1. Eerst waarderen, dan belonen

Transcriptie

1 1. Eerst waarderen, dan belonen Dat waardering ten grondslag ligt aan beloning, onderschrijft iedereen. Toch blijkt dat congruentie in waardering en beloning niet eenvoudig te bereiken is. Om van een rechtvaardige beloning te kunnen spreken, is het daarom van belang dat we begrijpen waarop de beloning is gebaseerd. Het thema waarderen staat centraal in het eerste deel van dit boek. Het gaat er om, de inzet en kwaliteiten van mensen in organisaties zodanig te waarderen dat medewerkers gemotiveerd blijven en zij hun talenten verder ontwikkelen. Daarmee wordt het lerend vermogen van de organisatie in zijn totaliteit vergroot. Waarderen is: betekenis geven, op prijs stellen, een zekere waarde toekennen (Van Dale). Belonen is: een stoffelijke vergelding geven voor diensten of verdiensten (Van Dale). Hiermee hebben we direct het fundamentele onderscheid te pakken tussen waarderen en belonen. Belonen heeft altijd te maken met materiële zaken, terwijl waarderen ook op immateriële wijze kan plaatsvinden. Het is een misvatting te denken dat een materieel instrument als belonen, op zichzelf de motivatie van mensen verhoogt. Sterker, het is zelfs onmogelijk om met dit middel gemotiveerde medewerkers te krijgen. In 1959 onderbouwde Herzberg met zijn Motivatie-Hygiëne theorie de stelling dat een extra beloning voor goed presterende medewerkers niet leidt tot een hogere motivatie en tevredenheid. Dergelijke ingrepen voorkomen ten hoogste onvrede met het werk. Met de Hawthorne-experimenten toonden E. Mayo en zijn collega s aan dat het ook andere factoren zijn dan louter materiële (zoals loon en allerlei arbeidsomstandigheden) die invloed hebben op de productiviteit. Verrassend was, ook voor de onderzoekers zelf, dat uit hun experimenten bleek dat elke verandering resulteerde in een toename van productiviteit, of dit nu een verbetering of verslechtering van de arbeidsomstandigheden inhield. Het was duidelijk dat de variabelen die de onderzoekers veranderden noch de enige, noch de belangrijkste oorzaken waren van de productiviteitsveranderingen. De onderzoekers veronderstelden uiteindelijk dat het experiment bij de arbeiders een zeker gevoel van 13

2 eerst waarderen, dan belonen eigenwaarde had gecreëerd en dat iedere experimentele manipulatie beschouwd werd als blijk van waardering voor de groep arbeiders. Deze experimenten behoren tot de eerste aanwijzingen dat louter materiële factoren zoals beloning, niet leiden tot een hogere werkmotivatie en betere prestaties. Wat wel leidt tot een hogere werkmotivatie en betere prestaties is de betekenis die we aan beloning geven. De reflectietheorie van Thierry (2008) onderscheidt vier soorten betekenissen van beloning: 1) Motieven. Deze categorie is ontleend aan de verwachtingstheorie van Lawler (1971). Beloning heeft meer betekenis, naarmate het meer als middel wordt gezien om voor de persoon belangrijke motieven of doelen te bereiken zoals persoonlijke groei, uitdaging, sociale contacten en zekerheid. 2) Relatieve positie. Het betreft hierbij twee aspecten. Beloning kan feedback geven over de mate waarin (prestatie)doelen zijn behaald dan wel bijsturing nodig is. Daarnaast weerspiegelt de beloning iemands waardering in sociaalvergelijkend opzicht. Het geeft weer hoe anderen vinden dat een medewerker het doet of heeft gedaan in vergelijking met collega s en beroepsgenoten. 3) Invloed. Beloning kan weerspiegelen dat een medewerker veel of weinig invloed heeft op klanten, collega s en bestuurders. 4) Bestedingen. Door beloning zijn we in staat de door ons gewenste goederen en diensten aan te schaffen. Beloning kan daardoor verwijzen naar het gemak waarmee we dat doen of de moeite die ons dat kost. De kern van deze theorie is: hoe meer betekenissen iemand ontleent aan zijn beloning, hoe meer tevreden (of ontevreden) hij is met zijn beloning en hoe hoger (of lager) zijn werkmotivatie en daarmee zijn prestaties zijn. De enige directe relatie die wij constateren tussen de genoemde vier betekenissen en beloning, is die van bestedingen: hoe hoger je beloning, hoe meer je kunt uitgeven en hoe lager je beloning, hoe minder je kunt uitgeven. De andere drie betekenissen zijn indirect en worden sterk beïnvloed door waardering. Een beloningssysteem dat nauwelijks verwijst naar de voortgang die je boekt, naar hoe je hebt gepresteerd vergeleken met anderen en naar de invloed die je hebt en het vertrouwen dat je hebt verworven, motiveert dus niet erg. En dat is precies wat er mis is met de meeste traditionele beloningssystemen. Beloning op zich motiveert dus niet tot het leveren van betere prestaties. Een beloningssysteem moet betekenis geven. Het staat of valt met de waardering die daaraan ten grondslag ligt. De juiste beloning voorkomt weliswaar ontevredenheid, maar het is de juiste waardering die leidt tot motivatie en betere prestaties. Rechtvaardig belonen begint daarom met waarderen. 14

