magazine > Is de houdbaarheidsdatum van de kapitalisatiefactor bereikt? > Opstellen van de onderwijsbegroting > Leiding geven aan onderwijstroepen

Transcriptie

1 Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs magazine nummer 9 september 2015 > Is de houdbaarheidsdatum van de kapitalisatiefactor bereikt? > Opstellen van de onderwijsbegroting > Leiding geven aan onderwijstroepen

2 Konica Minolta: een slimme keuze voor een wereld aan documentoplossingen Wereldwijd vertrouwen honderdduizenden organisaties hun documenten en documentstromen toe aan de producten en oplossingen van Konica Minolta. En niet ten onrechte: met een voorsprong op verschillende terreinen ligt een keuze voor het toonaangevende A-merk in imaging voor de hand. Een complete keuze: bij Konica Minolta kiest u nooit voor het systeem alleen. Naast geavanceerde hardware en software bieden we u ook Optimized Print Services (OPS). Met dit totaalconcept aan ontzorgingsdiensten bent u verzekerd van een optimale, efficiënte en beheersbare inzet van uw documentoplossing. Een bekroonde keuze: de hele multifunctionalproductlijn van Konica Minolta is in 2011 bekroond met de BLI Line of the Year Award. Een duurzame keuze: de documentoplossingen van Konica Minolta springen spaarzaam om met de natuurlijke hulp- bronnen. Zo introduceerde Konica Minolta de nieuwe generatie multifunctionals met A-label. D A B Een modulaire keuze: een documentoplossing van Konica Minolta ontwikkelt zich met u mee. Groeit uw organisatie, dan laat de documentinfrastructuur zich makkelijk aanpassen. De veilige keuze: werkt u met informatie die niet voor iedereen bestemd is? Konica Minolta kent een keur aan beveiligingsoplossingen. Meer weten? Wilt u meer weten over de documentoplossingen van Konica Minolta? Wilt u weten hoe u efficiënter, slimmer, veiliger en duurzamer kunt kopiëren, printen, scannen en faxen? Neem vandaag nog contact op met Konica Minolta of kijk op Konica Minolta Business Solutions Nederland, Postbus 237, 1170 AE Badhoevedorp, telefoon , fax , info@konicaminolta.nl

3 C O L O F O N Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Frank Cannegieter Marianne Groen Pieter Haverkamp Harry Klein Obbink Frank Tromp Herman de Wild (hoofdredacteur) Met medewerking van Jaap Hansen Jolanda Joore Wilbert Mulder Harry Klein Obbink Nico Ruitenbeek Christiaan Tanahatoe Peter de Vries Redactie-adres Postbus JA Utrecht redactiedyade@dyade.nl Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet- klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyade vestiging. Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuist heden of onvolledigheden in de gepubliceerde informatie. Vormgeving designgenerator, Arnhem Eindredactie Hanneke Leening, Dyade Drukkerij Nivo, Delfgauw 8 14 In dit nummer: Column : de aftrap 4 Kgotla: De wijsheid van de groep 5 Houdbaarheidsdatum Kapitalisatiefactor 8 Hoe staat Dyade ervoor? 12 Begroten is doelen stellen In de spotlight 14 Leiding geven aan schooltroepen! 18 Zuiderzee klassieker 19 Planning & Control 21 Youforce selfservice 22 Veel voorkomende klachten bij werknemers in het onderwijs 24 Dyade Academy 26 Dyade Voordeelservice 27 Kalender 27 Waar vindt u ons? 22 Dyademagazine nummer 9 september

4 DE Aftrap... Kgotla: De wijsheid van de groep Frank Tromp Algemeen directeur Dyade Dienstverlening Onderwijs Al eerder schreef ik op deze plek over de kracht van de wijsheid van de groep. Voor fundamentele verbetering in de organisatie volstaat een goed plan van de alwetende leider al lang niet meer. Hoe vaak zien we niet dat de plannen van de leiding uitsluitend op papier bestaan en niet gedragen worden door de leden van de organisatie? De plannen leiden zelden tot het gewenste resultaat. Men neemt er kennis van en gaat over tot de orde van de dag. realiseren. Alle medewerkers wordt gevraagd oplossingen te bedenken en met voorstellen te komen. Daartoe gaan we met elkaar de dialoog aan. Ten slotte zal er besloten worden welke oplossingen en voorstellen worden gerealiseerd. Zo werken we in één dag aan de vorming en de realisatie van de strategie. Uiteraard is hier veel voorbereiding voor nodig. Volgens mij is hier een paradigma-verschuiving nodig: een fundamenteel andere visie op leiderschap; zowel bij de leiders als de overige mensen binnen de organisatie. De leider moet leren vertrouwen op de wijsheid van de groep en de groep vragen met plannen en oplossingen te komen om de droom van de organisatie te realiseren. De leden van de organisatie moeten wennen aan het idee dat het wel eens zo kan zijn dat de leider niet het beste plan heeft om die droom te realiseren. Sterker nog dat hij of zij geen enkel idee heeft hoe deze te realiseren. Ze moeten er ook aan wennen dat gevraagd wordt zelf met oplossingen te komen en ze zelf te realiseren. Uiteraard werkt dit alleen in tijden van vrede. Er moet voldoende rust in de organisatie zijn om met elkaar de dialoog aan te gaan. Als er brand is, moet er geblust worden en zal de leider de spreekwoordelijke touwtjes stevig in handen moeten nemen. Dan is er geen tijd voor een dialoog, maar moeten opdrachten opgevolgd worden om te overleven. Maar als de rust is teruggekeerd, is er ruimte voor reflectie en dialoog. Dyade zal na de zomer een dagje uit de lucht zijn omdat we met alle 263 leden van de organisatie de dialoog aangaan over hetgeen er moet gebeuren om de droom van Dyade te Kgotla Het proces is geïnspireerd op een eeuwenoude Afrikaanse traditie: de Kgotla, in het Nederlands ook wel bekend als het ding. De Kgotla is een vorm van dialoog waarbij de gemeenschap komt tot gezamenlijke oplossingen en besluiten. Overigens kennen we het ding ook in de Germaanse cultuur. Daar was het ding een vergadering waarin mannen pleiten, onderhandelen, loven en bieden. Nu kennen we deze uitdrukking alleen nog als kort geding en dat heeft helaas een heel andere betekenis gekregen. Bij de dialoog willen we uiteraard ook een aantal klanten betrekken. Immers ook zij hebben veel kennis van hetgeen Dyade te doen staat om tot de ideale organisatie en excellente dienstverlening te komen. In de komende magazines zullen we verslag doen van dit bijzondere en inspirerende proces en de opbrengsten met u delen. 4 Dyademagazine nummer 9 september 2015

