Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten

Transcriptie

1 INFORMATION RISK MANAGEMENT Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten ADVISORY

2 Programmamanagement 1 Inhoudsopgave Samenvatting 2 Achtergrond 3 Succes- en faalfactoren van programma s en projecten 5 Programmamanagement in de praktijk 8 Methodieken voor programmamanagement 13 De visie van KPMG 15 Over KPMG 18

3 2 Programmamanagement Samenvatting Verandering is een constante. Organisaties moeten zich dan ook voortdurend blijven ontwikkelen om veranderingen het hoofd te bieden en waar mogelijk de vruchten ervan te plukken. Daartoe starten zij continu projecten, die in de praktijk vaak niet tot het gewenste resultaat leiden. Dit blijkt uit een wereldwijd onderzoek van KPMG bij 270 organisaties in 16 landen naar het functioneren van programmamanagement binnen organisaties. In het afgelopen jaar heeft 90% van de Nederlandse deelnemers aan het onderzoek te maken gehad met falende projecten, tegen 57% van de deelnemers in de rest van de wereld. Falende projecten zijn een kostbare aangelegenheid: de deelnemers aan het onderzoek spendeerden het afgelopen jaar gemiddeld 9 miljoen euro aan falende projecten. Voor de Nederlandse deelnemers aan het onderzoek ligt dat cijfer op 5 miljoen. Organisaties accepteren de teleurstellende succesgraad niet als een gegeven, maar zoeken naar manieren voor verbetering. Er bestaat dan ook onmiskenbaar een trend naar strakkere aansturing van projecten, betere invulling van de verantwoordelijkheid van de gebruikersorganisatie en effectievere coördinatie van projecten. Daartoe investeren toonaangevende organisaties in programmamanagement en Programme Management Offices (PMO s). Een volwaardig PMO draagt zorg voor coördinatie, resourcemanagement, prioritering, planning en bewaking van alle projecten gericht op het realiseren van de business strategie en de beoogde voordelen. PMO s komen de laatste jaren op in tal van verschijningsvormen. Enkele bevindingen van het onderzoek: De opkomst van programmamanagement en PMO werpt zijn vruchten af. Zo laat het onderzoek een duidelijk verband zien tussen de aanwezigheid van PMO s en de succesgraad van projecten, en blijkt ook dat naarmate een PMO uitgroeit tot een volwassen element in de bedrijfsvoering, de succesgraad van de projecten nog hoger ligt. Het aansturen van projecten wordt teveel als een specifieke taak van alleen projectleiders of programmamanagers gezien. De gebruikersorganisatie neemt onvoldoende verantwoordelijkheid. Programmamanagement blijft in de praktijk meestal bij het coördineren en uniformeren van projecten (70%). Volwaardig programmamanagement komt in de praktijk maar weinig voor (12%). Op twee belangrijke fronten is verbetering nodig om te komen tot volwaardig programmamanagement: business case management en benefits realisation management. Portfoliomanagement staat nog in de kinderschoenen. Organisaties die wel overzicht hebben over de lopende projecten, hebben vaak niet de middelen om deze goed te managen. Beter programmamanagement en het opzetten van PMO s leidt tot minder falende projecten, en het onderzoek laat dan ook duidelijk zien dat het investeren in programmamanagement en PMO s een positieve business case heeft. Doordat programmamanagement ingrijpt in de gehele organisatie, moeten organisaties dit geleidelijk invoeren. KPMG biedt een oplossing met de door haar onderkende volwassenheidsniveaus.