3 2. Waardeer de mens, niet de functie Waarderen is het uitgangspunt voor belonen. Het is een begrip dat in zijn oorspronkelijke betekenis betrekking heeft op mensen en niet op functies. Toch staat waardering in beloningsland van oudsher voor functiewaardering en dat is gericht op beheer en helaas niet op ontwikkeling en verandering. Het functiewaarderingssysteem regelt de onderlinge verhoudingen tussen functies en plaatst die in een bepaalde rangorde, zodanig dat functies kunnen worden toegewezen aan salarisschalen. De medewerker moet genoegen nemen met het salaris dat aan zijn functie gekoppeld is. Het gedrag, de inzet en de prestaties die vereist zijn voor een goede functie-uitoefening, wegen niet mee. Deze waarderingssystemen gaan uit van stabiliteit en standaardisatie. Ze zijn gebaseerd op taken met een vast karakter. Daarbij doen de inzet en kwaliteiten van de uitvoerder er niet zo veel toe. Deze klassieke functiewaarderingssystemen zijn ook nog eens expertsystemen, waarmee niet of nauwelijks is vast te stellen of de waardering wel correct en rechtvaardig is uitgevoerd. Logisch dat we het idee hebben dat onze functie bij waardering een black box ingaat en dat we vraagtekens zetten bij de rechtvaardigheid van de uitkomst. Cao s werken doorgaans met dergelijke systemen. Deze klassieke functiewaarderingssystemen hebben misschien een goed tegenwicht geboden tegen de willekeur waarmee salarissen voorheen werden vastgesteld en tegen de onzekerheid die bijvoorbeeld stukloonsystemen kenden. Maar de daarbij veronderstelde stabiliteit en standaardisatie zijn in organisaties, die opereren in een sterk wisselende omgeving, niet langer reëel. De ervaring leert dan ook dat functiewaardering rigide is en de bewegingsmogelijkheden van een organisatie beperkt. Ons uitgangspunt is, de mens te waarderen en niet zijn functie. Daarmee doen we recht aan de inzet en kwaliteiten van mensen. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de toegevoegde waarde leveren en niet de taken en bevoegdheden die zijn neergelegd in functies. Dit betekent dat we, willen we rechtvaardig belonen, grip moeten krijgen op de toegevoegde waarde van mensen voor de organisatie. Toegevoegde waarde is een begrip uit de economische wetenschap. Toegevoegde waarde is het verschil tussen de marktwaarde (verkoopwaarde of omzet) van de 15

4 waardeer de mens, niet de functie producten of diensten en de inkoopwaarde (kosten van de ingekochte grondstoffen). Het is dus gelijk aan de omzet minus inkoopkosten. Toegevoegde waarde = marktwaarde inkoopwaarde De toegevoegde waarde drukt de essentie van het productieproces uit, namelijk het toevoegen van waarde aan een product. Het proces van ruwe grondstoffen naar de verkoop van een afgerond product wordt volbracht door de inzet van productiefactoren zoals arbeid en kapitaal. Als we het begrip vertalen naar mensen, blijkt toegevoegde waarde niet zo eenvoudig te definiëren. Wel voelt iedereen aan dat de ene medewerker meer waarde toevoegt aan een organisatie dan de andere. Toegevoegde waarde ontstaat doordat het talent van medewerkers door de organisatie wordt benut. De toegevoegde waarde wordt dus enerzijds beïnvloed door de organisatie (wat mag) en anderzijds door de medewerker (wat hij kan en wil). Figuur 1. Toegevoegde waarde. missie, visie, strategie Organisatie mag Toegevoegde waarde kan wil Mens talent en motieven 16

