrale takenpakket van de gemeentelijke brandweren, de Regionale Brandweer en de brandweren van de gemeenschappelijke regelingen Brandweer ParkstadLimburg en Brandweerbureau Westelijke Mijnstreek. Vanuit deze startsituatie wordt een traject op gang gebracht dat er toe moet leiden dat de brandweer een, volgens overeen te komen kwaliteitsstandaarden, maximaal effectief en (kosten)efficiënt productpakket levert aan de gemeenten. Financieel startpunt Brandweer Zuid Limburg en afspraken over afronden fusie De financiële overdracht per is per gemeente dan wel gemeenschappelijke regeling beschreven in een overdrachtsdocument dat als onderdeel van het besluit tot regionaliseren is vastgesteld. In de planning was voorzien dat in de loop van 29 en 21 het overdrachtsdossier in samenspraak tussen betrokken partijen finaal zou worden afgerond. Daarmee zouden dan de budgetten die in relatie tot de brandweer staan, één op één overgedragen en bijeen zijn gebracht. Per ultimo 21 moet worden geconstateerd dat het dossier restpunten overdracht door zijn omvang en complexiteit voor een aanzienlijk deel nog niet tot finale afronding is gebracht. Onderdeel van de met de gemeenten gemaakte afspraken is dat in de periode tot en met 212 geen verhoging van de bijdrage aan de Brandweer plaatsvindt anders dan de afgesproken indexering. De brandweer heeft daarmee de verplichting aangegaan, dat de eventuele kosten van de kwaliteitsverbeteringslag worden gedekt vanuit de te behalen schaalvoordelen of efficiencywinst. Organisatie ontwikkeling: kompas als stuurmiddel in doelrealisatie Vanaf 29 is gestructureerd gewerkt aan het behalen van de hoofddoelstelling van de regionalisering: het realiseren van een verbetering van de kwaliteit van de brandweerzorg in Zuid-Limburg. In de navolgende hoofdstukken worden de ontwikkelingen geschetst. Een belangrijke voorwaarde voor het blijven voldoen aan de doelstelling is dat de organisatie goed is toegerust. Dat kan niet vanuit een statische houding. In algemene zin geldt het spreekwoord stilstand is achteruitgang : de organisatie moet zich voortdurend blijven ontwikkelen. Organisatie ontwikkeling kent twee kanten. Naast de harde elementen die gevat worden in begrippen als structuur en inhoud (beleid), spelen ook de cultuurgerelateerde zaken een rol. Het samenspel van deze factoren is bepalend voor de richting van de beweging. In verband daarmee hebben wij antwoord gezocht op de vraag welke organisatie we willen en moeten zijn en hoe we dat kunnen behalen. Beelden bij onze missie en onze visie zijn gevormd en op basis daarvan is een kompas ontwikkeld dat er voor moet zorgen dat we kunnen sturen in samenhang. Het kompas van de organisatie wordt in onze ogen bepaald door: - de inhoudelijke beleidsontwikkeling met daarin als hoofdsporen de repressieve organisatie, de organisatie van Proactie en Preventie (risicobeheersing), de organisatie van de preparatie, en de rampenbestrijding, 7

8 - de structuur en werkwijze van de organisatie, - de kernwaarden op basis waarvan de brandweermensen het imago vormen en dragen. - de financiële ruimte die beschikbaar is, met name rekening houdend met de brede maatschappelijke discussie ten aanzien van de noodzaak tot het doorvoeren van bezuinigingen (ook binnen de brandweer). Doelen regionalisering De hoofddoelstelling van het project Sterke Brandweer, Vurig Verlangen is het realiseren van een verbetering van de kwaliteit van de brandweerzorg in Zuid-Limburg. Om deze overkoepelende doelstelling te realiseren zijn twee subdoelstellingen onderkend: - het bestuurlijk samenbrengen van de verschillende brandweerorganisaties in één aanspreekpunt voor de regionale organisatie - het integreren van de diverse brandweerorganisaties in één korps. De subdoelen zijn behaald en daarmee is een belangrijke voorwaarde ingevuld om het hoofddoel te halen. Het behalen van dit hoofddoel is het volgende speerpunt in onze aanpak. Daarin zijn vijf hoofdsporen benoemd: De repressieve organisatie De organisatie van Risicobeheersing (Proactie en Preventie) De organisatie van de preparatie Rampenbestrijding Organisatie en cultuur De beleidsuitwerking per spoor is gebaseerd op een visie eenheid in verscheidenheid zoals die door het Algemeen Bestuur in de bijeenkomst in Durbuy van 21 is omarmd. Deze visie omvat de volgende uitgangspunten: focus op brandveilig leven, behoud vrijwilligheid, voldoen aan wettelijke opkomsttijden, variabele voertuigbezetting, behoud noodzakelijke slagkracht grootschalig, brandweer blijft in gemeente. Leeswijzer Het volgende hoofdstuk beschrijft de beleidsvisie zoals we die per spoor hebben ontwikkeld en in 29 en 21 hebben gerealiseerd. Daar waar mogelijk wordt al ingegaan op concrete beleidselementen. De volgende hoofdstukken zijn achtereenvolgens gewijd aan de organisatie, het financiële beleid, de kaders van