Vrouwelijk leiderschap

Transcriptie

1 Binnen Avans Hogeschool Colofon datum 29 maart 2010

2 pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 Aanleiding 1.1 Onderzoek naar vrouwelijk leiderschap 1.2 Onderzoeksvragen 2 Theoretische achtergrond 3 Onderzoeksmethode 3.1 Interne validiteit 3.2 Kritische kanttekeningen bij het onderzoek 4 Onderzoeksresultaten 5 Conclusie en discussie

3 pagina 3 van 12 1 Aanleiding Veranderingen in de zakenwereld, mede veroorzaakt door financiële ontwikkelingen, internationalisering, nieuwe organisatievormen en aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen, hebben ertoe geleid dat het beeld van wat een manager is en wat hij doet, drastisch is veranderd. Managers moeten zich kunnen aanpassen aan een turbulente omgeving en kunnen functioneren in een complexe en veranderende organisatiestructuur. Daarnaast krijgen zij te maken met verschillende en veranderende maatschappelijke waarden, normen en verwachtingen. Veel bedrijven proberen de weg van continue verbetering (kwaliteitscyclus) overeenkomstig het gedachte goed van Demming1 te volgen. Ze begrijpen dat het een vereiste is om succesvol te kunnen concurreren. Veel managers en directies zijn echter vastgelopen in een sleur van dezelfde routine. Er was niets verkeerds aan dit leiderschapsprincipe, maar het werd vaak incompleet doorgevoerd aangezien bedrijven zich meer concentreerden op het perfectioneren van hun processen, maar niet de mensen. In hoeverre spelen waarden zoals integriteit, mededogen, luisteren, ontvangen en een win-win aanpak van de onderhandelingen een belangrijke rol in besluitvormingsprocessen van moderne organisaties? Is vrouwelijk leiderschap hierin mogelijk de sleutel tot transformatie van organisaties, gemeenschappen en samenleving? Vrouwelijk Leiderschap inspireert authenticiteit, zorg en delen, een nieuwe stijl van leidinggeven en een vrouwelijke manier van zakendoen. Het vinden van de juiste balans is hierbij de sleutel van succes. Maar hoe staat het eigenlijk met de vrouwelijke Avans kijk op management en de daaraan verbonden randvoorwaarden?

4 pagina 4 van Onderzoek naar vrouwelijk leiderschap In december 2009 is een enquête gestart over vrouwelijk leiderschap. De insteek was de vraag of vrouwen een andere stijl van leidinggeven hebben en hoe zij staan tegenover vrouwen in managementfuncties. De enquête liep van 16 December tot 20 Februari 2010 en er deden totaal 241 vrouwen binnen Avans Hogeschool aan mee. Het totaal aantal vrouwen werkzaam bij Avans bedraagt 980. Wat overeenkomt met een totale Avans response van 25%. Vanuit de Avans academies (20) deden 183 vrouwen mee (response 33%) en vanuit de ondersteunende diensten deden 58 vrouwen mee ( response 32%),waarbij primair is gestreefd naar het verkrijgen van een representatief beeld van de vrouwen binnen Avans. Via meerkeuzevragen konden de deelnemers aangeven in hoeverre zij het eens of oneens zijn met een aantal stellingen. Ook was er ruimte voor het inbrengen van eigen opvattingen en ervaringen met betrekking tot vrouwelijk leiderschap. De gemiddelde leeftijd is 42 jaar. 21% is jonger dan 30 jaar en 26% heeft een leeftijd tussen de 30 en de 40 jaar. Het merendeel van de ondervraagde vrouwen (53%) is tussen de 40 en 64 jaar oud. Het voordeel is dat zich in deze steekproef voldoende respondenten bevonden die daadwerkelijk ervaring hebben met managers in een onderwijscontext. Bovendien is deze steekproef zo groot aangezien een aanzienlijk percentage vrouwelijke medewerkers van Avans Hogeschool participeerde. Dit onderzoek biedt dus een kans om de hierboven beschreven gezichtspunten empirisch te bestuderen in een Nederlandse onderwijs organisatiecontext. 1.2 Onderzoeksvragen De volgende drie onderzoeksvragen staan hierbij centraal: 1. welke factoren spelen een rol waardoor vrouwen in geringe mate een topfunctie ambiëren? 2. Staan vrouwen op een andere manier in het werk dan mannen? 3. Welke kenmerken van leiderschap zijn dominant onder vrouwen Het antwoord op deze vragen draagt empirisch bij aan de theoretische discussie die hierboven is beschreven. Het levert bovendien een aantal praktische inzichten op voor organisaties die zich bezighouden met diversiteitvraagstukken en leiderschap in een onderwijscontext. Hieronder worden eerst de theoretische achtergronden toegelicht. Vervolgens wordt de gehanteerde methode geschetst, waarna de resultaten volgen. Ten slotte worden de conclusies op basis van uitkomsten getrokken.