5 KO PO VO MBO HBO Is de houdbaarheidsdatum van de kapitalisatiefactor bereikt? In het najaar van 2009 zag het definitieve rapport van de commissie Don en daarmee de kapitalisatiefactor het licht. Nu bijna zes jaar verder komt de vraag op of dit kengetal haar houdbaarheidsdatum heeft bereikt. De onderwijsinspectie heeft bij haar onderzoeken in verband met het continuïteitstoezicht de signaleringswaarden van de commissie Don losgelaten. De inspectie hanteert alleen nog de norm dat het buffervermogen groter of gelijk aan nul procent moet zijn. door Jaap Hansen, voorzitter College van Bestuur bij Stichting Openbaar Onderwijs Oost-Groningen en Jolanda Joore, klantenteammanager Dyade Zuid West Nederland. De reden dat de commissie Don destijds het bewuste rapport opstelde was met name vanwege de vraag of de omvang van het eigen vermogen, van de voorzieningen en bestemmingsreserves, in de juiste verhouding staat tot de financiële risico s. Financiële risico s die ook beoordeeld zijn in de tijd waarin steeds meer en/of nieuwe verantwoordelijkheden worden overgedragen aan de schoolbesturen, bijvoorbeeld de doorcentralisatie van buitenonderhoud. > Kapitalisatiefactor De kapitalisatiefactor wordt berekend door van het balanstotaal van een instelling de bedragen voor gebouwen en terreinen af te trekken en het dan overblijvende bedrag te delen door het totaal van de jaarlijkse baten. De kapitalisatiefactor is op te delen in factoren voor transactiefunctie, financieringsfunctie en bufferfunctie. > Transactiefunctie De transactiefunctie: er dienen middelen te worden aangehouden voor het betalen van de kortlopende schulden. > Financieringsfunctie De financieringsfunctie: er dienen middelen te worden aangehouden om de materiële vaste activa (met uitzondering van de gebouwen en terreinen) te zijner tijd te kunnen vervangen. > Bufferfunctie De bufferfunctie: er dienen middelen te worden aangehouden voor het opvangen van onvoorziene risico s. De commissie heeft in haar theoretisch kader de mate van economische zelfstandigheid van publieke organisaties als vertrekpunt gekozen. Zij beschouwt onderwijsinstellingen als beperkt economisch zelfstandige organisaties, dit ondanks de toegenomen autonomie gedurende de afgelopen tien jaar. De meest bepalende factor voor de continuïteit van een onderwijsinstelling is niet haar solvabiliteit, maar de Rijksbijdrage van het Ministerie van OCW of LNV. De instelling is zelf verantwoordelijk voor haar continuïteit en dient daartoe zorg te dragen voor een structureel evenwicht in haar exploitatie. De commissie gebruikt het begrip vermogensbeheer voor de verantwoordelijkheid van een instelling om haar kapitaalsbehoefte te bepalen en die vervolgens te kunnen financieren. De verantwoordelijkheid voor het streven naar een structureel evenwicht in de begroting en dientengevolge exploitatie duidt de commissie aan met het begrip budgetbeheer. Hierbij gaat het om de capaciteit om eventuele tegenvallers op korte of middellange termijn op te kunnen vangen (de liquiditeit). Het eigen vermogen (de solvabiliteit) speelt daarbij geen directe rol. Onder de hiervoor geschetste uiteenzetting van vermogensbeheer werd het kengetal kapitalisatiefactor geïntroduceerd, dat later is onderverdeeld in kapitaal benodigd voor de transactiefunctie, kapitaal benodigd voor de financieringsfunctie en de uiteindelijke buffer voor financiële risico s. Voor schoolbesturen in zowel het primair als voortgezet onderwijs die geen gebouwen en terreinen op >> Dyademagazine nummer 9 september

6 >> hun balans (in eigendom) hebben, adviseert de commissie voor grote instellingen een kapitalisatiefactor met een bovengrens van 35% en voor kleine instellingen een bovengrens van 60%. Dezelfde cijfers kunnen ook worden gehanteerd voor de overige schoolbesturen in het PO en VO, met dien verstande dat de signaleringsgrenzen dan alleen worden toegepast op de kapitalisatie exclusief gebouwen en terreinen. Naarmate financiering met lang vreemd vermogen in het PO en VO steeds meer zijn intrede doet, kan de feitelijke kapitalisatiefactor lager gaan uitvallen omdat de spaarliquiditeit en bufferliquiditeit (gedeeltelijk) weg gaan vallen. Dit kan ertoe leiden dat de signaleringsgrenzen voor de kapitalisatiefactor in de toekomst naar beneden moeten worden bijgesteld. Door de kwantificering van de signaleringsgrenzen kan het kengetal praktisch worden geïmplementeerd. De commissie is zich er van bewust dat de kwantificering is gebaseerd op een eerste benadering, die in de praktijk moet worden getoetst en mogelijk (verder) moet worden gedifferentieerd naar onderscheidende kenmerken zoals onderwijssoort, grootte van een instelling en de onderwijskundige aanpak. Op basis van de praktische ervaringen kunnen de signaleringswaarden empirisch worden geijkt. Veranderingen sinds invoering kapitalisatiefactor Sinds de invoering van de kapitalisatiefactor als signaleringsgrens heeft een aantal veranderingen plaatsgevonden in de wet- en regelgeving, die invloed hebben gehad op de balansverhoudingen binnen de onderwijssectoren waarvoor deze factor van toepassing is. We noemen hier onder andere: > Wijze van waarderen van een vordering op het Ministerie van OCW in het kader van vereenvoudiging van de bekostiging VO (eeuwigdurende vordering); > Wijze van presenteren van de voorziening BAPO; > Decentralisatie buitenonderhoud in het PO; > Wijze van presenteren voorzieningen/schulden als gevolg van de nieuwe cao s met betrekking tot duurzame inzetbaarheid; > De overdracht van de Haersma Buma-gelden naar het primair onderwijs in plaats van de gemeenten waarmee de eigen bijdrage van het PO en VO aan nieuwbouwprojecten meer waarschijnlijk lijkt te worden Deze veranderingen hebben allemaal invloed op de diverse elementen van de berekeningssystematiek van de kapitalisatiefactor. Bijvoorbeeld: een afwaardering van de eeuwigdurende vordering in het VO leidt tot een verlaging van het balanstotaal. De decentralisatie buitenonderhoud in het PO leidt tot verhoging van het balanstotaal omdat de voorziening onderhoud vanwege de omvang van het totaal uit te voeren onderhoud zal toenemen of door het activeren volgens de componentenmethode de activa zullen toenemen. Wordt de componentenmethode toegepast dan zal waarschijnlijk ook de post gebouwen stijgen en het benodigde kapitaal voor de financieringsfunctie niet wijzigen. Hiermee kun je met de keuze van de verwerkingsmethode (voorziening versus activeren) de hoogte van de kapitalisatiefactor beïnvloeden. Het opnemen van een voorziening of een schuld in het kader van de duurzame inzetbaarheid zal een balanstoename tot gevolg hebben waardoor de kengetallen worden beïnvloed. Indien sprake is van een eigen bijdrage aan bouwprojecten en deze bijdrage in de balans wordt opgenomen onder de geactiveerde gebouwen en terreinen of verlaging van het eigen vermogen tot 6 Dyademagazine nummer 9 september 2015