4 Programmamanagement 3 Achtergrond Toenemend belang van projecten Het succes van een organisatie hangt voor een groot deel af van het vermogen zich aan te passen aan de marktomstandigheden. Dat is juist de afgelopen decennia telkens weer gebleken. Juist nu moeten organisaties dan ook in staat zijn om belangrijke veranderingsprojecten tot een succes te maken. Het belang van projecten wordt groter, in termen van: Omvang: Projecten zijn vaak niet meer gericht op kleinschalige verbeteringen, maar zijn ambitieuze trajecten. Informatietechnologie creëert nieuwe mogelijkheden die vragen om een integrale aanpak van processen en bedrijfsvoering. Impact: Projecten hangen vaak rechtstreeks samen met het realiseren van strategische doelstellingen. Tijdige en succesvolle realisatie van een project is van levensbelang voor grote delen van de organisatie en de toekomstige business. Complexiteit: De omvang en impact verhogen ook de complexiteit van de projecten, doordat het aantal belanghebbenden groeit, evenals de onderlinge afhankelijkheden binnen projecten. De toepassing van nieuwe technologieën leidt tot talrijke en omvangrijke interacties met oudere systemen en platformen en verhoogt de technische complexiteit van projecten. Veel organisaties realiseren zich dat een andere wijze van aansturing noodzakelijk is. Projecten moeten niet langer worden beschouwd als geïsoleerde eenmalige gebeurtenissen, maar moeten deel uitmaken van (omvangrijke) veranderingsprogramma s. Steeds vaker wordt daartoe programmamanagement toegepast, dat in de praktijk op verschillende manieren wordt ingevuld. Ook commissarissen hebben tegenwoordig een warme belangstelling voor het management en de beheersing van grote projecten. Ze realiseren zich dat het gaat om grote investeringen en dat het slagen van een project van essentieel belang is voor de organisatie. Zij stellen zich kritisch op en verlangen een professionele project governance. Van organisaties wordt verlangd dat zij een professioneel management en beheersing van projecten hebben geïncorporeerd in de organisatie. Van projectbureau naar Programme Management Office Veel organisaties hebben een centraal orgaan in het leven geroepen ter ondersteuning van de projectbeheersing. In het begin ging het daarbij vooral om projectbureaus met een hoofdzakelijk administratieve functie. Deze bureaus vaak vooral gericht op IT-projecten richtten zich op zaken als documentbeheer en het najagen/opstellen van voortgangsverslagen. Het projectbureau ontwikkelt zich bij veel grote en vooraanstaande organisaties tot een Programme Management Office (PMO) en krijgt daarmee een breder takenpakket. Een volwassen PMO draagt zorg voor coördinatie, resource management, prioritering, planning en bewaking van alle projecten binnen een organisatie, gericht op het realiseren van de business strategie en de beoogde voordelen.

5 4 Programmamanagement De opkomst van het PMO hoe pril dan ook en het groeiende belang van beheersing van projecten was voor KPMG aanleiding een internationaal onderzoek naar programmamanagement uit te voeren. Doelstelling van het onderzoek De primaire doelstelling van het onderzoek is het verschaffen van inzicht in de trends op het gebied van programmamanagement en hoe de Nederlandse situatie zich verhoudt tot de rest van de wereld. Het onderzoek richt zich op de volgende onderwerpen: Succes- en faalfactoren voor programma s en projecten. Inbedding van programmamanagement in de organisatie. Methodieken voor programmamanagement. De toegevoegde waarde van het PMO voor het succes van projecten. Aanpak van het onderzoek KPMG-professionals hebben op basis van een standaard vragenlijst interviews gehouden met organisaties in 16 landen. De functies van de gesprekspartners waren divers: directeuren, leden van de raad van bestuur, IT-directeuren, programmadirecteuren, programmamanagers, informatiemanagers en projectbureau managers. Ook de omvang van de deelnemende organisaties varieert. De jaarlijkse projectbudgetten lopen uiteen van een of enkele miljoenen euro s tot in sommige gevallen enkele honderden miljoenen euro s. Het gemiddelde budget bedroeg circa 25 miljoen euro. Van de meer dan 270 geïnterviewde organisaties bevonden zich er 45 in Nederland. De Nederlandse bevindingen zijn waar dat zinvol was door ons afgezet tegen die uit de rest van de wereld (Amerika, Europa, Australië en Azië). De grafiek geeft een beeld van de verdeling van de deelnemers naar verschillende branches. Financial Services (FS). Consumer and Industrial Markets (CIM). Infrastructure, Governance and Healthcare (IG & H). Information, Communications and Entertainment (ICE). Energy and Natural Resources (ENR). 7% 13% 43% Figuur 1: verdeling van deelnemende organisaties naar verschillende branches. 18% 19% FS CIM IG&H ICE ENR