5 pagina 5 van 12 2 Theoretische achtergrond Dat vrouwen anders en beter leiding geven dan mannen is een veel voorkomende opvatting. De vraag is of deze opvatting correspondeert met de werkelijkheid. In zijn boek Re-imagine beschrijft Tom Peters (2003)2 dat bedrijven die door vrouwen gerund worden, het structureel beter doen en dat deze bedrijven sneller groeien. Dat is niet alleen in de Westerse wereld zo. Mohammed Yunus (2006)3, de winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede, heeft gezegd dat in de ontwikkelingslanden 94% van alle microleningen om die reden naar vrouwen gaan. Elites4 verricht sinds de jaren 90 een longitudinaal onderzoek in Hong Kong naar vrouwelijke leiders op het niveau van directeur / CEO. Gekeken wordt naar persoonlijkheidskenmerken en collega feedback rapportages. Gebaseerd op gegevens van meer dan 3000 mannelijke en vrouwelijke executieves, blijkt dat Vrouwen aanzienlijk betere managers en leiders zijn dan mannen. Uit collega feedback evaluaties blijkt dat vrouwen op 38 van de 47 gemeten management en leiderschap dimensies beter scoren dan mannen. Draulan en Smet (2005)5, hebben vastgesteld dat onderzoeken naar vrouwelijk leiderschap vaak gebaseerd zijn op observaties of diepte interviews en typeren vrouwelijk leiderschap als volgt: Vrouwen in leidinggevende functies wensen helderheid over de waarde en visie die ze verdedigen. Ze willen medewerkers positief aanmoedigen, feedback geven en zichtbaar maken. Eagly & Karau (2002)6, geven aan dat vrouwelijk leiderschap het meest effectief en het sterkst wordt gewaardeerd op het middenmanagement niveau, omdat op dat niveau het met vrouwelijkheid geassocieerde competenties het meest nodig is. Hoe komt het dan dat vrouwen niet bepaald veelvuldig op hogere managementposities zijn te vinden? Dat het antwoord op deze vraag niet overal gedeeld wordt komt wellicht door de stereotype vooroordelen dat mannen nu eenmaal hebben als het om (ideaal) masculien leiderschap gaat. Bonne Wagnaar (2009)7 schrijft hierover: Het mannelijke element in leiderschap zorgt voor richting, maar dat is er niet altijd een met body. Het wordt omschreven als een denkenergie zonder een ondersteunende factor, de bijbehorende emotie. Het vrouwelijk element daarentegen is in de basis aandacht en zorg. Voeten op de vloer en kijken naar het praktisch nut, de details, de mens achter de dingen. De vrouw is hierin geen leider in de zin van nieuwe wegen uitstippelen, maar wel in de zin van taken goed doen, met mensgericht leiderschap als voorbeeld. Wat zijn dan typisch vrouwelijke kwaliteiten als het gaat om leiding geven? Gerritsen (2005)8 bevestigt de trend dat de focus van de meer vrouwelijke manager gericht is op flexibiliteit en openheid. Androgyne eigenschappen als goed kunnen delegeren en coachen, een wij-gevoel creëren binnen het team en vertrouwen geven zijn volgens Gerritsen het belangrijkst in een management functie. Zij deed onderzoek naar leiderschapskenmerken onder vrouwen die wél het glazen plafond wisten te doorbreken. Haar conclusie: een goede manager heeft niet zozeer mannelijke of vrouwelijke eigenschappen, maar grossiert in sekseneutrale, androgyne eigenschappen. Gerritsen interviewde hooggeplaatste vrouwen en probeerde bij de ervaringsdeskundigen het antwoord te vinden op de vraag welke eigenschappen een vrouw nodig heeft om hoog in het bedrijfsleven door te dringen.