7 gevolg heeft, zullen ook de kengetallen in dit geval negatief beïnvloed worden. Lagere waarden van de kengetallen zullen zowel intern als extern mogelijk discussie oproepen over de kwaliteit van het financieel beheer van uw instelling en kan daarnaast leiden tot specifiek onderzoek door de onderwijsinspectie. Conclusie De veranderende wet- en regelgeving van de laatste jaren in de onderwijssector hebben invloed gehad op het kengetal kapitalisatiefactor. De veranderingen hebben immers een directe relatie met de uitgangspunten van de commissie Don. Het belangrijkste uitgangspunt is, dat de continuïteit van een onderwijsinstelling afhankelijk is van het structurele evenwicht in de begroting en dientengevolge exploitatie. De veranderingen hebben vooral invloed op de balansposten en de wijze van waardering van eigendommen en de inschatting van verplichtingen. Hiermee wordt het financiële beeld van een onderwijsinstelling complexer en onderling lastig dan wel niet vergelijkbaar binnen de sector. De verandering is mede gelet op de toename van de verantwoordelijkheden van de individuele schoolbesturen van groot belang bij het bepalen van het benodigde kapitaal. Er zal meer behoefte ontstaan aan andere normstellingen, het klankborden en uitwisselen van expertise op het gebied van financieel beleid. De onderwijsinspectie heeft door de signaleringsgrens van het buffervermogen op nul procent te stellen geen onderbouwing gegeven. De reden waarom de kapitalisatiefactor is geïntroduceerd is nog steeds zeer actueel. Er is behoefte aan normstellingen voor de bepaling van de omvang van het benodigde kapitaal. Daarbij is gezien de invloed die een instelling heeft op specifieke factoren wel behoefte aan nader onderzoek op de effecten. Hetzelfde geldt ook voor de effecten van de veranderingen in wet- en regelgeving op de eerder vastgestelde signaleringsgrenzen. Helaas zien we nog geen bewegingen in de sector, die leiden naar een nadere invulling en verfijning van zeer waardevolle kengetallen. Gezien het belang van het onderwerp in de huidige tijd van krimp en veranderingen is het van belang om het op de bestuurlijke agenda te plaatsen en ermee aan de slag te gaan. Meer informatie Heeft u vragen of bent u benieuwd naar de mogelijkheden die Dyade heeft om u te adviseren of te ondersteunen dan kunt u contact opnemen met Jolanda Joore via jolanda.joore@dyade.nl of met uw eigen klantenteammanager. Sinds de invoering van de kapitalisatiefactor als signaleringsgrens heeft een aantal veranderingen plaatsgevonden in de weten regelgeving. Dyademagazine nummer 9 september

8 KO PO VO MBO HBO Hoe staan we ervoor en hoe werken we bij Dyade Voor een optimale dienstverlening zijn organisaties veelal in ontwikkeling, zo ook Dyade. In de continu bewegende onderwijsmarkt dienen dienstverleners zich zo goed mogelijk aan te passen aan veranderingen en de behoeften van de klant. In dit artikel geeft Harry Klein Obbink, directeur Onderwijsbedrijfsvoering van Dyade, een kijkje in de keuken van Dyade. Wat zijn de resultaten van Dyade over de afgelopen periode? Wat is de huidige positie van Dyade en hoe wordt er omgegaan met veranderingen en klant - wensen? Ook wordt ingegegaan op de organisatieverandering die Dyade heeft doorgemaakt het afgelopen jaar. Harry Klein Obbink Directeur Onderwijsbedrijfsvoering Mob.: harry.kleinobbink@dyade.nl door Christiaan Tanahatoe We hebben de laatste tien jaar een stijgende lijn in onze bedrijfsvoering gezien, zegt Harry. Dit zie je binnen Dyade terugkomen op meerdere vlakken. Zo zijn er nu voor alle klanten klantenteams die integraal verantwoordelijk zijn voor de gerealiseerde klanttevredenheid. Dit heeft er mede voor gezorgd dat de klanttevredenheid in de afgelopen jaren is gestegen van een 6 naar een 8,1. Daarnaast is de omzet gestegen van zeventien miljoen naar meer dan twintig miljoen. Tenslotte zien we dat Dyade nu een marktaandeel heeft van dertig procent, waar dit tien jaar geleden nog 26 procent was. Er blijft natuurlijk altijd ruimte voor verbetering en we moeten deze stijgende lijn blijven vasthouden. Dus Dyade weet zich goed staande te houden en zelfs te groeien? Jazeker, Dyade is een financieel gezonde organisatie. Wij zijn voldoende solvabel en liquide met een bescheiden eigen vermogen. Hier mogen wij best trots op zijn, aangezien het zeker geen vanzelfsprekend resultaat is binnen onze markt. Zoals gezegd, we hebben onze klanttevredenheid met de jaren zien stijgen. Dyade beschikt ook over verschillende kwaliteitscertificaten. Voor alle (advies)diensten, processen en systemen heeft Dyade het kwaliteitscertificaat ISO Dit betekent dat Dyade in staat is om aan de eisen van klanten te voldoen, binnen de kaders van de wet- en regelgeving en daarbij ook aan onze interne eisen van kwaliteit. Verder is Dyade met Dyade Academy een CRKBOgeregistreerde instelling, wat betekent dat aan de hand van een audit is bepaald dat Dyade Academy voldoet aan alle normen voor de kwaliteit die een organisatie moet hebben op het gebied van kort beroepsonderwijs. Dat Dyade Academy dit certificaat verdiend heeft blijkt wel. Zij heeft kwalitatief de hoogst scorende postacademische leergangen. De leergangen van Dyade Academy scoren gemiddeld een rapportcijfer van 9,1. Deze leergangen bieden voor bestuurders en schoolleiders dan ook een verrijking op het gebied van leiderschap, onderwijsmarketing en bevlogenheid. Hoe zorgt Dyade ervoor dat zij relevant blijft in de markt? Wij zullen voor al onze diensten en producten alert moeten blijven op kansen voor verbeteringen en nieuwe mogelijkheden. Tegelijker tijd is het belangrijk dat de kwaliteit die wij nu bieden wordt bewaakt en dat we blijven inspelen op de behoeften van de klant. Daarnaast is het belangrijk om succesvolle tradities in stand te houden. Dyade organiseert daarom in samenwerking met OCW, de PO- en VO-raad, VTOI en AoB voor het achtste jaar de uitreiking van de Dyade Bestuursbokaal, de prijs voor het beste bestuursverslag van Nederland. 8 Dyademagazine nummer 9 september 2015