5 waardeer de mens, niet de functie De organisatie bepaalt het kader waarbinnen geëxcelleerd kan worden. Het kader bestaat uit de missie, de visie en de strategie van een organisatie. De organisatie bepaalt welke talenten nodig zijn om als organisatie te excelleren, welke verantwoordelijkheden waar worden neergelegd en welke verwachtingen daarbij horen. Anders gezegd: de organisatie bepaalt welke vraagstukken mogen worden opgelost en welke uitdagingen mogen worden aangegaan. Deze vraagstukken zijn altijd divers en lopen uiteen van heel concreet en gedetailleerd tot zeer abstract en complex. De diversiteit van vraagstukken binnen organisaties vraagt logischerwijs ook om diversiteit aan talenten. Onder talent verstaan wij probleemoplossend vermogen dat zijn oorsprong heeft in: karakter, jouw persoonlijkheid. Datgene waardoor jouw gedrag consistent is in verschillende situaties en onderscheidend is van het gedrag van anderen in vergelijkbare situaties. intellect, jouw intelligentie. Het verstandelijk vermogen dat je hebt. drijfveren, jouw interesse. De belangstelling die je hebt voor specifieke activiteiten, waarmee persoonlijke waarden worden geconcretiseerd en behoeften bevredigd. Talent heeft invloed op wat iemand kan. Naast talent hebben mensen ook bepaalde motieven. Onder motieven verstaan we wat iemand wil. Motieven worden beïnvloed door cultuur, opvoeding, sociale druk en privé omstandigheden. Kunnen en willen zijn twee kanten van een medaille die op elkaar moeten zijn afgestemd. Zoals Leo van der Burg (Menselijke kwaliteit in organisaties, 2002) het zegt: zit de ruiter scheef op zijn paard dan doet het paard niet wat hij wil, of beter gezegd, dan kan het paard niet doen wat de ruiter van hem verlangt. Zo is het onmogelijk met Belgische werkpaarden een springconcours te winnen en omgekeerd doen Spaanse volbloeden het slecht voor de ploeg. Het begrip toegevoegde waarde kunnen we nu meer betekenis geven. Als de motieven en het talent van een medewerker worden omgezet in gedrag, dat zinvol is voor een organisatie, dan spreken we van toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde is dus het probleemoplossend gedrag dat een medewerker laat zien. Toegevoegde waarde = benutting van talent = probleemoplossend gedrag Het totaal aan toegevoegde waarde in een organisatie is maximaal als we het talent van medewerkers zoveel mogelijk benutten ofwel zoveel mogelijk probleemoplossend vermogen omzetten in probleemoplossend gedrag. Populair 17

6 waardeer de mens, niet de functie gezegd: als we eruit halen, wat erin zit. Dat kan als de samenstelling van de talenten aansluit op het kader van de organisatie. Dan is willen, kunnen en mogen in balans met elkaar en kunnen we als collectief groeien. Met waarderen van mensen bedoelen we dus waarderen van toegevoegde waarde van mensen in de organisatie. Niet ieder mens heeft dezelfde toegevoegde waarde voor de organisatie. Dat is maar goed ook, want een organisatie heeft een diversiteit aan talenten nodig om succesvol te zijn. De diversiteit aan talenten of anders gezegd de diversiteit aan probleemoplossend gedrag, is vertaald in een rollenmodel (Baarda, 2003, Baarda & Frijde, 2008). 18

7 3. Het rollenmodel Het rollenmodel, ontwikkeld door Baarda (2003), heeft als uitgangspunt dat in elke organisatie een diversiteit aan vraagstukken moet worden opgelost. Elk vraagstuk kent zijn eigen moeilijkheidsgraad en vraagt een ander soort probleemoplossend gedrag. Dit model bevat acht rollen. In elke rol neemt de complexiteit van de op te lossen vraagstukken substantieel toe. De ene medewerker is verantwoordelijk voor het oplossen van de eenvoudigste problemen, terwijl de andere medewerker de meest complexe vraagstukken voor zijn rekening neemt. Figuur 2. Rollenmodel Rollen Strateeg Leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht Helper Vraagstukken Richten Integreren Veranderen Vernieuwen Optimaliseren Regelen Ondersteunen Uitvoeren 19