de begroting en de verantwoording en tenslotte de begroting en de verantwoording over 21. Daarbij is zo veel als mogelijk van algemeen naar specifiek geschreven. Afgesloten wordt met de gebruikelijke paragrafen balans, risico s en weerstandsvermogen. Dit jaardocument dient nadrukkelijk beoordeeld te worden vanuit het perspectief van de organisatieontwikkeling. Belangrijke noties in dit verband zijn: De primaire begrotingen 29 en 21 zijn startbegrotingen en zijn opgesteld op basis van de uit de gemeentelijke korpsen en de gemeenschappelijke regelingen verkregen financiële informatie. De kosten en opbrengstsoorten zijn elementair gegroepeerd en bij elkaar geteld. Daardoor sluiten deze begrotingen direct aan bij de door de gemeenteraden vastgestelde overdrachtsdocumenten. Vanuit deze startbegrotingen zijn werkbegrotingen geproduceerd en is de planning en control cyclus basaal vorm gegeven. Op basis van de jaarcijfers 29 en de managementrapportages van 21 is de primaire begroting 21 in het najaar van 21 aangepast met een begrotingswijziging. De jaarrekening 21 volgt dezelfde lijn als de begroting 21 en is daardoor beter vergelijkbaar. Het bestaande beleid is uitgangspunt voor de begroting 21. Daar waar sprake is van beïnvloeding van geraamde kosten, zullen begrotingswijzigingen worden voorgelegd. 8

9 De afspraak dat nieuw beleid niet leidt tot stijging van kosten voor de gemeenten blijft leidend. Nieuw beleid wordt in principe bekostigd vanuit te realiseren schaalvoordelen i.c. efficiencywinst. De begroting en de jaarrekening 29 en 21 zijn niet uitgewerkt op productniveau. Dat is thans niet mogelijk. De afspraak is dat de Brandweer Zuid-Limburg dezelfde producten levert als dat door de voormalige brandweren tot en met 28 is gebeurd. De bij de gemeenschappelijke regeling behorende gemeenschappelijke verordening Brandweer en Rampenbestrijding kent een gedetailleerde uitwerking van de te leveren producten. In 29 en 21 vinden nadere onderzoeken plaats van de overdrachtsgegevens van de gemeenten i.c. gemeenschappelijke regelingen. Daaruit kunnen consequenties voortvloeien die van invloed zijn op de gemeentelijke bijdragen. In hoofdstuk 5, bij de paragraaf wat hebben we met elkaar in grote lijnen afgesproken en waar zijn we tegenaan gelopen, wordt een nadere toelichting gegeven. 9

10 2. Beleidsvisie De visie zoals die is vastgelegd in het beslisdocument inzake de regionalisering staat overeind. Door de verdere ontwikkeling van de visie in zijn de onderscheiden elementen meer met elkaar in verband gebracht en op onderdelen verder uitgewerkt. In afstemming met de Strategische Reis, zoals die door de NVBR (Nederlandse Vereniging Brandweer en Rampenbestrijding) is uitgewerkt en aangenomen door het veiligheidsberaad, is er zodoende een visie voor de lange termijn ontstaan die uitnodigt tot een beweging in de goede richting. Als stip op de horizon (22-23) zien wij een brandweer die fijnmazig, met kleine eenheden, zichtbaar in de samenleving actief is en daarbij een breed takenpakket heeft in ieder geval op het gebied van fysieke veiligheid. Deze brandweer levert op een bedrijfseconomische verantwoorde wijze een bijdrage aan het vergroten van de veiligheid in Zuid-Limburg binnen de geldende wettelijke kaders en volgens de verstrekte bestuurlijke opdracht. Zo n brandweer kan alleen maar bestaan met vrijwilligers naast beroeps. Helaas moeten we constateren dat een aantal problemen zoals erkend voor de regionalisering nog steeds bestaan, zijnde bezettings- en dekkingsproblemen. In Durbuy mei 21 is de opdracht gegeven het model Eenheid in verscheidenheid verder uit te werken met als achtergrond dat dit een goed antwoord zou zijn op het oplossen van o.a. deze problemen. Onderdelen van het model zijn: focus op brandveilig leven, behoud vrijwilligheid, voldoen aan wettelijke opkomsttijden, variabele voertuigbezetting, behoud noodzakelijke slagkracht grootschalig, brandweer blijft in gemeente. Eerder is in dit jaardocument al gewezen op de omstandigheid dat per ultimo 21 nog geen uitgekristalliseerd beleids en financieel kader kan worden gepresenteerd. Binnen dit gegeven zijn toch waar mogelijk al stappen gezet. Deze zijn te relateren aan de eerder genoemde sporen: De repressieve organisatie De organisatie van Risicobeheersing (Proactie en Preventie) De organisatie van de preparatie Rampenbestrijding Organisatie en cultuur Spoor 1: De repressieve organisatie wordt vraag gestuurd. Deze doelstelling wordt vanuit twee invalshoeken bezien: - De bestuurlijke vraag. Deze is gebaseerd op normstellende kaders vanuit nationale wet- en regelgeving al dan niet aangevuld vanuit regionale bestuurlijke en/of politieke geledingen. - De operationele vraag. Deze komt als het ware op door de aard van een incident. De operationele bestrijding/afdoening van incidenten eist een adequate