9 Er zijn nu voor alle klanten klantenteams die integraal verantwoordelijk zijn voor de gerealiseerde klanttevredenheid. vlnr: Peter de Vette, Harry Klein Obbink en Paul van Rijsselberg. Dyade heeft zich aangepast aan de veranderingen in de markt en weet hoge kwaliteit te leveren. Dit heeft gezorgd voor een stijgende lijn in zowel marktaandeel, klanttevredenheid als omzet. Nu is het de uitdaging om deze stijgende lijn ook te blijven voortzetten. Om goed op de hoogte te zijn van de wensen en behoeften in de markt, raadplegen wij frequent onze Cliëntenraad. De Cliëntenraad vervult de rol van adviesorgaan. Het overleg met de Cliëntenraad maakt het mogelijk dat voorgenomen beleid van Dyade met betrekking tot het productaanbod en de wijze waarop de dienstverlening wordt uitgevoerd optimaal wordt afgestemd op de wensen van de klant. Wij als organisatie zullen hier hard aan blijven werken en ik ben ervan overtuigd dat wij de juiste mensen hebben om deze uitdaging aan te pakken. Organisatieverandering binnen Dyade. Voor de buitenwacht minder zichtbaar, maar zeker van invloed op de dienstverlening van Dyade, is de interne organisatieverandering binnen Dyade het afgelopen jaar. Voorheen was Dyade een organisatie met verschillende resultaatverantwoordelijke bedrijfseenheden. Deze structuur kwam onvoldoende tegemoet aan de wensen van onze klanten. Om meer van buiten naar binnen (van klant naar Dyade) te kunnen denken en werken, was het nodig om tot een organisatie te komen die centraal wordt aangestuurd en die sneller kan inspelen op veranderingen en klantwensen. Naast een nieuwe structuur is ook gekeken naar de cultuur en de manier waarop wordt samengewerkt. Een belangrijk uitgangspunt hiervoor is dat er, naast aandacht voor de inhoud van het werk, meer aandacht moet komen voor samenwerking en verbinding. Bij de zoektocht naar een manier om medewerkers hier in te trainen, is Dyade uitgekomen bij het contextueel gedachtengoed. Aandacht voor de relatie In de samenwerking binnen organisaties wordt veel aandacht gegeven aan de inhoud (de feiten) en de processen. Zeker in een dienstverlenende organisatie als Dyade gaat veel aandacht naar kwaliteit en efficiëntie. Daarbij wordt vaak voorbij gegaan aan de invloed van relaties en emoties op de werkprocessen. >> Dyademagazine nummer 9 september

10 Onze RELATIONELE GRONDWET >> De contextuele benadering verklaart gedrag vanuit vier dimensies: > De eerste dimensie is de dimensie van de feiten. Hierbij gaat het om de invloed van de feiten als waar je geboren bent, wat je geslacht is, je opleiding etc. op je gedrag. Of je als man in Nederland bent geboren en opgegroeid, hebt gestudeerd en een baan hebt, heeft een andere invloed dan wanneer je als vrouw bent geboren in Afghanistan en na de lagere school niet hebt kunnen doorleren. > De tweede dimensie is de dimensie van de psychologie. Ieder mens heeft verschillende vermogens om om te gaan met de feiten in zijn of haar leven. Dit verklaart waarom sommige mensen in zeer moeilijke omstandigheden toch succesvol kunnen zijn. > De derde dimensie is de dimensie van de interactie. Mensen beïnvloeden elkaar altijd. Gedrag roept gedrag op. Deze interacties tussen mensen verlopen vaak via vaste patronen. Een bekend voorbeeld uit de transactionele analyse is de drama driehoek. In de dramadriehoek is er sprake van de rol van de aanklager, de rol van het slachtoffer en de rol van de redder. Deze rollen versterken elkaar. Iemand die zich opstelt als slachtoffer roept vaak reddersgedrag of aanklagersgedrag van de ander op. Ons gedrag is dus ook deels te verklaren uit het gedrag van mensen met wie we omgaan. > De voorgaande drie dimensies zijn breed geaccepteerd. Het contextuele denken heeft daar de vierde dimensie van de relationele ethiek aan toegevoegd. Daarbij gaat het niet om de vraag van goed en kwaad, maar om de ethische balans van geven en ontvangen tussen mensen. Tussen mensen is altijd sprake van een balans van geven en ontvangen. Daarbij is het van belang dat mensen erkenning krijgen voor hetgeen ze hebben gegeven. Als wat iemand echt geeft, ontvangen en gezien wordt, neemt zijn vertrouwen in zichzelf en de ander toe. Hierdoor groeit het vertrouwen van de persoon in zichzelf en in de ander. De filosoof en pleitbezorger van de dialoog tussen mensen, Martin Buber, verwoordde dit met de zin: Ik word door jou. Werken aan de verbinding In elke relatie is er sprake van geven en ontvangen. Dus ook in de werkrelatie tussen collega s en met leidinggevenden en klanten. Daarbij is het van belang dat zichtbaar wordt welke investering men doet in de relatie. Een klant die opbelt met een klacht investeert in de relatie met de dienstverlener en verdient hier erkenning voor. Dit vraagt een andere houding in plaats van gelijk met een oplossing te komen. Door erkenning te krijgen, voelt de ander zich gehoord en zal in tweede instantie constructiever mee kunnen werken aan de oplossing. autonomie In werkrelaties zijn we vaak zo gericht op de inhoud, dat we niet zo snel benoemen wat de ander heeft gegeven. Dat voelt in eerste instantie ook raar en onnatuurlijk. Als het oprecht gemeende woorden zijn, heeft het meestal een zeer positief effect op de ander. Je mag voelen wat je voelt, denken wat je denkt, vinden wat je vindt en dit ook uitspreken We zijn allemaal persoonlijk verantwoordelijk voor ons eigen gedrag en ontwikkeling en we zijn daarop ook aanspreekbaar Hoe vaak voelen mensen zich niet gefrustreerd over de inspanningen die ze verrichten en die ogenschijnlijk niet worden gezien. Het mooie van mensen die zich gezien voelen, is dat frustraties verdwijnen en ze vanuit een constructieve houding kunnen gaan samenwerken. Dit alles vraagt om een actief luisterende houding en het vermogen om anderen zichtbaar te maken. Dat moet verder worden ontwikkeld, wat om training vraagt. Daarom zijn alle medewerkers van Dyade het afgelopen jaar getraind en daarom zijn we ook bezig met een opfristraining om dit levend te houden. Relationele grondwet bij Dyade In de trainingen hebben we binnen Dyade ook een relationele grondwet afgesproken: > Autonomie: je mag denken wat je denkt, vinden wat je vindt en je mag dit ook uitspreken. Eigen verantwoordelijkheid: we zijn allemaal verantwoordelijk voor ons eigen gedrag en ontwikkeling en we zijn daarop ook aanspreekbaar. > Respect: We hebben respect voor elkaar, we veroordelen niet, maar we willen ons inleven in de ander. Zowel medewerkers als directie willen deze grondwet hanteren en er ons handelen aan toetsen. De Ondernemingsraad ondersteunt dit initiatief. respect We hebben respect voor elkaar, we veroordelen niet, maar we willen ons inleven in de ander verantwoordelijkheid 5154 Dyade muursticker 'relationele grondwet'_v3.indd :12 Geleidelijke verandering Het nieuwe samenwerken bij Dyade is geen revolutie, maar een geleidelijke verandering. Door medewerkers en management te trainen en opfristrainingen te verzorgen, willen we het elkaar zichtbaar maken, erkenning geven en de relationele grondwet steeds meer gaan toepassen. De verandering is ingezet en we gaan verder op het ingeslagen pad. Het wil niet zeggen dat we ons opeens allemaal perfect gedragen. Gelukkig blijven we mensen. We werken voortdurend aan een steeds betere samenwerking met klanten en met elkaar. 10 Dyademagazine nummer 9 september 2015