8 het rollenmodel Zoals gezegd wordt elke rol gekenmerkt door de moeilijkheidsgraad van het werk. In vier van de acht rollen worden concrete vraagstukken opgelost. Bij de andere vier rollen gaat het om abstracte vraagstukken. Met concreet bedoelen we: zodanig gestructureerd dat de oplossing op basis van kennis en ervaring kan worden gevonden. Het timmeren van een nieuwe deur is een concreet probleem, net als het maken van een transportplanning of het bijwerken van een administratie. In alle gevallen weet de medewerker wat hij moet doen, omdat hij zich de noodzakelijke kennis op school of door ervaring heeft eigen gemaakt. Maar ook het werven van een nieuw personeelslid is een concreet probleem, omdat de methoden en technieken om dit te doen door anderen zijn uitgedacht. In alle gevallen gaat het om op zichzelf staande opdrachten die met behulp van regels, procedures of een bekende aanpak kunnen worden uitgevoerd. Kennis van het vak, de producten of diensten van de organisatie en passie voor het vak zijn de belangrijkste eigenschappen waarover de medewerker moet beschikken wanneer hij zich met concrete problemen bezighoudt. Helpers, Basiskrachten, Allrounders en Vakspecialisten houden zich bezig met concrete problemen. Voor de eerste drie rollen zijn de problemen per definitie concreet, omdat de oplossingen zijn vastgelegd in gedetailleerde werkvoorschriften, regels en procedures. Maar ook medewerkers in de rol van Vakspecialist hebben een takenpakket dat er op is gericht concrete problemen op te lossen. Het gaat dan om zaken die nog niet geregeld zijn of zich niet laten regelen en iedere keer om een eigen aanpak vragen. De kennis die daarvoor nodig is, betreft de methoden en technieken van een vakgebied: het toepassen van instrumenten. Dat geldt voor het opstellen van de balans en resultatenrekening, het maken van constructietekeningen, het verkopen van bestaande producten, het ontwerpen van een brochure, het programmeren van een geautomatiseerd systeem, het schrijven over actuele gebeurtenissen in de krant, het leiding geven aan een uitvoerend team en ga zo maar door. Het gaat dus steeds om bekende oplossingen die toch iedere keer om een eigen, specifieke aanpak vragen. Problemen worden abstract wanneer zij niet op gevallen, situaties of producten betrekking hebben, maar op processen. Belangrijke processen wel te verstaan, met een hoog afbreukrisico. Het gaat namelijk om complete bedrijfsprocessen waarin de belangen van anderen een grote rol spelen. Die anderen waarop we doelen, zijn medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een ander bedrijfsproces, klanten, leveranciers, eigenaren, kortom: stakeholders. Problemen moeten om die reden altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. Daarvoor is onderzoek nodig, om die omgevingsfactoren te leren kennen. Pas daarna is de medewerker in staat de juiste afwegingen te maken om tot een oplossingsrichting te komen. 20