aanpak waarin deels sprake is van maatwerk. Het vinden van een maatschappelijk geaccepteerde balans tussen enerzijds maximaal (kunnen) presteren en anderzijds kostenbeheersing is een sleutel in de beantwoording van de bovenstaande vraag. Wij stellen ons tot doel een repressieve organisatie te ontwikkelen die op de diverse vraagstellingen adequaat reageert. Wij zien daarbij een ontwikkeling van de klassieke eenvormige brandweer naar gedifferentieerde organisatievormen. De afgelopen jaren zijn ideeën ontwikkeld om uitgaande van de door zes personen bemenste tankautospuit andere uitrukvormen in de repressieve organisatie in te passen. Studies zijn verricht naar dergelijke innovatieve ontwikkelingen. Gezocht is naar referenties elders in Nederland en ook het buitenland is bestudeerd. Zo heeft een delegatie van materiedeskundigen en leidinggevenden werkbezoeken gebracht aan private en publieke brandweren in Denemarken. In het district Parkstad is in de vorm van een pilot gekeken naar de effecten van een 4 mans 1

11 bezetting op de tankautospuit. In het district Westelijke Mijnstreek wordt nagedacht over mogelijkheden om meer flexibiliteit en slagkracht in de toekomstige brandweerorganisatie in te bouwen. In dat verband worden de mogelijkheden onderzocht om in de klassieke wachtorganisatie productie elementen in te bouwen. Concrete beleidsdoelen voor 21 zijn: De brandweer zorgnormen zijn operationeel integraal vertaald en bestuurlijk ter vaststelling voorgelegd. Er is een visie ontwikkeld op de repressieve organisatie en deze is bestuurlijk ter vaststelling voorgelegd. De consequenties van het realiseren van de visie zijn bekend en omgezet naar beleid. Het proces van beleidsrealisatie is bekend. De benodigde middelen zijn beschikbaar. De in 28 beschreven repressieve ontwikkelingen in de gemeenten Vaals, Simpelveld en Gulpen-Wittem zijn opgelost. Er is een bestuurlijk gedragen aanpak voor de nieuwbouw van de Kazerne Sittard (Middenweg). Idem voor de brandweerkazerne Beek. Het benoemen, bestuurlijk afstemmen en vervolgens doorvoeren van een voldoende (maar niet te hoog) aantal tankautospuiten voor de dagelijkse zorg en voor de rampenbestrijdingsbehoefte. Idem voor het aantal hulpverleningsvoertuigen. Een maximaal efficiënte bezetting (personeel en materieel) per kazerne. Het integraal invoeren en toepassen van een voorraadbeheersysteem (het zogenaamde IMS). De vervanging van de C2 mobilofoons. Gerealiseerd in 21 - Een integrale risico-analyse leidend tot een risicoprofiel is ambtelijk uitgewerkt en zal in de loop van 211 ter bestuurlijke besluitvorming worden voorgelegd. Mede op basis van dit instrument kan verdergaand besloten worden over de invulling van de wettelijk vastgelegde normen ten aanzien van (het afwijken van) normen voor brandweerprestaties (opkomsttijden en bezetting van voertuigen). Mede op basis van deze uitkomst kunnen plannen worden uitgewerkt ten aanzien van aantallen voertuigen, aantallen en locaties van brandweerposten. - De Snel Inzetbare Eenheid te Nyswiller is volledig operationeel. - Een visie op de toekomstige repressieve organisatie is in concept beschikbaar. De consequenties voor het beleid zijn aangestipt en zijn nu onderdeel van de lopende besluitvorming over de financiële toekomst van de BRWZL. - De bouw van de kazerne Middenweg is in 21 in opdracht gegeven. - Een integrale inventarisatie van (de staat van) al het materieel en de materialen in de organisatie is in gang gezet. 11

12 Spoor 2: De organisatie van risicobeheersing (proactie en preventie) De brandweer heeft als overheidsdienst met een speciale opdracht (repressie) en in het bezit van specialistische kennis (brandveiligheid / rampontwikkeling) twee verschillende rollen. Enerzijds heeft de brandweer op gebied van risicobeheersing een autonome rol door het zelfstandig uitvoeren van risicoanalyses en advisering van gemeenten op veiligheidsbeleid. Anderzijds staat de brandweer ten dienste aan de gemeente voor het adviseren op allerlei gemeentelijke producten zoals onder andere gebruiksvergunningen, milieuvergunningen en bouwvergunningen. Advisering op het gebied van risicobeheersing is gebaseerd op vier poten: 1. Veiligheidsbewustzijn; instellingen, bedrijven en particulieren moeten hun eigen verantwoordelijk nemen en kunnen nemen. Onder andere de brandweer, als partner in veiligheid, moet hen hierin bewustmaken en ondersteunen. De verantwoordelijkheid voor veiligheid ligt bij de initiatiefnemer en de bedoeling is dat deze vervolgens bij de brandweer komt om advies te vragen. 2. Risicoanalyse; door analyse van en advisering op het gebied van risico s verwerft de brandweer inzicht in objecten en bedrijven. Dit staat meteen aan de basis van planvorming. 