6 Programmamanagement 5 Succes- en faalfactoren van projecten Veel projecten falen door slecht projectmanagement In het afgelopen jaar heeft 90% van de Nederlandse deelnemers aan het onderzoek te maken gehad met falende projecten, tegen 57% van de deelnemers in de rest van de wereld. Het onderzoek biedt geen concrete verklaringen voor dit opmerkelijke verschil. Wellicht speelt een rol dat de deelnemende organisaties eigen definities hebben gebruikt voor de vaststelling van succes of falen. Veel organisaties zijn niet in staat een helder beeld te geven van de precieze kosten van falende programma s en projecten. Op grond van de beschikbare cijfers gaat het bij de Nederlandse deelnemers in het afgelopen jaar om 5 miljoen euro. Wereldwijd ligt dit cijfer op 9 miljoen euro. Dit grote verschil is te verklaren doordat projecten in Nederland in het algemeen geringer van omvang zijn. De geïnterviewden is gevraagd naar de oorzaken voor het falen van programma s en projecten. Slecht projectmanagement blijkt, samen met onvoldoende betrokkenheid en management vanuit de gebruikersorganisatie, de rode draad in de antwoorden te zijn. Het gevolg daarvan is dat er veel onduidelijkheid is over de scope en het programma van eisen en bovendien dat er onvoldoende aansluiting is op de strategie van de organisatie. Een aantal geïnterviewden was verder van mening dat het falen werd veroorzaakt door een onderschatting van de complexiteit en/of onvoldoende voorbereiding. Tussen de branches bestaan kleine verschillen in de percentages van organisaties met falende projecten. Zie figuur % 80% 60% 40% 20% 0% FS CIM IG&H ICE ENR Figuur 2: verdeling percentage organisaties met falende projecten naar branches, Nederland ten opzichte van internationaal. Nederland Internationaal

7 6 Programmamanagement De business case wordt nauwelijks gebruikt om te sturen De deelnemende organisaties is gevraagd aan te geven welk criterium het belangrijkst is voor het project. Daarbij konden zij kiezen uit de aspecten op tijd gereed, binnen budget, en voldoen aan de verwachtingen (kwaliteit). De antwoorden op deze vraag zijn weergegeven in figuur 3. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figuur 3: verdeling van het belang dat wordt gehecht aan de criteria op tijd gereed, binnen budget en voldoen aan de verwachtingen, Nederland ten opzichte van internationaal. Op tijd Binnen budget Voldoen aan verwachtingen Gelijke verdeling Nederland Internationaal De economische tegenwind zorgt ervoor dat er ook relatief veel aandacht uitgaat naar het criterium binnen budget. Niettemin geeft de meerderheid van de deelnemers aan dat de kwaliteit van het project voldoen aan de verwachtingen het belangrijkste aspect is. Om te kunnen beoordelen of wordt voldaan aan de verwachtingen, dienen deze helder te worden gedefinieerd. Een goede business case is hiervoor het hulpmiddel bij uitstek, dat echter in minder dan de helft van de organisaties wordt gehanteerd. Bovendien wordt de business case hoofdzakelijk bij aanvang gebruikt, en slechts in een enkel geval ook gedurende het programma of project. Een groot deel van de organisaties die zegt programmamanagement te bedrijven, weet niet hoe zij door middel van een business case kan sturen. Business case management en de bewaking van de realisatie van de beoogde voordelen (benefits realisation management) wordt als een lijnverantwoordelijkheid gezien. De lijnorganisatie pakt dit echter nauwelijks op. Bijna een kwart van de deelnemers ziet in benefits realisation management en business case management de grootste uitdagingen om het programmamanagement te verbeteren. Zij worden zich er steeds meer van bewust dat projectmanagement tot de kerncompetenties moet gaan behoren.