6 pagina 6 van 12 Topvrouwen die meewerkten aan haar onderzoek vinden zelf dat een goede leider geen puur mannelijke eigenschappen nodig heeft. Een goede leider is energiek, intuïtief, charismatisch, probleemoplossend en flexibel. De leider heeft coachende kwaliteiten en is daarbij sterk op de mens gericht. Hij of zij schenkt aandacht aan de medewerkers en bezit het vermogen om te communiceren. Gedreven door managementmoed worden door het team doelen gesteld en gehaald. Het zijn eigenschappen die niet masculien of feminien zijn. Ze zijn typisch androgyn. Hyde en Delamater (2008)9, zeggen hierover het volgende:de overeenkomsten tussen mannen en vrouwen zijn zo groot, dat je eerder kunt spreken van genderovereenkomst, dan van gender-verschil. Met andere woorden masculien en feminien leiderschap komt eenvoudigweg zowel bij mannen en vrouwen voor. Er bestaan in leiderschap echter wel typisch masculiene kenmerken (dominant, onafhankelijk, krachtig, bereid risico s te nemen) en typisch feminiene kenmerken (warm, gevoelig voor anderen, begripvol, luisterend, zorg voor het welbevinden van medewerkers). Het beste is wanneer deze kenmerken worden gecombineerd in één type: de androgyne leider. Androgynie houdt in dat er een evenwicht is tussen mannelijke kwaliteiten (yang) en vrouwelijke kwaliteiten (yin): de yangpool en de yinpool gaan geïntegreerd samen. De combinatie van mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten aan de top, het androgyn leiderschap, leidt een organisatie tot betere prestaties dan wanneer vooral mannen aan het roer staan. Het levert, volgens onderzoek uitgevoerd door Mc Kinsey, maar liefst 50 procent stijging van de winst en daarnaast hogere scores op ieder organisatiecriterium, zoals werkklimaat, visie, coördinatie, controle en leiderschap, talentontwikkeling, innovatie en creativiteit10. Het traditionele management is echter vaak nog sterk yang gericht: gebaseerd op hiërarchie, controle en macht. Management heeft te maken met rollen, en is gericht op de uitvoering van taken. Leiderschap heeft te maken met persoonlijkheid en is gericht op visie en sociaal gericht zijn. Leiderschap gaat primair over mensen. Mannen zijn eerder geneigd richting gevend te acteren. Daarbij gebruikmakend van een autoritaire en controlerende stijl van leidinggeven. Zij gebruiken daarbij hun formele functie als gezag om invloed uit te oefenen en maken daarbij gebruik van straf- en beloningsstrategieën Deze methode wordt ook wel transactioneel leiderschap genoemd ( Downton, 1973, Burns 1979)11. Vrouwen daarentegen neigen meer tot het stimuleren van participatie en het delen van macht en informatie. De hierbij toegepaste management methode wordt ook wel transformationeel leiderschap genoemd (Burns en Stalker 1961)12. Het motiveren van anderen, door de eigen belangen naar de organisatiedoelen te vertalen. Een diepere en meer uitgewerkte verklaring hieromtrent vinden we bij Bass (1985)13. Volgens Bass bestaat transformationeel leiderschap uit de componenten charisma, intellectuele stimulatie en persoonlijke aandacht. Gary Yukl (2002)14 spreekt over het feminiene voordeel. Volgens Yukl zijn vrouwen beter in interpersoonlijke vaardigheden, en vragen organisaties in het huidige tijdsgewricht juist om dat soort vaardigheden van leidinggevenden.