11 Tijd voor verzuimreductie Gezocht: hoog verzuim! Wij zoeken onderwijsorganisaties met een verzuim van minimaal zes procent. Waarom? Omdat verzuim veel geld kost! Bovendien loopt u een verhoogd risico op een malus van het Vervangingsfonds (indien aangesloten). Gelukkig maakt Perspectief beter. Hoe? Bel Renaldo van de Schuur of Mark van Wendel de Joode op Samenwerking in plaats van dienstverlening 2. Kennis van en ervaring in het primair onderwijs 3. Specialist in psychisch verzuim 4. Resultaatafspraken? Graag zelfs! 5. Duurzaam: niet alleen het verzuim, maar ook het probleem verhelpen. of stuur een mail naar onderwijsteam@perspectief.eu Binnen tien werkdagen komen we bij u langs om samen een plan van aanpak te maken. Ga met ons de uitdaging aan en benader ons voor een afspraak info@perspectief.eu

12 KO PO VO MBO HBO Begroten is doelen stellen Vanaf september wordt in de meeste onderwijsorganisaties door bestuurders, controllers en leidinggevenden gewerkt aan de nieuwe begroting. Een activiteit die de schoolorganisatie op korte en lange termijn veel inzicht en sturing kan geven. Er zijn verschillende manieren om tot een goede (meerjaren)begroting te komen. In dit artikel sommen wij enkele mogelijkheden voor u op. door Nico Ruitenbeek, adviseur Dyade Advies Binnen onderwijsorganisaties, in het bijzonder bij de grotere organisaties, wordt het begrotingsproces op bestuursniveau in gang gezet en gedragen. De mate waarin schooldirecteuren daarin betrokken worden, verschilt sterk. In de regel wordt aan directeuren om een eigen inbreng gevraagd. Het gaat vooral om de omvang van de formatie van de school en om de benodigde investeringen ter vervanging van leermiddelen. Gebeurt dit niet of te weinig dan ontstaat een begroting die niet meer is dan een beleidsarme cijferopsomming van de administrateur, de penningmeester of de bestuurder. Maar sommige bestuurders gaan hierin veel verder. Zij vragen van hun directeuren grotere betrokkenheid en laten de begroting door de schooldirecteur zelf opstellen. Hiertoe wordt dan een begrotingstool beschikbaar gesteld om het opstellen te vergemakkelijken. 12 Dyademagazine nummer 9 september 2015

13 De invloed van een schooldirecteur op de begroting is veel groter dan vaak wordt gedacht. Het maakt duidelijk dat het begrotingsproces in de schoolorganisatie een andere plaats heeft dan het onderwijsproces zelf. Het dagelijkse onderwijs proces gaat wel uit van de leerkracht en richt zich direct op de leerling. De betrokkenheid van de leerkracht is optimaal, om het onderwijs te kunnen geven. De schooldirecteur geeft hierbij richting op basis van het opgestelde schoolplan, bewaakt de afspraken en schept de directe voorwaarden voor de leerkrachten om goed onderwijs te kunnen geven. Tot die voorwaarden behoort natuurlijk ook de begroting van de school. Vaak is dat nog geen begroting waarmee de doelen van de school uit het schoolplan bereikt kunnen worden. In veel gevallen gaat het om beleidsarme cijferlijsten van admini strateurs in combinatie met doelen die op bestuurs niveau zijn geformuleerd en in de begroting zijn opgenomen. Door als schooldirecteur het voornemen te maken om voortaan een begroting op te stellen waarmee de doelen van het schoolplan bereikt kunnen worden, zullen meer evenwichtige schoolbegrotingen ontstaan. Dit betekent dat niet langer meer gedacht wordt dat grote delen van het budget toch al vast liggen in personeelslasten en dus niet te beïnvloeden zijn. De invloed van een schooldirecteur op de begroting is veel groter dan vaak wordt gedacht. Een eerste doel dat een schooldirecteur kan stellen is om alleen nog meerjarenbegrotingen te maken. Door een goede schatting te maken van het leerlingaantal per 1 oktober van de komende jaren kunnen de Rijksbaten van de komende vier jaren goed berekend worden en ontstaat een goed zicht op de ontwikkeling van de school. Blijft het leerlingenaantal stabiel, wordt het lager of is er groei, dan loopt het budget daar in gelijke mate in mee. Het meerjarenperspectief kan voorkomen dat bij een tijdelijke terugval in leerlingen onnodig op leerkrachten wordt bezuinigd, ook kan het voorkomen dat investeringen worden gedaan die later overbodig blijken. Een tweede doel kan zijn om goed zicht te krijgen op de personeelslasten. Wellicht is er wel financiële ruimte om extra leerkrachten met een hogere opleiding in LB of LC functies aan te stellen in de komende jaren en kunnen er leerkrachten voor deze functies bijgeschoold worden. Het kan er toe bijdragen dat het budget voor nascholing voor de komende jaren toereikend wordt begroot. Een derde doel kan zijn om de veranderingen in de kosten van de leermiddelen beter te begroten. Waar voorheen veel leermiddelen als investeringen werden aangeschaft en in acht jaar afgeschreven verschuift dit naar kosten van abonnementen op digitale leermiddelen. Een vierde doel kan zijn om de baten die de school ontvangt beter in beeld te krijgen. Veel scholen ontvangen geen gelden meer van de gemeente, maar weer wel van de samenwerkingsverbanden voor passend onderwijs. Over de omvang van de financiële middelen per leerling, of in de vorm van ondersteuning met deskundigheid vanuit het samenwerkingsverband is vaak te weinig bekend. Hierdoor blijven middelen en mogelijkheden onbenut. Bovenstaande doelen vormen slechts een greep uit de mogelijkheden die een schooldirecteur heeft om de begroting van de school beter af te stemmen op de doelen van het schoolplan. Dit betekent niet dat de directeur volledig zelf de begroting hoeft op te stellen, maar wel dat de schooldirecteur de keuzes maakt, weet hoe de bekostiging in elkaar zit en op de hoogte is van de begrotingsregels en kaders. Ondersteuning met een tool en door een controller of administrateur kan bijdragen tot een beter product. Ook bestuurders kunnen bijdragen aan het beter afstemmen van de begroting op de onderwijsdoelen van de school. Dit kan door de doelen op bestuursniveau ten aanzien van het begrotingsproces ambitieuzer te stellen. Bijvoorbeeld door zich als doel te stellen dat schooldirecteuren jaarlijks een grotere rol in het begrotingsproces krijgen en hen daarbij te ondersteunen. Een ondersteunend doel hierbij kan zijn om slechts nog beperkt middelen bovenschools te besteden en het beleid zo veel mogelijk op de schoolbegrotingen te begroten. Wilt u van gedachten wisselen over uw begrotingsproces, over de mogelijkheden die u daarbij heeft en de te stellen doelen of hoe u daarbij ondersteund kan worden, neem dan contact op met Nico Ruitenbeek, via nico.ruitenbeek@dyade.nl of telefonisch: (010) Ondersteuning met een tool en door een controller of administrateur kan bijdragen tot een beter product. Dyademagazine nummer 9 september