8 Programmamanagement 7 Bij de hiervoor beschreven uitkomsten kan overigens worden opgemerkt dat sommige programma s sterk worden gedreven door (nieuwe) wetgeving, en dat men bij dergelijke gedwongen programma s weinig geneigd is tot het formuleren van een business case. Succesvolle projecten door strakke naleving Er zijn natuurlijk ook succesvolle projecten. Als belangrijkste redenen voor het succes van projecten worden door de deelnemers aangegeven: Strak projectmanagement, strakke bewaking, houden aan afspraken. Grote business drive, goede aansturing door de gebruikersorganisatie en grote betrokkenheid van de business. Heldere scope en programma van eisen en goede beheersing daarvan. Goede voorbereiding. Het onderzoek brengt ook in kaart hoe strak beleid, methoden en richtlijnen binnen organisaties worden nageleefd. In figuur 4 is de beleving van de geïnterviewden hierover weergegeven. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Streng Gemiddeld Matig Figuur 4: bewaking van de naleving, Nederland versus internationaal. Nederland Internationaal Nadere analyse toont aan dat hoe strakker de naleving van beleid, methoden en richtlijnen door de geïnterviewden wordt ingeschat, hoe minder falende projecten de deelnemende organisaties hebben.

9 8 Programmamanagement Programmamanagement in de praktijk Opkomst van het PMO Organisaties zijn druk doende de vaardigheden voor programma- en projectmanagement verder te ontwikkelen, onder meer door het opzetten van een PMO. Een gemiddelde PMO is een afdeling met gemiddeld 5-6 medewerkers die rapporteert aan een senior executive en verantwoordelijk is voor het ondersteunen van circa 50 projecten met een totale waarde van circa 20 miljoen euro. Internationaal beschikt ruim 80%, en in Nederland 75% van de deelnemende organisaties over een PMO. De verdeling naar branches is als volgt: 100% 80% 60% 40% 20% 0% FS CIM IG&H ICE ENR Figuur 5: verdeling percentage PMO naar branches, Nederland ten opzichte van internationaal. Nederland Internationaal Een PMO kent zeer veel verschijningsvormen. In de volgende figuur, zijn de verschillende functies van een PMO weergegeven en de mate waarin zij binnen een PMO worden aangetroffen: Coördinatie afhankelijkheden Kostenbeheersing en rapportage Standaarden Evaluatie en rapportage Kwaliteitsbewaking Governance Portfoliomanagement en rapportage Communicatie Risicomanagement Scope management Business requirements planning Wijzigingsbeheer Business case management Issue management Verwerving en selectie van technologie Figuur 6: verdeling percentage functies PMO. verdeling % functies

10 Programmamanagement 9 Uit deze figuur blijkt dat PMO s zich - in vergelijking met traditionele projectbureaus - meer richten op project governance in brede zin. Hieronder vallen activiteiten op het gebied van business case management, portfoliomanagement, risicomanagement, quality assurance en business requirements planning. Zoals gezegd komen PMO s voor in diverse vormen en gedaanten. Ruwweg kan er een verdeling worden gemaakt naar de volgende typen: 1 Programma- / projectbureau dat voornamelijk administratief ondersteunt maar zonder specifieke methodieken en resources voor het runnen van programma s. 2 PMO dat fungeert voor zowel programma s als losse projecten, methoden en technieken levert, maar geen resources (bijvoorbeeld geen pool met projectmanagers). 3 PMO dat met methodieken en resources (inclusief programma en projectmanagers) ten dienste staat van één of meerdere programma s. 40% 35% 1 30% 2 25% 3 20% 15% 10% 5% 0% PMO zonder methoden of resourcepool PMO met methoden en zonder resourcepool PMO met methoden én resourcepool Figuur 7: verschijningsvormen PMO in Nederland. Verschijningsvormen PMO in Nederland