9 het rollenmodel Nu moet een Human Resource of personeels (hr)-adviseur ook een goede afweging maken als hij uit meer dan één kandidaat kan kiezen. Toch is dit geen abstract probleem. Zijn afweging heeft namelijk betrekking op één specifiek geval. Het wordt wél een abstract probleem als de medewerker verantwoordelijk is voor het vormgeven (niet uitvoeren) van bijvoorbeeld het opleidingsbeleid, dat leidt tot het binden van high potentials (mensen met veelbelovende mogelijkheden) voor een langere tijd. Bij abstracte problemen gaat het dus niet om het toepassen van instrumenten maar om de ontwikkeling daarvan. Vergelijk dit met het ontwikkelen van een complex geautomatiseerd systeem. De vraag aan welke requirements (eisen) dit systeem moet gaan voldoen, de architectuur, is typisch een abstract probleem. Het is ook politiek beladen, want veel bedrijfsprocessen zullen van het nieuwe systeem afhankelijk zijn. Dat vraagt om het maken van een aantal moeilijk te nemen afwegingen en fundamentele keuzes, waarbij inzicht in de omgevingsfactoren uitermate belangrijk is. Het technisch ontwerp en de technische realisatie zijn echter van een heel andere aard. Het betreft hier concrete vraagstukken die door medewerkers in de rol van Vakspecialist kunnen worden opgelost. Het oplossen van concrete vraagstukken vraagt om andere talenten dan het oplossen van abstracte vraagstukken. Om deze twee typen talenten te verduidelijken, maken we de vergelijking met een kudde. Organisaties acteren als kuddes die voortdurend verwikkeld zijn in een strijd om het voortbestaan. Het adagium eten of gegeten worden hoeven we slechts te vervangen door veranderen of vergaan, maar voor de rest blijft alles hetzelfde. We onderscheiden talenten aan de buitenkant van de kudde en talenten binnen de kudde. Aan de buitenkant van de kudde zien we het type talenten van mensen die met hun inzicht en visie weten hoe de kudde georganiseerd moet worden om succesvol te zijn. Mensen dus, die door hun grote invloed de continuïteit van de kudde kunnen veiligstellen. Mensen die voldoende abstractievermogen hebben om buiten de kudde te opereren, die de gevaren zien en daarop kunnen anticiperen. Het zijn de medewerkers die processen kunnen leiden en ontwerpen, die kunnen onderzoeken en situationeel en creatief kunnen denken. In het rollenmodel gaat het om de rollen Strateeg, Leider, Generalist en Professional, de vier niveaus van probleemoplossend gedrag die aan de buitenzijde van de kudde zijn gepositioneerd. Binnen de kudde hebben we het type talenten van mensen die vanuit kennis en kunde handelen, mensen die graag binnen de kudde opereren, die concrete problemen oplossen en een heel ander psychologisch contract met de organisatie sluiten. Zij zoeken zekerheid. Ze zijn bereid daarvoor hard te werken en zijn, wanneer zij een plek gevonden hebben en vertrouwen krijgen van hun omgeving, zeer loyaal. In het rollenmodel gaat het om de rollen van Vakspecialist, Allrounder, Basiskracht en Helper, vier niveaus van probleemoplossend gedrag die aan de binnenzijde van de kudde gepositioneerd zijn. 21

10 het rollenmodel Onze overtuiging is dat naarmate een rol meer naar buiten is gericht, zowel de schaarste als de toegevoegde waarde toenemen. Succesvolle organisaties erkennen dat verschil en waarderen hun medewerkers daarop. Ze durven het onderscheid te maken. Dat is een heel wezenlijk uitgangspunt voor rechtvaardige beloning! De acht rollen die het rollenmodel onderscheidt, clusteren we in drie organisatiedelen: de Uitvoerende Organisatie, De Verander Organisatie en de Strategische Top. De Uitvoerende Organisatie richt zich op de uitvoering van het werk, de Verander Organisatie zorgt dat de noodzakelijke verandering plaatsvindt en de Strategische Top is verantwoordelijk voor de continuïteit van de totale organisatie en de aansluiting op de markt. Figuur 3. Rollenmodel per organisatiedeel Organisatiedeel Rollen Vraagstukken Aard problematiek Strategische Top Verander Organisatie Strateeg Leider Generalist Professional Richten Integreren Veranderen Vernieuwen Proces Abstract Visie Vakspecialist Optimaliseren Uitvoerende Organisatie Allrounder Basiskracht Regelen Ondersteunen Opdracht Concreet Kennis Helper Uitvoeren Uitvoerende Organisatie De Uitvoerende Organisatie bestaat uit rollen die tot doel hebben uitvoering te geven aan alle operationele activiteiten. Zij opereren binnen de speelruimte die door de Verander Organisatie is bepaald. Het gaat om de rollen Helper, Basiskracht en Allrounder. De rollen verwijzen naar de mate van regelcapaciteit en daarmee ook naar het benodigde werk- en denkniveau. De Helper heeft relatief de minste vrijheden in zijn handelen en heeft daarom ook zeer beperkte regelmogelijkheden. De Basiskracht heeft meer bewegingsvrijheid, het werk en de prioriteitstelling zijn nog wel door regels bepaald. De Allrounder heeft betrekkelijk veel vrijheid om zijn aanpak te kiezen, hij opereert volgens procedurele richtlijnen. 22