3. Hoogwaardige kennis op het gebied van fysieke veiligheid in complexe situaties; de brandweer heeft door haar specialisme, verkregen uit opleiding, ervaring uit de repressie en continu leren, de kennis om te adviseren in complexe projecten. Het belang van deze advisering ligt voor de initiatiefnemer en de burger in het veiligheidsniveau, voor de brandweer in het adequaat en veilig repressief kunnen optreden als er toch iets gebeurt. Klassieke preventie is daarom nog steeds erg belangrijk, met name op het bouwkundige aspect, niet meer bijvoorbeeld op de transparantjes boven de nooddeur. 4. Leren van incidenten: in de risicobeheersing hoort ook een taak van leren van incidenten. Incidenten dienen geëvalueerd te worden op het totaal van de veiligheidsketen, niet alleen op de operationele inzet. In onze visie is de brandweer een gezaghebbend en zelfstandig adviseur op het gebied van fysieke veiligheid. De brandweer geeft zwaarwegende adviezen vanuit zelfstandige analyses op de veiligheidssituaties in de afzonderlijke gemeenten. Zij wil daarbij meedenken met de gemeenten hoe het gewenste niveau van (brand)veiligheid gehaald kan worden en wil daarbij ook participeren in de oplossing door bepaalde taken voor de gemeente uit te voeren. Denk hierbij, naast advisering over fysieke veiligheid, aan handhaving, educatie en evenementen. De komende periode zal vanuit deze visie toegewerkt gaan worden naar het concretiseren van het productpalet. Rode draad daarin is, dat de vraag bovengemeentelijk wordt geformuleerd indien het onderwerp bovengemeentelijk is. Na inventarisatie en beoordeling van de vraag is beleidsadvies en beleidsuitvoering het gevolg. Op gemeentelijk niveau is het eigen beleid leidend. In overleg met de gemeente wordt in strategisch en organisatorisch advies voorzien. Voor de uitvoering is de vraag van de gemeente bepalend. Zo ontstaat er een gedifferentieerd werkveld per gemeente. Zeker is, dat een verandering van werken op het gebied van risicobeheersing zal plaatsvinden en dat deze moet voortkomen uit de staande organisatie. Meer flexibiliteit is een dominante factor in de organisatorische ontwikkeling. Een gestructureerde en permanente interactie met de gemeenten (meedenken) is een noodzakelijke voorwaarde. 12

13 Op basis van het bovenstaande gelden voor 21 de volgende concrete beleidsdoelen: Er is een bestuurlijk vastgestelde visie op risicobeheersing Deze visie wordt door alle risicobeheerders (gemeenten, provincie, brandweer, andere hulpverleningsorganisaties, milieudiensten, waterschappen) eenduidig beleefd en uitgedragen in het dagelijks handelen. Inhoudelijke voorstellen over de (wijze van) preventieve afstemming zijn uitgewerkt. Gerealiseerd in 21 : Vooruitlopende op de naar verwachting in 211 plaatsvinden strategische bestuurlijke besluitvorming heeft de BRWZL stappen gezet dan wel voorbereid die passen binnen het implementeren van het model eenheid in verscheidenheid. De verbetering en vernieuwing bij de preventie wordt gericht op twee speerpunten: de Fire Safety Engineering en Brandveilig Leven. De hoogwaardige preventieadvisering betreft de ontwerp- en gebruiksveiligheid van bestemmingsplannen, complexe gebouwen, risicovolle installaties en infrastructuren, inclusief bedrijven die vallen onder het Besluit Rampen & Zware Ongevallen (BRZO). Hiervoor wordt het regionaal steunpunt in Sittard-Geleen, dat reeds werkt voor de hele regio, zwaarder gepositioneerd, en sterker verbonden met het netwerk van landelijke samenwerking, in het bijzonder binnen Zuid-Nederland. De brede preventieadvisering gaat zich sterker dan voorheen richten op het bevorderen van zelfredzaamheid en de vroege ontdekking van gevaar ( brandveilig leven ). Hier zijn de doelgroepen die prioriteit hebben: jeugd, studenten en ouderen. De brandweer zet met name bij de jongeren in op educatie. Bij de ouderen gaat het erom het begeleidend personeel te trainen om te kijken en beoordelen met de ogen van een brandweerman. Bij voorkeur worden deze activiteiten verweven in bestaande structuren en projecten (scholen, verzorgingshuizen, thuiszorg, wijkprojecten, gemeentelijk veiligheidsbeleid, scouting enz.). Specifieke aandacht gaat uit naar de bestaande en opnieuw te versterken jeugd brandweren. De uitvoering van activiteiten wordt methodisch begeleid zodat de werkwijze steeds wordt verbeterd. De vereiste tijd wordt geput uit productiviteitswinst, die behaald wordt door de vraagdifferentiatie in de repressieve sfeer. In de werkwijze voor risicobeheersing zal de brandweer meer samenwerking zoeken met andere diensten, met bedrijven en instellingen, waarbij wordt gezocht naar een multidisciplinaire benadering. Daarnaast zullen meer vormen van publiek - private samenwerking ontstaan. Als voorbeeld kan dienen, dat in 21 in het kader van de WABO een intentieverklaring tot samenwerking met de Provincie op ambtelijk niveau is voorbereid. Een aspect dat versterking behoeft is de evaluatie van incidenten, mede in relatie tot de preventieadviezen en van de hulpverlening onder het motto meten is weten. In de lijn van de te verwachten bezuinigingsmaatregelen gaat de BRWZL er van uit dat een intensief en transparant afstemmingstraject met de gemeenten moet plaatsvinden om tot een adequaat en voor alle partijen passend pakket aan productlevering (wettelijke en niet wettelijke taken) te komen. 13