11 10 Programmamanagement In tweederde van de gevallen rapporteert het PMO aan andere managementfuncties binnen de organisatie, zoals de CEO, CFO of COO. De meerderheid van de PMO s (59%) richt zich niet alleen op IT-projecten, maar ook op overige projecten binnen de organisatie. Zie figuur 8. 3% 53% Figuur 8: verdeling type projecten waarvoor het PMO verantwoordelijk is. 41% 3% Alle projecten & initiatieven Uitsluitend 'bedrijfs'- initiatieven Uitsluitend ITprojecten Uitsluitend openbare projecten In Nederland bestaan de meeste PMO s volgens de geïnterviewden nog maar kort. Meer dan 80% is 2 jaar of korter operationeel. Internationaal gezien bestaat de PMO gemiddeld tussen de 3,5 en 4 jaar: Nederland heeft de trend iets later opgepakt. 10% 0% 5% 18% Figuur 9: verdeling van het aantal jaren dat een PMO operationeel is bij de deelnemers in Nederland. 67% < 1 of geen PMO 1 tot 2 3 tot 4 5 tot 6 > 7

12 Programmamanagement 11 Volwassen PMO heeft grote toegevoegde waarde Het onderzoek laat zien dat de toegevoegde waarde van een PMO sterk wordt beïnvloed door de volwassenheid van het PMO. De volwassenheid van het PMO wordt door de organisaties als volgt ingeschat: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 5% Figuur 10: Gevestigd naar onvolwassen Volwassen Volwaardig en succesvol verdeling van de organisaties naar de volwassenheid van het PMO, Nederland versus Nederland Internationaal internationaal. Naarmate een PMO uitgroeit tot een volwassen element in de bedrijfsvoering, ligt de succesgraad van de projecten hoger. Dat verband kan internationaal gezien heel duidelijk worden vastgesteld. In Nederland is de correlatie minder goed zichtbaar, hoewel ook hier een volwassen PMO bijdraagt aan het succesvol afronden van projecten. Ter herinnering: internationaal heeft gemiddeld 57% van de deelnemende organisaties te maken gehad met falende projecten in het afgelopen jaar. Organisaties met een PMO kennen aanzienlijk minder falende projecten. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Figuur 11: percentage van organisaties met falende projecten verdeeld naar volwassenheid PMO, internationaal. 0% Gevestigd naar onvolwassen Volwassen Volwaardig en succesvol

13 12 Programmamanagement Het onderzoek heeft tevens de perceptie van het senior management over de toegevoegde waarde van het PMO geïnventariseerd: 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kostenpost Sceptisch Vruchtbaar Zeer belangrijk Figuur 12: perceptie van het senior management van de waarde van het PMO. Nederland Internationaal Het PMO is een nieuw verschijnsel en dat leidt er toe dat slechts 10% van de deelnemers de toegevoegde waarde van het PMO actief meten en evalueren. Ondanks het prille karakter heeft meer dan 80% van de Nederlandse deelnemers een positief tot zeer positief beeld van de bijdrage van het PMO. Het PMO kan hier de komende jaren een stevige ontwikkeling doormaken: op dit moment zijn er nog maar weinig organisaties die een groot strategisch programma runnen, dat wordt ondersteund door een permanent PMO.