7 pagina 7 van 12 Robbins en Coulter (2006)15 beschrijven het als volgt; Vrouwen betrekken en gebruiken daarbij hun charisma, vakkennis en intermenselijke vaardigheden om invloed op anderen uit te voeren. Bij het motiveren van medewerkers gaat het dan ook om de algemene vraag, hoe we door middel van de veranderingen gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in stand houden, verminderen dan wel uitdoven. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers zelfbepalend en competent te laten zijn en te laten blijven aldus Vinke en Schokkers, (2001)16. Covey (2005)17 heeft een andere verklaring waarom organisaties er maar beperkt in slagen gebruik te maken van de talenten, de vindingrijkheid en creativiteit van hun medewerkers. Volgens Covey komt dat omdat mensen geen dingen zijn die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden. Volgens Covey moeten we de mens meer zien als een vierdimensionaal wezen. Hij doelt hiermee op het vinden van een balans tussen lichaam, hoofd, hart en ziel en neemt daarmee afscheid van de klassieke motivatietheorieën zoals beschreven door Herzberg, Maslov, McGregor, Milland, McCelland, Vroom, Adams en Skinner. Hoe vinden organisaties dan een optimale balans tussen de typisch prestatiegerichte aanpak van mannen en de relatiegerichte aanpak van vrouwen? Er is in organisaties grote behoefte aan meer zachtere waarden als empathie, intuïtie en de bereidheid om te luisteren. Van Gompel (2009)18 beschrijft in haar boek haar transformatieproces van denken naar voelen. Haar missie om authentiek door het leven te gaan. Het creëren van kwaliteitstijd en open staan voor de vele ontastbare dingen waar men nog zo vaak aan moet wennen. Ze beschrijft haar ervaring als vrouwelijke manager, op toegankelijke wijze trends van de hedendaagse gevoelsrevolutie. De denkbeelden van Van Gompel en de nieuwe kijk op motivatietheorieën volgens Covey, sluiten aan bij het werk van sociologe Weeda (2008)19. Nieuwe thema s van management zijn leiderschap, motivatie, emoties, intuïtie, werkplezier, identiteit en zingeving. Haar onderzoeksbevindingen wijzen naar een nieuw paradigma in management wat zij beschrijft als de Yinfactor. Zij benoemd daarin de 3 A s als meetlat voor leiderschap. Die drie A s staan voor androgyn, authentiek en altruïstisch. Volgens Weeda dienen deze alle drie aanwezig te in leiders in de 21ste eeuw. Ook uit dit werk blijkt dat bestaande managementtechnieken, veelal gebaseerd op hiërarchie, controle en macht, niet langer zaligmakend zijn. Zachtere 'yin'-kwaliteiten zoals empathie, intuïtie, vertrouwen en dienstbaar zijn, worden steeds belangrijker. Volgens het Taoïsme20 is alles in een perfecte harmonie. Geen statische harmonie, maar één die voortdurend verandert, een in voortdurend wisselend evenwicht. Geen stilstand, maar dynamiek. Die kracht heet Tao. Alles heeft zijn tegendeel. Niets kan bestaan zonder dat tegendeel en: voor alles is er de juiste tijd. Tijd voor vrouwelijk leiderschap wellicht?