11 het rollenmodel Helper Er bestaat werk waarbij het niet of nauwelijks nodig is om na te denken. Sommige mensen ambiëren eenvoudigweg niet meer dan dat, omdat zij hun tijd en energie willen spenderen aan andere, voor hen meer belangrijke aspecten van hun leven. Anderen kúnnen niet meer, vanwege beperkingen in hun probleemoplossend vermogen dan wel vanwege cultuur-, taalbarrières of privé omstandigheden. En weer anderen willen wel meer en zouden misschien ook wel meer kunnen, maar kunnen eenvoudigweg geen beter werk krijgen. Sinds Frederick Winslow Taylor aan het begin van de vorige eeuw zijn ideeën over arbeidsdeling over de wereld uitstortte, zijn sommige taken zo vereenvoudigd dat ze bijna gedachteloos kunnen worden gedaan, zoals het werken aan een lopende band. Maar ook papier prikken, huisvuil ophalen, sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden zijn voorbeelden van taken op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen. Feitelijk betekent dit dat het werk op dit niveau geen beroep doet op het probleemoplossend vermogen bij de medewerker. Dit betekent niet dat aan het gedrag van deze medewerkers geen eisen worden gesteld. Ze moeten betrouwbaar zijn, afspraken nakomen, doen wat gevraagd wordt, zich conformeren aan geldende regels. En ook aanwezig zijn, de kantjes er niet van aflopen. Ze moeten mijn en dijn uit elkaar kunnen houden. In het verlengde van betrouwbaarheid ligt collegialiteit. Dat wil hier zeggen kunnen samenwerken, het werk niet voor een ander laten liggen, de boel opruimen. De Helper moet ook precies doen wat de taak vereist. Lijstjes afwerken, precies werken en doen wat er wordt verlangd. We rekenen hem af op stiptheid, op punctualiteit. Basiskracht Ook een basiskracht voelt zich op zijn gemak wanneer het werk uitgevoerd kan worden binnen de grenzen van regels en instructies en hij zich hieraan kan conformeren. Hij ambieert niet meer onzekerheid dan een helper maar wat hij doet, getuigt wel van vakmanschap. Wat een Basiskracht kan, kan een willekeurig ander vaak niet. Denk aan typistes, winkelpersoneel, receptionistes, magazijnmedewerkers of kraandrijvers. Of op ambachtelijk niveau aan constructiebankwerkers, schilders, lassers en tegelzetters. Basiskrachten verstaan hun vak. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij duidelijk maken dat zij zich hebben bekwaamd in een specifieke vaardigheid, ze tónen zich ook vakbekwaam. Dit wil zeggen dat zij met ziel en zaligheid hun vak uitoefenen en hard werken totdat in hun ogen het doel is bereikt. Deze gedrevenheid maakt dat zij niet zomaar inwisselbaar zijn. Zij laten merken hun verantwoordelijkheid te kennen wat zich bijvoorbeeld uit in de representativiteit van de receptioniste, de afwerking van de tegelzetter of de precisie waarmee de kraanmachinist een gleuf graaft. Medewerkers ontwikkelen zich niet tot Basiskracht door zich alleen te scholen in een bepaald vak. Pas 23

12 het rollenmodel wanneer zij zorgzaam worden op het materieel dat hen ter beschikking staat, mee gaan denken over hoe dingen net wat beter geregeld kunnen worden, adequaat omgaan met onverwachte situaties of signaleren wanneer iets mis dreigt te gaan, laten ze het gedrag van een Basiskracht zien. Deze betrokkenheid is een teken dat de medewerker een drempel over is, de mentale drempel die hem nog scheidt van de organisatie. Het erbij willen horen, zowel bij de organisatie als bij de collega s, wordt een belangrijke motivator om niet meer voor een tientje extra naar een andere baas te gaan. De Basiskracht zal over het algemeen weinig gevarieerd werk willen verrichten. Hij werkt accuraat en houdt scherp in de gaten wat niet volgens de regels verloopt. Hij merkt afwijkingen op. En tegelijkertijd moet hij ook zijn grenzen kennen. Niet eigenhandig ingrijpen, geen oplossingen bedenken voor zaken die niet tot zijn verantwoordelijkheid behoren. Kortom, de Basiskracht moet tijdig anderen inschakelen als problemen zijn probleemoplossend vermogen te boven gaan. Want het probleemoplossend vermogen van een Basiskracht heeft zijn beperkingen. Zijn hang naar regels en zekerheden maakt hem weinig flexibel. In ongezouten kritiek leveren is hij goed maar standpunten uitwisselen, is er zelden bij. En wat extra s doen om een klant voor zich te winnen, is niet iets wat vanzelf in hem opkomt. Oplossingen moeten voor de Basiskracht klip en klaar zijn vastgelegd. Liefst in heel duidelijke regels. Daar wil hij niet over hoeven nadenken. Dat moeten anderen maar doen. De Basiskracht doet gewoon wat hem is opgedragen en conformeert zich aan de geldende regels, afspraken en normen en waarden van de organisatie. Basiskrachten hebben behoefte aan regels, omdat zij de gevolgen van hun handelen niet kunnen of willen overzien. Een bedrijf dat zich toelegt op afvalverwerking heeft geprobeerd om ploegen van louter Basiskrachten en Helpers te laten opereren als zelfsturende teams die in onderling overleg hun werk moesten indelen. Het werd een mislukking. Doelen werden niet gehaald, zaken bleven liggen, teamleden kregen ruzie, klanten werden onbeleefd te woord gestaan. De problemen verdwenen toen aan het team een voorman werd toegevoegd. Hij signaleerde of voorzag met zijn bredere overzicht praktische problemen en wist oplossingen voor die problemen te bedenken. Omdat de teamleden doorkregen dat het de moeite loonde om naar hem te luisteren, ontstond vanzelf een situatie waarin de voorman aanwijzingen ging geven die ook werden opgevolgd. Allrounder Allrounders blinken uit in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen. Of deze nu van technische, commerciële of administratieve aard zijn, de Allrounder is in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Allrounders zijn de medewerkers die zorgen dat het voor elkaar komt. Ze zijn problemen overigens liever vóór. Het werk waar de Allrounder zich toe 24