14 Programmamanagement 13 Methodieken voor programmamanagement Samenhang tussen complexe processen Naast de bekende methodieken voor projectmanagement zijn ook algemene methodieken voor programmamanagement beschikbaar. Kern van programmamanagement is het besturen van één of enkele grote of complexe veranderingsprocessen in onderlinge samenhang. Daarbij moeten de middelen voor veranderingsprocessen zo effectief mogelijk worden ingezet in het licht van organisatiedoelstellingen of strategie. Een projectbureau of projectaanpak in de traditionele zin volstaat hiervoor niet. Een project betreft een strak gedefinieerd samenstel van doelstellingen en resultaten over een afzienbare periode. Gedurende deze relatief korte periode zal de omgeving (strategie, markt, nieuwe projecten etc.) relatief weinig veranderen. Dit in tegenstelling tot programma s die jarenlang kunnen duren. Gebruik van methoden voor programmamanagement Van de deelnemers aan het onderzoek bleek de helft te beschikken over een methodologie voor programmamanagement. 90% van deze deelnemers in Nederland gebruikt een eigen methodologie, die meestal (61%) is gebaseerd op Prince2 of andere standaard projectmanagementprincipes. Slechts 10% gaf aan een standaard methode voor programmamanagement te hanteren, zoals Managing Successful Programs (MSP). Een klein aantal deelnemers was bezig zich hierop te oriënteren. Weliswaar geeft 70% van de deelnemers aan dat binnen de organisatie specifieke trainingen worden gegeven voor project- of programmamanagementtraining, maar bij 80% van de deelnemers is géén van de medewerkers gecertificeerd op het gebied van project- of programmamanagement. Slechts 41% van alle organisaties geeft aan toegevoegde waarde te zien in certificering. In de volgende tabel is de Nederlandse situatie vergeleken met de internationale: Nederland Internationaal Training project- of programmamanagement 70% 65% Curriculum voor training 37% 50% Gemiddeld aantal uren training Tabel 1: Percentages inzake training en certificering, Nederland versus internationaal. Certificering 20% 39%

15 14 Programmamanagement Gebruik van tools voor programma- en projectmanagement 65% van de deelnemers gebruikt ter ondersteuning van het projectmanagement MS Project. Slechts in 23% van de gevallen wordt een geïntegreerd projectmanagementsysteem gebruikt voor projectplanning, budgettering, het monitoren van uren en kosten en resourceplanning. In 13% was er geen sprake van professionele tools. Opmerkelijk is dat bij circa 25% van de deelnemers geen specifiek systeem voor uren- en kostenregistratie beschikbaar is. Daar waar wel uren worden geregistreerd is dit vaak beperkt tot de uren van de ICT-medewerkers. Diverse deelnemers ervaren de registratie van uren als een urgent op te lossen probleem. Programmamanagement en portfoliomanagement Portfoliomanagement betreft het bewaken en het nemen van besluiten over lopende en nieuwe programma s en projecten. Hierbij dient rekening te worden gehouden met veranderingen binnen projecten, programma s, en de interne organisatie en ook met externe ontwikkelingen. Van de deelnemende organisaties geeft 83% aan dat er periodiek gerapporteerd wordt ten behoeve van portfoliomanagement. Bij 75% van de organisaties is sprake van een formeel werkend proces voor portfoliomanagement waarin besluiten worden genomen ten aanzien van het doorgaan, stopzetten of aanhouden van lopende initiatieven of het starten van nieuwe. Deze organisaties geven aan dat de volgende argumenten een rol spelen bij beslissingen over doorgaan, stopzetten of aanhouden: Nederland Internationaal Strategische aansluiting 85% 75% Tabel 2: argumenten die een rol spelen bij beslissingen inzake doorgaan, stopzetten of aanhouden van projecten en programma s. Commerciële waarde 64% 72% Portefeuille evenwicht 42% 43% Een relatief gering percentage geeft aan dat het evenwicht in de portefeuille een rol speelt. Daar valt voor veel organisaties nog veel winst te halen. De optimalisatie van het programmaportfolio in termen van risicomanagement en verandervermogen kan een grote bijdrage leveren aan het toekomstig succes. Een programma is in de praktijk meestal niet zozeer direct gekoppeld aan de doelstellingen of strategie, maar veel meer een clustering van op zichzelf staande projecten, bijvoorbeeld in het kader van het jaarplan. Budgettering vindt meestal per boekjaar plaats. Weinig organisaties kennen een doorlopende planning waarin periodiek de koppeling tussen organisatiedoelstellingen en het lopende programmaportfolio wordt geëvalueerd, wat dan zou kunnen leiden tot tussentijdse budgetaanpassingen.