8 pagina 8 van 12 3 Onderzoeksmethode Gekozen is voor een casestudy benadering ( Robson, 2002)21 met gebruikmaking van een doelgerichte steekproef (Patton, 2002)22, omdat de voorkeur uitging naar het uitwerken van een onderzoekstrategie waarbij empirisch een bepaald verschijnsel (vrouwelijke manier van leiderschap) binnen een specifieke hedendaagse context ( onderwijs) van de praktijk werd onderzocht. ( Morris & Wood, 1991)23. Getracht is om de werkelijkheid beter te begrijpen en daardoor is gekozen voor een meer sociaal constructivistische benadering, teneinde de subjectieve werkelijkheid te leren. Maar ook om motieven te doorgronden en te begrijpen, op een manier die zinvol is voor de deelnemers aan het onderzoek. (Saunders, 2004) Interne validiteit omdat er geen aselecte steekproef is gehouden kan worden gesteld dat niet de externe, maar de interne validiteit voorop staat. Delnooz (2010)25 spreekt over "het verstehen" van de onderzochten. De conclusies van het onderzoek zijn dus slechts geldig voor de onderzoeksgroep. Iedere respondent van de onderzoeksgroep is op dezelfde manier benaderd binnen de zelfde tijdsperioden en er zijn geen tussentijdse bevindingen van onderzoek medegedeeld. Hoewel het onderzoek in delen is uitgevoerd, is nadrukkelijk rekening is gehouden met transparante interpretaties, ( Easterby Smith, 2005)26 en zijn controle vragen ingebouwd ter bevordering van de interne consistentie. Er was ook geen sprake van sociale wenselijkheid, aangezien het onderzoek en de uitkomsten geen doel hadden anders dan een onderzoekend karakter. (Mitchel, 1996)27. Externe validiteit Doel van het onderzoek was niet het produceren van een theorie die naar alle populaties generaliseerbaar is. Situaties in het bedrijfsleven zijn immers complex en uniek. De rijke complexiteit van maatschappelijke situaties kunnen derhalve niet worden gevangen binnen dit onderzoek. De uitkomsten van het onderzoek zijn dan ook alleen geldig voor de specifieke onderzoeksituatie in de context van onderwijs waarin gezocht werd naar een verklaring van verschijnselen die overeenkomen met eerder verkregen onderzoeksgegevens. (Robson, 2002). 3.2 Kritische kanttekeningen bij het onderzoek Het is kenmerkend voor vragenlijsten dat er sprake is van zogenaamde systematische non-respons (Smits 1975)28: een bepaald type vrouw vult de vragenlijst in en de rest (een andere type) vormt de non-respons. Daarbij geldt de regel dat respondenten die positief staan t.o.v. het vraagstuk dat wordt onderzocht, dan wel zich hierbij betrokken voelen, de neiging hebben om de vragenlijst in te vullen. De overigen vormen de non-respons. Op basis daarvan mag worden verwacht dat juist de vrouwen die vinden dat "vrouwelijk leiding moet worden gegeven en daar positief tegenover staan" de vragenlijst hebben ingevuld. Ofwel: er is waarschijnlijk sprake van zelfselectie en dat vertekent mogelijk de onderzoeksresultaten.