14 Spoor 3: De organisatie van de preparatie In onze visie willen we binnen het domein van preparatie een slag maken om van (te veel) planvorming te komen naar beter geschoold personeel. Scholing het opleiden en oefenen is een vitaal onderdeel van de preparatie, gericht op verwerving en behoud van vakbekwaamheid en op verankering van korpswaarden. Scholing omvat de selectie, de initiële opleiding, de herscholing en bijscholing, en het oefenen inclusief het trainen. De doelgroep wordt primair gevormd door het personeel van de Brandweer Zuid-Limburg. Het gehele systeem van vakbekwaam wordt gebouwd op normen (landelijk dan wel regionaal bepaald), zodat gelijkvormigheid en gelijkwaardigheid van in- en uitstroom van beroepsbeoefenaars is gegarandeerd. Hierbij gaat het om normen voor de totale lijn van selectie, opleiden, examineren, oefenen tot en met bijscholen. Bij het bepalen van de opleidingen die voor een functie gevolgd moet worden, tellen eerder verworven competenties mee. Daarmee willen we overtollige ballast vermijden. De opleidingen en examens, het bijscholen en de oefeningen, richten zich op wat nodig is om een (toekomstige) functie goed uit te kunnen voeren. Dit betekent een vermindering van de belasting van het personeel. Tegelijkertijd is er door deze efficiëntie het risico van beperking en van versmalling van de oriëntatie. Hierop moeten we een eigen antwoord formuleren. Een deel van het leren binnen de opleidingen nieuwe stijl speelt zich af op de werkplek. Ervaren collega s treden op als coach, zoals we dat in het verleden ook kenden. Het oefendomein van de brandweer omvat alle facetten die bij de operationele omgeving thuishoren. Dat betekent dat niet alleen tactiek en techniek belangrijk zijn maar ook de multidisciplinaire aspecten, de communicatie (onderling en met andere partijen), de nazorg en de evaluatie. Oefeningen op locatie zijn van belang voor de objectkennis en voor het tot leven brengen van plannen. Voor 21 zijn als opgaven geformuleerd: Continueren regulier oefenen (evaluatie oefenrooster, benoemen gewenste verbeteringen) Bijscholing (mede op basis van evaluatierapporten Antwerpen en andere oefenmomenten zoals Rainbow, Radar). Oefeningen voor brandweerspecialismen Afronding van de invoering van een vakbekwaamheidspaspoort voor elke operationele medewerker. Introductie van de structurele en regiobrede registratie van oefenresultaten op basis van het softwarepakket AG5. Bereid de inrichting voor van de leerorganisatie door: het selecteren van instructeurs, oefenleiders, oefencoördinatoren, werkplekbegeleiders, trajectbegeleiders en ondersteunend personeel het borgen van het vertikaal opleiden en oefenen, het beschrijven van de werking van het leeragentschap, het selecteren en contracteren van lesplaatsen en oefenplaatsen, het beschrijven van de besturing, het ontwikkelen van een stelsel van kwaliteitszorg. In het kader van de uitwerking van deze opgaven past besluitvorming over het structureel inpassen van het concept van een jaarlijkse grote overall oefening zoals Antwerpen. 14

15 Gerealiseerd in 21 : - Scholing, bijscholing en oefening voor alle brandweerpersoneel heeft op hoofdlijnen volgens plan plaatsgevonden. - De introductie van het vakbekwaamheidspaspoort is verder voorbereid - De regiobrede registratie van opleiding- en oefenresultaten met behulp van het AG-5 pakket heeft in 21 een vlucht genomen, maar is nog niet helemaal op de gewenste vlieghoogte. - De inrichting van de leerorganisatie verloopt op hoofdlijnen volgens plan. Spoor 4: Rampenbestrijding In Zuid-Limburg wordt gestreefd naar maximale samenwerking op het gebied van veiligheid om bij een grootschalig incident efficiënt met elkaar te kunnen samenwerken. Dit samenwerkingsverband is de Veiligheidsregio Zuid-Limburg. Daaraan doen de volgende partners mee: GGD/GHOR Zuid-Limburg, Brandweer Zuid-Limburg, Politie Limburg Zuid, Openbaar Ministerie en de negentien gemeenten in deze regio. De provincie is als adviseur nauw betrokken bij de ontwikkeling. In de Zuid-Limburgse visie behoudt elk van de genoemde partner zijn eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Afstemmen en intensief samenwerken met de partners is het credo. Afstemming binnen de veiligheidsregio vindt plaats op ambtelijk (veiligheidsbureau), directioneel (Veiligheidsdirectie) en bestuurlijk (dagelijks en algemeen veiligheidsbestuur) niveau. De Wet veiligheidsregio s in oktober 