16 Programmamanagement 15 De visie van KPMG Programmamanagement en PMO in de komende jaren Programmamanagement en PMO staan nog in de kinderschoenen, maar zijn volgens ons zeer belangrijke ontwikkelingen voor de toekomst. Die mening wordt ook gedeeld door de deelnemers aan dit onderzoek. Om de succesgraad van projecten te verhogen, staan de volgende thema s op de agenda van veel organisaties: Betere invulling van business verantwoordelijkheden en rollen (opleiding business). Professionaliseren methoden voor programma- en projectmanagement ( strakker managen ). Verhogen van de kwaliteit van programma- en projectmedewerkers; Inrichting en/of verbeteren van portfoliomanagement en centrale aansturing c.q. project governance. Het invoeren van benefits realisation management en het gebruik van de business case. Verbeteren van risicomanagement en quality assurance. Visie op programmamanagement Programmamanagement helpt organisaties te komen tot een betere en integrale beheersing van projecten. In de meeste gevallen wordt programmamanagement nu echter ingevuld als multi-projectmanagement. Daarbij gaat de aandacht primair uit naar het structureren van projecten, onder meer door het uniformeren van methoden en -technieken, het managen van onderlinge afhankelijkheden en het toewijzen van resources aan de verschillende projecten. Op twee belangrijke fronten dient verbetering te worden gerealiseerd: Business case management: het onderhouden van de business case van het programma zodat nut en noodzaak van projecten continu geëvalueerd kan worden. Benefits realisation management: het daadwerkelijk sturen op het realiseren van de veranderingen in de staande organisatie. Programmamanagementmodel Programmamanagement omvat een aantal processen. Naar onze visie zijn de volgende vijf processen te omschrijven als de kernprocessen van programmamanagement: Resource management. Business case management. Portfoliomanagement. Capability delivery. Benefits realisation management.

17 16 Programmamanagement Deze vijf processen ondervangen naast de projectmatige aspecten van een programma ook de belangrijke organisatorische veranderaspecten. De kernprocessen kunnen afhankelijk van de organisatie op verschillende wijze worden uitgevoerd. Het onderzoek laat zien dat programmamanagement in de praktijk meerdere niveaus van volwassenheid kent. Naarmate organisaties meer ervaring opdoen met methoden en technieken voor programmamanagement in grootschalige veranderingstrajecten doorlopen zij deze verschillende volwassenheidsniveaus. In het algemeen signaleren wij daarbij de volgende ontwikkelingsfasen: Administratieve projectondersteuning Een organisatie heeft enkele projecten gelijktijdig onderhanden, en de behoefte ontstaat om de onderlinge ervaringen uit te wisselen en afhankelijkheden af te stemmen. Veranderactiviteiten worden in projectverband uitgevoerd, echter zonder gebruik van gestandaardiseerde methoden en technieken voor projectmanagement. Er is geen centraal projectbureau beschikbaar voor het ondersteunen van de verschillende projecten. Multi-projectmanagement Organisaties hebben gerelateerde projecten ondergebracht in een programma. Een programmabureau is primair belast met het beschikbaar stellen van gestandaardiseerde hulpmiddelen voor projectmanagement. De programmaorganisatie is verantwoordelijk voor het nemen van besluiten bij schaarste aan resources. Een programma wordt gestart na accordering van een programma business case. Programmamanagement Een organisatie heeft een ingericht proces voor programmamanagement. Programma s worden gestart om organisatorische veranderingen die van strategisch belang zijn aan te sturen. Daarmee is programmamanagement meer dan multi-projectmanagement. Methodieken voor projectmanagement zijn binnen de verschillende soorten projecten consistent geïmplementeerd. Voor het realiseren van de verwachte voordelen zijn managers aangesteld. Volwassen programmamanagement Dit is de situatie waarin organisaties de inrichting van de programmamanagement processen bijstellen op basis van eigen ervaringen. De organisatie van het programmamanagement maakt gebruik van speciaal daartoe ontwikkelde instrumenten om de kwaliteit van de programma s, projecten, de organisatorische veranderingen en de kwaliteit van externe resources te meten. Programmamanagement heeft een beslissingsbevoegdheid ten aanzien van het opstarten van projecten binnen een programma.