9 pagina 9 van 12 4 Onderzoeksresultaten Op de vraag welke factoren een rol spelen waardoor vrouwelijke managers in geringe mate kunnen doorstromen naar een topfunctie blijkt dat 64% van de respondenten binnen Avans Hogeschool als rede ziet dat er weerstand is bij mannen tegen de benoeming van vrouwen in topfuncties. Het al dan niet hebben van faciliteiten op het gebied van kinderopvang in de organisatie speelt niet of nauwelijks een rol. Slechts 9% van de Avans respondenten geeft aan dat dit een reden is van het niet kunnen doorstromen naar hogere posities. Over het hebben van een deeltijdbaan komen toch wat meer gelijkgestemde reacties binnen. 55% van de Avans respondenten is van mening dat het hebben van een deeltijdbaan belemmerend werkt voor het doorstromen naar hogere management posities. Het hebben van een onvoldoende opleiding (67%) of onvoldoende ervaring (48%) blijken geen argumenten te zijn voor het niet kunnen doorstromen naar hogere management posities. Wel zijn de respondenten zich bewust dat het vaak afwezig zijn, als gevolg van de thuissituatie, gevolgen heeft voor het benoemen van vrouwen in topfuncties (58%). Wellicht is hier sprake van een stereotype beeld: het hebben van een gezin brengt vooral veel vooronderstellingen met zich mee over de afname van ambitie bij vrouwen. Logisch wellicht dat dan ook het merendeel (80%) van mening is dat een leidinggevende zorgtaken naast de functie mag hebben. Mogelijk wordt deze opvatting beïnvloed door het feit dat een groot deel (68%) van de Avans respondenten nog thuiswonende kinderen heeft. Vervolgens vroegen wij te reageren op een aantal stellingen over vrouwen in managementfuncties. Alle respondenten zijn van mening (van eens tot volledig mee eens) dat vrouwelijke eigenschappen beter aansluiten bij de hedendaagse organisatieculturen. Er wordt echter verschillend gedacht over het feit dat een hogere leidinggevende fulltime aanwezig zou moeten zijn in het bedrijf of op de afdeling. Slechts 9% is het hier helemaal niet mee eens, 56% is het hier mee eens, 7% staat hier neutraal tegenover. Wellicht komt dat door de eigen ervaring. Immers op de stelling dat hoger leidinggevenden zelden parttime worden ingezet, blijkt dat 95% van de Avans respondenten deze mening deelt. Nagenoeg alle respondenten (94%) delen dan ook de mening dat een organisatie met meer vrouwen aan de top, evenwichtiger bestuurd zal worden, omdat vrouwen een andere inbreng hebben. 81% van de Avans respondenten delen dan ook de mening dat vrouwen in hoge posities het imago van de organisatie ten goede komt. Hoe staat het dan met de geaardheid van het vrouw zijn? 93% van de respondenten geeft aan dat zij de behoefte hebben om zorgtaken zelf te kunnen regelen in de privésfeer. 72% van de respondenten vervult de zorgtaak, indien nodig, het liefste thuis zelf. De opvatting dat vrouwen daardoor minder verantwoordelijkheidsgevoel zouden hebben dan mannen wordt niet gedeeld (84%). Ook hebben vrouwen geen weerzin tegen het aanvaarden van een zware verantwoordelijkheid (89%). Maar, het merendeel van de respondenten (91%) heeft toch wel het gevoel tekort te schieten, thuis of op het werk.

10 pagina 10 van 12 Het niet willen plannen van een carrière, (75% van de respondenten heeft trouwens ook geen voorliefde voor de langere termijn planning), primair niet zakelijk zijn of de grotere kans op het krijgen van een arbeidsongeschiktheid kan naar het land der fabelen worden verwezen als het zou gaan om dit soort argumenten te gebruiken om hen niet naar een toppositie te brengen. We mogen dus stellen dat vrouwen op een andere manier in het werk staan dan mannen. Waaruit bestaat dan dat verschil? (91%) van de respondenten geeft aan dat vrouwen meer gericht zijn op samenwerking en consensus. Geven daarmee zeker niet beter, maar anders leiding aan teams (90%). Waaruit bestaat dat anders dan? Het delen van kennis en macht (90%), Besluiten nemen op intuïtie en gevoel (88%). Het meer betrokken zijn bij de medewerker (88%), en vrouwen vinden het prima om aan meerdere dingen tegelijk te moeten denken (89%). De respondenten zijn zich zeer bewust van hun andere manier van werken. Daarom is het merendeel (55%) van mening dat organisaties meer rekening zou moeten houden met hun specifieke kenmerken. Ook is het merendeel (60%) van mening dat de organisatie dan ook betere prestaties zou leveren. Met name begrippen als: ervaren van zingeving en betrokkenheid (60%), openheid (42%). Volgens de respondenten zouden vrouwen dan ook eerder aanbevolen worden voor topfuncties (33%). Over de verhouding mannen / vrouwen in organisaties wordt simpel gedacht (82%) van de respondenten vinden dat er best een situatie kan ontstaan waarin de helft van de leidinggevende of bestuurlijke posities uit vrouwen kan bestaan. Maar willen ze dat dan ook? Nee zegt (82%) van de Avans respondenten. Wat heeft dit dan voor zin zou je kunnen denken. Omdat we stil moeten staan bij de achterliggende redenen. Het gaat om het voorwaardelijk kader waar de vrouwen om vragen. Het niet kunnen beschikken over buitenschoolse opvang ( 72%), Geen loopbaan begeleiding voor vrouwen (82%), High potentials moeten eerst coaching krijgen (85%), de vraag om deskundigheidsbevordering (84%), het creëren van mogelijkheden om ook vanuit huis te kunnen werken (82%) en management functies primair beschikbaar maken voor duo functies (71%). Tevens valt het op dat de vrouwen van mening zijn dat mannen over het algemeen oppervlakkig communiceren (64%) en dat mannen te snel knopen doorhakken (55%). Op de vraag wat succesvol leiderschap voor de deelnemende respondenten betekent, blijkt dat wat het de respondenten betreft, het vooral te gaan om vertrouwen geven, een wij-gevoel te creëren, goed kunnen coachen, aandacht om kwaliteit en persoonlijke inbreng. Tot slot werd gevraagd naar negentien persoonlijke voorkeuren van leidingeven om vast te stellen welke persoonlijke managementstijl het meest gewaardeerd wordt. Vier leiderschapstijlen zijn daarbij mogelijk: De masculiene leider (dominant, krachtig), de feminiene leider (warm, gevoelig), de androgene leider (heeft beide eigenschappen) en de ongedifferentieerde leider (heeft van beide weinig). Uit de gegevens blijkt dat de androgyne leiderschapstijl het beste gewaardeerd wordt: (68%). De feminiene leider scoort als tweede (met 27%), de masculiene komt op plaats drie (met 15%) en de ongedifferentieerde leider komt niet als wenselijk voor.

11 pagina 11 van 12 5 Conclusie en discussie Onderzoek wijst echter uit dat de vrouwen van Avans Hogeschool over aspiraties, waarden en persoonlijkheidskenmerken beschikken die overeenkomen met androgyne eigenschappen. Androgyne leiderschapskwaliteiten correleren het sterkst met positieve organisatie resultaten. Uit deze steekproef lijkt het erop te wijzen dat Avans vrouwen beschikken over een androgyn voordeel. De ideale manager is nog steeds de krachtige, dominante persoon, en vaak wordt daarbij eerder aan een man dan aan een vrouw gedacht. De onderzoeksresultaten en de literatuur echter wijzen op het belang van androgyn leiderschap, waarbij zowel de harde als zachte kwaliteiten van een manager belangrijk zijn. Hoewel de steekproef niet representatief is voor de totale Nederlandse beroepsbevolking, is het opvallend dat het de Avans vrouwen niet ontbreekt aan zelfvertrouwen en ambitie. De resultaten van dit onderzoek zouden een stimulans kunnen zijn om meer vrouwen binnen Avans Hogeschool op managementposities te benoemen. Wanneer meer medewerkers worden aangestuurd door vrouwelijke managers, kunnen we er van uitgaan dat meer androgyne leiderschapstijlen zullen worden toegepast. Het stereotype denkbeeld van de masculiene leiderschapstijl zou daarmee worden verminderd. Mogelijk voeren vrouwelijke managers een meer vrouwvriendelijker beleid en kunnen zij fungeren als rolmodel voor de jongere ambitieuze vrouw. Dit onderzoek zou ook implicaties kunnen hebben voor het coachen en ontwikkelen van leidinggevenden in de onderwijsorganisatie, zowel voor mannen als vrouwen. Het blijft vooralsnog een open vraag welke eigenschappen mannelijke medewerkers binnen Avans Hogeschool zichzelf toedichten. Respondenten hebben de neiging om te rationaliseren. Ze geven de antwoorden die ze kunnen beredeneren. In dit geval zijn dat de antwoorden waarvan ze ooit geleerd hebben "zo gedraagt een manager zich". Een interessante vraag is dus of zij zichzelf ook zien als androgyn leider en in staat zijn tot het delen van kennis en macht, charismatisch, betrokken en probleemoplossend. Hebben zij, met andere woorden, evenzoveel androgyne eigenschappen als hun vrouwelijke collega s? Of moet een goed leider in mannelijke ogen over heel andere kwaliteiten beschikken? Voelen zij zich geïnspireerd, gemotiveerd en begrepen door hun manager met mannelijke, vrouwelijke of androgyne gedragskenmerken? Een vervolg onderzoek waard misschien.