13 het rollenmodel aangetrokken voelt, is door procedures ingeperkt. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn gegeven en dat stelt de Allrounder op prijs. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en in de verschillende oplossingen die mogelijk zijn. Het gaat hierbij altijd om alledaagse praktische problemen. Het werk heeft dan ook in grote mate nog steeds een uitvoerend karakter. Allround secretaresses, administratieve krachten, servicetechnici, binnendienstmedewerkers, agenten, binnenvaartschippers, instrumentmakers, magazijnchefs, dokters- en apothekersassistenten zijn allemaal voorbeelden van beroepen op het niveau van Allrounder. Wat maakt nu juist hen geschikt hiervoor? Een Allrounder heeft probleeminzicht. Hij weet bij welk probleem welke oplossing hoort. De Allrounder kan oordelen en kan de gevolgen van zijn handelen overzien. Allrounders zijn degenen die in het bos de paden kennen, waarbij we met paden doelen op de gebruikelijke procedures. Die procedures, de paden, zijn een gegeven. De Allrounder weet daarin links- of rechtsaf te slaan om snel bij het doel te komen. Anders gezegd, de Allrounder beheerst niet alleen zijn vak, hij weet zijn kennis en vaardigheden ook situationeel toe te passen. Een medewerker die zich als Allrounder kwalificeert, is ook heel goed in staat prioriteit te geven aan de activiteiten die inderdaad het best als eerste kunnen worden uitgevoerd. First things first zou een uitspraak van hem kunnen zijn. Hij overziet het probleem en kan over de aanpak en de werkvolgorde goede afspraken maken. Als een Allrounder niet in de gelegenheid is om een klus te klaren, is hij heel goed in staat om afspraken te maken over wanneer het dan wel gelegen komt. Van een Basiskracht hoeft die flexibiliteit niet te worden verwacht. Het regelen en organiseren vraagt vanzelfsprekend ook om het vermogen tot communiceren. De binnendienstmedewerker, de verkoper van verzekeringen, de helpdeskmedewerker en de medewerker klantenservice zijn typische voorbeelden van beroepen waarbij communicatie een essentieel onderdeel van het werk is. Maar ook servicetechnici die naar klanten worden gestuurd om technische problemen te verhelpen, moeten kunnen communiceren. Ook de chef van de werkplaats die de communicatie met klanten voor zijn rekening neemt, moet net even op een ander niveau functioneren dan zijn collega in de garage. Natuurlijk, een receptionist kan ook communiceren maar deze communicatie is niet wat wij bedoelen. Het communiceren van een receptionist zal zich veelal beperken tot een verwelkoming van de gast en een doorverwijzing naar de juiste persoon. Allemaal handelingen waarvoor eenduidige regels volstaan. Receptiewerk is daarom toch iets anders dan het werk van een binnendienstmedewerker die de vraag van een klant direct oplost. Zijn vrijheidsgraden zijn aanmerkelijk groter en daarom ook van een ander, net wat hoger probleemoplossend niveau. Hij heeft het vermogen om te interpreteren wat de ander zegt en de eigen boodschap zodanig te kunnen aanpassen dat deze begrepen wordt. 25