18 Programmamanagement 17 Geoptimaliseerd programmamanagement Dit is de situatie waarbij organisaties de vorm van programmaorganisaties volledig hebben geadopteerd en bij herhaling inzetten voor het realiseren van organisatorische veranderingen. Belangrijkste kenmerk is dat de organisatie van het programmamanagement de spin in het web is van alle organisatorische veranderingen. De verschillende processen voor programmamanagement zijn volledig toegesneden op de organisatie en worden periodiek bijgesteld. Tot Slot KPMG ziet de invoering van programmamanagement ondersteund door een effectief Programme Management Office als een belangrijke stap naar betere projectresultaten. Wanneer het goed wordt uitgevoerd leidt programmamanagement tot de uitvoering en afronding van projecten die beter zijn toegesneden op de behoefte van de business. Dit betekent dat er een forse bijdrage wordt gevraagd van de business en het samenspel tussen de business en de project- en programmaorganisatie. Dat realiseer je niet van de ene dag op de andere. Organisaties moeten dit leren en de door KPMG onderkende ontwikkelingsfasen kunnen daarbij dienen als groeimodel.

19 18 Programmamanagement Over KPMG KPMG Information Risk Management KPMG Information Risk Management (IRM) is gespecialiseerd in het ondersteunen van haar klanten met betrekking tot de beheersing van de risico s die samenhangen met de inzet van IT. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau staat KPMG Information Risk Management haar klanten terzijde om het gebruik van informatie en IT te optimaliseren en de betrouwbaarheid ervan verder te verhogen. Projectmanagement is een van de services van KPMG Information Risk Management. Projectmanagement De services van Projectmanagement zijn er op gericht om samen met onze klanten projecten en programma s tot een succes te maken. Wij bieden daartoe expertise op het gebied van het management van projecten en programma s en detailkennis van specialistische onderdelen. Een aantal specifieke terreinen van onze dienstverlening is: Project- en programmamanagement. Inrichting en bemensing van Programma Management Office en Project Office. Project review en quality assurance. Coach en klankbord van project- en programmamanagement. Professionalisering project en programma governance. Brede expertise vanuit de internationale KPMG-organisatie KPMG is een wereldwijd netwerk van professionele dienstverleners dat zich ten doel heeft gesteld om inzicht in informatie, branches en businesstrends om te zetten in waarde. De KPMG member firms leveren met nagenoeg medewerkers wereldwijd dienstverlening op het gebied van audit en risicomanagement, fiscale zaken en financial advisory services vanuit meer dan 750 steden in 148 landen.

20 Programmamanagement 19 Nadere kennismaking Meer informatie over onze dienstverlening vindt u op Voor een persoonlijke toelichting kunt u zich wenden tot uw contactpersoon bij KPMG of contact opnemen met: KPMG Information Risk Management Tel. (030) Fax (030) Hans Donkers donkers.hans@kpmg.nl Ron Oudega oudega.ron@kpmg.nl Hans Moonen moonen.hans@kpmg.nl

21 kpmg.nl Contact us KPMG Information Risk Management Burgemeester Rijnderslaan MC Amstelveen Postbus BC Amsterdam Tel. (020) Fax (020) De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of dit in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie., lid van KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. 282/1004