14 IN DE SPOTLIGHT Leiding geven aan school-troepen! Stelt u zich eens voor. U bent onderofficier binnen de Landmacht en bent op missie in Afghanistan. U bent verantwoordelijk voor de praktische leiding in het veld. Samen met een groep militairen gaat u een levensgevaarlijke missie tegemoet, waar veel vanaf hangt. Het is uw taak om de troepen optimaal voor te bereiden en te leiden, zodat de kans van slagen optimaal is. In uw team zitten enkele militairen die zich niet volledig concentreren op de opdracht die hen die middag te wachten staat. Tijdens de missie blijkt dat de nalatigheid van deze personen uw zorgvuldig voorbereidde missie ernstig in gevaar brengt en het bijna een leven kost van een wel optimaal gefocuste grondtroep. door Frank Cannegieter Of de missie slaagt of niet, laat ik even in het midden. U komt samen met het team terug van de missie en moet uzelf verantwoorden bij de hogere rangen. Maar voor u dat doet moet u een keuze maken of u in gesprek gaat met deze groep verzakers en wat u dan gaat zeggen. U heeft vier keuzes: a) U laat het voor wat het is (ze hebben immers zelf ervaren dat de missie gevaar heeft gelopen). b) U nodigt de groep uit in uw tent en vraagt hen op een vriendelijke manier bij een volgende missie zorgvuldiger te zijn. c) U nodigt de groep uit, vloekt, verheft uw stem en maakt duidelijk dat dit de allerlaatste keer/kans is. Voor straf 300x opdrukken. d) U vraagt om de baretten, camouflagepakken en laarzen en stuurt hen naar huis. Houd uw keuze even in uw achterhoofd. Peter Honing is schoolleider op het Groenhorst College Praktijkonderwijs. Het VMBO verzorgt groen onderwijs en het Praktijkonderwijs heeft als taak om leerlingen voor te bereiden op hun rol in de maatschappij, denk hierbij aan de terreinen wonen-werken en vrije tijd. Peter geeft leiding aan 18 medewerkers en de school is de laatste jaren gegroeid naar 130 leerlingen. Stel u nu voor dat u in uw dagelijkse werk de verantwoordelijkheid hebt over een school die minder functioneert dan de andere scholen binnen het bestuur. De Onderwijsinspectie heeft aangekondigd langs te komen om de kwaliteit te beoordelen. Het predicaat zwak/zeer zwak hangt boven het hoofd. Vooraf wordt besproken dat iedereen nog een stapje extra zijn of haar best moet doen om een goede indruk achter te laten op de Inspectie. Binnen het team bevinden zich enkele leraren die niet volledig gefocust zijn op de komst van de beoordelaars. De Inspectie stapt binnen en u bent afhankelijk van de prestatie van het (deels ongemotiveerde) team. Uw missie is in gevaar. De spannende uren verstrijken en u wacht de komende tijd op het oordeel van de Onderwijsinspectie. 14 Dyademagazine nummer 9 september 2015

15 KO PO VO MBO HBO Of de Inspectie positief of negatief oordeelt, laat ik even in het midden. Het was een intensieve dag, waarbij de emoties hoog zijn opgelopen. Nadat bij u de adrenaline weer is weggezakt, denkt u na over de consequenties voor de leraren die niet optimaal gefocust waren. U hebt weer vier keuzes: a) U laat het voor wat het is (ze hebben immers zelf ervaren hoe belangrijk een Inspectiebezoek is voor de school(organisatie)) b) U nodigt hen uit in uw kantoor en vraagt hen op een vriendelijke manier bij een volgend inspectiebezoek zorgvuldiger te zijn. c) U nodigt hen uit, verheft uw stem, slaat met uw hand op de tafel en maakt duidelijk dat dit gedrag niet past binnen uw school. Voor straf een vierkant rooster van 8.00 tot uur om een plan te maken ter verbetering van de school. d) U vraagt om de arbeidsovereenkomsten, verscheurt deze en zegt dat ze op zoek kunnen naar een nieuwe baan, bij voorkeur buiten het onderwijs. De antwoorden zijn wat extreem, maar heeft u bij de eerste case hetzelfde antwoord gegeven als bij de tweede case? Peter: Bij Defensie is een glasheldere rol- en taakverdeling en is er sprake van een goed ontwikkelde aanspreekcultuur. Wordt daar van afgeweken zijn de gevolgen soms niet te overzien. Het kan betekenen dat als jij jouw taken niet correct uitvoert, jouw directe collega het de volgende dag niet meer kan navertellen. Het is letterlijk en figuurlijk een spel van leven en dood. Het is ook niet gek dat er sancties staan op het laten vallen van steekjes. Dat is een van de verschillen tussen het leidinggeven aan soldaten in een vluchtelingenkamp in Irak of een lerarenteam op een praktijkschool in Nederland. In het onderwijs heerst een andere cultuur dan binnen Defensie. Het ontbreekt binnen het onderwijs regelmatig aan sancties en saamhorigheid, en bij tijd en wijlen doet het denken aan een klaagcultuur. Binnen Defensie wordt anders gewerkt. Een voorbeeld; Binnen het leger kan het zomaar voorkomen dat je midden in de nacht wordt gewekt om op missie te gaan. Op dat moment is tegenspraak niet gewenst en wordt verwacht dat je in no-time alles verzameld hebt om te gaan werken. Van binnen vloek en tier je misschien wat, maar je zet vervolgens de knop om en pakt samen met jouw directe collega s de klus aan. In je bed blijven liggen komt dan niet eens in je op. Niet alleen omdat er consequenties aan zijn verbonden, maar ook omdat je als team met een bepaalde missie bezig bent. >> Peter Honing van sergeant naar schoolleider Tijdens de leergang Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs van de Dyade Academy ontmoetten wij Peter Honing die de rol van onderofficier bij Defensie heeft vervuld en nu in de rol van schoolleider functioneert. We vroegen Peter naar de verschillen in leidinggeven bij de diverse doelgroepen en welke leiderschapstechnieken toepasbaar zijn binnen het onderwijs. In het onderwijs heerst een andere cultuur dan binnen Defensie. Dyademagazine nummer 9 september