12 pagina 12 van 12 Bronvermelding 1 Demming W.E. October 14, 1900 December 20, Peters T. (2003), Re-imagine, Business Excellence in a Disruptive Age 3 Yunus, (2006), oprichter van de Grameen Bank. In 2006 kregen Yunus samen met deze bank de nobel prijs voor vrede, voor hun inspanningen om economische en sociale ontwikkelingen van onderop mogelijk te maken. 4 Elites Company C 2104, 18 Hartcurt Road, Queensway, Hong Kong. 5 Draulans V., Smet M. (2005), cultuurverandering en betere doorstroomingskansen voor vrouwen en mannen in bedrijven. Uitgeverij. lannoo, pag Eagly A.H., Karau S.J.(2002) role congruity theory of prejudice towards female leadership, page Wagenaar B. (2009), Organisatie van binnenuit, van Gorcum uitgeverij 8 Carlijn Gerritsen (2005) studeerde op 19 januari 2005 als eerste masterstudent Toegepaste Communicatiewetenschappen af aan de Universiteit Twente. Bron Universiteit Twente. 9 Hyde J.S., DeLamater J. D. (2008) revised tenth edition of Hyde, Understanding Human Sexuality, McGraw-Hill Education 10 Mc kinsey, (2007) Women matter, gender diversity, a corporate performance driver, 11 Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row 12 Burns, T. & Stalker, G.M. (1961). The management of innovation. 13 Bass B.M., Riggio R.E. (1985) Transformational leadership 2nd ed. L.E. associates Inc. publishers 14 Yukl, G Leadership in organizations., Upper Saddle River 15 Robbins S.P., Coulter M. (2006), management in sociaal agogische beroepen, Pearson 16 Vinke.R, Schokker J. (2001), Bindend motiveren, Mesofocus nr 41. Kluwer publicaties 17 Covey S.R. (2005),The 8th habit: from effectiveness to greatness. 18 Gompel H, van. (2009) van denken naar voelen, de spirituele reis van een zakenvrouw. Boekenmakers. 19 Weeda I., Schippers R, (2008), De Yinfactor; managers over de menselijke maat Centraal Boekhuis 20 Legge J.(2008) The book of Tao and it s characteristics, Arc Manor Maryland 21 Robson, C. (2002) Real World research ( 2nd ed.) Oxford, Blackwell 22 Patton, M. (2002) Qualitative Research and Evaluation Methods (3rd ed.) Thousand Oaks, CA, Sage. 23 Morris, T. Woods, S. (1991) Quantitative Approaches in Business Studies (5ft ed.) Harlow, Prentice-Hall 24 Saunders, M. Lewis, Ph. Thornhill, A. (2004). Methoden en technieken van onderzoek (3e ed.) Pearson Prentice-Hall. 25 Delnooz, P. (2010) creatieve actie methodologie. Boom 26 Easterby-Smith, M. Thorpe, R. Lowe,A. (2005) Management Research: an introduction (2nd ed.) London, Sage 27 Mitchel, V. (1996) Assesing the reliability and validity of questionnaires; an emperical example, Journal of Applied Management Studies. 28 Smith, H. (1975) Strategies of social research: The Methodological Imagination, Englewood Cliffs, Nj, Prentice-Hall