21 van kracht geworden. De veiligheidsregio heeft daarmee de wettelijke taak tot het vaststellen van een gemeenschappelijke regeling en het vaststellen en uitvoeren van het beleidsplan veiligheidsregio als opvolger van het Regionale Beheersplan Rampenbestrijding (RBR). Op ambtelijk niveau wordt gewerkt aan het eerste beleidsplan van de veiligheidsregio ZuidLimburg. Het risicoprofiel van de regio maakt onderdeel uit van dit plan. Op hoofdlijnen is het risicobeeld beschikbaar en kan een vertaling plaatsvinden naar slagkracht i.c. operationele prestaties. Op basis van het vastgestelde risicobeeld wil de veiligheidsregio vraaggericht opereren. Bestuurlijk/politiek wordt de behoeftestelling gedefinieerd en daarna eenduidig en integraal door de 4 hulpverleningskolommen beantwoord. Om toe te werken naar een realistische besluitvorming gaat de regio uit van wat haalbaar is met de huidige middelen in plaats van wat nodig zou zijn in uiterste gevallen. Element in de ontwikkeling is het Multidisciplinair Coördinatiecentrum (MCC). Vooral op het terrein van de multidisciplinaire aanpak van evenementen loopt de regio voorop. In de voorbereiding op een grootschalige euregionale oefening in 211 onderneemt de regio stappen om tot geborgde afspraken te komen met de partners in de Euregio MaasRijn. Voor 21 zijn als opgaven geformuleerd: Het op basis van de Wet Veiligheidsregio en een regionaal geformuleerde beleidsvisie concretiseren van de rol en positie van de brandweer in de veiligheidsregio. Het bijdragen aan de uitwerking van het beleidsplan Veiligheidsregio. Het vertalen van de basisbenadering van planvorming naar meer oefenen naar concreet beleid. Het (mede) vorm geven aan het uitwerken en uitvoeren van het multidisciplinair oefen(beleids)plan Het bijdragen aan de voorbereiding van de grote landelijke oefening als sluitstuk op de lopende oefencyclus (van klein naar groot, van mono naar multi, van regionaal naar euregionaal). 15

16 Gerealiseerd in 21 De BRWZL heeft in 21 bijgedragen aan het aanleveren van beleidsinbreng om de rol en positie van de brandweer in de veiligheidsregio te concretiseren. De brandweer heeft bijgedragen aan de uitwerking van het beleidsplan veiligheidsregio. Vooruitlopende op de multidisciplinaire uitwerking van het regionale risicoprofiel heeft de brandweer in 21 al uitvoering gegeven aan het risicoprofiel brandweer. Dit is een belangrijke onderligger in het besluit over de toekomst van de brandweer. Volgens plan is invulling gegeven aan de bijdrage van de brandweer op de multidisciplinaire oefeningen. Op grond van een gedegen aangepakt voorbereidingstraject vanuit met name de BRWZL heeft het bestuur vanwege te grote financiële risico s besloten om geen medewerking te verlenen aan de door het Rijk gevraagde grote landelijke oefening Spoor 5: organisatie en cultuur De vijfde pijler van het beleid is het voorbereiden en geschikt maken en houden van onze organisatie en alle medewerkers op de realisatie van de voorgaande 4 sporen. De structuur van de organisatie komt in volgende hoofdstuk aan de orde. In deze paragraaf gaat het met name om de zogenaamde zachte kant van de organisatie, die veelal wordt samengevat met de term cultuur. Wij zijn er van doordrongen dat aan het cultuuraspect nauwelijks genoeg aandacht kan worden geschonken. Verschillende stappen die wij onderkennen zijn : Het vaststellen en implementeren van een set kernwaarden voor de organisatie. Uit een breed opgezet onderzoek onder medewerkers en omgeving zijn als kernwaarden voor Brandweer Zuid-Limburg vastgesteld: alert, kameraadschap, open, vakmanschap en ondernemend. Deze sluiten overigens aan op landelijk aangehouden kernwaarden. Als volgende stap zullen maatregelen worden genomen om deze waarden te laden in het gedrag van de medewerkers. Een traject rond leiderschap. Om een organisatie te veranderen, moeten mensen worden toegerust. In eerste instantie is van belang dat de managers die de veranderingen moeten bedenken of kunnen doorvoeren hiertoe in staat zijn. De leidinggevenden verdienen dus extra aandacht. Alle afgeleide zaken zoals informatievoorziening, personeelsvoorziening, financieel beheer, facilitaire zaken e.d. zijn geënt op bovenstaande doelstellingen. Uiteraard dienen deze in 21 verder uitgewerkt en SMART gemaakt te worden. Voor de periode tot einde 21 zijn als belangrijke opgaven geformuleerd: Personeel Ontwikkelen selectie- en aannamebeleid Traject leiderschap organisatiebreed doorzetten Aanbesteding arbodienst voor periode Ontwikkelen loopbaanbeleid Ontwikkelen systeem van functioneren en waarderen (Rechtspositionele) uitwerking en inbedding vrijwilligersbeleid Personeelstechnische begeleiding besluit gelijktrekken urenweging/-waardering en implementeren 16