16 IN DE SPOTLIGHT >> In het onderwijswerkveld moet je ook met elkaar een klus klaren. Als leraar heb je samen met het lerarenteam, aangestuurd door een schoolleider, de verantwoordelijkheid voor het opleiden van leerlingen. In dit proces heb je optimaal gefocuste werknemers nodig. Als schoolleider moet en wil je ingrijpen op het moment dat de focus wegebt. In tegenstelling tot de werkwijze bij Defensie is het opleggen van sancties minder gangbaar en een stuk complexer binnen het onderwijs. Ook merk je dat leraren in algemene zin meer individueel te werk gaan, in plaats van saamhorigheid te creëren om samen tot succes te komen. Dat is ook niet zo gek, want in het onderwijs heerst een heel andere cultuur en verschilt de werkwijze. Doordat de culturen binnen Defensie en het onderwijs verschillen, vraagt dat ook iets van de manier van leidinggeven. Ik moet daarin wel eens op mijn tong bijten, omdat de manier van leidinggeven niet een op een te kopiëren is naar het onderwijs. Toch gebruik ik een aantal leiderschapstechnieken binnen het onderwijs, die ook binnen Defensie werkten. Zo houd ik zaken zo simpel mogelijk en ben transparant. Daarnaast spreek ik mensen aan op het functioneren. Het helpt mij om de zaken werkgerelateerd te houden en de emotie eruit te laten. We zijn hier met z n allen om een bepaalde klus te klaren. Daar hoort bij dat we gezamenlijk leuke momenten hebben, maar ook wel eens te maken hebben met problemen op de werkvloer. Dat zijn werkgerelateerde problemen. Volgens mij moet je het daar gewoon over kunnen hebben met de collega s. Het kan zijn dat er pittige woordenwisselingen ontstaan. Maar zolang het over werkgerelateerde zaken (zonder emotie) gaat, moet dit er voor zorgen dat eenieder de volgende dag weer met energie naar het werkt komt. Binnen ons team probeer ik alle zaken zo helder mogelijk te maken. Ik werk vanuit een filosofie waarin het volgende centraal staat; zeg wat je te zeggen hebt, zeg het op de juiste plek en neem je verantwoording. Ik sta open voor feedback. Dat is inmiddels gebruikelijk binnen onze school. Voorheen werden zaken niet direct aangekaart, maar wel besproken bij het koffiezetapparaat. Er worden daar misschien wel de juiste dingen gezegd, maar op de verkeerde plek. Dat stukje zakelijkheid, dat nog wel eens ontbreekt in het onderwijs, proberen wij hier binnen de school te integreren. Een ander punt dat mij ergert/heeft geërgerd binnen het onderwijs is de beperkte mate van sancties. Het verbinden van consequenties aan ongeoorloofd gedrag helpt om doelen te bereiken. Ik geloof in een beloningsysteem, maar ook het opleggen van sancties zou het onderwijs verzakelijken. Ik denk dat dit de kwaliteit van het onderwijs ten goede zal en kan komen. Klaagcultuur Ook collega-schoolleiders zullen te maken hebben (gehad) met een klaagcultuur binnen het onderwijs. Het ligt altijd aan alles en iedereen, maar je hoort maar zelden een werknemer die de hand in eigen boezem steekt. Een voorbeeld: Ik ben wel eens aangesproken door een docent: Peter, ik zit al 25 jaar in het vak en ik zie de school almaar slechter worden. Die vraag heb ik teruggelegd met: Wat heb jij er zelf aan gedaan om de school beter te laten functioneren?. Dan wordt het angstvallig stil. Wat je vervolgens terugkrijgt is als eenling is het onbegonnen werk. Ik denk dan, als je het zo slecht vindt, waarom zoek je dan je directe collega s niet op om een verandering te bewerkstelligen. Ik vind de saamhorigheid beperkt binnen het onderwijs. Het verschil in cultuur binnen Defensie en het onderwijs was voor mij aanleiding om deel te nemen aan de leergang Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs. Een leidinggevende functie in het onderwijs is voor mij nieuw. Ik heb na mijn werkzaamheden voor Defensie mijn entree binnen het onderwijs 16 Dyademagazine nummer 9 september 2015

17 Als schoolleider moet en wil je ingrijpen op het moment dat de focus wegebt. gemaakt als leraar. Mijn manier van leidinggeven binnen het onderwijs is intuïtief en gebaseerd op de ervaringen uit het verleden bij Defensie. Daarin ben ik op zoek gegaan naar bevestiging, immers de onderwijswereld is een heel andere tak van sport. Het hielp mij dat mijn directeur dezelfde leergang heeft gevolgd en daar erg enthousiast over was. Dit deed mij onder andere besluiten deel te nemen aan de leergang. Bij Defensie wordt van iedereen een mening verwacht. Vanuit jouw specialiteit wordt om input gevraagd om een zo goed mogelijke beslissing te nemen. Uiteindelijk valt de beslissing en conformeert eenieder zich ook aan het besluit. Hiermee wordt de betrokkenheid en saamhorigheid groter. Als je naar het onderwijs kijkt is dat minder van toepassing. Wel als het gaat om kleur of zwart-wit printen of de mate van zachtheid van het toiletpapier. Maar een stuk minder bij beleidsmatige zaken. Toch zie ik binnen het onderwijs een kentering. Wat mij bijvoorbeeld opviel tijdens de leergang Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs, is dat de meerderheid van de deelnemers een niet-onderwijsachtergrond hebben. Ik weet niet of het een op een te herleiden is, maar ik denk wel dat een zakelijke kijk en manier van aansturing een gedrags- en cultuurverandering in het onderwijs kan veroorzaken. Ik denk dat de verzakelijking van het onderwijs een goede ontwikkeling is. Om nog even een uitstapje te maken naar Defensie, voor velen is het ook moeilijk te bevatten welke verantwoordelijkheid (jonge) soldaten hebben in een vluchtelingenkamp in Irak. De kans bestaat dat je voor het eerst in je leven een mens ziet overlijden. De effecten van de werkzaamheden en het resultaat zijn direct zichtbaar. In het onderwijs is het resultaat vaak niet direct zichtbaar en zijn er totaal andere problemen. Daarbij kan het aan allerlei andere factoren liggen waarom de ontwikkeling van een kind stagneert. In het leger kan je je niet verstoppen. In het onderwijs is dat iets gemakkelijker. Ik zou zo graag een docent, op het moment dat een leerling niet geslaagd is voor zijn of haar diploma, eens horen zeggen: Wat hadden wij er als team aan kunnen doen om deze leerling toch te laten slagen? Dat zijn wel verschillen tussen Defensie en onderwijs. Hier op school werken wij daar aan. Dat gaat niet van de een op de andere dag. Dat is een proces van jaren. Maar als het de focus heeft binnen een school(organisatie) zal je merken dat de klaagcultuur tot het verleden gaat behoren, de saamhorigheid groeit en de school-/leerlingresultaten beter worden. Dat er dan nooit meer een opmerking bij het koffiezetapparaat wordt gemaakt is een utopie. Dat is menselijk. Maar door duidelijke afspraken te maken is veel te bereiken. Peter volgde de leergang Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs. Deze succesvolle leergang (klantwaardering 9.1) wordt 15 september 2015 herhaald. Inschrijven is nog mogelijk. Kijk voor meer informatie op > Academy > Leergang Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs. Dyademagazine nummer 9 september