17 Organisatie Realiseren van transparante vraaggerichte organisatie (wat doen we tegen welke prijs) door het verkrijgen van totaalinzicht in de organisatorische primaire, ondersteunende en stuurprocessen. Verdere verfijning van hoofdstructuur, fijnstructuur en formatieplan op basis van voortschrijdend inzicht in werkelijke gang van zaken. Implementeren van een effectieve P&C cyclus (inclusief een systeem van kwaliteitmonitoring op basis van kengetallen en normeringen). Financiën Doorontwikkeling naar productbegroting Werkbegrotingen en financiële rapportages als sturingsinstrument in de P&C cyclus. Facilities Interne huisvesting efficiënt en effectief neergezet Post, archief, telefoon, receptie, huismeesterschap enz. georganiseerd. ICT georganiseerd. Gerealiseerd in 21 : Personeel selectie- en aannamebeleid is uitgewerkt, vrijwilligersbeleid en rechtspositionele uitwerking heeft plaatsgevonden, aanbesteding van de arbodienst voor de periode is afgerond, ontwikkelen loopbaanbeleid is opgepakt. Het gelijktrekken van de urenweging/-waardering is nog niet afgerond. De gevolgde procedure heeft in 21 geleid tot een rechtsgang. De rechterlijke uitspraak heeft aanleiding gegeven om in hoger beroep te gaan. Organisatie De verdere vormgeving van hoofdstructuur, fijnstructuur en formatieplan is onderzocht. De verkregen inzichten dienen te worden gekoppeld aan de uitkomsten van de bestuurlijk/politieke discussie inzake de toekomst van de brandweer. Op de P&C cyclus is verdergaand doorgepakt door werkbegrotingen en werkplannen aan te vullen op de officiële jaarstukken en door gestructureerde periodieke P&C gesprekken tussen de verschillende managementniveau s. Financiën De doorontwikkeling om vanaf 212 ook een productbegroting te voeren is in grote lijnen reeds in 21 opgepakt De begroting is verdeeld naar werkbegrotingen per district en per kazerne/team. In 21 zijn een zestal tussentijdse rapportages door de budgethouders met ondersteuning van het team Financiën & Treasury opgesteld. Facilities De huisvesting, ICT en documentaire informatievoorziening zijn in 21 verder doorontwikkeld. Het huismeesterschap en de receptie is in 21 gerealiseerd. 17

18 Vertreksituatie en ambitie helder, maar samenhang en transparantie moeten beter In de voorgaande paragrafen is de vertreksituatie en de ambitie van de nieuwe organisatie beschreven. Een samenvatting: 1. Er is een beleidsvisie langs vijf sporen. Onduidelijkheid ten aanzien van de financiële kaders voor de komende jaren is een complicerende factor om tot concreetheid te komen. 2. Vraaggericht werken, op basis van de bestuurlijke en feitelijke behoeftestelling, is een wezenlijk kenmerk van de Brandweer Zuid-Limburg. 3. Zo snel mogelijk wordt toegewerkt naar een effectieve P& C cyclus. De productbegroting is een belangrijk instrument daarin. 4. De nieuwe organisatie beschikt over een set kernwaarden en is doende deze bij alle personeelsleden te internaliseren. 5. De Brandweer Zuid-Limburg is van de gemeenten, past binnen en draagt actief bij aan de Veiligheidsregio. Duidelijk is, dat de BRWZL aan het begin staat en dat er nog veel moet gebeuren. Er wordt op ingezet om in de vele initiatieven meer samenhang en coördinatie te krijgen. Feitelijk is er behoefte aan een eenduidig, en concreet (SMART) meerjaren beleidsplan op basis waarvan transparant gecommuniceerd kan worden. Daarin is sprake van een goede afstemming met de omgeving (lokaal, regionaal en landelijk) ten aanzien van resultaat, samenwerking, ontwikkeling en innovatie. Beleid- en werkprocessen moeten zo zijn gestuurd, dat sprake is van een gezonde bedrijfsvoering en dat er een directe samenhang is tussen strategisch plan en deelplannen. Met rapportages en evaluaties wordt de P& C cyclus rond gemaakt. 18

19 3. Organisatie Om de in de vorige hoofdstukken beschreven doelstelling en beleidsvisie te realiseren is een nieuwe organisatie tot stand gebracht. De organisatie van de Brandweer Zuid-Limburg is beschreven in twee documenten. Het Besturings- en Management Concept (BMC) en de (Uitgangspunten) Fijnstructuur. Het belangrijkste uitgangspunt voor de organisatorische vormgeving is neergelegd in de ook met de gemeenteraden afgestemde contourennota. In deze nota staan kaders. Voor zover deze kaders van belang zijn voor de inrichting van het korps, zijn ze hieronder nog eens kort benoemd. Efficiëncy is een leidend beginsel. Voor veel gemeenten is de kostenafweging het motief om deel te nemen. Elke keuze, ook in de organisatorische vormgeving, moet daarom hieraan getoetst worden. Het organiseren in enkelvoud zoals dat in de contourennota is vastgelegd, is een belangrijke bijdrage aan de efficiëncy: één rechtspositie, één materieel beheerssysteem, één korpsadministratie, enz. Hierbij hoort het realiseren van een éénvormige werkomgeving. Dit betekent dat we kiezen voor één standaard, tenzij belangrijke aspecten van de werkuitvoering zich daartegen verzetten. Dit geldt bijvoorbeeld voor materieel en materiaal, kleding en persoonlijke standaarduitrusting, ICT incl. software. Het korps kent een aantal brandweerposten (afhankelijk van het dekkingsplan en van de historie), drie districten en een centrale organisatie. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de lijnorganisatie geplaatst, er is geen omvangrijke regionale stafstructuur. De districtshoofden en de kazernechefs zijn gemandateerd waarbij hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden in samenhang zijn met de opdracht. Het gezag over de brandweer blijft onveranderd bij de gemeente. De burgemeester is opperbevelhebber ten tijde van een incident. De Brandweer Zuid-Limburg geeft naast de regulier opgedragen taken, expliciet invulling aan de bredere sociaal maatschappelijke functie van de brandweer in de lokale samenleving. De eigen cultuur van de posten wordt zoveel mogelijk gerespecteerd. Als aanvulling daarop wordt vanuit het korps een set van gezamenlijke kernwaarden, een eigen regionale identiteit (aansluitend bij de landelijke afspraken) met de daarbij behorende symbolen (logo, huisstijl) neergezet. Er is één korpsbrede repressieve organisatie en doctrine (systeem van dekkingsplan, normtijden, bezetting van posten/voertuigen, verdeling specialismen en alarmering-, uitruk-, en inzetprocedures inclusief rol en functie alarmcentrale, operationele leiding, bestrijdingstactiek). Nazorg voor het personeel verloopt volgens BOT-procedures. Opleiding- en oefenfaciliteiten, ICT en dergelijke zijn ondersteunend en worden vraaggericht ingezet. Het korps huldigt het principe van de lerende organisatie. Er is een korpsbrede kwaliteitsnormering met een op korpsniveau georganiseerde inspectiefunctie, rekening houdend met de vereiste functiescheiding. Het korpsbrede systeem van kwaliteitszorg omvat onder andere het monitoren van het weer inzetgereed zijn van personeel en materieel en een evaluatiesystematiek voor incidenten. 19

20 Interne-, externe- en mediacommunicatie vinden vanuit één centraal punt plaats. Vanuit de korpsorganisatie is het relatiebeheer naar de werkgevers van de vrijwilligers vorm gegeven. Er is één set P&O instrumenten, één korpsadministratie en één korpsbreed materieel beleid (aanschaf, onderhoud, verzekeringen, innovatie enz.). De uitvoering is een lijnverantwoordelijkheid en is verdeeld naar de organisatieniveaus korps district - post. Het organisatorische beeld in 29 en 21 : Personeel De personele omvang bedraagt ruim 9 mensen. Het overgrote deel daarvan, circa 6 mensen, is in vrijwillige dienst, ongeveer 3 mensen zijn beroepskracht. Het korps kent drie organisatieniveaus, de centrale organisatie, de districten en de posten. Centrale organisatie De centrale organisatie bestaat uit de directie en een aantal centrale teams, waaronder het team bestuurlijke aangelegenheden & communicatie, het team financiën & treasury, het team personeel & organisatie, het team facilities & ICT, het team preparatie & rampenbestrijding en het team alarmcentrale. De districten De Brandweer Zuid-Limburg kent drie districten plus een concern met de volgende bezetting : - Maastricht/Heuvelland : 14 beroeps en 131 vrijwilligers die werken vanuit 7 kazernes met 12 tankautospuiten, 4 redvoertuigen en 2 hulpverleningsvoertuigen. - Westelijke Mijnstreek: 53 beroeps en 165 vrijwilligers die werken vanuit 6 kazernes met 1 tankautospuiten, 2 redvoertuigen en 2 hulpverleningsvoertuigen. - Parkstad/Oostelijke Mijnstreek : 19 beroeps en 231 vrijwilligers die werken vanuit 1 kazernes met 14 tankautospuiten, 3 redvoertuigen, 4 hulpverleningsvoertuigen en 1 snel inzetbare eenheid (SIE) - Concern : 72 beroeps vanuit 1 locatie/kazerne met 2 tankautospuiten en 1 hulpverleningsvoertuig. - Totaal : 338 fte beroeps en 527 vrijwilligers die werken vanuit 24 kazernes met 38 tankautospuiten, 9 redvoertuigen, 9 hulpverleningsvoertuigen en 1 SIE. Het organiseren in enkelvoud betekent niet dat alle centrale taken door één centrale organisatie worden uitgevoerd. Ook districten kunnen, op basis van een taakverdeling, centrale taken uitvoeren. Elk van de beoogde districten neemt, naast de puur districtgerichte taken, een takenpakket voor haar rekening ten gunste van het gehele korps het gaat dus om centrale taken, die verspreid worden georganiseerd. De verdeling van taken is gebaseerd op affiniteit en ervaring in elk district. Zo is Parkstad verantwoordelijk voor de repressie, Maastricht voor het oefenen en opleiden en de Westelijke Mijnstreek voor preventie en pro-actie. Kazernes De nieuwe organisatie blijft vanuit de huidige 24 posten werken. Deze posten zijn verspreid over het regionale verzorgingsgebied en worden volgens een nader vastgestelde clustering aangestuurd door een kazernechef. Deze opzet is schematisch weergegeven in het bijgevoegde organogram. 2