18 KO PO VO MBO HBO Goede relatie bouwen door te fietsen voor het goede doel! Op 26 september organiseert de Maag Lever Darm Stichting voor de vijfde keer de Zuiderzee Klassieker. Een fietstocht als eerbetoon voor iedereen die strijdt tegen darmkanker. Een tocht die in het teken staat van het tonen van lef en moed, onder het motto No guts no glory, en die door de prachtige natuur rondom de voormalige Zuiderzee voert. Frank Cannegieter, werkzaam bij Dyade Dienstverlening Onderwijs, doet dit jaar met zijn team voor de derde keer mee. door Peter de Vries, 2Basics Deelnemen aan de Zuiderzee Klassieker met TeamDyade? Meld u aan via info@dyade.nl en ontvang een uniek Dyade-wielershirt. halen voor bestrijding van darmkanker is motiverend voor de mensen die meedoen, maar ook voor de collega s om ons heen. Team Dyade Vanuit het gedachtengoed om op te vallen (dat was immers ook nodig bij een grootschalig evenement als de Marathon van Rotterdam) is het eerste jaar gestart in Tirolerpakjes. Het leverde veel bekijks en plezier op. Het opvolgende jaar werd het professioneler aangepakt met echte gele truien. De slogan koploper in onderwijsbedrijfsvoering was treffend en opvallend. Ook dit jaar zal Dyade met een bijzonder tenue aan de start van de ZZK verschijnen. We stappen 26 september samen met collega s en klanten op de fiets en bouwen op die manier een speciale relatie met elkaar op. Met leuke, grappige en ontroerende ervaringen is er de rest van het jaar altijd wel een onderwerp van gesprek. Dat helpt ook bij het werven van deelnemers voorafgaand aan een nieuwe editie van de Zuiderzeeklassieker. Zuiderzee Klassieker De uit Tiel afkomstige Frank Cannegieter is marketeer bij Dyade Dienstverlening Onderwijs. Zelf is hij nooit echt een fietser geweest, maar is door zijn schoonfamilie aangestoken met het fietsvirus. Samen met zijn collega s, klanten, partners en stakeholders doet Frank 26 september voor de derde keer mee met de Zuiderzee Klassieker. We doen dit jaar alweer voor de derde keer mee. Als bedrijf waren we voor langere tijd verbonden aan de Rotterdam Marathon, maar dat vonden we eigenlijk te grootschalig en te onpersoonlijk. Toen één van de collega s drie jaar geleden de Zuiderzee Klassieker aandroeg, was dat meteen een geweldige ervaring. De Zuiderzee Klassieker is voor ons een belangrijk evenement geworden. Elk jaar proberen we met het hele team zo veel mogelijk geld op te halen voor de Maag Lever Darm Stichting. We vragen familie, vrienden, klanten en partners om mee te rijden of om te doneren, legt Frank uit. Persoonlijk heeft iedereen wel te maken gehad met de verschrikkelijke ziekte kanker in zijn of haar familie of vriendenkring. Dat wij ons dan als bedrijf mogen inzetten om zo veel mogelijk geld op te Het mooiste van de Zuiderzee Klassieker vindt Frank dat het een bijzonder evenement is, in een mooie omgeving en met een goed doel. Het fietsen zorgt voor de perfecte teambuilding. Met de concurrentiestrijd binnen onze organisatie haalt de Zuiderzee Klassieker altijd wel de fanatiekeling in mij naar boven, sluit Frank lachend af. Tijdens de Zuiderzee Klassieker, met start en finish in Almere, kunnen deelnemers kiezen uit routes van 35, 65, 120 of 180 km. Ook is het mogelijk de 35 km per tandem te fietsen, bijvoorbeeld met een dierbaar iemand achterop. De routes voeren door het prachtige landschap rondom de voormalig Zuiderzee. Alle inschrijfgelden komen ten goede aan de strijd tegen darmkanker. Ook is het mogelijk een steentje bij te dragen door één van de deelnemers te sponsoren, zoals Frank Cannegieter. Meer informatie, inschrijving of donatiemogelijkheden is te vinden op 18 Dyademagazine nummer 9 september 2015

19 KO PO VO MBO HBO Planning & Control voor een kwalitatief goede begroting voor komend kalender-/schooljaar Houden we nog wel grip op het financiële plaatje? Hoe zetten we de middelen optimaal in? Waar lopen wij uit de pas en waarom? Met behulp van de Planning&Control-applicatie kunnen wij u helpen bij het vinden van een antwoord op deze vragen. door Wilbert Mulder Met de Planning&Control-applicatie van Dyade beschikt u over actuele en geïntegreerde financiële en personele informatie. U heeft niet alleen de mogelijkheid om rapportages te bekijken, maar u kunt ook zelf een (integrale) begroting opstellen. De Planning&Control-applicatie ondersteunt u bij het opstellen van een kwalitatief goede begroting voor het komende kalender- en/of schooljaar. Uiteraard is dit ook voor meerdere jaren mogelijk. Om tussentijds te toetsen hoe u ervoor staat, kunt u gebruik maken van de Planningsmodule waarmee de gerealiseerde en geprognosticeerde cijfers worden afgezet ten opzichte van de begrote cijfers. Er kunnen vervolgens allerlei rapportages worden opgevraagd over deze cijfers. De laatste rapportages die beschikbaar zijn gekomen binnen de Planningsmodule zijn: > Formatieprognose-budgetvergelijking met WTF per maand; > Formatieprognose-budget kostenplaatsvergelijking. Met behulp van deze rapportages wordt het analyseren van eventuele verschillen in de formatie van realisatie, prognose en begroting vergemakkelijkt. Vanaf hoog niveau is gemakkelijk door te klikken naar de informatie op medewerkersniveau. De Bestuurderscockpit als onderdeel van Planning & Control geeft de onderwijsbestuurders de mogelijkheid om eenvoudig verschillende scenario s na te bootsen op hoog aggregatieniveau. Door middel van een simpele handeling in de Bestuurderscockpit zijn veranderingen in de eigen personeelskosten, leerlingaantallen en/of huisvestingslasten te simuleren. Dit geeft een bestuurder de handvatten om het beleid aan te passen aan veranderde situaties. De bestuurder is met deze informatie in staat de kaders te bepalen voor de toekomstige (meerjaren) begroting. De Planning&Control-applicatie bevat de volgende modules: > Rapportagemodule; De cijfers uit Web Financieel worden gepresenteerd in diverse rapporten. > Begrotingsmodule; Het opstellen van een begroting in een begrotingsproduct waarop allerlei rapportages kunnen worden opgevraagd. > Planningsmodule; Het afzetten van de gerealiseerde en geprognosticeerde cijfers tegenover de begroting in een planningsproduct waarop allerlei rapportages kunnen worden opgevraagd. > Bestuurderscockpit; Het op hoog aggregatieniveau simuleren van geprognosticeerde cijfers in een simulatie waarbij met behulp van de ontwikkeling in leerlingaantallen, personele lasten, huisvestingslasten, overige lasten en investeringen kan worden vastgesteld hoe de kaders er voor de komende jaren uit moeten zien. Dyademagazine nummer 9 september

20 Speciaal voor u: Het Collectief Verzekeringsplan Bonusgarantie Bescherming van uw no-claim bij schade. Garantie tegen onderverzekering Uw inboedel en woonhuis nooit meer onderverzekerd. Goed verzekerd op reis Overal ter wereld. Zekerheid U en uw gezinsleden goed beschermd. Het Collectief Verzekeringsplan is speciaal voor u samengesteld door tussenpersoon Mandema & Partners en verzekeringsmaatschappij Allianz Nederland in samenwerking met Dyade. U profiteert hiermee van vele voordelen en scherpe premies voor een groot aantal schadeverzekeringen en een uitstekende service! Voor informatie en een vrijblijvende offerte belt u met de medewerkers van Allianz Nederland: (010) Of ga naar De logincode is: 8350 Wachtwoord: T41400 (denk aan de hoofdletter)